第一篇：福建師范大學14春學期課程考試《人力資源管理》作業考核試題

福建師范大學網絡學院

《人力資源管理》期末考試

不定項選擇題：

1．品位分類是以公共部門工作人員的（AC）為中心的進行分類的。

A．職位B．.崗位C．官階D． 職責

2．筆試最顯著的優點是（BCD）

A．經濟性B．客觀性C．保密性D．公平性

E．時效性

3．在職位分類制度中，人員升遷和薪酬增加的唯一標準是（C）。

A．職位B．官階C．功績D．資歷

4．在日常管理活動中，起決定作用的資源是（D）。

A．資本資源B．信息資源C．物質資源D．人力

資源

5．招募甄選是人力資源管理的（A）。

A．入口管理B．出口管理C．激勵管理D．保障

管理

6．公共部門人員分類管理是建立在（AD）基礎之上的。

A． 工作分析B．績效評估C．薪酬設計D．職位評價

E．需求分析

7．公共部門對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做

（A）

A．初任培訓B．在崗培訓C．離崗培訓D．業

余培訓

8．從內容上看，公共部門人力資源培訓需求分析要在以下層面上進

行：（ABCD）。

A．個人層面B．工作狀況層面C．組織層面D．戰

略層面

E．民眾層面

9．下列屬于公共部門內部人員流動類型的是（ADE）。

A．崗位輪換B．辭職C．辭退D．升遷E．降

職

10．根據辭職原因的不同，可以將辭職分為（ABDE）

A．因公辭職B．自愿辭職C．被迫辭職D．引咎辭

職E．責令辭職

簡答題：

1、簡述人力資源的含義。

答：人力資源是指一個國家或地區具有為社會創造物質、精神和

文化財富的，從事智力勞動和體力勞動的人們的總稱。人力資源分為

現實的人力資源和潛在的人力資源兩部分。人力資源由兩要素構成，第一要素是人力資源的數量，它是衡量人力資源總量的基礎性指標，是人力次源量的特征。第二要素是人力資源的質量，它是衡量人力資源總體素質的指標，是人力資源質的特征。

2、網絡招聘有哪些優缺點？

答：網絡招聘是通過互聯網發布招聘信息，和網絡社會密切聯系，可省下很多招聘費用，節約招聘成本。信息傳播快。還會使應聘者很快就能掌握用人單位的職位要求和工作內容及薪酬等自已所關心的信息，通過比較來確定自己所要應聘的組織和職位。

缺點就是組織招聘人員僅從網絡很難發現應聘者的真實水平和能力。

3、簡述公共部門人力資源培訓的重要性。

答：培訓對個人和組織發展的重要性不言而喻。培訓有助于在人力資源管理中，以正確的觀念和態度。

1)、科技革命、信息社會與知識經濟時代的到來，使公共部門人力資源面臨前所未有的挑戰。

2)、社會的劇烈變遷向所有從事各類工作和即將從事各類工作的人力資源，包括公共部門的員工提出了嚴峻的挑戰。

3)、日益嚴峻的社會問題強化了公共事務管理者們接受培訓的客觀需要。

4)、行政改革與行政發展對公共部門人力資源的素質提出了更為嚴格的要求。

5)、從戰略高度看，國家以將公共部門人力資源培訓納入到整個社會、經濟發展的長期規劃之中。

4、影響個人職業生涯的因素有哪些？

答：影響個人職業生涯的因素有教育背景、家庭影響、個人的需求與心理動機、機會、社會環境。

論述題：你認為績效考核中可能出現的問題是什么？如何克服？ 答：要保障考評有效、認同度高就必須遵循以下原則：

1、與組織目標相一致的原則。個人目標是組織目標的層層分解，個人績效考評任務必須與組織所分解下來的目標相一致。

2、遵循客觀公正原則。

3、遵循公開原則。

4、遵循及時反饋原則，績效考評并不是為了考評而考評，而是為了績效改進。因此，在考評過程中，要人、及時反饋溝通，協商績效改進計劃。

5、遵循定期化、制度化原則，績效考評是一項持續進行的活動，因而必須定期化、制度化。

6、遵循多層次、多渠道、全方位考評原則。而在實際的績效考評中，往往都會出現以下方面問題。

1、考評目標確立的單一化。目前大多數組織績效考評還停留在事后考評的階段，當工作人員完成工作以后，再來就工作人員的業績進行評價和衡量，并根據考評結果給予物質或精神獎勵或懲罰。沒有上升到全面績效管理的層次。

2、考評貫徹力度的微弱化。由于績效考評是等工作人員完成工作后再進行評判，無法從根本上及時發現工作人員績效的差距，并根據差距提供有針對性的績效輔

導和績效改進計劃，導致工作人員對績效考評的認同程度低，績效考評的貫徹力度相當弱。

3、關鍵業績指標的空泛化。很多組織提取關鍵業績指標只是根據現成的指標庫或模板生搬硬套，沒有根據組織的戰略規劃、業務流程、行業特性、發展階段、組織特性，等等進行深入的分析，導致指標具有普通性而沒有針對性。

4、考評工具選擇的隨意化。考評工具有很多種，必須根據組織特性、職位特性的不同來合理衡量和選擇不同的考評工具，很多組織不善于根據職位變化而采取不同的考評方法，導致考評結果的不準確性和不合理性。

