第一篇：職業發展感思-寧翰

作為一個剛畢業，參加工作的學生，我們對于自己的職業發展，以及職業生涯的規劃有著太多的迷茫。今天葉延紅老師所講授的職業發展能力一顆，是我大受啟發、受益匪淺。

在3小時的授課中，葉老師首先提及的是新市場經濟時代職場中職業的變化無常性，也引申到了不同職業的轉換以及跨行。我認為這要求我們擁有強的學習能力，還有接納新的事物的能力，即葉老師所說到的最重要的一點unlearning，意思是職場的人有準備去拋棄所熟知的一切。這不由讓我想到，對于我們剛入職的大學生，對自己及職業發展的理解，有著太多的局限，因為專業的局限，心中認為自己只適合本專業的工作，卻忽視了更多的機遇和挑戰。在瞬息萬變的職場中，要求我們擁有廣闊的知識背景，具有吐舊納新的能力。記得有句話是學如逆水行舟，不進則退，同樣也適用于職場之中，在工作中也是不斷的學習過程。我相信，在擁有良好的品格，有良知，不斷地學習，不斷地創新，定能在職場的大放光彩！

第二篇：蘇寧員工職業發展

快速擴張中的大型企業的員工職業發展 ——專訪蘇寧電器連鎖集團副總裁孟祥勝

迅速增加的人才需求與批量化的人才管理

記者：蘇寧似乎很舍得在人力資源上投入？

孟祥勝：是的，但也是值得的。可以粗略算一筆帳，以我們培養應屆生的“1200工程”為例，一期投入3000萬，最低限度可培養出300個部長，支撐15個公司，每年創造至少30-40億的銷售，甚至會有40-50億的銷售——可見這是多高的投入產出比。

記者：蘇寧的人才培養和員工職業發展管理的特點是什么？

孟祥勝：批量化、標準化、快速、細致。

這是基于連鎖業的行業特征以及蘇寧處于上升的、大規模擴張的創業階段的需要。蘇寧目前是全國排名第七的連鎖企業，有37000名員工，管理人員超過3000人。在快速擴張時期最大的問題就是龐大的迅速增加的人才需求，我們現在一年新增員工30000人。所以人才儲備和培養顯得至關重要。這其中包括一線的作業人員，更包括支撐運營的管理隊伍，特別是后者。縱向晉升為主的職業發展通道

記者：蘇寧是否會給員工做職業生涯規劃？

孟祥勝：雖然我們在公司沒有明確提出職業生涯規劃的名詞，但我們正在做這些事情。

記者：您認為，做職業規劃的前提是什么？

孟祥勝：員工自己一定要想做事，有職業理想，求發展，肯付出；

公司愿意并能夠投入相當大的資源；

公司職務體系完善、晉升標準明確，有清晰的職業金字塔。

記者：公司為員工做職涯規劃的關鍵在于什么？

孟祥勝：職業規劃顧名思義一定要把公司職務晉升體系和個人事業結合在一起規劃。一定要把員工自身的發展與企業的組織體系、晉升激勵體系緊緊捆綁，讓員工按企業規定的道路發展，這才能保證有效性。

記者：職涯要提供給員工什么？

孟祥勝：成長空間；

并非漫長的發展過程；

具體的行動計劃。

記者：正如您所說，清晰的職務體系非常重要，那么，蘇寧的職務體系是怎樣的？員工對之的認知程度如何？

孟祥勝：員工——主管——部長——經理——總監——總裁，這是蘇寧基本的職務體系。也是員工上升的階梯。

我們給每個剛進公司的員工做崗前培訓時，都會讓他們很清楚的了解蘇寧的職務體系，各職位的勝任素質，他們可發展的空間、機會、路徑，達到更高的職業目標需要在哪些方面有所提升。

記者：根據這個基本的職務體系，我們是否可以認為，你們為員工設計的職業發展通道是以縱向晉升為主，橫向拓展為輔？

孟祥勝：是這樣的。這是因為蘇寧的專業化分工非常明確，而且現在幾乎在每個體系，人才的供給都小于需求，所以往上升有很大的空間。

相對的，橫向調崗流動還不是主流，只在局部范圍內實現，如營銷與店面等相關性比較大的部門之間較小規模的流動。而比較大規模的橫向交叉輪崗，估計要在3年以后。

當然，一直以來我們都會安排所有的員工在剛進公司時首先在連鎖店、物流中心、售后服務中心、客戶服務中心這四大終端輪崗，并了解HR、財務、信息、市場策劃、營銷等其他13個職能部門的流程，然后結合公司需要、個人需要及潛力進行定向培養。

