第一篇：檢討企業(yè)的績效考核流程

檢討企業(yè)的績效考核流程

常與同行談起一個話題：我們國家改革開放二十年了，作為企業(yè)管理者，從企業(yè)的實際出發(fā)，應該總結和檢討些什么呢？我們似乎都有一個共識，就是中國打開國門，國內的企業(yè)在合資中成長了，而且越是開放較早的行業(yè)，其發(fā)展就越快。國內企業(yè)在這個過程中成功地引進了的資金、技術和設備。但值得檢討的是，我們并沒有成功地引進國外企業(yè)先進的管理模式和管理經驗。在外資企業(yè)和合資企業(yè)通常被采用并行之有效的管理工具，在國企和民營企業(yè)似乎就是不靈。如外企普遍使用的績效考核系統(tǒng)，在我們的操作中要么實施不下去，要么就流于形式或走過堂，管理的效果經常是因加得減。原因何在？常有人說是中國有著五千年的文化積淀，對帶著西方文化特色的管理有著本能的排斥作用。這么說還是太籠統(tǒng)、太宏觀。也有人說因為國內企業(yè)的土壤不好，尚未形成能讓洋文化開花結果的土質。我想找原因很重要，而更重要和能解決實際問題的是應該檢討我們的內部管理流程，從企業(yè)實際管理需要出發(fā)，不斷改善，才能收到“洋為中用”的效果。

一次，在一家大型國有企業(yè)座談，公司總經理拿了一個冊子給我看。公司成立人力資源項目組（公司擬成立人力資源部，但尚在籌建中），項目組集中了公司主要領導和職能部門經理，經過近兩個月的精心策劃和加班加點搞出來的公司員工績效考核方案，想讓我給一些建議。公司的想法是每月對員工進行一次考核，工資獎金與績效掛鉤。以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。我仔細看過后說，你們的考核方案太完美了，但可能無法操作和實施。作為月考的表格，每人要填寫3張至7張表格不等，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作這項工作。更有意思的是，考核表中一律將“德、能、勤、績”列為考核要素。

我向總經理提了兩個問題：一個是作為月考核，在同一崗位的員工，一個月內他（她）的“德”和“能”會有多大的變化或不同？因為考核流程中，無關因子越多，考核的信度就會越低。另一個問題是在進行考核之前，公司有沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述和任職資格描述，每個部門是否有明確且相對量化的工作目標？因為績效考核流程是由相輔相成的三個環(huán)節(jié)組成：工作分析、績效考核、薪酬管理（即西方企業(yè)流行說法的3P模式），三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

一般地說，企業(yè)的績效考核要服務于三個不同的目標：選拔與招聘、晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的要素構成和考核流程。如對第一種考核，能力因子占50%、經驗因子占50%（為過往績效的反應）比較科學；對第二種考核，德、能各占30%，勤、績各占20%就較行之有效了；而第三種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以勤占30%，績占70%為合適。

我和一位國內資深的人力資源專家在一家企業(yè)考查期間，了解到該企業(yè)正在實施員工的月考核，考核量表也較為科學。工作目標是以崗位任務書的形式，每周由部門經理下達到

每個崗位。從考核效果來看還比較符合公司的意圖，員工積極性也很高。尤其是開發(fā)和營銷部門，近兩個月的業(yè)績有明顯改善。但經我們與員工個別談話和調查后發(fā)現(xiàn)了一個問題，員工對考核結果的心情是七上八下的，原因是考核結果主管并未及時與他們見面，也沒有談話和確認的程序。我們在與總經理交流時，委婉地告訴他及時溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會導致工作環(huán)節(jié)及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作流程不利。因為考核不是對付誰的手段，“秋后算帳”對企業(yè)、部門和員工都無益。

類似的事情還在許多企業(yè)經常發(fā)生，人們似乎更多地關心的是考核的結果，而對改善流程沒有投入應有的熱情。而恰恰相反的是，考核流程的好壞是決定結果的關鍵所在。績效考核是一門專業(yè)性很強的管理技術，其牽涉的因素很多，如我們事先必須考量企業(yè)的成長狀況，看一看我們的組織制度是否健全，組織運行是否比較平穩(wěn)了，企業(yè)效益是否獲得了良性發(fā)展。在此基礎上，我們要非常審慎地、針對性地采取符合企業(yè)實際的指標體系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬國外或其他企業(yè)的模式。