5、考評理念更新的盲目化。很多組織熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法對組織的適用性。

6、考評切入角度的片面性。很多組織在推行績效考評時，只關注單個員工的業績評價，而忽視了對團對的考評。這種片面性可能會引發員工為追求個人業績而不惜犧牲同事利益和團隊績效。因此，科學的績效考評體系，應同時兼顧組織、團隊、個人三個層面的考評，并通過一定的方式來準確衡量個人的價值和業績。

7、考評結果應用的局限性。很多組織的績效考評結果應用性很差，考評結果和其他體系毫無關聯，使考評流于形式，走過場，有的組織則矯枉過正，將考評結果濫加應用，使工作人員對考評心存恐懼，不利于組織業績的整體提高。

8、考評體系建設的孤立性。很多組織片面強調績效考評的重要性，忽視了與之相關聯的其他體系，一個科學、合理的績效考評體系，應建立在完整的人力資源管理平臺之上。

9、考評主體表現的錯誤性。考評者在對工作人員的績效進考評時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，具體有以下幾種常見誤區:

1）、首因效應，不同考評主體對考評對象往往因這種”先入為主”的心理印象而產生明顯的差異，從而影響績效考評效果。

2）近因效應，在考評過程中，考評人對被考評人某一階段的工作績效進行考評時，往往會出現只注重此人近期的表現和成績，經近期印象來代替被考評者在整個績效考評期的績效實際狀況，從而影響考評效果。

3）感情效應與自我比較，人是情緒化的動物，在社會生活中，人不可避免地會把情緒帶入他所從事的任何一種活動中。當評價者與評價對象有著某種特殊的良好的感情關系時，在評價的過程中就會不惜以犧牲評價的公平性、客觀性原則為代價，自覺地給予評價對象高于實際水平的評價，對于那些與自已感情較差的評價對象給予低于實際水平的評價。自我比較是指考評人也會不自覺地將被考評人與自已進行比較，以自已作為衡量被考評人的標準。若考評人是一位完美主義者，他可能會放大被考評人的缺點，給被考評人較低的評價，若考評人自已有某種缺點，則可能無法看出被考評人也有同樣的缺點。

4）暈輪效應，人們對人的認知和判斷往往只是局部性的，常常以偏概全，一個人如果被標明是好的，他就會跑旱船一種積極的光環籠罩，并被賦予一切都好的品質，如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環所籠罩，并被認為具有壞品質。

5）居中、偏松、偏緊趨勢。若考評者出于寬容心態，把大多數員工績效定位在中間地帶，是平均主義的表現，若考評者偏好嚴以待人，在評分時偏好低分區，這是偏緊趨勢，若考評者偏好寬以待人，評分時偏好高分區，這就是偏松趨勢。

這些做法都會使績效考評失去公正性。

上述誤區的存在，與績效目標設定的內容可衡量程度不高、績效評價尺度定義不清晰有關，也有的是因為對主管人員的培訓不夠致使主管人員沒有能夠掌握績效管理的技能。只有深入分析績效考評在理論上的困惑和實踐中的誤區，并找到有效對策，才能夠更好地面對績效考評在現實中的挑戰，充分發揮出績效考評體系在實現績效組織目標的價值和作用。

避免績效評價中的偏差，可以采取以下措施：

第一，完善績效評價標準，將績效指標界定清晰，以克服由于績

效標準、指標體系不科學而帶來的誤差。

第二，合理選擇績效評價的方法和工具，提高績效評價體系的信度和效度。

第三，加強對績效評價者的培訓，使評價者認識評價的目的，學會收集作為評價依據的事實和資料，了解被評價人的崗位和工作情況，熟悉評價的過程，掌握績效評價方法，懂得使用各種評價工具，能正確真寫各種評價表格，從而減少主觀性偏差。

案例分析題：

案例：張某的職業生涯發展

張某現在對自己的職業生涯感到十分困惑。2000年從國內某著名大學的行政管理專業畢業后，他考取了某市政府的公務員，獲得了一個不錯的職位。

張某開始了第一個他自以為十分喜歡，能夠很快樂做下去的工作。該市行政管理系統一向以尊重人才、有凝聚力、政務廉明等而著稱。然而經過一段時間的工作后，張某漸漸發現，它并不像自己畢業前所想象的“大家庭”應有的那種環境。系統內的平均主義嚴重，干什么都要論資排輩。而且系統的各層領導對員工并不在意，人事部門主任更是經常向員工傳達著這樣一種信息：“如果你不愿意呆在這兒，那就走吧。有的是人在外面排隊等著呢！”

張某在人事部門工作了近兩年的時間，做的都是一些繁雜、瑣碎的日常事務性工作，如整理檔案、接聽電話等，既沒有得到任何有意義的科研任務，也沒有接到任何有關下一步安排的通知，更談不上什么有針對性的培訓。他現在開始考慮跳槽到工商領域為大公司工作，甚至

回到高等院校去攻讀博士學位也未嘗不可。然而，在2005年的下半年，他所面臨的是一個嚴峻的勞動力市場，即將到來的高校畢業生就業競爭空前激烈，找一個滿意的工作談何容易。更何況，張某現在幾乎是沒有什么積蓄，對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。所以，回高校攻讀學位或者去企業打工是乎都很難。他現在真的是感到自己的境遇很悲慘。