另外，對于如總經理級這樣的重點培養的綜合性人才，我們會創造更多的輪崗、轉崗的可能。三大計劃

記者：您提到，蘇寧對人才的培養和職業規劃管理是批量化的，那么你們是怎樣把需要培養的員工進行細分的？

孟祥勝：我們把蘇寧的管理層的來源分成三個部分：

原有員工提拔——“老人” 1/3

社會招聘——“新人”1/3

應屆生培養——“年輕人” 1/3

相應的，針對這三大人群，我們有三項工程。分別是：

老員工的梯隊計劃

專項的中層干部人才培養梯隊計劃

1200工程，即招聘培養應屆生的戰略性人才計劃

記者：請您具體談談這三項計劃的背景和打算。

孟祥勝：關于老員工梯隊計劃和中層干部梯隊計劃雖然之前一直也都操作，但作為獨立的專項工程，都是今年啟動的，將會把他們更系統化和專業化，并提到更重要的地位。結合這兩類員工的經驗、能力和崗位要求等因素，做專業化的培訓、帶教和更高層次的儲備培養。

對于老員工，他們的梯次分布比較大，我們現在最重要的就是“選一批好苗子”，然后一對一儲備干部（配帶教老師）。對于這類人群的培養規劃是與新員工培訓相結合的，并貫穿于日常工作。

對于中層干部人才培養“梯隊計劃”，5月份我們剛剛啟動了“百名店長工程”，當然接下來還會有對物流、售后、營銷、市場策劃經理等中層進行專項梯隊的建設。

而1200工程的來由是這樣的，02年底我們結合企業的發展目標做分析后提出疑問：“怎樣在2年內培養出2000名中層管理人員？”于是，我們啟動了1200工程，具體含義是：03年招1200名應屆生，并在2年內將其中相當一部分人培養成部長級中層干部。

公司已經對1200工程投注了充分的重視，03年一期工程給出3000萬的預算。并專門成立項目組、負責需求分析，招聘、培養和實習。今年啟動二期工程，投入不會少于一期，招了600名本科生、900名大專生。這將是蘇寧一項持續性的人才戰略。

記者：專項的中層干部人才培養“梯隊計劃”是面向社會招聘的新員工，你們是怎樣為他們做規劃的？

孟祥勝：以店長工程為例，一家店大概需要中層管理人員6-10人。就整個蘇寧新增的店面而言，每年有800—1000名連鎖店管理人員的增量需求。這次，中層干部人才培養梯隊計劃一期工程有200人的指標，是針對還年輕但又有一定工作經驗，想做事情，尋找舞臺的人群。

前期的規劃是這樣的：1個月全封閉集中培訓、2個月連鎖店終端實習、3個月見習掛職期。然后就直接承擔部長。

之后我們為他們設計了四級職業發展目標。第一個職業目標，即起點是4級店長（部長級），管3000平米店面。工作1年左右時間，經過店長中級培訓，晉升為3級店長，管5000平米店。再經過店長高級培訓，晉升為1-2級店長，管理比較高地位的旗艦店，甚至是一個公司的總經理。

記者：你們對應屆生的職業規劃是怎樣做的：

孟祥勝：簡單的說，半年的時間實習和試用，然后做半年文員，之后升到主管，再過一年，升到副部長，再過半年，做到部長。

記者：聽起來，這并不是很長的過程，但是我想知道，有多大比例的人可以順利走過職業通道？

孟祥勝：在蘇寧，坑比蘿卜多！員工是很容易發現晉升的機會的，而且并不需要有漫長的等待，每年至少會有一次。去年新招進來的1200名畢業生中就有200人晉升為主管。04年2月，員工總體晉升比例為50%。

當然這是比較優秀的人才才能做到的。也有些人離開了主流隊伍，而且越往后差異越大，分化越快。

記者：1200工程的實際效果怎樣？其間遇到的最大的問題是什么？

孟祥勝：當時我們面向全國40多所重點高校招了1200名應屆生，素質很好，黨團員比例99%，學生干部50%。去年7、8月，給他們做了全方位培訓、軍訓。而在半年內蘇寧一口氣開了50家店，這些人員迅速被補充到各分店，許多人都成為骨干力量，并獨當一面，現在經過了一整年，效果越來越突出。

問題在于初期難以獲得認同。剛開始用人部門表示不理解，甚至抱怨：“招這么多人進來，連坐的椅子都沒有。”后來觀念逐步發生了改變。于是從懷疑、排斥到搶1200人才。該項目組還因此獲得突出貢獻獎。