第二篇：總部績效考核體系運行檢討

總部績效考核體系運行檢討

績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。06銷年總部推行以KPI為導向的績效管理體系，現(xiàn)在談是否達到預期的效果為時過早，且責任也并不只是一套體系所能完全承擔的。管理是實踐科學，方法和技術要與現(xiàn)實的管理環(huán)境所匹配。根據(jù)前期的試運行反饋及數(shù)據(jù)分析，已經暴露出一些問題，本著邊推邊改進，發(fā)現(xiàn)問題立即解決的精神，整理內容如下：

檢討一：績效考核的目的是否與最初的根本出發(fā)點吻合？

分析：三個月的考核下來，績效考核的目的在執(zhí)行過程中似乎已經發(fā)生了變化，偏離了原來的方向，已經單純的變成防止人員偷懶的手段和分配獎金的依據(jù)。很多管理者都忽略了我們提倡以KPI為導向的績效管理體系，本身最重要的目的是為了推進組織的目標的不斷分解與執(zhí)行。每個階段公司的經營重點從部門到模塊直到個人都要清楚并能及時有效的分解，從而不斷的更新我們的KPI考核指標，輔之以考核的手段，推進所有工作的完成。說到底，實現(xiàn)組織的目標才是績效考核的根本出發(fā)點。

改善：目標發(fā)生偏離直接的后果就是績效考核體系流于形式，沉下去不見蹤影。解決問題首先分清責任，體系支持部在過程之中監(jiān)控力度不夠，對指標體系的改進缺乏強大的推力。各部門直接參與考評的管理者對人的管理還大于對績效的管理，對績效考核的認識不夠主動。因此建議如下：

建議一：體系支持部對部門與中層干部的考核應增強其對團隊績效管理的比重，比如部門KPI指標的達成率及更新情況等，以此推動各級管理者不斷關注組織目標的貫徹與執(zhí)行；

建議二：定期（季度）要求部門及模塊的管理者提交關于部門與模塊績效管理提升的報告，內容包括KPI指標的維護，員工績效改進的狀況等等。不僅可以監(jiān)控部門績效管理的狀況，更重要的是可以提升管理者的績效管理意識；

檢討二：現(xiàn)在誰是績效考核的直接責任者？

分析：誰對績效考核應該負責呢？很多人潛意識里都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現(xiàn)預期效果往往都認為是人力資源部工作不得

力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。

現(xiàn)階段的狀況是主體的缺失，考核表格內特意留出的空白沒有管理者的評價與指導，只有簡單的分數(shù)，即使是這些分數(shù)是否有對應的工作記錄來證明也是未知數(shù)。當員工忐忑的把考核表格交給自己的主管時，他期望的不應只是幾個數(shù)字，而是獲得有內容的評價，這樣的交流會讓員工清楚的知道自己的不足或成長，對于改善員工績效是有切實的促進作用。對于整個組織傳播高績效的管理文化更有不可低估的作用。

建議：所有參與考評的管理者在制定績效計劃時要與員工充分溝通，只讓員工自行制定計劃只能說明主管不了解其工作狀況或者對模塊工作沒有整體計劃，主管更不能完全代替員工制定考核目標。員工制定績效考核目標主管一定要審核，對其指標內容、權重、考核標準要和員工溝通進行確定。人力資源部之后將進行問卷調查或抽查，對不規(guī)范操作的考評人要給予通報批評。在制定計劃之后管理者更要與員工保持溝通，輔導其改進績效，在進行考核時要有的放矢，能夠給出建議或者指導，以此保證一個績效管理周期的合理完成。

檢討三：對員工績效是否通過量化的方式進行考核？

分析：績效考核體系的復雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。現(xiàn)階段我們已經初步建立起了各部門各崗位的KPI指標，從表面來看已經完成了量化，問題在于這樣的量化是否能夠考核，即保證考

核數(shù)據(jù)的收集。如果設定的考核指標是量化的，但無法在后期收集相關數(shù)據(jù)，這樣的量化沒有意義。

改善：全面檢討各部門各崗位的KPI指標體系，不僅要將組織目標完全分解下去，更要把指標的量化和考核的量化結合在一起。對于優(yōu)秀的模塊或部門的KPI體系要作為標桿。