【問題】

1．如果你是張某，你會怎么做？

答：如果我是張某我會從兩方面進行一下思考：

(1)社會發展的客觀需要，特別是社會職業的現實要求；當前的現實情況是，勞動力市場嚴峻，競爭激烈，社會對自已所具備的各項技能沒有強烈的需求。（2）當事人自身的實際情況；張某目前對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。在思想上他希望被重視，被培養，但是事與愿違。兩方面占主要地位的是（2），但是仍然要綜合分析，如果我是張某我會選擇繼續在該部門工作，如果想讓自己被尊重，先從細節上讓自己變的重要。同時提高自身各方面的素質，如果在努力過后仍然不滿目前工作，選擇在社會對自己這樣的人員有充分需求的時候，或者自己對自己的能力有自信和把握的時候，選擇去公司工作。如果要避免這樣的窘境再次發生，應該在選擇職業時有充分的思考，對自己的職業路徑有明確的認識。也就是在張某應該在自己內心動力的驅使下，結合社會職業的要求和社會發展利益，依據現實條件和機會所制定的個人化的發展方案，選擇恰當的工作，不斷努力。

2．該組織人事部門的職業生涯管理工作存在哪些方面的缺陷？應當如何改進？

答：職業管理應該是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。而該組織的人事部門卻在系統內搞平均主義和論資排輩，年輕的科員沒有受到重視，沒有給與他們足夠的機會。正確的職業生涯管理應該帶有一定的引導性和功利性。組織應幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。這樣才能幫助員工的不斷成長，進而幫助組織不斷發展。

第二篇：福建師范大學14春學期課程考試《人力資源管理》作業考核試題

福建師范大學網絡學院

包括本科在內的各科復習資料及詳細解析，可以聯系屏幕右上的“文檔貢獻者”

《人力資源管理》期末考試

不定項選擇題：

1．品位分類是以公共部門工作人員的（）為中心的進行分類的。

A．職位B．.崗位C．官階D． 職責

2．筆試最顯著的優點是（）

A．經濟性B．客觀性C．保密性D．公平性E．時效性

3．在職位分類制度中，人員升遷和薪酬增加的唯一標準是（）。

A．職位B．官階C．功績D．資歷

4．在日常管理活動中，起決定作用的資源是（）。

A．資本資源B．信息資源C．物質資源D．人力資源

5．招募甄選是人力資源管理的（）。

A．入口管理B．出口管理C．激勵管理D．保障管理

6．公共部門人員分類管理是建立在（）基礎之上的。

A． 工作分析B．績效評估C．薪酬設計D．職位評價E．需求分析

7．公共部門對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（）

A．初任培訓B．在崗培訓C．離崗培訓D．業余培訓

8．從內容上看，公共部門人力資源培訓需求分析要在以下層面上進行：

（）。

A．個人層面B．工作狀況層面C．組織層面D．戰略層面E．民眾層面

9．下列屬于公共部門內部人員流動類型的是（）。

A．崗位輪換B．辭職C．辭退D．升遷E．降職

10．根據辭職原因的不同，可以將辭職分為（）

A．因公辭職B．自愿辭職C．被迫辭職D．引咎辭職E．責令辭職

簡答題：

1、簡述人力資源的含義。

2、網絡招聘有哪些優缺點？

3、簡述公共部門人力資源培訓的重要性。

4、影響個人職業生涯的因素有哪些？

論述題：你認為績效考核中可能出現的問題是什么？如何克服？

案例分析題：

案例：張某的職業生涯發展

張某現在對自己的職業生涯感到十分困惑。2000年從國內某著名大學的行政管理專業畢業后，他考取了某市政府的公務員，獲得了一個不錯的職位。張某開始了第一個他自以為十分喜歡，能夠很快樂做下去的工作。該市行政管理系統一向以尊重人才、有凝聚力、政務廉明等而著稱。然而經過一段時間的工作后，張某漸漸發現，它并不像自己畢業前所想象的“大家庭”應有的那種環境。系統內的平均主義嚴重，干什么都要論資排輩。而且系統的各層領導對員工并不在意，人事部門主任更是經常向員工傳達著這樣一種信息：“如果你不愿意呆在這兒，那就走吧。有的是人在外面排隊等著呢！”

張某在人事部門工作了近兩年的時間，做的都是一些繁雜、瑣碎的日常事務性工作，如整理檔案、接聽電話等，既沒有得到任何有意義的科研任務，也沒有接到任何有關下一步安排的通知，更談不上什么有針對性的培訓。他現在開始考慮跳槽到工商領域為大公司工作，甚至回到高等院校去攻讀博士學位也未嘗不可。然而，在2005年的下半年，他所面臨的是一個嚴峻的勞動力市場，即將到來的高校畢業生就業競爭空前激烈，找一個滿意的工作談何容易。更何況，張某現在幾乎是沒有什么積蓄，對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。所以，回高校攻讀學位或者去企業打工是乎都很難。他現在真的是感到自己的境遇很悲慘。

【問題】

1．如果你是張某，你會怎么做？

2．該組織人事部門的職業生涯管理工作存在哪些方面的缺陷？應當如何改進？

第三篇：福建師范大學14春學期課程考試《管理學概論》作業考核試題

福建師范大學網絡學院

《管理學概論》期末考試

一、簡述管理的內涵、特征與職能

答：管理的基本內涵：管理秩序規范化。

管理的基本特征：

（1）管理的二重性：生產過程包括物質資料的生產和生產關系的再生產，因此對生產過程的管理存在兩重性：與生產力相聯系的自然屬性，與生產關系相聯系的社會屬性。

（2）管理的科學性與藝術性：管理是由一系列概念、原理、原則和方法構成的知識體系，反映了管理活動的科學性。藝術性就是強調管理的實踐性，沒有實踐，也就無所謂藝術。

（3）管理的普遍性與目的性：管理普遍存在于各種活動之中，這就決定了管理的普遍性。管理是人類一項有意識、有目的的協作活動，是為實現組織既定的目標而進行的，這就是管理的目的性。管理的四項職能:

1.計劃: 計劃就是確定組織未來發展目標以及實現目標的方式.2.組織: 服從計劃, 并反映著組織計劃完成目標的方式.3.領導: 運用影響力激勵員工以便促進組織目標的實現.同時, 領導也意味著創造共同的文化和價值觀念,在整個組織范圍內與員工溝通組織目標和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現的愿望.此外, 領導也包括對所有部門, 職能機構的直接與管理者一道工作的員工進行激勵.4.控制: 對員工的活動進行監督, 判定組織是否正朝著即定的目標健康地向前發展, 并在必要的時候及時采取矯正措施.二、簡述管理的基本原則

答：創新與改善原則、激活原則、重點原則、差別原則、簡化原則、配套原則、逐步過渡原則、適度原則、責權利統一原則、分類原則、目標原則和例外原則,并結合實際論述了每條原則的含義

三、論述泰羅科學管理理論的內容并對該理論進行評價

答：1，科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2，達到最高共奏效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理，3，實施科學管理的核心問題。

對泰羅制的評價：1，泰羅制沖破百多年的傳統落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，2，泰羅制用了科學的管理方法和科學操作程序，使生產效率提高二，三倍，推動了生產發展，適應了資本主義經濟在這各時期的發展的需要。

四、論述定量決策的方法

答：定量決策的方法主要包括風險型決策、確定型決策和非確定型決策兩種。

定量決策方法的優點有：（1）可以提高決策的準確性、最優性、可靠性；（2）可以使決策者從常規決策中解脫出來，把注意力集中在關鍵性、全局性的重大戰略決策方面，這又幫助了領導者提高重大戰略決策的正確性和可靠性。

定量決策方法也有其局限性：（1）有些變量難以定量；（2）數學手段

本身深奧難懂；（3）花錢多，不適合一般決策問題。

五、簡述目標管理的內容與優缺點

答：目標管理的主要內容是：

（1）要有目標

其中，首要關鍵是設定戰略性的整體總目標。一個組織總目標的確定是目標管理的起點。此后，由總目標再分解成各部門各單位和每個人的具體目標。下級的分項目標和個人目標是構成和實現上級總目標的充分而必要的條件。總目標、分項目標、個人目標，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會成目標結構體系，形成一個目標連鎖。目標管理的核心就在于將各項目標予以整合，以目標來統合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻，從而實現組織的總目標。

（2）周密計劃

目標管理必須制定出完成目標的周詳嚴密的計劃。健全的計劃既包括目標的訂立，還包括實施目標的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工作有所依據，循序漸進。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。它規定每個目標完成的期限，否則，目標管理就難以實現。

（3）相互為用

目標是組織行動的綱領，是由組織制定、核準并監督執行的。目標從制定到實施都是組織行為的重要表現。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責任與權力。目標管理實質上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標管理使權力下放，責權利統一成為可能。目

標管理與組織建設必須相互為用，才能互相為功。

（4）管理意識

認識到自己是既定目標下的成員，誘導人們為實現目標積極行動，努力實現自己制定的個人目標，從而實現部門單位目標，進而實現組織的整體目標。

（5）有效配合考核、評估、驗收目標執行情況，是目標管理的關鍵環節。缺乏考評，目標管理就缺乏反饋過程，目標管理的目的即實現目標的愿望就難以達到。

優缺點：

優點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據

六、論述企業再造對組織結構的影響

答： 企業的組織再造就是要改變企業在工業時代構建的組織模式，充分利用信息技術手段和現代管理理念，建立符合信息時代要求的組

織模式。主要包括改變企業內部層級式的組織結構、建立供應鏈組織和虛擬組織

七、簡述組織設計的內容、程序與原則

答：組織設計：以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。組織設計是指管理者將組織內各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結構的過程。組織設計是有效管理的必備手段之一。組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。程序：

1、設計原則的確定

2、職能分析和設計

3、跨企業的組織聯 系設計

4、結構框架的設計

5、橫向聯系方式的 設計

6、管理規范的設計

7、人員配備和訓練

8、運行制度的設計

八、論述在管理活動中管理者應怎樣駕馭人

答：駕馭人分為很多個層面，但是核心問題是如何針對員工需求進行激勵及滿足。這個問題需要具體分析，但就廣泛意義上說，員工的核心需求分為三個方面：

一、滿足需求的薪資待遇；

二、和諧、溫馨的辦公氛圍；

三、員工的自我成長。挖掘出針對每個人的需求方案，才是管理人的方法

九、論述控制的原則、要求和基本程序

答：原則：

1、計劃應該與計劃和組織相適應。

2、控制應該突出重點，強調例外。

3、控制應該具有靈活性、及時性和經濟性。

4、控制過程應該避免出現扭曲問題。

要求：可衡量性、公平性、可實現性、適度的彈性、有利于信息溝通組織發展。

基本程序：

1、確定控制標準時控制過程的起點。

2、衡量實際工作并與標準做比較。

3、采取行動糾正正偏差或不適當的標準。

第四篇：福建師范大學14春學期課程考試《組織行為學》作業考核試題

福建師范大學網絡學院

《組織行為學》期末考試

1，在聯系緊密的小的工作群體中采用民主型領導方式比專制型領導方式為好 2，群體內部各個部門之間的目標完全一致，不一定是好事。3，組織變革為組織發展提供手段。發展是目的，改革是手段。