第三篇：李寧發展歷程

案例背景

1990年～1992年創立階段

被世人譽為”體操王子“的李寧，退役后在健力寶創始人李經緯(圖中)的支持下，以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，設立李寧公司，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

1993年～1995年高速發展階段

李寧公司本著“取之體育，用于體育”的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。

1996年～1998年經營調整階段

1996年初，公司開始對資源進行整合，成立北京李寧體育用品有限公司。公司銷售收入在十億門檻上停滯不前。1997年，為提高公司抵御風險能力，增強核心競爭力，公司開始經營調整，主要從三個方面進行：一是理順產權結構。二是產品開發。三是銷售網絡。

1999年～2004年二次創業階段

公司建立起先進的ERP企業資源管理系統及規范的品牌識別系統，并將“品牌國際化”納入了戰略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發展階段。但2003年，李寧在中國保持了9年的領先位置被耐克和阿迪達斯超越。2003年，李寧公司營業額達到約12.76億元人民幣。

2004年～2007年重上快車道

2004年，李寧引進私募股權投資并在香港成功上市。公司大量引進職業經理人，銷售收入以年均25%的速度增長。但惜敗于阿迪，未能成為北京奧運會合作伙伴。以安踏為代表的晉江鞋業開始對公司形成新的威脅。2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴。

2009年，提出國際化戰略，并在新加坡、香港開設李寧牌羽毛球產品專賣店。李寧再次超越阿迪達斯，排名中國市場第二位。2010年5月，新產品訂貨會金額大幅下降，庫存危機爆發，股價市值跌去45億元。2010年6月，李寧公司正式宣布更換新標識、新品牌口號。提出：2009年-2013年為國際化準備階段；2014年-2018年為全面國際化階段。2011年，提升渠道分銷商效率，整合低效分銷商，總數量從90家減少到57家。全年虧損將在2.26億元左右。令人欣慰的是，2012年第一季度的訂貨會，李寧的訂貨數量扭轉了連續三個季度的下降趨勢，實現了正增長，然而2012年，好開頭有沒有好結局呢?

第四篇：蘇寧發展概況

蘇寧發展概況

?

? 1990年12月26日，蘇寧電器集團開始創業2004年6月，由世界品牌實驗室評定的“中國500最具價值品牌”排行榜中，我公司的品牌

價值評估為63.62億，位居第78位，一舉超越國內眾多同行，成為中國電器連鎖第一品牌。2006年11月7日 蘇寧誠信列中國零售業第?

? 2007年1月29日 蘇寧榮獲“2006最佳企業公眾形象獎” 2007年4月11日 胡潤百富張榜公布“企業社會責任50強”，蘇寧成為零售行業中惟一入選的企業

? 2007年5月16日 胡潤百富在上海發布了《2007胡潤品牌榜》，蘇寧電器以125億的品牌價

值位列“品牌榜”家電行業第一

? 2008年10月6日，全國工商聯在京公布了2007上規模民營企業調研結果,蘇寧電器集團

以854.75億元的營業額位居前三甲。

? 2009年由CECA國家信息化測評中心發布的2008“中國企業信息化500強”在京揭曉，蘇寧憑借歷年來在信息化建設的高度重視和巨大投入，信息化有效融入和合理運用方面的成果再次高位入選，總排名第44，蟬聯中國商業零售業信息化冠軍。

? 6月16日，世界品牌實驗室在京發布2009(第六屆)《中國500最具價值品牌》榜單。蘇寧以

455.38億元的品牌價值名列整體榜單第16位，再次榮登家電連鎖行業品牌價值榜首。

? 10月28日，LG集團會長具本茂率高層管理團隊至我司舉行高峰會議，啟動“GG365-2010”合作計劃，確定三年內達到100億年銷售規模。

? 3月15日，蘇寧電器（002024）公布了《2009年業績公告》和《2009年企業社會責任報告》。

2009年，蘇寧新開連鎖店182家，實現營業總收入583億元，營業利潤38.75億元，歸屬于母公司凈利潤28.90億元，可比店面銷售同比增長6.98%，經營效率進一步提升。同時，蘇寧建立了系統的社會責任管理體系，積極承擔企業社會責任，去年新增就業崗位16000個，納稅總額31億元，同比增長53.7%。