檢討四：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中

分析：目前的員工績效考核結果受制于集團的相關政策，無法獨立設計，直接運用到的是季度績效獎金的發(fā)放，但問題仍然很大：S、A、B之間的績效獎金差距不大，因為員工薪資級別不同，其所受的考核結果的影響被屏蔽，比如3500元的薪資，其評定結果如果是B，績效獎金為1750元，3000元的薪資，其評定結果為S，績效獎金為1800元，對比毫無意義。

改善：強化績效考核結果對薪資調整的影響，要堅決兌現(xiàn)，不能因為涉及到利益，而弱化了考核的影響力。比如連續(xù)兩次D級員工要給予試用期待遇，連續(xù)兩次C，工資要調級等，無割肉之痛就會養(yǎng)成機關作風，疴疾難愈。同時對于S、A級的員工要給予一定的傾斜從培訓到薪酬都要讓績效低的員工羨慕，當然這樣的調整要建立在前面科學合理公平的考評操作之后。

總結：績效考核系統(tǒng)就像是一臺機器，需要眾多零件都正常時，這臺機器才能正常運轉，才能發(fā)揮出應有的作用，任何一個零件缺損，機器運轉就會受到影響，缺損的零件越多，機器運轉所受到的影響就越大。如果不及時更換缺損的零件，怎么能苛求機器正常運轉呢？所以在人力資源部門不斷改善績效考核體系的同時，更希望在組織的各個單元都能重視績效管理，共同推進才能共同提升。

第三篇：績效考核流程文字說明

績效考核流程文字說明

一、流程說明

1、員工：每月1日參加績效例會，向上級提交本月工作計劃表、上月工作匯報表、績效考核表。

2、直接上級評價：，每月1日主管主持績效例會，完成以下五項工作：

（1）依據(jù)員工本月工作計劃表，審核、調整、確定員工工作目標，分解目標分數(shù)并留存（2）依據(jù)員工上月工作計劃表，聽取員工工作匯報并就上月工作匯報表評分；（3）審核員工績效考核表并評分；

（4）統(tǒng)計匯總員工上月工作計劃表、匯報表、考核表共三張表格，向人力資源中心遞交

3、財務中心評價：人力資源中心完成整理向財務中心遞交，財務中心依據(jù)實際情況完成第四項評分，每月2日完成，向人力資源中心提交。

4、人力資源中心評價：人力資源中心依據(jù)實際情況完成第五項評分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心評價：依據(jù)員工平時工作表現(xiàn)，行政稽核中心就其中的關鍵事件評述并評分，或根據(jù)強制分布比例，調整分數(shù)，每月4日完成，統(tǒng)一提交人力資源中心

6、人力資源中心統(tǒng)計分數(shù)，完成績效工資計算，提交財務中心。并將績效結果發(fā)布，反饋給員工。每月5日完成。

二、舉例：主管A/員工B/三月份

1、員工B于3月1日參加主管A主持的部門績效會議，向主管A遞交3月工作計劃表，2月工作匯報表、2月績效考核表；

2、主管A主持績效例會，完成以下五項工作：

（1）依據(jù)員工B的3月工作計劃表，審核、調整、確定員工B的3月工作目標，分解目標分數(shù)并留存3月工作計劃表

（2）依據(jù)員工B的2月工作計劃表，聽取員工B工作匯報并就2月工作匯報表評分；（3）審核員工B的2月績效考核表并評分；

（4）統(tǒng)計匯總員工B的2月工作計劃表、2月工作匯報表、2月考核表共三張表格，向人力資源中心遞交

3、財務中心評價：人力資源中心整理好主管A遞交表格后，向財務中心遞交，財務中心依據(jù)實際情況完成員工B績效考核表的第四項評分，每月2日完成，向人力資源中心提交。

4、人力資源中心評價：人力資源中心依據(jù)實際情況完成員工B績效考核表的第五項評分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心評價：依據(jù)員工B的2月工作表現(xiàn)，行政稽核中心就關鍵事件進行評述并評分，或根據(jù)強制分布比例，調整分數(shù)，每月4日完成，統(tǒng)一提交人力資源中心

