第一篇：2014年總經理發言稿《管理越簡單越易被人接受》

管理越簡單越易被人接受

有一個腦筋急轉彎智力的游戲：一個啞巴到雜貨店里買一把剪刀，伸出右手的二個手指比劃了半天才使店員知道他要買剪刀。后面來了一個聾子，他想買一把錘子，想想聾子該怎么表達？很多人都會脫口而出說聾子可以握緊拳頭，錘錘打打地比劃，店員一定就會明白。其實沒有這么復雜，聾子又不是啞巴，直接說自己要一把錘子不就可以了嘛！企業管理也是如此它并不是什么特別復雜的問題，企業成功的重要因素就是保持簡單化，管理者只需做三件事就足矣！哪三件事呢？畫餅、畫圈、畫叉。簡單解釋一下：

畫餅，其中心是策略，它包括：定戰略、樹目標，建立企業文化和精神，給下屬指明前景。

畫圈，其中心是用人，它包括：給下屬圈定職責范圍，任其自主地放開手腳于，把事情做正確，比如授權、管理松緊適度問題，選人、培養人才等方面。

畫叉，其中心是日常管理，它包括：令行禁止，絕不能留情面，主要指規章制度的各方面。

一個企業如果將這三個方面——方向明確、人才運用得當、制度令行禁止——貫徹到位，其發展一定是一步一個臺階，步步高升。

但有些管理人員卻常常將簡單問題復雜化，比如一家企業規

章制度非常詳細，訂了整整五本，結果卻是員工作風散漫，上班下班該千什么，不該干什么，都沒個標準。為什么會出現這種狀況？規章制度過于繁雜，哪個員工能記得住？記不住就等于沒有，倒不如簡單幾條，規定清楚，人人明白，個個都會遵守。所以，簡單化常常是解決問題的最佳方法。管理者要力求簡單，做好“嚼餅、畫圈、畫叉”三個方面，將有限的資源運用到最好，相信一定會終有所成。

總歸一句話，少就是多，多就是少，簡單思維、簡單管理，往往更可行、更有效力。

第二篇：2014年總經理發言稿《管理越簡單越易被人接受》

管理越簡單越易被人接受

有一個腦筋急轉彎智力的游戲：一個啞巴到雜貨店里買一把剪刀，伸出右手的二個手指比劃了半天才使店員知道他要買剪刀。后面來了一個聾子，他想買一把錘子，想想聾子該怎么表達？

很多人都會脫口而出說聾子可以握緊拳頭，錘錘打打地比劃，店員一定就會明白。其實沒有這么復雜，聾子又不是啞巴，直接說自己要一把錘子不就可以了嘛！企業管理也是如此它并不是什么特別復雜的問題，企業成功的重要因素就是保持簡單化，管理者只需做三件事就足矣！哪三件事呢？畫餅、畫圈、畫叉。簡單解釋一下：

畫餅，其中心是策略，它包括：定戰略、樹目標，建立企業文化和精神，給下屬指明前景。

畫圈，其中心是用人，它包括：給下屬圈定職責范圍，任其自主地放開手腳于，把事情做正確，比如授權、管理松緊適度問題，選人、培養人才等方面。

畫叉，其中心是日常管理，它包括：令行禁止，絕不能留情面，主要指規章制度的各方面。

一個企業如果將這三個方面——方向明確、人才運用得當、制度令行禁止——貫徹到位，其發展一定是一步一個臺階，步步高升。

但有些管理人員卻常常將簡單問題復雜化，比如一家企業規章制度非常詳細，訂了整整五本，結果卻是員工作風散漫，上班下班該千什么，不該干什么，都沒個標準。為什么會出現這種狀況？規章制度過于繁雜，哪個員工能記得住？記不住就等于沒有，倒不如簡單幾條，規定清楚，人人明白，個個都會遵守。

所以，簡單化常常是解決問題的最佳方法。管理者要力求簡單，做好“嚼餅、畫圈、畫叉”三個方面，將有限的資源運用到最好，相信一定會終有所成。

總歸一句話，少就是多，多就是少，簡單思維、簡單管理，往往更可行、更有效力。

第三篇：管理越簡單越好讀后感

管理越簡單越好

彼得?杜拉克曾說過，沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。可以說《管理越簡單越好》這本書就以最簡單的語言教給了我們最經典有效的管理方法，通過學習，我最大的感觸便是以下三點：

一、用簡單的方法去管理

首先，這本書使我學會思考一些涉及企業的根本性問題，而不是細枝末節的單個流程的優化和不遺余力的執行。事實上，很多時候，忙碌的不一定有效率，如果整個部門，整個企業的瓶頸沒得到解決又或者管理者的決策本身與企業目標相違背，即使是再勤奮的、再聽話的員工去執行又能如何？因此，任何企業的管理者都應自上而下的學會用最簡單的方法找到阻礙企業發展的瓶頸，去主動改變，力求卓越。

