第一篇：人力資源復習題

一、選擇題

1、下列人力資源規劃工作的目標中，錯誤的是（）

A、充分利用現有人力資源

B、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性

C、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足

D、推動社會經濟發展，促進就業。

2、人力資源是一種（）

A、政治資源B、社會資源C、文化資源D、經濟資源

3、與其它資源相比，人力資源所具有的特征是（）

A、物質性B、能動性C、可用性D、有限性

4、內部招聘的最大弊端在于（）

A、員工缺乏創新性B、合格員工數量不足

C、對員工缺乏深入的了解 D、近親繁殖的問題

5、下列組織內人際溝通的障礙不屬于同事關系人際溝通障礙的是（）

A、溝通技能差B、缺乏必要的信任感

C、興趣愛好的不一致D、組織氣氛不和諧

6、在面試中，最為忌諱的是先入為主，提問帶有面試者本人的傾向，下面的提問中，沒有這種傾向的是（）

A、你不介意加班，是嗎？B、你能夠經常提出建設性的建議嗎？

C、你在處理這類問題時恐懼嗎？D、你對這類問題的處理建議是什么？

7、泰勒主張用科學方法確定工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費。下列不屬于這種工作設計的方法（）

A、從經濟的角度看，效率較高 B、把工作更加機械化

C、重視人在工作中的地位

D、使人更加厭倦工作，導致怠工、曠工離職甚至罷工等惡性事件

8、下面選項中，屬于不需要工作分析確定的工作說明書的內容是（）

A、技能 B、學歷 C、知識 D、責任

9、制定招聘計劃的主要依據有（）

A、招聘策略B、招聘程序C、招聘渠道D、工作分析

10、績效管理是一個外延比較寬泛的概念，它是指從績效計劃、到考核標準的制定、從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動的過程。其中績效計劃的意思為（）

A、績效溝通B、績效目標的制定

C、持續的績效溝通D、績效評價標準

11、狹義的人力資源規劃實質上是【】。

A、企業人力資源開發規劃B、企業人力資源制度改革規劃

C、企業組織變革與組織發展規劃D、企業各類人員需求的補充規劃

12、人力資源管理的基礎是【】。

A、人力資源計劃B、人員培訓

C、勞動定額D、工作分析

13、面試中的“暈輪效應”表現為【】。

A、所有的考官都應向應聘者問類似的問題

B、考官沒有將有關應聘者的信息整合起來

C、考官在面試時想到了應聘者的心理測試分數

D、考官只用一方面的特性來判斷應聘者的整體素質。

14、人力測評中了解人際關系能力最有效的方法是【】。

A、集體面試B、資歷審核

C、文件筐測驗D、無領導小組討論。

15、在企業培訓中【】是最基本的培訓方法。

A、講授法B、專題講座法C、參觀法D、實驗法

16、在培訓過程中，衡量學員對培訓課程的滿意度評估方式是【】。

A、學習評估B、反應評估

C、行為評估D、結果評估

17、目標管理法能使員工個人的【】保持一致。

A、個人目標與組織目標B、努力目標與組織目標

C、努力目標與集體目標D、個人目標和集體目標

18、【】是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。

A、能力考核B、態度考核C、業績考核D、績效考核

19、一般說來，處于停滯或衰退階段的企業適宜采用【】薪酬結構。

A、高彈性B、高穩定C、折中D、高彈性與折中

20、福利是一種【】，它往往不以貨幣形式直接支付員工，而是以更多的服務或實物的形式支付給員工。

A、激勵性報酬B、計劃性報酬C、補充性報酬D、必要性報酬。

二、名詞解釋

1、人力資源成本

2、績效管理

3、招聘

4、職業生涯

三、簡答

1、什么是激勵，激勵的基本要求是什么？？

2、簡述馬斯洛需求層次理論的基本內容是什么？

3、什么是工作分析？工作分析有哪些內容？

4、簡述薪酬管理理論員工激勵理論？

5、影響人際關系的基本因素？

6、校園招聘的優缺點分析？

四、案例分析

1、大地保健品有限公司是國有企業，位于××省××市，現擁有1300多名職工，3650萬元的固定資產，為××天山市的重點骨干企業，產品主要有大地多糖營養液、玉米粥、開胃飲、太空水等系列產品。

張浩，男，30歲，黑龍江佳木斯人，上海某著名大學經濟系畢業，在校時任學生會干部，畢業后曾在上海霞飛、康美、天津康泰三家公司作過營銷工作。

2001年1月9日，《××經濟日報》登載了一則招聘廣告：大地公司欲以月薪10萬元的待遇招聘全國市場部經理一名。這則廣告在當地引起了極大的反響，諸多新聞單位紛紛在黃金時間或顯要位置發布消息、刊發評論。一時間，名不見經傳的大地保健品有限公司成了家喻戶曉的著名企業。在規定報名的短短4天時間里，有108名本科以上學歷的符合招聘條件者留下了應聘材料。報名者的學歷之高、條件之好、檔次之高令大地公司總經理李銘感嘆不已。108名應聘者中有50%碩士、20%的在讀研究生、10%的留學回國人員，甚至吸引了天

山市一些知名企業的廠長、經理。然后，總經理李銘和人力資源部的成員一起在包租的賓館的房間內閉門謝客，對每一份應聘材料進行了仔細地研究分析。之后，又有設法與應聘者逐一見面，當場考核。經過層層篩選產生了三名候選人。2001年5月18日，張浩與其他兩名候選人一同出現在電視臺的直播現場。他們在專家答辯會上，就市場營銷的問題進行了闡述答辯，然后有專家打分，張浩得了最高分，公證人員進行了公證。××電視臺著名節目主持人笑盈盈地宣布張浩為50萬元年薪得主，李銘也當場將聘書交與張浩。