4，艾德佳·沙因：目前的組織文化研究大多停止在物質層和價值觀的層面，對于更加深層的挖掘不夠，文化不是表象而是更深層的東西。

5，威廉·大內（烏契）的Z理論認為：信任、敏感、親密會帶給企業成功，主張按照坦白、開放、溝通的原則實行“民主管理”。

6，在大的工作群體中，人與人之間感情聯系少，一般采用民主型領導方式比專制型領導方式為好。

7，群體內各個部門之間的目標發生沖突不一定是壞事。

8，組織發展亦稱為組織開發，它是指組織隨著環境的變化而相應地采取自我完善和自我更新的活動過程。

9，赫爾希(R．Horshey)曾對6家工地的30件小道消息做分析，表明道消息都是不確切的。10，威廉·大內（烏契）的Z理論認為：Z型

組織既符合美國文化，又吸取

了日本J型組織管理方式的長處，他號召美國的組織要向Z型組織轉變。

二、單項選擇題：（每題1分，共10分，請將答案填入表格內）

1，彼得·德魯克（Peter．F．Drucker）提出的“目標管理” 的主要貢獻之一是

A使人們注重行為監控的“目標”而不是結果B使人們注重行為的監控而不是結果

C使人們注重管理行為的“動機” 而不是結果 D使人們注重管理行為的結果而不是注重對行為的監控

2, 尼克(S．Pilnick)提出的規范分析法包括的步驟是：明確規范內容階段、制訂規范剖面圖階段和

A調查問題的設計階段B調查的實施階段C鞏固成果階段

D從規范差距較大的規范或者是比較重要的規范入手進行改進的階段。

3，一個人在對待現實的態度、行為方式等心理特征方面與其他人的差異是指 A性格B氣質C個性D能力

4，在感知防衛中，把個體某一特征的印象，擴大成為他的整體特征的心理效應是

A短識效應B以己度人C定型偏見D光環效應

5，在赫茲伯格（Frederick Herzberg

A

B

D保健因素通常與工作內容和工作本身有關，而激勵因素與工作條件和工作環境有關

6，在人行為發生時情緒體驗和動作的強弱、快慢、靈敏、均衡度等的心理特征是指

A性格B氣質C個性D能力

7，一個人整個的、穩定的心理特征的總和是指

A性格B氣質C個性D能力

8，麥格雷戈（Douglas M.McGregor）將傳統的管理方法稱為

A M理論B Z理論C Y理論D X理論

9，在激勵理論的分類中，期望理論屬于

A需要型激勵理論B狀態型激勵理論 C過程型激勵理論 D內容型激勵理論 10，管理者能夠直接指揮和監督的下屬的數目是指

A 管理層次B 管理幅度C 管理范圍D 管理半徑

C

保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身1，對組織變革產生阻力的因素有：

A 求全性B習慣性C 激勵性D 安全性E 利益性

2，從組織結構的發展過程來看，有下列幾種基本形式：

A 直線制或稱單線制B 職能制或稱多線制C 矩陣制

D 直線—職能制或稱生產區域制E 輪狀制

3，組織文化的功能包括：

A 界定組織疆界B 傳遞對組織的認同C 有助于產生超越私利的承諾

D 作為控制的機制E 提升組織社會系統的穩定性

4，信息溝通的障礙可能是由以下方面造成的A 發訊這和受訊者存在社會環境和知識經驗的差異。B 發訊者語義不明確

C 受訊者有選擇的認知D 受訊者信息過量E 信息傳遞的障礙 5，榮格個性理論的基本假定是

A 我們的行為和個性既受我們的經歷的影響，又受我們對未來的目標與抱負的影響。

B 人的認知可以對情緒進行控制和調節。

C 使個人得到持久的、創造性的發展的可能性總是存在的。

D個性由許多互不相同但又互相作用著的子系統組成，個性是一個開放性系統。E 環境事件、生理狀態會制約人的情緒、情感和認知過程。

6，組織文化的內容包括組織的：

A 思想意識B 觀念C 行為模式D 制度E 機構 7，組織文化的功能有：

A 界定組織疆界B 傳遞對組織的認同C 有助于產生超越私利的承諾

D 作為控制的機制E 提升組織社會系統的穩定性

8，關于組織管理的控制幅度，正確的是

A 在其他條件相同時一般控制幅度越寬，組織效率越高

B 在其他條件相同時一般控制幅度越寬，組織效率越底

C 控制幅度越寬越好D 寬跨度時有較多的分權和較少的控制 E 有時候寬跨度可能會降低組織的有效性

9，關于組織的管理層次，以下說法正確的是

A 管理層次多時，權力分散，不利于嚴密控制，不便于政令統一執行

B 管理層次多時，便于嚴密控制，上下級協調性能好，便于政令統一執行

C 管理層次多時對信息溝通來說，信息傳遞誤差大

D 管理層次多時對管理來說，不利于發揮下級機關和人員的主動性和創造性E 管理層次多時，權力集中，分工明確，職責分明

10，以期望理論為基礎的波特（Lyman W.Porter）—勞勒（Edward E.Lawler）

A

B

C 主要取決于一個人對所做工作的理解程度

D 在很大程度上受人的性格的影響

E 在很大程度上受情緒的影響

四、指出下列名詞概念之間的差異（每題5分，共10分）

1，開放群體和封閉群體

答：開放群體經常更換成員，成員來去自由。封閉群體成員比較穩定，封閉群體成員等級關系嚴明，而開放群體中成員的地位和權力不穩定。開放群體由于人員不穩定，所以不適合于長期的任務。