許多有效的管理者，也許能力不同、性格不同；做事的方法、原則不同；個性、志趣和知識深度也不盡相同，但他們都有一個共同點，就是都有能發揮簡單性和有效性的能力。因此，作為集團的中層干部，首先就要讓自己的管理方法簡單，有效。

通過學習我意識到，在實踐工作中，我必須時刻知道什么才是企業最需要改變的，而這些改變，哪些是要我所在的部門去為企業做的，想清楚了這一點，管理目標馬上變得簡單明了。簡單管理的精髓是效率，是以結果為導向，能用一句話說清的，沒有必要多說。可以說安全保衛是企業生存的重中之重，因此在管理中，我只需時刻強調這一點并要求部門員工將這一理念落到實處，具體的工作則放心的交給下屬，讓他們放手去做，在實踐工作中發掘部門每個人的能力和潛力。

二、用簡單的方法去做人

簡單管理的另一個精髓就是簡單做人，記得總經理在例會中說

過，我們之所以成為管理者，也許只是我們的機會更好，而并非我們的實力最強，因此在管理中，我時刻提醒自己，杜絕官僚，杜絕幫派，給下屬最為廣闊的發展空間，一心一意為企業把事情做好。

在日常工作中，管理者要時刻以身作則，站在一線，要與員工同甘共苦，決不能以一副高高在上的姿態面對員工。同時，要做一個簡簡單單，胸懷寬廣的管理者，絕不以私人喜好來判斷是非，拉幫結派，當部門內或是部門之間出現矛盾時，一切以大局為重，用最簡單的方法在第一時間讓大事化小，小事化了，讓整個管理變得透明，公開，讓自己和身邊的人都能心無芥蒂，同心協力的為了企業發展，努力工作。

三、簡單卻不簡化 拋卻一切繁雜，讓管理變得簡單，然而這簡單卻不意味著簡化，而是找到工作中的問題，以此來提高系統效率、持續改進管理。我的文化程度并不是很高，但是我深刻懂得，在企業保衛工作中，必須把握的流程絕對不能簡單。我們無法把企業中的每一種資源都發揮到極致，只有抓住關鍵，循序漸進。這種程序不僅要有流程，而且還必須科學，才能提高企業的效率。任何工作都是一個有始有終的首尾一脈相承的鏈條，不能任意割裂，真正需要的程序和環節是不能跳過去的，我們簡掉的，只是那些多余的環節。

另外，實行簡單管理一定要用市場需求來統領員工的意識和行為。一定要讓員工知道，工作不是做給領導者看的，我們所做的一切都是為創造價值的同時，最大限度的實現自我價值，讓我們和企業，一同成長。

第四篇：《管理越簡單越有效》學習總結

《管理越簡單越有效》學習總結

通過組織學習李踐的《管理越簡單越有效》，作為物流部門，結合各崗位實際工作流程重新簡化規范我們的日常工作。公司的規模在逐步擴大，未來還將建多個分廠，如何將我們的品牌做大做強，就必須制定一套行之有效的標準化流程，使得我們這十個分廠都具備一流的管理、一流的產品質量、一流的服務水平。今后將把簡化日常工作流程作為日常工作重點。

其實不僅僅是在管理中，在我們平時的工作中，簡單原則也是行之有效的，早在商周時期，簡單原則就已在《周易》中被提出。世界是復雜的，但也是簡單的，只是我們常常被自己的習慣性思維所禁錮，從而把簡單的事情弄復雜了。墨菲定理說，把簡單的事情變復雜很簡單，把復雜的事情變簡單很復雜。簡單不是一味地“減少”，也并不意味著“放棄”，它需要認真地準備，認真地體會，認真地實踐，認真地執行。如此，簡單才會出效率，才能實現簡約、集約和高效。簡單在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規律有深刻的認識和把握。簡單是對事物做仔細的認識，抓住事物的本質，簡單明了、通俗易懂的表達復雜的觀點，所謂簡單，就是準確找到并把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及里，將一個個復雜的工作簡單化，在深刻的了解事物的基礎上，找到簡單、高效的解決辦法。

不論是我們熟悉的麥當勞、肯德基還是我們學習的江蘇大娘水餃，他們都遵循著一個簡單的道理——細節決定成功。麥當勞為什么能營運得靈便自如？因為簡單。他的產品簡單，只做快餐，標準化，顧客往哪里一坐，十幾分鐘就可以搞定一頓飯。而江蘇大娘水餃之所以在全國建300多家分店都是一個味，就是考慮10斤水餃需要多少面，多少菜，多少肉，多少調料，把這些東西都標準化了。在流程標準化建設發面，我們可以向其它企業學習好的經驗、制度，但是最有效、最適合自己的應該是公司內部提煉出來的東西。做制度、流程，要我們每一個人積極參與，多討論，多交流。如果我們每一位員工都夠結合自身工作提出一個問題，提出合理化建議，然后在第一時間落實每一件事。那么，我們就能把制度流程建設好。