然而，2001年10月4日，李銘接到了張浩的辭職報告。張浩坦率地說：“我提出辭職的原因主要有三個：一是我犯了一個致命的錯誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對大地公司的必要了解，除了廠房外，這家企業的管理風格我知之甚少；二是公司的人際關系過于復雜，領導不信任我，下級不聽我，工作很難干；三是公司當初許諾的高額月薪到現在兌現不了。”而李銘對此也發表了自己的看法：“我們對張浩的工作也確實不滿意，其原因有兩個：一是張浩上任后干了兩件事，開辟杭州和蘇南市場。然而，4月份大地系列飲品在杭州的銷售額不足100萬，9月份只有1.7萬元。蘇南市場發貨達110萬元，僅廣告費開支就達32萬元，而返還的貨款只有17.8萬元。二是對張浩的人品產生了懷疑，8月張浩以0.18元/片的價格在一個個體戶那里訂購了價值8萬元的餐巾紙，我認為這種紙充其量每片0.10元。”此后李銘迅速將張浩辭職的消息向公司全體員工進行了通報。此后，李銘例行公事地與張浩做了一次離職面談，李銘對張浩說：“你有兩大致命的缺點，一是眼高手低，你編寫的市場規劃制度非常漂亮，這一點我非常佩服，但你的銷售業績卻不能令我們滿意；二是辦事不講效率，很多事拖著不辦，這也是我迅速同意你辭職的原因所在。”張浩聽后，一言未發，轉身離去。

1、根據上述材料為大地公司撰寫一份全國市場部經理的工作說明書。

2、假如你是李銘，如何搞好張浩的離職面談？

3、利用人力資源管理的知識，聯系實際，談談你對識別和使用人才的看法。

2、北山醫藥集團是一家民營企業，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達十多億的現代化制藥集團。然而，隨著企業的發展壯大，特別是近些年制藥行業的競爭加劇，企業面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業的業務在迅速地擴展，如企業的產品技術層次在不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業務對技能方面的要求，特別是有經驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業務的發展。然而，隨著企業的發展壯大，特別是近些年制藥行業的競爭加劇，企業面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業的業務在迅速地擴展，如企業的產品技術層次在不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業務對技能方面的要求，特別是有經驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業務的發展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖法，使企業發展蒙受了巨大的損失。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖法，使企業發展蒙受了巨大的損失。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規模的調查研究。為此，企業聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規模的調查研究。調查結果表明企業員工對于自己的工資福利較為滿意；企業的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業卻是由人力資源部根據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業不對口的現象較為普遍。調查結果表明企業員工對于自己的工資福利較為滿意；企業的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業卻是由人力資源部根據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業不對口的現象較為普遍。此外，企業內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業的培訓多根據現有的環境與條件安排，不得影響生產，因此，員工對自己的職業發展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。此外，企業內部的調動非常頻繁，升

遷多由高層管理者倉促任命；而企業的培訓多根據現有的環境與條件安排，不得影響生產，因此，員工對自己的職業發展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。

問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫藥集團在管理方面的癥結是什么？ 具體表現在哪些方面？ 你認為應該從哪幾個方面來著手解決這些問題？

3、一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。第四，方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

4、A公司已有20年的歷史，年營業額在12億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。

每月初部門經理在員工考核表商列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發給員工。考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態度、工作品質、紀律性、協調能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。考評項目滿分為100分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經理。部門經理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。

普通員工的考評自評占30％，人事部門評分占10％，部門經理評分占60％。部門經理的考評自評占30％，下級評分占20％，人事部門評分占10％。考評結果應用于薪酬、晉升、培訓等各方面。

請根據以上案例，回答下列問題：

1、請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容？

2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象的主要步驟。

五、論述

1、某企業需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：

·1998—1999年A企業銷售部營銷助理，連續兩次獲得該企業銷售冠軍；

·2000—2002年A企業銷售部營銷主管，產品銷售額連續3年增長10%；

·2003年至今B企業市場總監，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。

依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。

請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？

2、試述績效考核的目的。

第二篇：人力資源復習題

人力資源復習題

一、單項選擇題（在下列各題的備選答案中選擇一個正確答案填入括號中）

1、我國現行勞動年齡規定為（）

A.男 16—55歲，女工人16—50歲B.男 16—60歲，女工人 16—55歲

C.男 18—60歲，女干部16—55歲D.男 16—60歲，女干部 16—55歲

2、以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理，是在哪種人性假設基礎上提出來的?()

Ａ．經濟人B．社會人C．自我實現人D．復雜人

3、明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制?()

Ａ．動力機制B．壓力機制

C．約束機制D．環境影響機制

4、某企業對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支?()

Ａ．獲得成本B．開發成本C．使用成本D．保障成本

5、通過檢查人力資源目標的實現程度，來提供關于人力資源計劃系統的反饋信息。這是人力資源規劃系統的哪項活動?()

A．人員檔案資源B．人力資源預測

C．行動計劃D．控制與評價

6、影響招聘的內部因素是()

A．組織空缺職位的性質B．勞動力市場條件

C．法律的監控D.競爭對手的影響

7、企業對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做()

Ａ．崗前培訓B．在崗培訓

C．離崗培訓D．業余自學

8、基本工資的計量形式有()。

Ａ．基本工資和輔助工資B．計時工資和計件工資

C． 崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資

二、多項選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個或兩個以上正確答案，將它們的標號填 入括號中）