6、人力資源中心統(tǒng)計分數(shù)，完成員工B的績效工資計算，提交財務中心。并將績效結果發(fā)布，反饋給員工B。每月5日完成。備注：

1、每月1日部門主管組織召開部門月度績效例會，工作區(qū)域不同的員工可通過電話、QQ、視頻等方式參與；

第四篇：績效考核流程關鍵環(huán)節(jié)

績效考核流程的九個環(huán)節(jié)

通過在實際工作中摸索，本人設計了一套行之有效的績效考核流程（見圖一），它包括九個環(huán)節(jié)。

在介紹這個績效考核流程前必須先介紹在流程中的四個角色：考核人、被考核人、審核人、評審委員會。

考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管，需要對被考核人在考核期內完成計劃任務的情況進行評估。

被考核人：指在績效考核流程中的被考核對象，需要在規(guī)定時間內按照預先制定的標準完成計劃任務。

審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人重新對被考核人進行評估，但無權直接更改考核成績。

評審委員會：指由企業(yè)高層經理組成的績效評估的專門組織，目的在于修訂企業(yè)內部各部門之間評估尺度不同而產生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達成一致而產生的投訴。

（圖一）績效考核工作流程圖

績效考核通常每月或每季為一個考核周期，在一個考核期開始前由考核人創(chuàng)建考核表，考核期結束后開始對上該月度的工作情況進行考核，評審委員會確定修正系數(shù)，最后計算出每張績效考核表的最終得分。

企業(yè)內部每個人至少會扮演流程中的一個角色，中高層經理會扮演兩個以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在規(guī)定的時間完成規(guī)定的工作內容，所以扮演兩個以上角色的中高層經理在考核流程中的責任就更加重大，他們是績效考核有效性的關鍵人物。請看下表（表一）中四個角色在績效考核流程中應該完成的工作及相對應的時間要求。

（表一）績效考核流程中四種角色及相對應的工作

本人設計的績效考核流程是由九個環(huán)節(jié)組成的，參與考核的人員只要控制這些關鍵環(huán)節(jié)，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。

在上一個考核期末，由考核人為被考核人制定《績效考核表》是績效考核流程中的第一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)是其它環(huán)節(jié)的基礎。如果在這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么后邊的環(huán)節(jié)做得再好也會失去意義。

《績效考核表》主要包括工作任務、考核標準、權重、自評分數(shù)、考核人評分數(shù)、考核人意見、考核人簽字、被考核人簽字、審核人簽字等要項。（見表二）

（表二）績效考核表

工作任務：工作任務可以分為創(chuàng)新型任務和常規(guī)型任務兩種，常規(guī)任務是指那些周期性的，不再需要被考核人改進的工作。創(chuàng)新型任務是那些需要加以改進工作現(xiàn)狀、提高工作效率為目的的工作。考核表中的工作任務應該以創(chuàng)新型任務為主，以常規(guī)任務為輔。

工作任務應該符合C-SMART原則，C：顧客導向，即圍繞內外部顧客的需求制定工作任務；S：任務是具體的；M：任務是可以衡量的；A：任務是經過努力可以達到的；R；任務是與職責相關的；T：任務是有完成時限的。

考核標準：考核人可以從完成時間、完成質量、成本三個方面設計考核標準，這些考核標準可以是數(shù)字的、比例的或者描述性的，同時注意考核標準應該方便收集。

權重：是指各項任務考核期內重要性的比例，各項任務權重這和為100%。分配權重的原則應該是對創(chuàng)新型任務多分配權重，對常規(guī)任務少分配權重，而不是以完成任務所需的時間來分配任務的權重。

制定《績效考核表》時需要注意以下兩點：

1、“能力”、“態(tài)度”等非任務項目不應該進行考核，因為績效考核的目的是進行目標管理，是對工作完成結果的評估；雖然被考核人的能力和態(tài)度是影響達成目標的重要因素，但是對能力和態(tài)度進行考核是一種對工作過程的考核。當然，如果把改變能力和態(tài)度被作為一個工作任務來完成是可以進行考核的。“能力”、“態(tài)度”一般是作為表現(xiàn)評價的主要項目。

2、如果《績效考核表》中沒有創(chuàng)新型任務，這說明考核人需要重新對被考核人的工作內容進行認識和規(guī)劃，常規(guī)的工作對于被考核人不產生激勵作用，工作乏味沒有新意，工作效率逐漸降低，長期如此被考核人將會產生跳槽的念頭。應該說任何工作都是可以改進的，所以沒有創(chuàng)新型任務的《績效考核表》是不合格的。