善于發現問題，簡化流程。公司在不斷地發展，我們每一位員工也在不斷地進步。在進步的過程中要不斷考慮“提煉和總結”問題。在工作中。要善于發現

問題，善于總結問題。如果我們每一位部門、員工都不求進步，得過且過，公司不僅沒有發展，而且會在激烈的競爭中被淘汰。因此，我們要有創新意識，要有發現問題的眼睛，還要有解決問題的能力。如果問題找對了，但是沒有解決，沒有落實，那么，一切也只是空談。平時的工作中，我們每個人都應該手持一把“奧卡姆剃刀”，將工作的不必要的復雜剔除，在處理工作時，把握事情本質，解決根本問題，不要人為的把事情復雜化。例如，在核對我的信息反饋表上的剩余計劃和SAP系統上的數字時，剛開始時，根據每一個訂單核對，這樣耗時耗力，而后來在不斷地實用摸索中，改用根據客戶編號逐一核對，然后再找訂單，這一簡單方法的使用，使我節省了不少時間，可見并不是缺少簡單的方法，缺少的是我們對事物的本質的把握，將工作中不必要的復雜剔除，化繁為簡，提高工作效率。

總之，通過這次對《管理越簡單越有效》的學習，教會我們如何透過現象看本質，充分理解管理越簡單越有效的核心意義：深入淺出，抓住重點，一針見血。我們每一位員工都是企業的一部分，公司在不斷地發展進步，我們也應該緊跟公司的發展步伐，學習更多的知識，掌握更多的本領和技能，讓自己在工作、思想、理念等方面得到更大的進步，將《管理越簡單越有效》的管理理念切實的運用到我們的日常工作中，始終終秉承“認真、快、堅守承諾”的信念，并將這一信念貫徹落實到實際工作中。

第五篇：管理越簡單越有效才越完美

管理越簡單越有效才越完美

在前不久召開的“黃山國際人力資源高峰論壇”上，美國歐西泰納（OCTANNER）公司副總裁、高級人力資源專家克拉克·坎貝爾講了一堂題為“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一頁項目經理）的課，它的核心意思實際上是在講一個管理學上的道理：越簡單，越容易執行；越容易執行，越有效；越有效，越完美。由于我是學企業管理的，所以我把它的內容統統翻譯為“管理如何簡單化”，管理如何用“一頁紙”完成。

傳統管理落后了

傳統管理的特點，為層級結構所約束。通常企業由高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。然而，隨著相互人際關系的復雜性上升，信息真實度遞減，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。通常，基層管理者能有效管理的下屬不超過15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。也就是說，如果完全執行層級管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的真實度和信息數量反而越少。這就可以解釋，緣何管理者知道的東西反倒比普通員工少。

當一個組織的人數確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統管理模式之下，當組織規模擴大，而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。那些大型跨國公司的員工人數可達幾十萬人，管理層次就更多了。據說IBM管理層最多時高達18層。

層級結構失效了

傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“管理之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統理論中被奉為經典。但層級結構的組織形式和與之相適應的經典管理理論，遇到了強大的挑戰。如按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層最后傳遞到最基層的執行者，不但時間緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。

層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部市場環境快速變化。美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少恰恰是企業最需要的應變速度。克拉克。坎貝爾在講課的時候，用了“一頁紙”，也就是他的演講題目——“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一頁項目經理）中提到的“一頁紙”，說來說去，就是用最少的環節干最多的事情，管理者要親自和大家溝通。尤其對于小公司或者一個項目組，本來就沒有多少人，沒必要利用人嘴，傳來傳去，難免出現紕漏。管理者直接下命令，中層管理者只負責實施。

虛擬扁平化時髦了

克拉克·坎貝爾認為，計算機管理信息系統的出現，使得傳統管理失效，解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀。在因特網和電腦異地聯網成為可能之后，極大地推動了扁平化管理。舉個例子，假如一個公司有20個人分別開展兩種業務，有一個總經理，兩個副總經理，每個副總經理分管一種業務和幾個人，按照傳統分層管理，搞不好，總經理就管兩個人（副總經理），而副總經理卻管八、九個人。如果總經理只和副總經理溝通，久而久之，總經理就會被“架空”，管理倒是分層了，但效果不佳，原因是副總經理一定

要正派，而正派的人才其實是很難求的。

虛擬扁平化即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免因為正派與否的失真現象。也就是說，傳統管理寄托于中層管理者的道德水平，而現代化管理仰仗計算機系統，一個文件發到所有員工的電子信箱里面，中層管理者想借高層管理者的嘴說自己的話，是不可能的了，避免了員工和高層管理者之間的不必要的誤解，提高了高層管理者的管理速度，由此提高了他們的聲望和地位的權威性。

虛擬扁平化最典型的案例子是微軟的“數字神經系統”。微軟的日常工作都在“數字神經系統”之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。