第一篇：如何進行員工績效考核

如何進行員工績效考核？

一、完整理解績效考核內容

在我國企業管理過程中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。

任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。

周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。

目前，越來越多的企業在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。

二、科學設計績效考核指標

通常我們所見到的績效考核一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考核內容），這似乎已經成為天經地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考核指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考核二級指 標體系的時候，其中關于“能”的考核指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。現在大多數企業都特別強調“創新能力”，但就如何設計考核指標去考核員工的創新能力卻不是易事。現有不少企業的考核方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創新

能力”納入“績”中進行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考核而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。

三、合理確定績效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續簽聘用協議，則考核周期與企業制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。

事實上，績效考核周期還與考核指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。對于任務績效考核.指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考核和周邊績效考核指標分開設定考核周期，而是統一設定考核周期后，對周邊績效考核指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。

四、分層設定績效考核維度

在考核中，企業還經常面臨從什么角度對被考核對象進行考核才算科學的問題。現在，比較流行的是采用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關的各個方面獲取信息對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考核，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考核工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業技術人員（有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結合為宜。

五、清晰界定績效考核重點

員工績效考核的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確核價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。

員工績效考核的具體目的決定著考核內容與考核重點的差異（見表2所示）。

六、認真組織績效考核面談

我國企業在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環節。企業的傳統做法要么是在考核結束，將考核結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。

一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。

面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應明確以下幾個目的：（1）雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；（2）指出被考核者優點之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

實施面談時應注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；

（3）根據考核已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考核者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結束的時候（比如被考核者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。

面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依 據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達到了預期目的？（2）下次面談應怎樣改進面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對被考核者有何幫助？

（5）面談中被考核者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結果是否滿意？（8）此次面談的總體評價如何？

需要補充強調的是，績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些企業里存在這樣的現象：

考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考核結果的應用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。

七、修正完善績效考核方法

企業績效考核過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績

效考核容易出現居中趨勢，難分優劣。周邊績效考核的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考核確實困難不小。

為了避免在周邊績效考核指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。

結合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作：

（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考核“隊內”成員（團隊領導單列考核），綜合強制排出名次；

（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考核指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；

（3）企業各團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業鞭策的對象。

考核面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業認為特殊的員工（比如相臨兩次考核結果相差較大的員工或情緒不穩定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優劣，便于獎懲，而且簡化了績效考核的工作量。

八、不斷營造績效考核氛圍

員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考核的企業，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業還未深諳績效考核的意義。

其實，科學合理的績效考核，對企業和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：

（1）增強人員甄選標準的有效性；

（2）做好人力資源規劃，合理配置人員；

（3）發現企業中存在的問題；

（4）幫助員工發現不足，改進工作，科學制定職業生涯規劃；

（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。

可見，問題不在于企業或員工需不需要績效考核，因為不僅僅是企業的發展需要績效考核，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考核。問題的關鍵是如何做好績效考核。筆者認為，企業搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業文化中揉進考核的內容，營造協調和諧的考核氛圍。

具體做法可以是：企業邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考核運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實上，在企業推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發點是企業，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考核，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業獨特的考核氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業績效考核的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功于一役。

第二篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人季度業績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業績進行打分（進行業績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標管理考評法

目標管理法：戰備目標設定；組織規劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。

關鍵績效指標(KPI)分析方法

所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。

第三篇：如何對員工進行績效考核(精)

如何對員工進行績效考核？

前言：不同的考核方法有不同的優缺點，很多的客服經理都有一套自己的績效考核細則，有明確的績效評定公式，而我考慮我們班自身特點與定位，作為由孕婦和產婦組成的龐大團隊，不可能與普通班組相比成為KPI數據的最重要生力軍，我更注重的是員工在這個團隊中做了些什么樣的事情是令到全體成員都有益，有提升的關鍵事件。無論是哪一種，只要能夠客觀、公平的評價，都能得到員工的認同，幫助達成班組目標。

一、我對績效考核意義的認識

1、管理手段：它是幫助班組達成目標的一種管理手段，是促進員工內部良性競爭的手段。

2、指引方向：通過績效考核目標細則，表明中心需要的人才價值觀，讓員工認清工作努力方向。

3、激勵員工：對員工工作行為的總結與反饋，實現通過激勵某些人的行為，從而樹立正確行為標桿，促使全體員工有正確的努力行動，當然也對一些不良行動進行相應的約束。小結：有考核才有競爭發展，管人憑考核，考核為激勵。