1、人本管理的基本要素包括（）

A.組織人B.管理環境C.文化背景Ｄ.價值觀

2、人力資源預測結果表明某企業未來在人力資源方面供過于求，則該企業可采取的策略有（）。

A、永久性解雇B、鼓勵提前退休C、減少工作時間

D、共同分擔工作E、改進技術或進行超前生產

3、外部招聘可以通過以下途徑進行（）。

A、刊登廣告B、就業服務機構C、獵頭公司

D、大中專院校E、員工推薦

4、影響企業組織招聘的內部因素有哪些？（）

A、空缺職位的性質B、招聘者的素質C、組織的人力資源政策

D、組織的發展戰略E、招聘預算F、宏觀經濟形勢的影響

三、名詞解釋

1、人力資源管理戰略

2、人力資源成本

四、簡答題

1、簡述人力資源的特點。

2、簡述人力資源規劃的編制程序。

3、工作說明書的具體內容包括哪些？

4、簡述員工培訓的程序。

5、解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

五、論述題

請運用所學知識，結合我國國情，闡述國家實施人才強國戰略的意義和做法。

六、案例分析

加薪為何令所有人不滿

鴻運餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經營正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝決定擴大餐廳的規模。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機構聘請了12名員工，其中兩名是40歲以上的當地下崗婦女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準備工作，月薪800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經驗，月薪600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務員在工作時盡心負責，那么可能獲得的小費也會是一筆不小的數目。

裝修一新的鴻運餐廳再次開業后，陳勝卻發現來自員工內部的矛盾已經日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為服務員掙了比她們所應得的多得多的錢，因為，廚房這么辛苦，每個月卻只能拿800元的定額工資。在燥熱又不能通風的工作間，每晚聽著服務員談論著他們在小費中賺了多少錢，這一切激怒了廚房幫工，她們認為這非常的不公平。但服務員們卻認為人人都會切菜洗杯子，他們覺得自己在個人素質和職業化程度上要比廚房幫工優秀得多。

陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經過認真考慮，決定通過加薪來解決這個問題。具體策略是：廚房幫工加薪200元，服務員加薪100元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時消失了。但是，不久陳勝發現問題不像他一開始想象的那么簡單。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務員因老板只給他們加了100元而心存不滿，甚至有一兩個還因為打聽到別的餐廳月薪800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？

問題：

1、試分析引起鴻運餐廳員工內部矛盾的原因。

2、試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。

3、請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

《人力資源管理》復習題答案

一、單項選擇題（在下列各題的備選答案中選擇一個正確答案填入括號中）

1、D2、A3、B4、B5、D6、A7、A8、C

二、多項選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個或兩個以上正確答案，將它們的標號填 入括號中）

1、ABCD2、ABCD3、ABCDE4、ABCDE

三、名詞解釋(每題4分，共12分)

1.人力資源管理戰略：是指組織在人力資源管理方面設定的，以愿景為基點，為尋求和維持可持續人才競爭優勢而作出的有關組織全局的籌劃和謀略。

2.人力資源成本：是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

四、簡答題

1.簡述人力資源的特點。

答：生物性和社會性的雙重屬性；智力性；能動性；再生性；時效性；共享性；可控性；變化性與不穩定性；個體的獨立性；內耗性；主導性。

2.簡述人力資源規劃的編制程序。

答：1）預測未來人力資源的供給；2）預測未來的需要；3）供給和需要的平衡；4）制定能滿足人力資源需要的政策和措施；5）評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

3.工作說明書的具體內容包括哪些？

答：職位名稱；職位在組織中所處的位置；工作的目的；職工職責與任務；各項工作和任務所占的時間比重；原材料、機器和設備；衡量績效的標準；權限；與組織內外其他部門和人員的關聯關系；職位的晉升與替代；任職者的基本要求。

4.簡述員工培訓的程序。

答：員工培訓的組織與實施程序有:

⑴培訓需求的分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正；⑵制定培訓計劃；⑶設計培訓課程;⑷培訓實施；（5）培訓效率評估。

5.解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

答：⑴通過勞動爭議委員會進行調解；

⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決；

⑶通過人民法院處理勞動爭議。

五、論述題

請運用所學知識，結合我國國情，闡述國家實施人才強國戰略的意義和做法。答：國家實施人才強國戰略的重大意義：

第一，從宏觀認識上看：《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》中提出“人才問題是關系到黨和國家事業發展的關鍵問題”。

黨的十六大提出了全面建設小康社會的宏偉目標，實施人才強國戰略是實現這一宏偉目標的關鍵。

胡錦濤總書記多次強調，要“把實施人才強國戰略作為黨和國家的一項重大而緊迫的任務抓緊、抓好”。

第二，從當今世界的發展趨勢來看：經濟全球化不斷深入，科技進步日新月異，人力資源已成為一個國家、一個地區最重要的戰略性資源，人才在綜合國力的競爭中越來越具有決定性意義。

第三，從我國發展的實踐上看：本世紀頭20年是我國全面建設小康社會、開創中國特色社會主義事業新局面的重要戰略機遇期。

小康大業，人才為本。適應我國經濟社會的全面發展，完善社會主義市場經濟體制，牢牢掌握加快發展的主動權，關鍵在人才。

黨中央科學分析和準確把握世界發展趨勢，作出了人才是第一資源的科學判斷，決定實施人才強國戰略。

因此，在國家層面上理解人力資源戰略，它是促進經濟社會和人的全面發展的統一，是科學發展觀思想的具體表現和國家發展戰略的重要組成部分。

國家實施人才強國戰略的具體方法：

由于人才工作是一個龐大的系統工程，在具體的人才強國戰略的實施中，具體的方法有：

（1）把促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用，放在經濟社會發展的首要位置，切實抓好培養、吸引和使用人才的各項工作。

（2）統籌兼顧各個層次、各個門類的人才需求，圍繞西部開發、振興東北老工業基地、中部崛起、城鄉統籌、兩型社會建設等國家的戰略部署和重點任務，調整人才布局，有效開發和配置人才資源，促進人才資源和經濟社會發展相協調。