2，平行溝通與斜向溝通

答：平行溝通是指在組織中同一層次之間信息相互流動的一種信息溝通。斜向溝通是指在組織中，信息不在同一部門、同一層次之間流動的一種信息溝通。

五、簡答題：（每題6分，共30分）

1、如果群體規范不合理，參照美國管理學家皮利尼克(S．Pilnick)提出的規范分析法，應如何加以改變？

答：1）明確規范內容，了解群體已形成的規范模式，特別要了解起消極作用的規范、習慣，聽取改革意見，如分別負責任而非聯合負責任，彼此攻擊而非互相支持等負面行為。

2）制定規范剖面圖，進行影響企業經營的規范分類，如圖、表。每類定出理想的給分點，這種理想的給分點與實際評分的差距，稱為規范差距。

3）改革。改革從最上層的群體開始，逐步向下，確定優先改革的項目，主要考慮對企業改革影響的大小，不一定要把規范差距大的項目列為優先改革的項目。

2、如何理解庫爾特·盧因提出的：“團體是處于均衡狀態的各種力的‘力場’”？

答：團體力學理論是行為科學。團體力學所研究的團體指非正式組織。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發生作用的行為。情緒是人們內在的，看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息，但可以從人的?活動?和?相互影響?中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關的其中一項變動，會使其他要素發生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。團體是處于均衡狀態的各種力的?力場?，叫做?生活場所?、?自由運動場所?。這些力場涉及團體在其中活動的環境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。團體成員在向其目標運 動時，可以看成是力圖從緊張狀態中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態是相對的。事實上，一個團體永遠不會處于?穩固的?均衡狀態，而是處于不斷地相互適應的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結合，這些力不僅影響團體結構，也修正一個人的行為。

3、矩陣制組織結構有何優點和缺點？

答：優點：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為?會戰?而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

4、X理論與Y理論對人性、管理有何不同理解？

答: “X理論”的人性假設

(1)人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作；

(2)人生來就缺乏進取心，不愿承擔責任，寧愿聽從指揮；

(3)人天生就以自我為中心，漠視組織需要；

(4)人習慣于守舊，本性就反對變革；

(5)只有極少數人才具有解決組織問題所需要的想象力和創造力；

(6)人缺乏理性，容易受外界的影響；

“Y理論”的人性假設

(1)要求工作是人的本性；

(2)在適當條件下，人們不但愿意，而且能夠主動承擔責任；

(3)個人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾；

(4)人對于自己新參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制；

(5)大多數人都具有解決組織問題的豐富想象力和創造力；

5、請用系統論的觀點說明“組織是一個系統”

答：從廣義上來講，組織是一個系統，分析研究物質，必須從組織物質的最基本的要素開始，要研究組織，就必需要分析組織的要素。“系統”一詞由來已久，在古希臘是指復雜事物的總體。到近代，一些科學家和哲學家常用系統一詞來表示復雜的具有一定結構的整體。在宏觀世界和微觀世界，從基本粒子到宇宙，從細胞到人類社會，從動植物到社會組織，無一不是系統的存在方式。

六、論述題（20分）

論述彼得·圣吉提出的 “學習型組織”的特征和意義

答：1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。

2）團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3）改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

4）自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與

愿景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。

5）系統思考（System Thinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。

意義：彼得?圣吉提出的?學習型組織?，出版了其作品《第五項修練》，不僅帶動了美國經濟近十年的高速發展，并在全世界范圍內引發了一場創建學習型組織的管理浪潮。《第五項修練》是理論與實踐相配套的一套新型的管理技術方法，是繼?全面質量管理（TQM）、?生產流程重組?、?團隊戰略?之后出現的又一管理新模式，被西方企業界譽為21世紀的企業管理圣經.