? 2010年五一期間，蘇寧電器喜迎83家店面盛大開業，各類店面齊頭并進，創新行業開店記錄，連鎖店總數突破1000家。

企業榮譽

2009年3由CECA國家信息化測評中心發布的2008“中國企業信息化500強”在京揭曉，蘇寧再次高月 位入選，蟬聯中國商業零售業信息化冠軍。

2009年3月24中國連鎖經營協會發布了2008年中國連鎖百強，蘇寧電器集團以1023.4億元的年銷售總日 額蟬聯前三甲。

2009年4月9《福布斯》公布全球2000大企業排名，蘇寧電器排名1055位，成為排名最高的中國零售企日 業，同時排名第一的中國民營企業。

2009年6月世界品牌實驗室在京發布2009(第六屆)《中國500最具價值品牌》榜單。蘇寧電器以455.3816日 億元的品牌價值名列整體榜單第16位，再次榮登家電連鎖行業品牌價值榜首

《經理人》雜志發布2009最具創新力排行榜TOP30，蘇寧電器以創新力指數101.878位列該2009年10月 榜單。

蘇寧電器獲得了“2009最佳企業公眾形象”獎項。“企業公眾形象評價活動”由國務院發展2010年2研究中心企業研究所、北京大學中國信用研究中心、搜狐及光華傳媒于2005年共同發起、華民慈月3日 善基金會參與的活動。蘇寧電器連續三年獲得“最佳企業公眾形象獎”。

月9日“世界著名品牌500強”獲獎名單。蘇寧電器作為中國家電零售行業唯一代表入選此單。2010年2世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合在日本東京宣布2009

2010年3月中國連鎖協會發布“2009年中國連鎖百強”榜，其中，蘇寧電器集團以1170億元，941家店25日 鋪的經營規模位列榜首，一舉成為中國最大的商業零售企業。

月入選，排名第949位，比09年上升106位，蟬聯中國零售業第一。2010年6美國《福布斯》雜志公布了最新全球公司2000強名單。蘇寧電器作為中國最大的零售企業再度

2010年世界品牌實驗室在北京發布“2010年《中國500最具價值品牌》”榜單，其中，蘇寧電器品牌價6月 值達到508.31億，蟬聯家電零售行業第一并繼續占據中國商業零售第一品牌的位置。

2010年《環球企業家》雜志與羅蘭·貝格國際管理咨詢公司聯合主辦的“最具全球競爭力中國公司”評

選榜單全新出爐，寶鋼、海爾、蘇寧電器、百度、華為等20家企業成為最具全球競爭力的中國公8月5日 司，其中蘇寧電器作為唯一的零售企業入選，這也是中國零售企業首度入選該榜單。

公司概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。

截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

蘇寧電器（002024）始終保持穩健高速的發展，自2004年7月上市以來，得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

Founded in 1990, Suning Appliance is the leading company in the industry of 3C(consumer appliance, computer and communication products)home appliance retail chain in China, which is one of the Top 15 Conglomerates emphatically supported by the Ministry of Commerce.Up to 2009, Suning has built up a chain network nearly 1,500 stores, covering more than 300 cities in 30 provinces and municipalities all over China’s mainland, Hong Kong and also Japan, with over 150 thousand employees and annual sales volume of above 120 billion RMB.Boasting its brand value of 50.831 billion RMB, Suning retains ahead of the Chinese commercial chain industry, and ranks the Top 3 domestic private companies and No.54 among the Top 500 Chinese companies, further to

be elected into the Forbes Top 50 Asian Enterprises and No.1 Chinese retail company among Forbes Global Top 2000 Enterprises.Suning Appliance(002024)was listed on Shenzhen Stock Exchange in July, 2004.Relying on its excellent performance, Suning Appliance has been comprehensively recognized in the investment market thus becoming one of the home appliance retail companies with the highest market value in the world.企業文化：企業的基本法

以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。

蘇寧管理理念

制度重于權力，同事重于親朋。

蘇寧經營理念

整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。

蘇寧價值觀

做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。

樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

蘇寧人才觀

人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。

蘇寧服務觀

至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。

蘇寧競爭觀

創新標準，超越競爭。

蘇寧精神

執著拼搏，永不言敗。

蘇寧員工職業道德：維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

蘇寧營銷人員行為準則

待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；交往互敬互惠，切忌損人

利己。

蘇寧管理人員行為準則

管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；獎懲依據結果，切忌主觀

印象。

蘇寧服務人員行為準則

微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過

且過。

第五篇：蘇寧發展歷史

第一個十年：1990—1999

1990年12月26日蘇寧誕生于中國南京寧海路60號、專營一家200平米的空調店??蘇寧交電公司成立

1993年盛夏，“空調大戰”演繹了代表計劃經濟向市場經濟轉變的“蘇寧現象”