（3）加大對人才工作的投入，創新人才的開發培養模式，優先發展科學教育事業，建立教育培養與人才需求結構相適應的體制機制，構建終身學習的教育體系。

（4）尊重人才的成長規律，完善人才的考核評價體系和激勵機制，按體現科學發展觀的要求，培育和選拔各類人才。

（5）努力營造 “尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的社會氛圍。強化人才資源的市場化配置，從而提高人才資源的利用效率。

（6）重點關注農村和欠發達地區這兩個人才資源開發的弱勢區域。加大對這些地區人力資源的開發力度，建立促進優秀人才到西部、到基層和艱苦地區工作的激勵機制。

六、案例分析

答：1．從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為她們工作辛苦，工作環境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務員工作環境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費。但服務員認為他們的個人素質和職業化程度要比廚房幫工高。可以看出引起鴻運餐廳員工內部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。

2．加薪之后，卻導致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價值以及員工的業績。幫工的積極性沒有改觀是因為沒有建立起激勵工資。服務員不滿是因為外部不公平。廚師不滿是源自幫工和服務員的崗位工資提高使他產生自己所得與付出不符。

3．加薪的建議。（1）在加薪之前要進行薪酬調查，要確保薪酬外部公平；還要進行崗位分析和評價；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業績掛鉤。（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升廚師實行技能等級工資加上績效工資，對其加薪主要依據績效考核確定加薪多少。服務員實行崗位工資加績效工資，對其加薪依據崗位變化和服務達標程度進行加薪。幫工實行計時工資。以上三類人員的薪酬均要考慮與外部的公平。

第三篇：人力資源復習題

人力資源8人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和

工作分析176了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使起人能了解這種職位的過程

績效考評327是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程。

彈性福利制401員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強調讓員工依照自己的需求從企業所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制非常強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

職業錨：個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。

人力資本13是對人力資源進行開發性投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式，它是人們以某種代價獲得的并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。

背景調查：背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。指對重要的經歷進行核對，注意僅限于了解跟工作有關的內容，忽視申請人性格等主觀評價內容。

真實工作預覽：是指企業在進行員工招聘時將企業的詳細信息都展示給職位申請者，這包括企業好的方面，也包括不好的方面，讓他們來感知所申請職位的要求及企業的發展狀況，并讓他們進行自我篩選，在這之后再對留下的申請者按照招聘計劃所設計的程序進行仔細的考察并得以錄用。

結構性面談 277是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。

人力資源規劃218 是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業的戰略目標和長期利益。

能力面試 274主要關注應聘者如何去實現所追求的目標，在面試中，主考官要試圖找到過去成就中所反映出來的優勢和通過尋找STAR（情景、任務、行動和結果）來確認優勢。

員工培訓：是通過教學或試驗等方法，促使員工在知識、技能、品德、動機、態度和行為等方面有所改進和提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的任務。

寬帶薪酬391對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

勞動關系：員工關系管理：這一職能除了要協調勞動關系、進行企業文化建設以創造融治的人際關系和良好的工作氛圍之外，還要對員工的職業生涯進行設計和管理。

勞動關系，是指用人單位招用勞動者為其成員，勞動者在用人單位的管理下提供有報酬的勞動而產生的權利義務關系。（百度百科）

工作績效的特點326

①多因性：就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，既有員工個體的因素，如知識、能力、價值觀等，也有企業環境的因素，如組織的制度、激勵機制、工作設備和場所等。公式為P=f(K,A,M,E),P就是績效，K就是知識，M就是激勵，E就是環境。

②多維性：就是指員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都屬于績效的范圍。③動態性：就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。勞動爭議處理途徑：協商、調解、仲裁、訴訟。

勞動爭議處理的程序

1.勞動爭議雙方先協商解決。

2.不愿協商或協商不成的，可申請企業勞動爭議調解委員會調解。

3.調解不成或不愿調解的，可申請勞動仲裁機構仲裁。

4.不服從裁定的，可在法院提起訴訟。

勞動爭議的處理原則——公正、合法、及時處理。

培訓需求分析299

1.組織分析：一是對企業未來發展方向進行分析，確定企業今后的培訓重點和培訓方向；二是對企業的整體績效做出評價，找出存在的問題并分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點。

2.任務分析：主要對象是企業內的各個職位，通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及完成這些任務所必需的知識、技能和態度。

3.人員分析：一是對員工個人的績效做出評價，找出存在問題并分析問題產生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求；二是根據員工的職位變動計劃，將員工現有的狀況與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求。

績效評估的錯誤343（同績效考評中常見的偏差有哪些）

即誤區：暈輪效應，邏輯錯誤，近期誤差，首因效應，對比效應，溢出效應，寬大化傾向

工作績效的特點326

多因性：受多種因素共同影響

多維性：往往體現多個方面

動態性：在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的招聘廣告制作原則268：AIDA原則。

A——attention，廣告要引起人們注意

I——interest，激起人們對空缺職位的興趣

D——desire，喚起人們應聘的愿望

A——action，促使人們能夠采取行動

職務評價方法377

1）排級法：

把企業的所有職務進行兩兩比較，根據其對企業相對價值的大小或重要性的大小，排出順序或等級，參照重要性確定工資額

2）套級法

先將職務大體分為若干種類，再分為若干等級，確定每一級的標準，然后按照此標準確定每個職務所處的等級。

3）評分法：

將職務分解為構成要素（付酬因素），將各構成要素分為適當的等級，為每一個構成要素規定一個分數，將這個分數分配到各個等級中將被評價職務與這些標準比較，算出它的分數。

獎酬的構成367

1）外在獎勵與內在獎勵

2）物質獎勵與精神獎勵

3）個人獎勵與集體獎勵

組織內人員供給預測232

分析內部勞動力市場，主要是了解企業內部人力資源的優劣勢，除分析現狀外。也要預測未來的狀況。分析內部勞動力市場可以從企業的人員編制表開始，這些圖表所提供的包括企業的不同職位、在任者、現有空缺，甚至是未來可能出現的空缺。此外，技能庫亦能提供重要的員工資料。人力資源供給預測的方法常用的有人員替代法和馬爾可夫分析法。