第五篇：福建師范大學14春學期人力資源管理作業

福建師范大學網絡學院

《*******》期末考試

不定項選擇題：

1．品位分類是以公共部門工作人員的（AC）為中心的進行分類的。

A．職位B．.崗位C．官階D． 職責

2．筆試最顯著的優點是（BCD）

A．經濟性B．客觀性C．保密性D．公平性E．時效性

3．在職位分類制度中，人員升遷和薪酬增加的唯一標準是（C）。

A．職位B．官階C．功績D．資歷

4．在日常管理活動中，起決定作用的資源是（D）。

A．資本資源B．信息資源C．物質資源D．人力資源

5．招募甄選是人力資源管理的（A）。

A．入口管理B．出口管理C．激勵管理D．保障管理

6．公共部門人員分類管理是建立在（AD）基礎之上的。

A． 工作分析B．績效評估C．薪酬設計D．職位評價E．需求分析

7．公共部門對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（A）

A．初任培訓B．在崗培訓C．離崗培訓D．業余培訓

8．從內容上看，公共部門人力資源培訓需求分析要在以下層面上進行：

（ABCD）。

A．個人層面B．工作狀況層面C．組織層面D．戰略層面E．民眾層面

9．下列屬于公共部門內部人員流動類型的是（ADE）。

A．崗位輪換B．辭職C．辭退D．升遷E．降職

10．根據辭職原因的不同，可以將辭職分為（ABDE）

A．因公辭職B．自愿辭職C．被迫辭職D．引咎辭職E．責令辭職

簡答題：

1、簡述人力資源的含義。

答：人力資源是指一個國家或地區具有為社會創造物質、精神和文化財富的，從事智力勞動和體力勞動的人們的總稱。人力資源分為現實的人力資源和潛在的人力資源兩部分。人力資源由兩要素構成，第一要素是人力資源的數量，它是衡量人力資源總量的基礎性指標，是人力次源量的特征。第二要素是人力資源的質量，它是衡量人力資源總體素質的指標，是人力資源質的特征。

2、網絡招聘有哪些優缺點？

答：網絡招聘是通過互聯網發布招聘信息，和網絡社會密切聯系，可省下很多招聘費用，節約招聘成本。信息傳播快。還會使應聘者很快就能掌握用人單位的職位要求和工作內容及薪酬等自已所關心的信息，通過比較來確定自己所要應聘的組織和職位。缺點就是組織招聘人員僅從網絡很難發現應聘者的真實水平和能力。

3、簡述公共部門人力資源培訓的重要性。

答：培訓對個人和組織發展的重要性不言而喻。培訓有助于在人力資源管理中，以正確的觀念和態度。

1、科技革命、信息社會與知識經濟時代的到來，使公共部門人力資源面臨前所未有的挑戰。

2、社會的劇烈變遷向所有從事各類工作和即將從事各類工作的人力資源，包括公共部門的員工提出了嚴峻的挑戰。

3、日益嚴峻的社會問題強化了公共事務管理者們接受培訓的客觀需要。

4、行政改革與行政發展對公共部門人力資源的素質提出了更為嚴格的要求。

5、從戰略高度看，國家以將公共部門人力資源培訓納入到整個社會、經濟發展的長期規劃之中。

4、影響個人職業生涯的因素有哪些？

答：影響個人職業生涯的因素有教育背景、家庭影響、個人的需求與心理動機、機會、社會環境。

論述題：你認為績效考核中可能出現的問題是什么？如何克服？

答：要保障考評有效、認同度高就必須遵循以下原則：

1、與組織目標相一致的原則。個人目標是組織目標的層層分解，個人績效考評任務必須與組織所分解下來的目標相一致。

2、遵循客觀公正原則。

3、遵循公開原則。

4、遵循及時反饋原則，績效考評并不是為了考評而考評，而是為了績效改進。因此，在考評過程中，要人、及時反饋溝通，協商績效改進計劃。

5、遵循定期化、制度化原則，績效考評是一項持續進行的活動，因而必須定期化、制度化。

6、遵循多層次、多渠道、全方位考評原則。而在實際的績效考評中，往往都會出現以下方面問題。

1、考評目標確立的單一化。目前大多數組織績效考評還停留在事后考評的階段，當工作人員完成工作以后，再來就工作人員的業績進行評價和衡量，并根據考評結果給予物質或精神獎勵或懲罰。沒有上升到全面績效管理的層次。

2、考評貫徹力度的微弱化。由于績效考評是等工作人員完成工作后再進行評判，無法從根本上及時發現工作人員績效的差距，并根據差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致工作人員對績效考評的認同程度低，績效考評的貫徹力度相當弱。

3、關鍵業績指標的空泛化。很多組織提取關鍵業績指標只是根據現成的指標庫或模板生搬硬套，沒有根據組織的戰略規劃、業務流程、行業特性、發展階段、組織特性，等等進行深入的分析，導致指標具有普通性而沒有針對性。

4、考評工具選擇的隨意化。考評工具有很多種，必須根據組織特性、職位特性的不同來合理衡量和選擇不同的考評工具，很多組織不善于根據職位變化而采取不同的考評方法，導致考評結果的不準確性和不合理性。

5、考評理念更新的盲目化。很多組織熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法對組織的適用性。

6、考評切入角度的片面性。很多組織在推行績效考評時，只關注單個員工的業績評價，而忽視了對團對的考評。這種片面性可能會引發員工為追求個人業績而不惜犧牲同事利益和團隊績效。因此，科學的績效考評體系，應同時兼顧組織、團隊、個人三個層面的考評，并通過一定的方式來準確衡量個人的價值和業績。

7、考評結果應用的局限性。很多組織的績效考評結果應用性很差，考評結果和其他體系毫無關聯，使考評流于形式，走過場，有的組織則矯枉過正，將考評結果濫加應用，使工作人員對考評心存恐懼，不利于組織業績的整體提高。