（1994年蘇寧在全國建立起大規模的批發網絡，以5.6億元的年銷售額獲得當年全國空調銷售冠軍；1994年1月蘇寧自主開發售后服務系統，揭開了信息化建設之路）

1996．5.28 蘇寧喬遷南京湖南路丁家橋2號，建成全國最大的、品牌最全的、型號最豐富的空調專業市場

1996.3.28蘇寧第一家子公司—揚州蘇寧誕生，蘇寧走出南京，揭開連鎖序幕

（1997 投資3000萬在南京自建第一代物流配送中心和10個售后服務網點，初步形成了前后臺合作，后臺優先的發展模式）

1999.9 “中山陵會議” 標志著企業發展歷程的二次創業開始

第一個十年總結：

1.以變應變：以市場、顧客為導向，強化服務能力的提升

2.以不變應萬變：執著拼搏，永不言敗

第二個十年：1999—2010

1999.12．26 蘇寧首自建店南京新街口旗艦店成功開業，標志著蘇寧從空調專營轉型綜合電器經營

2000.10 蘇寧提出3年內全國開設1500家店的目標，全面啟動全國連鎖發展

（2001年蘇寧啟動企業組織流程再造，建立了以“專業化分工、標準化作業”為基礎的矩陣式管理架構和第一代電器連鎖專業ERP信息系統。）

2002.10 蘇寧啟動“1200“一期工程

（2002年，蘇寧連鎖網絡從南京走向浙江、北京、上海、天津、重慶等地，初步建立了全國連鎖發展的戰略布局。）

（2003年南京山西路3C旗艦店的經營模式，同時在全國橫向擴張、縱向滲透，連鎖駛入快車道。）

2004年7月21日，蘇寧（002024）在深交所掛牌上市，成為IPO家電連鎖第一股。2005.7.2蘇寧進入武漢，率先完成全國一級重點市場布局

2006年4月，蘇寧SAP系統成功上線，被稱之為世界零售業的燈塔工程。

（2006年7月，蘇寧3C+旗艦店模式在南京新街口店試點成功，引領中國家電連鎖最新模式。）（2007年，蘇寧第三代物流基地—南京雨花物流基地投入使用。）

2008.6 公司成立大開發體系，確定租、建、購、并四位一體開發模式

2009.6.24正式入住日本LAOX，走出海外連鎖第一步

2009.12.30 宣布收購鐳射電器，完成香港市場布局

（2009年，蘇寧以1170億元、941家店面的經營規模成為中國最大的商業流通企業，提前實現行業領先。）

2010.1.25 蘇寧易購上線形成與實體門店協同的電子商務平臺

第二個十年總結：

企業從單一的空調行業上升到了一個綜合的家電3C行業，從過去的以區域市場為主導到全國市場連鎖，是形成、建立大企業的過程。

1.由人治轉為法治，組織、制度、標準、流程體系的建設是保障大企業能夠有效運行的關

鍵

2.重后臺，強內功。由人工轉化為系統管理，加強信息、物流、店面等資源的后臺建設

第三個十年（2010—至今）

2011.6.19 集團發布未來十年戰略規劃，目標是2020年蘇寧將成為具備全球化競爭力的世界級的企業

2011.12 樂購仕開業“雙品牌戰略“正式落地

2012.4.23 蘇寧易購總部基地奠基

（2012.10.22慶祝1200工程圓滿實施十周年）

2012.9.25 蘇寧出資6600萬美元收購紅孩子公司

2013.2.21 蘇寧電器更名為蘇寧云商，并對外發布新模式，新組織，新形象。(第三次創業的開始

2013.5.25 蘇寧在西藏的首家連鎖門店正式開業，實現在中國大陸地區連鎖布局的圓滿收官 2013.6.8 蘇寧宣布線上線下同價，開創融合零售歷史

2013.9.12 蘇寧云臺上線（開放平臺3.0模式）

2013.10 蘇寧和弘毅聯合戰略投資PPTV聚力

2013.11.19 蘇寧硅谷研究院成立

2014年是戰略執行年，成效突顯年

2014.1.15零錢包上線，打響2014年余額理財市場第一槍。

2014.1.27 并購滿座網

2014.1.29 蘇寧獲移動通信轉售業務牌照

2014.2.7 集團成為國內電商企業中第一家取得國家快遞業務經營許可的企業

2014.2.14 蘇寧O2O深度融合，成立大運營組織

2014.2.17 成立物流公司

2014.2.18 蘇寧云商獲保險代理牌照

2014.3.7 “蘇寧互聯”成立，客服號10035

目標：

2015年60個物流基地

2020年 3500家店 3500億 虛擬網絡實現3000億元300個電器旗艦店 100個高星級酒店 50個購物中心 產業規模達4000—5000億