人力資源管理的基本職能50：

1、人力資源規劃

2、工作分析

3、招聘錄用

4、績效管理

5、薪酬管理

6、培訓開發

7、員工關系管理

員工培訓的基本原則2941、戰略原則。

2、理論聯系實際、學用一致原則。

3、因人施教原則。

4、效益原則。

5、全員培訓和重點提高相結合原則。

6、主動參與原則。

為了使獎勵發揮應有的作用，應該注意哪些方面的問題？

注意避免：

1、獎勵福利化（即把獎金作為一種福利性待遇交付給員工）；

2、平均化（即獎金人人皆有，人人一樣）；

3、工資化（即企業將獎金的數額固定并且每月定期與工資一起支付）；

4、職務化（即獎金按照職務高低等級發放，而不看工作績效的差異）；

5、人情化（即獎金的支付受到人情關系的影響）。

PPT：（1）獎勵措施應具有針對性

（2）把物質獎勵與精神獎勵結合起來

（3）注意獎勵的公平性（不是平均性）

（4）適當設立獎勵標準

（5）注意掌握獎勵的時機

薪酬設計的基本原則370

外部市場公平、內部崗位間公平和人與崗位的對應公平（問老師問來的）

影響獎酬制度的因素有哪些

（一）企業外部因素：

1.法律法規

2.物價水平

3.勞動力市場的狀況

4.其他企業的薪酬狀況

（二）企業內部因素：

1.企業的經營戰略

2.企業的發展階段

3.企業的財務狀況

（三）員工個人因素：

1.員工所處的職位

2.員工的績效表現

3.員工的工作年限

影響人力資源需求預測的因素227

公管提綱：企業的目標和戰略、生產力或效率的變化，及工作設計或結構的改變。

PPT

（1）組織的業務水平和管理水平

（2）組織結構

（3）勞動生產率

（4）其他因素：人類社會科學技術的進步，該組織為社會提供的產品的需求彈性，組織的財政狀況、競爭對手的人力資源需求狀況和政府的有關政策等

書本：

1.企業的發展戰略和經營規劃

2.產品和服務的需要

3.職位的工作量

4.生產效率的變化

績效考評中常見的偏差有哪些343

1.暈輪效應。（指以員工某一方面的特征為基礎而對總體做出評價。）

2.邏輯錯誤。（指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價。）

3.近期誤差。（指以員工在近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現做出評價。）

4.首因效應。（指考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價。）

5.對比效應。（指考核主體將員工跟自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。）

6.溢出效應。（指根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價。）

7.寬大化傾向，（指考核主體放寬考核的標準，給所有員工的考核成績都比較高。于此類似的還有嚴格化傾向和中心化傾向。）

績效考評的原則

（1）全面性與完整性原則

（2）相關性與有效性原則

（3）可操作性與具體性原則

（4）客觀性與公正性原則

（5）民主性與透明性原則

（6）相對穩定的原則

（7）及時反饋原則

（8）可接受性原則

工資管理及方法

工資制度合理設置的基本過程：

1.企業付酬原則與策略的擬定;

2.崗位設計與職務分析;

3.職務評價工資結構設計;

4.外界工資調查及數據分析;

5.工資分級和定薪;

6.工資制度的執行、控制與調整。

工資制度設計主要是通過職務評價進行，找出企業內各種工作崗位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每項工作職務對企業貢獻的大小，確定其具體的價值。方法主要有：等級評定法（定級法）、套級法、因素比較法、點數法（評分法）

組織內保留優秀員工的方法

首先薪酬和福利制度要具有創造性和想象力，其次有挑戰性的職位和技術也是吸引人才的亮點，最重要的是健全合理的管理。良好的人際關系和親和的文化氛圍，構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人才了解和參與企業的決策和管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心。提高員工忠誠度（員工忠誠于企業的程度）的方法

把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。(2)搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。(3)加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。(4)克服家族制治理模式，不要把員工當外人。(5)做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。(6)制定合理的薪酬福利政策。(7)以事業留人，適時導入股權激勵。(8)打造誠信的企業文化。(9)堅持離職挽留和離職面談。

考績面談中要注意的問題346

1.對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎的績效結果上。2.談具體，避一般。

3.不僅找出缺陷，更要診斷出原因。4.保持雙向溝通。5.落實行動計劃。

績效考評中常用的標準有哪些

工作業績標準:利潤、銷售收入、產量等等

工作行為標準：出勤率、事故率、客戶滿意度等。

工作能力標準：跟工作相關的技能、經驗、知識等。

工作態度標準：主動性、敬業精神、忠誠度、團隊精神等。

工作分析的作用178

一、職位分析為其他人力資源管理活動提供依據；

1.職位分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

2.職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；

3.職位分析為人員的培訓與開發提供了明確的依據；

4.職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；

5.職位分析還為科學的績效管理提供了幫助。

二、職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應

1.通過職位分析，有助于員工本人反省和審問自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題并圓滿地實現職位對于企業的貢獻；

2.在職位分析過程中，企業人力資源管理人員能夠充分地了解企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

3.借助職位分析，企業的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，對職位進行及時調整，從而有助于提高企業的協同效應。