8、考評體系建設的孤立性。很多組織片面強調績效考評的重要性，忽視了與之相關聯的其他體系，一個科學、合理的績效考評體系，應建立在完整的人力資源管理平臺之上。

9、考評主體表現的錯誤性。考評者在對工作人員的績效進考評時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，具體有以下幾種常見誤區1）、首因效應，不同考評主體對考評對象往往因這種”先入為主”的心理印象而產生明顯的差異，從而影響績效考評效果。2）近因效應，在考評過程中，考評人對被考評人某一階段的工作績效進行考評時，往往會出現只注重此人近期的表現和成績，經近期印象來代替被考評者在整個績效考評期的績效實際狀況，從而影響考評效果。3）感情效應與自我比較，人是情緒化的動物，在社會生活中，人不可避免地會把情緒帶入他所從事的任何一種活動中。當評價者與評價對象有著某種特殊的良好的感情關系時，在評價的過程中就會不惜以犧牲評價的公平性、客觀性原則為代價，自覺地給予評價對象高于實際水平的評價，對于那些與自已感情較差的評價對象給予低于實際水平的評價。自我比較是指考評人也會不自覺地將被考評人與自已進行比較，以自已作為衡量被考評人的標準。若考評人是一位完美主義者，他可能會放大被考評人的缺點，給被考評人較低的評價，若考評人自已有某種缺點，則可能無法看出被考評人也有同樣的缺點。

4）暈輪效應，人們對人的認知和判斷往往只是局部性的，常常以偏概全，一個人如果被標明是好的，他就會跑旱船一種積極的光環籠罩，并被賦予一切都好的品質，如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環所籠罩，并被認為具有壞品質。5）居中、偏松、偏緊趨勢。若考評者出于寬容心態，把大多數員工績效定位在中間地帶，是平均主義的表現，若考評者偏好嚴以待人，在評分時偏好低分區，這是偏緊趨勢，若考評者偏好寬以待人，評分時偏好高分區，這就是偏松趨勢。這些做法都會使績效考評失去公正性。上述誤區的存在，與績效目標設定的內容可衡量程度不高、績效評價尺度定義不清晰有關，也有的是因為對主管人員的培訓不夠致使主管人員沒有能夠掌握績效管理的技能。只有深入分析績效考評在理論上的困惑和實踐中的誤區，并找到有效對策，才能夠更好地面對績效考評在現實中的挑戰，充分發揮出績效考評體系在實現績效組織目標的價值和作用。避免績效評價中的偏差，可以采取以下措施：第一，完善績效評價標準，將績效指標界定清晰，以克服由于績效標準、指標體系不科學而帶來的誤差。第二，合理選擇績效評價的方法和工具，提高績效評價體系的信度和效度。第三，加強對績效評價者的培訓，使評價者認識評價的目的，學會收集作為評價

依據的事實和資料，了解被評價人的崗位和工作情況，熟悉評價的過程，掌握績效評價方法，懂得使用各種評價工具，能正確真寫各種評價表格，從而減少主觀性偏差。

案例分析題：

案例：張某的職業生涯發展

張某現在對自己的職業生涯感到十分困惑。2000年從國內某著名大學的行政管理專業畢業后，他考取了某市政府的公務員，獲得了一個不錯的職位。張某開始了第一個他自以為十分喜歡，能夠很快樂做下去的工作。該市行政管理系統一向以尊重人才、有凝聚力、政務廉明等而著稱。然而經過一段時間的工作后，張某漸漸發現，它并不像自己畢業前所想象的“大家庭”應有的那種環境。系統內的平均主義嚴重，干什么都要論資排輩。而且系統的各層領導對員工并不在意，人事部門主任更是經常向員工傳達著這樣一種信息：“如果你不愿意呆在這兒，那就走吧。有的是人在外面排隊等著呢！”

張某在人事部門工作了近兩年的時間，做的都是一些繁雜、瑣碎的日常事務性工作，如整理檔案、接聽電話等，既沒有得到任何有意義的科研任務，也沒有接到任何有關下一步安排的通知，更談不上什么有針對性的培訓。他現在開始考慮跳槽到工商領域為大公司工作，甚至回到高等院校去攻讀博士學位也未嘗不可。然而，在2005年的下半年，他所面臨的是一個嚴峻的勞動力市場，即將到來的高校畢業生就業競爭空前激烈，找一個滿意的工作談何容易。更何況，張某現在幾乎是沒有什么積蓄，對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。所以，回高校攻讀學位或者去企業打工是乎都很難。他現在真的是感到自己的境遇很悲慘。

【問題】

1．如果你是張某，你會怎么做？

答：如果我是張某我會從兩方面進行一下思考：（1）社會發展的客觀需要，特別是社會職業的現實要求；當前的現實情況是，勞動力市場嚴峻，競爭激烈，社會對自已所具備的各項技能沒有強烈的需求。（2）當事人自身的實際情況；張某目前對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。在思想上他希望被重視，被培養，但是事與愿違。兩方面占主要地位的是（2），但是仍然要綜合分析，如

果我是張某我會選擇繼續在該部門工作，如果想讓自己被尊重，先從細節上讓自己變的重要。同時提高自身各方面的素質，如果在努力過后仍然不滿目前工作，選擇在社會對自己這樣的人員有充分需求的時候，或者自己對自己的能力有自信和把握的時候，選擇去公司工作。如果要避免這樣的窘境再次發生，應該在選擇職業時有充分的思考，對自己的職業路徑有明確的認識。也就是在張某應該在自己內心動力的驅使下，結合社會職業的要求和社會發展利益，依據現實條件和機會所制定的個人化的發展方案，選擇恰當的工作，不斷努力。

2．該組織人事部門的職業生涯管理工作存在哪些方面的缺陷？應當如何改進？

答：職業管理應該是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。而該組織的人事部門卻在系統內搞平均主義和論資排輩，年輕的科員沒有受到重視，沒有給與他們足夠的機會。正確的職業生涯管理應該帶有一定的引導性和功利性。組織應幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。這樣才能幫助員工的不斷成長，進而幫助組織不斷發展。