接下來考核人要依據(jù)《績效考核表》向被考核人詳細說明下一個考核期內被考核人的主要工作任務及考核標準，被考核人也可以根據(jù)實際工作情況提出自己的修改意見或建議供考核人參考，這個過程就是第二個環(huán)節(jié)——計劃面談。

計劃面談是考核人及被考核人就下一考核期計劃工作的充分溝通交流過程，考核者把工作任務、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。雙方經過討論達成一致后在《績效考核表》上簽字，一式三份，雙方各一份，報績效考核評審委員會一份。如果雙方不能達成一致，可以請被考核人的上一級領導即審核人最終確定。

被考核人對《績效考核表》確認后，還需要制定一份詳細的工作計劃報考核人。

需要注意的是，在績效考核流程中，由于各種原因，計劃面談環(huán)節(jié)經常容易被忽視或省略，如果缺少了這一環(huán)節(jié)，《績效考核表》的作用就不能完全發(fā)揮。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各項任務的重要程度，也可能不完全了解各項考核標準的實際意義，這就會造成重要工作沒有按照考核人預先計劃完成，從測量學角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各項工作任務時，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核標準也就可能不符合實際情況，從測量學角度考察，考核表的效度低，所以計劃面談這個環(huán)節(jié)是不可缺少的。

另外，通過計劃面談還可以起到激勵被考核人努力實現(xiàn)計劃目標的作用，因為各項工作任務及考核標準是由被考核人參與制定的，即使遇到困難他也會積極的想方設法去完成，完成之后更會有一種個人的成就感。

第三個環(huán)節(jié)是貫穿整個考核期的，既工作進度匯報及反饋。

進入考核期后，考核人要保持與被考核人的有效溝通，溝通形式主要有口頭和書面兩種。口頭溝通比較靈活，可以隨時進行。書面溝通可采用《工作進度匯報表》，一般每周一次或在任務的控制點進行，《工作進度匯報表》包括“工作進展情況”、“下階段計劃”、“已經解決的問題”、“需要上級協(xié)調的問題”、“上級工作建議”等項目（見表三）。

表三：

工作進度匯報表 時間范圍： 月 日至 月 日

工作進度匯報是目標管理的重要工具，考核人可以從進度匯報中了解被考核人工作進展情況，并及時做出具體的指導；被考核人可以通過進度匯報進行工作總結，提出適當?shù)慕ㄗh，并獲得考核人的指導。另外，工作進度匯報表還可以作為考核期結束后進行考核的重要依據(jù)。

應該注意的是，即使考核人與被考核人口頭溝通非常及時也不能取代書面溝通形式。相比口頭溝通，書面溝通的形式更加系統(tǒng)和正式。

考核期結束后，進入績效考核的第四個環(huán)節(jié)——被考核人自評。首先被考核人依據(jù)《績效考核表》、工作計劃、《工作進度匯報表》對自己的各項任務逐項進行考核打分。評分時應綜合考慮以下三方面因素：

1、完成時間：是否在規(guī)定時間完成；

2、完成質量：完成質量如何，是否符合質量標準；

3、成本：完成這項工作所耗費的成本是否有合理的范圍之內。

各項工作目標的考核分數(shù)，按百分制的分數(shù)填寫。

總分計算公式：總分=∑每項任務分數(shù)*權數(shù)

考核等級分值參考標準如下：

在被考核人自評結束后，由考核人為被考核人進行評分，這是考核流程的第五個環(huán)節(jié)。評分方法與環(huán)節(jié)四相同。考核人必須依據(jù)客觀、公正的原則。

1、客觀，對被考核人的工作完成情況的評價是客觀的，反映了被考核人的實際工作情況。

2、公正，考核人對多個下屬的評價要公正對待，一視同仁。

績效考核不要成為考核人手中揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。一旦考核違反了客觀、公正的原則，不僅不能達到激勵員工的作用，反而會打擊大多數(shù)員工的積極性。

考核流程的第六個重要環(huán)節(jié)是考核人與被考核人進行績效面談。考核人評價之后應安排時間與被考核人進行績效面談，考核人要表揚被考核人在工作中取得的成績，對于被考核人的不足方面不是批評而是誠懇地提出改進的建議，引導被考核人提出改進的方法。考核不是為了制造員工間的差距，而是要實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短并改進提高。所以切勿把績效面談搞成挑毛病找缺點的機會，更不要將被考核人與其他人進行比較。