外部招聘和內部招聘的優缺點258

內部

優點：員工熟悉企業、招聘和訓練成本較低、提高現職員工士氣和工作意愿、企業了解員工、保持企業內部的穩定性

缺點：引起員工為晉升而產生矛盾、員工來源狹小、不獲晉升者可能會士氣低落、容易形成企業內部人員的板塊結構。

外部

優點：引入新觀念和方法、員工在企業新上任，凡事可從頭開始、引入企業沒有的知識和技術

缺點：人才獲取成本高、新聘員工需要適應企業環境、降低現職員工的士氣和投入感、新舊員工之間相互適應期限延長。

薪酬管理中的三個公平

1.外部公平性，就是說在不同企業中，類似職位或者員工的薪酬應當基本相同；

2.內部公平性，就是說在同一企業中，不同職位或者員工的薪酬應當與各自對企業的貢獻成正比；

3.個人公平性，就是說在同一企業中，相同或類似職位上的員工，薪酬應當與其貢獻成正比。

市場薪酬調查含義以及在薪酬設計中的作用

指收集同地區同行業其他企業的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。

作用：根據調查結果，結合職位評價的結果和企業自身的薪酬策略，就可以確定出各職位具體的薪酬水平面試需遵守的法則

利用正規的工作分析決定工作的要求

注意應征者是否擁有與工作相關的知識、技術、能力和相關特性

利用工作分析所收集到的資料，確定面談的問題

在輕松的環境下進行面談

根據每個應征者的工作知識、技術和能力，評估應征者的工作績效。

員工培訓與發展的原則294

服務企業戰略和規劃的原則。目標原則。差異化原則。

激勵原則。講究實效的原則。效益原則。

績效的含義及性質325

(1)含義：所謂績效就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。P325

(2)性質：

①多因性：就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，既有員工個體的因素，如知識、能力、價值觀等，也有企業環境的因素，如組織的制度、激勵機制、工作設備和場所等。公式為P=f(K,A,M,E),P就是績效，K就是知識，M就是激勵，E就是環境。

②多維性：就是指員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都屬于績效的范圍。③動態性：就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。確定培訓需求的方法,裁員管理。

確定培訓需求的方法

1.任務分析法：確定任務和子任務；完成任務的頻率；每項任務和子任務要達到的績效標準；完成任務和子任務的工作環境；每項任務和子任務所要求的知識和技能，確定采用何種培訓方式（脫產、在職等）。

2.績效分析法：通過分析實際工作績效與標準績效之間的差距，確定培訓的內容與方法。

裁員管理（google知道的，書和ppt暫未發現）

裁員的動因從企業的主觀上看一般可分為經濟性、結構性和優化性裁員。經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導致經營管理狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業為了生存和發展，降低運營成本，企業被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員則是由于企業所提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。優化性裁員是為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工。

應注意的問題：

1.溝通是關鍵。企業在實行裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層要做到上下步調一致，原則鮮明。

2.選擇裁員最佳時候。在美國，企業宣布辭退某個員工的最佳時間一般是在星期五下午的五點。下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個時間可以放松，調節低落的情緒。對我國企業的員工來說，最佳裁員的時間應該是在星期三。這可以讓該員工有足夠的時間與同事傾訴、道別，可以從同事那里獲得心理上的安撫。

3.按《勞動法》有關規定進行補償。企業在裁員前應與政府勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持。按照勞動法規定，確定補償金額，并且請勞動部門協助做好員工工作。

4.關注“幸存者”。公司必須對留用人員給予清楚的說明，不避諱企業實際，給留崗員工描繪出他們清晰的職業生涯，將企業對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時間內恢復信心，重新煥發出高昂的組織士氣。

人力資源的性質

能動性：人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計劃地在使用自己的腦力和體力。時效性：人力資源是以人為載體，表現為人的腦力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。增值性：人的體力、知識、經驗和技能在一定范圍內是不斷增值的，創造的價值會越來越多。

社會性：社會政治、經濟和文化的不同，必將導致人力資源質量的不同。

可變性：人力資源的使用就表現為人的勞動過程，而人在勞動過程中又會因為自身心理狀態不同從而影響到勞動效果。

可開發性：教育和培訓是人力資源開發的重要手段，也是人力資源管理的重要職能

第四篇：人力資源復習題[最終版]

1.人力資源：能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力。

2.人力資源管理：是在配合組織戰略目標的前提下，堅持以人為本的思想，行使人事管理的基本職能，以實現人力和物理的最佳配置，從而實現組織目標的過程。

3.人力資源管理的目標：取得人的最大的使用價值；培養全面發展的人；幫助各個部門的直線經理更加有效地管理員工。

4.人力資源管理的內容：工作分析，戰略與計劃，員工招聘，員工培訓，績效考核，薪酬設計，員工激勵，職業生涯規劃。

1.工作分析---通過調查、研究和分析確定工作的兩個方面：1）工作本身的規定；2）承擔者的行為和資格要求。最后形成工作描述和工作規范。

2.工作描述：工作需要從事的活動、使用的設備和工作條件的信息(又叫工作說明)