二、我評定本班員工績效的做法

1、明確績效評定方向與原則：德為先，能兼備。

A、遵守中心和室內制度與的評定約束條件，側重于提醒哪些行為和結果是負激勵的，讓員工非常清晰這些制度是不可以挑站的。內容整合如下：

負激勵機制內容類型具體要求

一、A類差錯：出現故意違反工作紀律、職業操守，對客戶及公司利益構成重大隱患或造成嚴重影響的行為。如:1．私自獲取客戶資料，作其他一切與服務客戶無關的用途；2．非工作目的或未經客戶授權查詢清單；3．對客戶進行打擊、報復、騷擾、威協，方式包括但不限于：惡意幫客戶開通業務；通過電話、短信、彩信、書信、電郵、傳真等方式騷擾、恐嚇客戶；4．違反修改和重置HLR操作規范；A類差錯結果運用: 1）客服代表：當月績效打D，并通報批評； 2）客服經理：如客服經理未能在中心監控到之前發現客服代表出現A類差錯，或知道客服代表出現A類差錯未勸阻，直接客服經理當月績效不能評A、B。

二、B類差錯：服務中出現不誠信，對客戶或公司構成欺詐的行為。1．通過誘騙的方式進行交叉銷售或未征得客戶同意私自開通業務，增加交叉銷售量；2．虛報交叉銷售量、業務辦理量；3．出現不正當的方式增加接call量的行為。（如具備粵語或英語技能的客服代表拒絕服務粵語／英語來話話務；無需驗證密碼的話務轉接自動臺驗中心服務質量考核密碼增加話務等）辦法（V1.0)B類差錯結果運用:1）客服代表：當月績效不能高于C2，情節嚴重者當月績效打D；2）客服經理：如客服經理未能在中心質檢到之前發現客服代表出現B類差錯，或知道客服代表出現B類差錯未勸阻，直接客服經理當月績效不能評A、B。

三、C類差錯：辱罵客戶或因人為原因被客戶投訴。錄音中與客戶對罵或辱罵客戶,以及因人為原因造成的客戶有理投訴，包括越級投訴、服務支撐熱線投訴、客戶撥打10086對客服代表服務質量投訴。C類差錯結果運用:1）客服代表：按C類差錯扣減系數項對服務質量系數進行扣減，同時當月績效不能高于C1，情節嚴重者當月績效不能高于C2。2）客服經理：按C類差錯扣減系數項對服務質量系數進行扣減，同時情節嚴重的班組，直接客服經理當月績效不能評A、B。違反話務二室現場工作規范的員工:

1、凡被記錄發出口頭警告者，當月不得評AB，并取消月服務明星評選資格。

2、凡被全室通報者，第一次C2，第二次C3。（注：兩次口頭警告者累計為一次全室通報）

3、凡違反公司重大紀律或累計兩次全室通報者，呈報經理確認，當月績效評為D。（注：一打D即待崗）服務質量綜合數據：座席代表出現以下情況，當月績效一律評C2或C2以下：1．越級有理投訴≥1單；2．省公司抽測出錯≥1單；3．短信滿意度連續兩個月不達基準值且室內排名后5％；4．客戶撥打10086對員工服務質量投訴＋服務支撐熱線投訴≥3單；5．中心質檢合格率連續三個月＜70％；6．第三方撥測成績出錯累計（90分以下）≥3次，達到4次績效則為C3以此類推；7．室內檢測成績連續三次同一問題＜90分。服務能力數據:

1、員工當月彈性薪酬系數在全室排名后3%的員工，符合評定C2或以下的條件。出處德話務二室現場工作規范能話務二室服務質量考核管理規范20071010中心薪酬考核辦法 B、班組績效評定兩點原則：

(1)團隊事務貢獻突出，個人數據能夠達標。這里指的數據達標是指能夠進入室內排名前70%內。

(2)個人數據突出（排名前二），團隊合作意識合格。（合隊合作意識合格，指的是室內事務要求及時完成的事項，能夠規定時間內按要求完成）

2、績效評定的依據與工具：

班組事務貢獻采用關鍵事件考核法，每月制定上交到室經理處的“班組工作細分表”和自用的“員工行為記錄表”來實現總賬不漏項，管事重效果。

個人數據貢獻則直接按照個人績效系數進行數據排序法，這里可以利用的工具表格就是室內提供的“員工綜合數據表”或者薪酬管理員提供的薪酬數據測算表，不用我們自己重新制定任何表格。