在績效面談中，被考核人可以對考核人的評分提出自己的不同意見，考核人應該認真聽取，了解被考核人的確切意思。對于正確的意見考核人應該接受，并更改原先的評分；對于不正確的意見，考核人要耐心解釋。如果對于考核人的評分達成一致，雙方在《績效考核表》上簽字確認，如果不能達成一致，可以提交審核人決定。如果被考核人對審核人的意見也不能接受可以提交評審委員會作最終決定。

在考核人評分之后，為了保證部門內部評分的客觀與公正，流程中還有第七個環(huán)節(jié)——上一級審核。經考核人與被考核人簽字確認的《績效考核表》要交由考核人的上一級主管進行審核，對有疑義的考核表審核人可以退回考核人，考核人調整考核分數(shù)，與被考核人面談并確認后再遞交審批人。經過審核人審核簽字的《績效考核表》將提交評審委員會，績效考核流程進入第八個環(huán)節(jié)——確定修正系數(shù)。

各部門《績效考核表》匯總至績效考核委員會，由專人對各部門考核成績進行統(tǒng)計匯總，形成《各部門考核成績匯總表》，內容包括“部門”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系數(shù)區(qū)間”、“修正系數(shù)”等項目，報評審委員會（見表四）。

表四：各部門考核成績匯總表

從《各部門考核成績匯總表》可以觀察出，與考核期的實際工作情況相比，有的部門考核尺度松，考核成績相對會偏高，有的部門考核尺度嚴格，考核成績相對會偏低，這是一種系統(tǒng)誤差，是由于考核人和審核人的不同造成的，可以通過用一個系數(shù)進行修正。修正系數(shù)就是為了修正各部門在評分過程中由于不同考核人員考核標準不統(tǒng)一而造成的分數(shù)差異的數(shù)值。

修正系數(shù)由評審委員會共同討論確定。對于考核尺度嚴格、考核成績偏低的部門，可以給出一個大于1的系數(shù)；也可以對于考核尺度松、考核成績偏高的部門，給出一個小于1的系數(shù)。

應該注意的是，修正系數(shù)不能與部門考核成績混淆。部門考核成績是客觀的，是對部門考核期內任務完成情況的評估；修正系數(shù)是主觀的，是對各部門考核標準不統(tǒng)一而進行的修正。

考核流程的最后一個環(huán)節(jié)是計算每個人的最終考核成績，由績效考核專門人員負責。個人最終考核成績由自評成績、考核人評成績、修正系數(shù)確定。一般自評成績占30-40%，考核人評成績占60-70%。公式1以自評成績占30%為例：

公式1：個人最終考核成績=修正系數(shù)*（自評成績*30%+考核人評成績*70%）

如果在公司內部還另外進行部門考核，那么個人最終考核成績還應該考慮部門考核成績的影響。根據(jù)企業(yè)文化不同，部門考核成績在個人考核成績中有兩種體現(xiàn)形式，一種是鼓勵團隊精神的設計，如公式2；另一種是鼓勵個人發(fā)揮兼顧團隊精神的設計，如公式3：

公式2：個人最終考核成績=修正系數(shù)*部門成績/100（自評成績*30%+考核人評成績*70%）

公式3：個人最終考核成績=修正系數(shù)*（自評成績*20%+考核人評成績*40%+部門成績*40%）

當然，任何一套好的績效考核流程也不是放之四海皆準的靈丹妙藥，我介紹的這套績效考核流程也不是適合所有企業(yè)，根據(jù)我的經驗，引入這套考核流程的企業(yè)應該符合以下的條件：

第一，高層管理者要參與到績效考核流程中； 第二，企業(yè)有健全而相對穩(wěn)定的組織結構，部門職能劃分清晰明確；

第三，各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程；

第四，企業(yè)人員有較高的個人素質；

第五，企業(yè)正在實行目標管理。

第五篇：企業(yè)績效考核是按照怎樣的流程進行的

標題：企業(yè)績效考核是按照怎樣的流程進行的績效考核的流程

一、薪酬

薪酬是組織必須付出的人力本錢，也是吸引和留住優(yōu)秀人才的手段。薪酬制度對一個企業(yè)組織來說是最重要的問題，是人力資源管理中矛盾最多、難度最大的一項工作。