3.工作規范：承擔這項工作的員工必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求

4.工作分析的作用：招聘和選擇員工；發展和評價員工；績效薪酬政策；工作組織設計

5.工作分析的方法：定性：工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法及典型事例法。

定量：職位分析問卷（FAQ）、管理崗位描述問卷（MPDQ）、功能性工

作分析（FJA）

6.工作分析的程序：

1、工作分析的范圍；

2、工作分析的方法；

3、信息的收集與分析；

4、工作分析方法的評價

7.匯總和分類，得到實際工作對員工的要求。

1.人力資源規劃：預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程

2.人力資源規劃的程序：明確企業的戰略發展目標；分析現有人力資源狀況；預測人力資源的需求；預測人力資源的供應量；確定凈需求、制定行動計劃；對人力資源計劃進行評價

3.人力資源需求預測方法：定性（管理評估：上級評估、下級評估；德爾菲法）；定量（轉

換比率分析，回歸分析預測，任務分析法，生產函數預測法）

4.人力資源供給預測方法：技能清單（服務于晉升人員的確定、管理人員接續計劃、特殊項

目的工作分配、工作調動、培訓、工資獎勵計劃、職業生涯規劃

等）；管理人員置換圖；人力接續計劃

5.人力資源供需不平衡時：短缺：加班加點、雇用臨時工、外包；

過剩（經營萎縮）：裁員（最快但最好不用）、職位調動、工作分擔

（減少工作時間）、臨時解雇、提前退休或內退、加強培訓提高員

工素質、關閉臃腫機構；

結構性失衡：技術培訓、人員接任、晉升和外部補充等

6.技能清單：一個用于反映員工工作能力特征的列表，幫助實現人力資源計劃，清楚看出現

有員工調換工作可能性的大小。

7.管理人員置換：記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性、所需要的訓內容，由此來

決定有哪些人員可以補充到管理崗位

1.招聘：招聘是發現和吸引有條件、有資格和有能力的人員填補組織的職務空缺過程

2.招聘的意義：有助于改善組織的勞動力結構和數量；可以保障員工充分發揮自身能力；有

助于吸引合格人才、穩定人員、提高綜合效率；有助于樹立企業形象

3.招聘的原則：因事擇人；公開就業；平等競爭；用人所長；雙向選擇

4.員工招聘的渠道：內部招聘（公開競爭，從公司人員記錄中選擇，以業績為基礎的晉升）

外部招聘（招聘廣告（雜志、電視），網上招聘，企業兼并中的招聘）

5.員工招聘的方法：內部招聘：員工晉升、平級調動、工作輪換、返聘

外部招聘：雇員推薦、上門求職、勞務中介機構、教育機構、獵頭公司

6.員工招聘的步驟：筆試，面試（結構化面試，非結構化面試，半結構化面試）

7.面試中的問題：控制面試進程

全面、客觀地介紹工作的特點，包括正面的和負面的。促進員工對職務的滿

意度、減少人員的自動流動，使其產生對職務的現實期望。

不要誘導申請者，對其知識、品質、習慣、好惡及家庭背景等進行全面考察

了解求職動機，特別要注意頻繁離職、高職低就、高薪低求的求職者。

1.員工培訓：組織采取的促進內部成員學習的正式步驟，目的是改善成員行為、增進績效、更好地實現組織目標

2.培訓的作用：培養可以增強員工對企業的認同感，提高員工職業素養和專業技術水平trtr，改進工作行為、提高工作質量，轉變觀念、促使變革，激勵作用。

3.員工培訓的方法：案例研究，研討會，講課，商業游戲，電影，程序化教學，角色模擬，敏感性訓練，電視教學

4.培訓的流程：培訓需求分析；培訓方案設計；實施培訓措施；培訓效果評估

1.績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。一般分為數量和質量

2.績效考核的目的：衡量（確定獎金和晉升）；開發（員工發現優勢與不足，提高工作績效）；

建立員工業績檔案（為將來的人事決策做基礎，技能清單）

3.PDCA：績效管理的循環過程，包括：績效管理計劃，績效管理實施，績效管理檢查評估，績效管理反饋提高

4.績效考核的方法：目標考核法（主要以工作成果為依據對員工實際績效作出評價，主要是難以設定科學合理的目標）；等級法（劃分等級）；配對比較、總體排序法；強制分步法（要求呈現正態分布）；量表考核法；KPI指標法（關鍵績效指標量化評估）

1.薪酬體系的構成：基本工資、績效工資、獎金和福利四部分

2.薪酬設計的基本原則：公平（內部公平，外部公平）、效率、合法

3.工資制度：能力工資制度，職位工資制度，結構工資制度（基礎工資，職務工資，工齡工

資，浮動工資），崗位技能工資（崗位，技術，成效工資，彈性不足），提成工資

制，談判工資制

4.薪酬管理的類型：基于職位的薪酬定位，基于技能的薪酬定位，基于績效的薪酬定位

5.崗位評估是根據各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環境等因

素來決定各種工作的相對價值。追求內部平衡

6.崗位評估考量點：崗位資格，解決問題難度，溝通，監督職責范圍，戰略地位，工作條件

7.崗位評估的方法：工作排序法（根據相對價值和相對貢獻排序），工作分類法，評分法（選

擇因素、要素權重分配、關鍵崗位的分值分配），點數法（分解工作的構成要求。

進行工作分析、確定報酬要素、給要素評分、確定要素權重）

8.薪酬戰略：市場領先，滯后市場，與市場水平一致

第五篇：人力資源工作計劃復習題

工作計劃

不管做哪份工作，若想做好，必須給自己一個時間段周詳的工作計劃和階段性的工作總結。我們都知道銷售計劃是每一個銷售員工作的依據，這樣的計劃在大的銷售公司可能是必做之事，但在小型的公司就未必了。若是在沒有進行計劃和培訓的基礎上去做事，大多數銷售員都難以完成銷售任務，公司所制定的銷售任務也變成了空中樓閣，根本只是個擺設或者一紙空文。那么，作為一個銷售員該怎樣對待銷售計劃呢？我認為要成為一個優秀的銷售員，無論你是在什么樣的公司，無論你面對什么樣的老板，精心的制定銷售工作計劃是你做好銷售任務的根本。那么怎樣寫銷售工作計劃呢？