舉例某月績效評定數據表（見下圖）

前提條件員工信息工號個人數據承擔的班組事務班組事務當月重點工作當月自發工作違規情況指標組4月個指標貢獻前排名別2名人系數12593等4月上級便簽事業務上口號修改班組博客評議結果創新提案務、業線及時主動看望產婦排班遵守率違規情況意見回應發文頻率務分享回復意見XXX產婦XXX孕婦XXX孕婦可參與AB評定XXX孕婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX孕婦XXX產婦XXX孕婦XXX可參與B評定孕婦XXX產婦XXX產婦XXX孕婦XXXXXXXXX產婦30%，不可參與AB評定XXX孕婦XXXXXXXXXXXX產婦孕婦孕婦孕婦0.87270.85620.85110.77390.77240.65***526孕婦孕婦0.93670.93660.92860.89850.89790.8821***01.20491.19841.11861.09591.02811.02711.0071.0070.99530.99050.98410.97990.96650.94991是2是***14班組投訴、事務傳達；協助人力排班、績效數據核對；飛信開通數量協助統計4月初重要公告及便簽整理協助1次投訴回復本班人員晉升資格核對！11協助雙月檢題目抽測班組能力提升分享111、每天的簽入簽出統計，提醒。

2、室內簽出復議。3月服務搜查令1篇21580211是3223***1111ABC1C1C1AC1C1C1BAC1BC1BC1C1BC1C1C1C1C1C1C1C111協助3次投訴回復

1、班組HOLD假工作；

2、協助人力排班。

3、發票收集、粘貼140413011是1253004111 那么我依據德為先，能兼備的原則進行綜合平衡。

第1步：先依據員工個人數據，在前提條件中先區分出哪些員工可以評A、B。

第2步：在能類員工數據指標貢獻如何？先羅列數據排序，標注清楚數據指標貢獻最大的前2位。

第3步：班組事務貢獻分為三塊：1是工作細分表承擔的工作，2是當月重點工作完成情況，3是在工作細分表外的員工自己發起的工作。考慮點：先以重點工作為首要，即關鍵事件考核法，看員工對重點工作的配合程度，誰做得事件影響面大，誰做得多，就優先給誰。例如數據排在第11位的員工，重點工作及自發工作做得比較多，效果也比較好，所以優先給了A。

3、績效評定結果反饋

A、便簽或短信全班公示，表揚獲得AB級別的員工，并說明獲得原因。作為以后講師競選、評優選先、崗位交流等優先推薦依據。

B、依據績效結果進行面談，面談鼓勵士氣為主，對表現好的員工，側重于讓員工如何帶領別人進步的方法，對表現不足的員工，幫助分析屬于主觀原因還是客戶原因造成，提出具體的目標與要求，不改之則打C2或以下，即起到“德不足，需醒之”的意義。

舉例如下：某孕婦員工全月最終數據如下圖

指標組出勤天病假天事假天出勤率報表量別數數數幸福媽媽班148個人系班組系質檢成短信滿業務考彩鈴營手機郵天地班接通量服務質業務考交叉銷天地班補call量接通量數*出數*出績意度試銷箱次數系數量系數系數售系數系數勤率勤率076.00%2997.00686.533683.530.9389.4898.336.000.0000.670.951.040.000.000.511.07 表面來看，員工請了8天病假，綜合數據全室排名倒數，表面看起來，因為請了病假，排名落后看起來是合理，但從其他的一些具體數據卻能反映出員工并非能力問題，屬于員工自己心態影響所致（之后的員工面談中，在數據面前員工也承認這點）

月份日均量214240短信滿意度工時利用率通話利用率通話均長89.4891.3861.48%63.53%47.73%47.64秒52.54%52.54秒7月6月每天休息次數8次5次不計算病假因素，上班期間日均CALL量不達標，全月短信滿意度也不達標,通話利用率明顯低于室內平均值67%。再看通話均長只有47.64秒，明顯比室內平均值59秒短,說明員工關非沒有能力做好本職工作.最后,7月份已在每周作過便簽和短信的提醒，但無明顯改善行為和效果。最后再看看她的事務配合方面：員工當月無進行交叉銷售，業務提醒分享0次，博客發文0次，評論回復3次（全班倒數）。員工在事務上的配合，不存在能力強弱問題，而是意識問題。

上面兩類數據均計為“德”方面的因素。所以德不足，需醒之，一方面是過程中及時提醒員工本人，幫助改進，另一方面在結果環節中，警醒員工本人和其他班組成員。

三、小結

我的績效考核評定原則為：德為先，能兼備；德不足，需醒之。績效考核不僅僅是評定給某一位員工看的，更重要的通過激勵部分員工行為讓全班員工有努力奮進的標準！最終達到班組目標，也即是企業想達到目標。

第四篇：員工績效考核

員工績效考核

為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：

績效考核評估表

員工姓名 所在崗位

所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分數 優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目 標準與要求 評分 權重