薪酬包括工資和福利兩個方面。從經濟學的觀點看，它既是員工在組織中投入勞動的報酬，也是組織的本錢支出。從心理學的角度來說，薪酬是鼓勵組織中個體行為的手段。

二、薪酬的構成1、工資。工資又分計時工資、計件工資。工資制度分職務工資制、職能工資制、結構工資。

2、津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼。

3、獎金。獎金分考勤獎金、效益獎金、工程獎金、紅包等

4、福利。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。

5、期股。

三、建立薪酬體系的意義

當傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等的差異化變得越來越困難，人們認識到企業(yè)競爭優(yōu)勢與人力資源或者稱為是“人力資本“的因素聯(lián)系越來越緊密了。人力資源的職能也因此遠遠超出傳統(tǒng)意義上效勞、支持的職能，而成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段，即依靠人力資源管理的工具提供企業(yè)價值。其中薪資福利制度是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)內部經營機制的重要手段。分配機制的合理性，直接影響到企業(yè)員工工作積極性的調動及企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取。

四、酬體系的建立流程

〔一〕第一階段：信息調研期

1.主要目的：

〔1〕明確企業(yè)戰(zhàn)略目標以及核心競爭優(yōu)勢；

〔2〕國內同行業(yè)公司目前薪資福利水平及架構；

〔3〕目前貴司薪資架構現(xiàn)狀、分析影響員工薪酬的因素及目前狀況；

〔4〕了解各崗位職位分析及職位說明書；

〔5〕員工績效管理目標，影響實現(xiàn)組織績效的因素及目前狀況。

2.主要內容：

〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略目標及核心競爭優(yōu)勢

——企業(yè)所在行業(yè)現(xiàn)狀及前景分析

——企業(yè)目前的核心競爭優(yōu)勢與需開展的競爭優(yōu)勢

——企業(yè)戰(zhàn)略目標與商業(yè)模式

——企業(yè)文化與員工工作意愿

〔2〕行業(yè)公司目前薪資福利水平及架構

——各級別人員根本工資水平

——獎金制度

——福利政策

〔3〕影響薪資福利因素及現(xiàn)狀分析

——關于崗位評估與職位描述書

①.崗位職責；②.任職要求；③.期望績效產出。

——關于員工綜合能力

①.員工目前職業(yè)技能、工作經驗、綜合能力等；②.管理層人員的個性測評。

——關于績效管理系統(tǒng)

①.關鍵績效指標；②.目前績效考核方法及應用效果。

〔4〕其他人力資源管理現(xiàn)狀分析

——人力資源管理系統(tǒng)及現(xiàn)狀

——員工開展及培訓方案

——其他

在此階段，參與工程的公司提供以下條件：

1、相關資料

a)公司組織架構

b)管理層人員背景資料

c)員工目前的職位分析

d)相關行業(yè)公司名錄

2.必要時，在貴司工作地點為提供必要的辦公場所，包括辦公室及安排會議室。

3.積極配合我司進行咨詢調研工程，組織安排訪談、問卷調查等。

〔二〕第二階段：方案設計期

1.主要目的：

〔1〕制定企業(yè)薪資福利制度

〔2〕其他關于企業(yè)鼓勵系統(tǒng)的咨詢建議

2.主要內容：

〔1〕制定企業(yè)薪資福利制度

①.根本薪酬架構

；②.浮動薪酬

；③.薪酬的形式及發(fā)放

；④.福利制度

〔2〕關于鼓勵系統(tǒng)的咨詢建議

①.關于提升員工滿意度的咨詢建議

②.關于員工職業(yè)生涯規(guī)劃或培訓的建議

〔三〕第三階段：工程實施期

1.主要目的：

〔1〕協(xié)助企業(yè)實施符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的薪酬福利制度系統(tǒng)

〔2〕實施企業(yè)高層管理者采納的關于鼓勵系統(tǒng)咨詢建議

2.主要內容：

〔1〕協(xié)助企業(yè)實施薪酬福利制度

〔2〕企業(yè)其他高層管理者采納的關于鼓勵系統(tǒng)咨詢建議的實施