從開頭說起吧，剛做銷售員或者剛到一個新的公司，你所要做的工作是先了解產品，再了解銷售渠道，再了解市場。先不忙著寫銷售計劃，等你覺得對市場情況，產品情況都有一定的了解后，就要寫出第一份銷售計劃。這份計劃應該是你銷售思路的體現，并不需要寫出具體的任務，只需要寫出你自己銷售途徑，怎樣培養客戶以及你對產品銷售的認識。總之，是一份銷售渠道和銷售方法的概要。當你已經更進一步得了解市場后，再對自己的計劃做以調整和補充。

一般寫銷售計劃包括以下幾個方面：

1.市場分析。也就是根據了解到的市場情況，對產品的賣點，消費群體，銷量等進行定位。

2.銷售方式。就是找出適合自己產品銷售的模式和方法。

3.客戶管理。就是對一開發的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買；對潛在客戶怎樣進行跟進。我覺得這一點是非常重要的，應在計劃中占主要篇幅。

4.銷量任務。就是定出合理的銷售任務，銷售的主要目的就是要提高銷售任務。只有努力的利用各種方法完成既定的任務，才是計劃作用所在。完成了，要總結出好的方法和模式，完不成，也要總結，還存在的問題和困難。

5.考核時間。銷售工作計劃可分為銷售計劃，季度銷售計劃，月銷售計劃。考核的時間也不一樣。

6.總結。就是對上一個時間段銷售計劃進行評判。以上六個方面是計劃必須具備的。當然，計劃也不是一成不變的，要根據市場的情況進行調整。有計劃的做銷售會使我們的工作更具有指導性和規范性，也是自己考查銷售工作的一桿標尺，堅持不懈的做下去，你會發現你的銷售技能在提高，你的銷售任務在提高，更重要的是你的銷售管理能力在提高。能從銷售員做到銷售經理或者是老板位置上的人，95%都是有銷售計劃的人，更是會制定銷售計劃的人。

一、對銷售工作的認識

1.市場分析，根據市場容量和個人能力，客觀、科學的制定出銷售任務。暫訂年任務：銷售額100萬元。

2.適時作出工作計劃，制定出月計劃和周計劃。并定期與業務相關人員會議溝通，確保各專業負責人及時跟進。

3.注重績效管理，對績效計劃、績效執行、績效評估進行全程的關注與跟蹤。

4.目標市場定位，區分大客戶與一般客戶，分別對待，加強對大客戶的溝通與合作，用相同的時間贏取最大的市場份額。

5.不斷學習行業新知識，新產品，為客戶帶來實用的資訊，更好為客戶服務。并結識弱電各行業各檔次的優秀產品提供商，以備工

程商需要時能及時作好項目配合，并可以和同行分享行業人脈和項目信息，達到多贏。

6.先友后單，與客戶發展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當成自己的好朋友，達到思想和情感上的交融。

7.對客戶不能有隱瞞和欺騙，答應客戶的承諾要及時兌現，講誠信不僅是經商之本，也是為人之本。

8.努力保持和諧的同事關系，善待同事，確保各部門在項目實施中各項職能的順利執行。

二、銷售工作具體量化任務

1.制定出月計劃和周計劃、及每日的工作量。每天至少打30個電話，每周至少拜訪20位客戶，促使潛在客戶從量變到質變。上午

重點電話回訪和預約客戶，下午時間長可安排拜訪客戶。考慮北京市地廣人多，交通涌堵，預約時最好選擇客戶在相同或接近的地點。

2.見客戶之前要多了解客戶的主營業務和潛在需求，最好先了解決策人的個人愛好，準備一些有對方感興趣的話題，并為客戶提供

針對性的解決方案。

3、從招標網或其他渠道多搜集些項目信息供工程商投標參考，并為工程商出謀劃策，配合工程商技術和商務上的項目運作。

4、做好每天的工作記錄，以備遺忘重要事項，并標注重要未辦理事項。

5.填寫項目跟蹤表，根據項目進度：前期設計、投標、深化設計、備貨執行、驗收等跟進，并完成各階段工作。

6、前期設計的項目重點跟進，至少一周回訪一次客戶，必要時配合工程商做業主的工作，其他階段跟蹤的項目至少二周回訪一次。工程商投標日期及項目進展重要日期需謹記，并及時跟進和回訪。

7、前期設計階段主動爭取參與項目繪圖和方案設計，為工程商解決本專業的設計工作。

8.投標過程中，提前兩天整理好相應的商務文件，快遞或送到工程商手上，以防止有任何遺漏和錯誤。

9.投標結束，及時回訪客戶，詢問投標結果。中標后主動要求深化設計，幫工程商承擔全部或部份設計工作，準備施工所需圖紙(設 備安裝圖及管線圖)。

10.爭取早日與工程商簽訂供貨合同，并收取預付款，提前安排備貨，以最快的供應時間響應工程商的需求，爭取早日回款。

11.貨到現場，等工程安裝完設備，申請技術部安排調試人員到現場調試。

12.提前準備驗收文檔，驗收完成后及時收款，保證良好的資金周轉率。

三、銷售與生活兼顧，快樂地工作

1.定期組織同行舉辦沙龍會，增進彼此友誼，更好的交流。(會議內容見附件)

客戶、同行間雖然存在競爭，可也需要同行間互相學習和交流，本人也曾參加過類似的聚會，也詢問過客戶，都很愿意參加這樣的聚會，所以本人認為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環境下

進行。

2.對于老客戶和固定客戶，經常保持聯系，在時間和條件允許時，送一些小禮物或宴請客戶，當然宴請不是目的，重在溝通，可以

增進彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班時間和周末參加一些學習班，學習更多營銷和管理知識，不斷嘗試理論和實踐的結合，上網查本行業的最新資訊和產品，不斷提高自己的能力。以上是我這一年的銷售工作計劃，工作中總會有各種各樣的困難，我會向領導請示，向同事探討，共同努

力克服，爭取為公司做出自己最大的貢獻。