工作業績

1．項目完成工作量

2．項目完成質量

3． 能否擔任項目負責人

4.能否獨立完成份內工作

5.工作態度

1．服從工作安排，任勞任怨，竭盡所能達成任務

2．團結協作，團隊意識

3．及時、守規，、主動、積極

4．、與客戶溝通主動、積極、友善

5.責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

6.職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形

考評人簽名 本人： 項目 經理： 所長

評估得分 工作業績平均分×4+工作態度平均 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；

B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；

C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

第五篇：員工績效考核

員工績效考核

員工績效考核細則

一、目的1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

二、適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

三、考評分類及考評內容

根據考評崗位不同，分三類：普通員工、辦公室人員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。

1、普通員工績效考評

（1）普通員工包括：前臺、雜務、司機、展示廳工作人員等在公司工作的普通員工；

（2）普通員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃完成和工作目標達成評定等

（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格（10%）：百分考核記錄情況 考評員工遵章守紀

服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總。考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分

（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均折合后才具有可比性）

②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等。考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神 各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）

員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優良行為卻感知不到）

注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。

（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）

① 工作業績（40%）：平均工作任務完成率；換算成40分制。

② 工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷提高工作質量和效率）

③ 臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。

④ 業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。

2、辦公室人員考評

（1）辦公室人員包括綜合管理部、財務部、設計部、工程部四部門的主辦級以下人員（不含主辦）

（2）辦公室人員每月考評一次，一年綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等

（4）品行考評（占績效考評成績的25%）

① 行為品格（5%）：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀

從言語行為等典型事件 考評員工職業素質

②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣5分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加3分。

合作精神 各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加3分，無故推卸扣5分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）

③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策。考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之如語言不當使公司聲譽愛損扣3至5分）員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5）業績考評（占績效考評總成績的75%）

① 業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。② 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）

③ 臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束后對所有工作人員進行評定）

④ 工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）

⑤ 工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評

（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。

（2）考評周期：半年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）

①言行品格(10%)：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。

從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件。考評管理人員是否支持和正確宣貫

公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。

②職業素質(10%)：（評議一次，上級評、下級評、同級評等）

u 行政——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；

u 人事——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；

u 后勤——主動、熱情、靈活、敏銳等；

u 設計部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；

u 財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等；

u 工程部——靈活、熱情、應變、敏銳、耐心、節儉等

③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣2分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加3分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣5分。部門間、同事間工作協調配合情況 考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策、是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。

日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等。

考評管理人員的精神狀態和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）

① 部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由經理辦公室評準時性、計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）

② 部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）③ 部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（經理辦公室根據監督情況進行評定，公司例會對各部門的計劃完成情況進行評定）

④ 部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時活動或任務的執行情況。（每一次活動結束由活動總負責人評定，同時進行典型事件記錄）

⑤ 下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）

⑥ 各項財務指標考核（10%）——考評職能部門的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）

⑧ 二票制考核：每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執行步驟

1、每個月行政專員提供員工百分考評情況，人事專員對每人的百分考核進行分類、統計記錄；

2、人事專員同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。行政專員負責收集資料信息交人事專員。

4、每月人事專員進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門當月的記錄和評定表，每月初組織上月的綜合考評，作為日常考評記錄成績。

5、每年七月份人事專員將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人事專員把員工半的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報（作為下半年考評的依據），注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規定執行。

7、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日常考評記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

8、每年底員工考評。每月考評成績，再加上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分

（一）人事專員是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人事專員具體擔負如下職責：

l 提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；

l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標準和與此相關的各項處理政策；

l 為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；

l 收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。l 組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和的民主評議； l 監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；

l 針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，并根據領導批示進行執行；

l 收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平； l 整理各各種考評資料并進行歸檔、備案、保存。

（二）績效管理的直接責任人是各部門的主管。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管直接執行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管主要擔負如下職責：

l 設立本部門工作計劃和目標，并指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標準要求； l 對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；

l 按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，并定期上交人事專員；

l 為下屬員工提供績效考評結果反饋，并幫助下屬制定改進和提高實施計劃。

l 協助人事專員宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

（三）行政專員按期向人事專員提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的5天之內，向

行政專員或人事專員提出申訴。行政專員或人事專員接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行準確認定。

2、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴當事人的溝通和理解，與申訴當事人探討協商解決的途徑。

3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。

4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴當事人和所在部門領導并監督落實。

七、績效管理和績效考評應該達到的效果

1.辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；

2.了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么？

3.幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；

4.了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5.公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；

6.加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

八、績效考評結果處理

1.考評成績匯總后對普通員工、辦公室人員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2.前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最后的5%作為降級或調整的對象。

3.前10%作為進入人才儲備庫，人事專員將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4.后25%作為重點培訓教育和改進的對象，人事專員將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。

5.對于不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。

6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。

九、本考核辦法自頒布之日起執行。