第一篇：人力資源復習題2014

人力資源復習題（2014.3）

1.人力資源有哪些特點?

(一)人力資源的生物性

(二)人力資源的能動性

(三)人力資源的時效性

(四)人力資源的社會性

(五)人力資源的替代特性

(六)作為有效資源的人力資源

2.人事管理、人力資源管理之間有哪些區別?

1）管理理念不同

2）部門性質不同

3）管理重心不同

4）管理作用不同

3.培訓的流程有哪些？

（一）培訓需求分析

（二）確定培訓目標

（三）擬定培訓方案

（四）實施培訓

（五）培訓成果轉化

（六）培訓效果評估

4.培訓需求分析的方法有哪些？

（一）員工行為觀察

（二）顧問委員會法

（三）評價中心法

（四）態度調查法

（五）訪談法

（六）業績考察法

（七）關鍵事件法

（八）問卷調查法

5.工作描述中通常包括哪些項目？

工作描述也稱作崗位描述或職位描述，是對崗位客觀全面的說明。通常包括崗位名稱、崗位等級、所屬部門、編號等標準數據，同時要寫出本崗位的主要工作內容、任務、目標等，具體來說主要是：

1）工作目標和工作內容；

2）職責范圍及工作要求；

3）工作關系，包括上、下級以及橫向關系；

4）所使用的機器設備及工具；

5）工作條件與環境，即羅列有關的工作條件，如噪音情況、工作場所布局、光線強弱、可能遇到的危險大小等。

6.什么是工作分析？通過工作分析主要能回答哪些問題？

工作分析(job analysis)，也稱為職位分析或崗位分析。它包括兩部分：一是工作描述(job1

description)，即正確描述工作的內容和實質，如分析工作性質、范圍、難易程度、工作程序、所包含的動作、使用的工具材料及所負的責任等。二是工作規范(Job specification)，即分析并確定執行此項工作的人應具備的能力、知識、技能、經驗等資格條件。工作分析通過以上兩部分工作，全面收集整理有關崗位的各種信息，并形成規范的工作說明書。

通過工作分析，主要回答以下幾個方面的問題：

1．工作內容(What)和工作職責。

2．工作特征(When，Where)。

3．工作手段(How)。

4．為何要這樣做(Why)等。

5．責任者(Who)。

7.工作分析的方法有哪些？

一、定性化工作分析方法

(一)訪談法

(二)問卷法

(三)觀察法

(四)工作日記法

(五)工作參與法

(六)關鍵事件法

二、定量化工作分析方法

(一)職位分析問卷法

(二)管理崗位描述問卷方法

(三)功能性工作分析方法

8．什么是360度反饋?有何特點?

360度反饋也被稱為全視角評價，是指由被評價者的上級、下級、同事、客戶(包括內部客戶和外部客戶)以及被評價者本人，從多個角度對被評價者進行全方位的評價，在通過反饋環節，達到改善績效的目的。

360度反饋的特點：

1）多角度、全方位。2）誤差小。3）匿名評價。4）操作復雜、成本高。

9．什么是平衡計分卡? 在使用中應注意什么?

平衡計分卡以組織的戰略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包括了財務指標，又引入了顧客滿意度、內部流程、學習和成長這四個方面的指標。這四個指標的結合，構成了內部與外部，結果與驅動因素，長期與短期，定性與定量等多種平衡。這樣，組織一方面要追蹤“硬性”的財務指標，另一方面要密切關注那些使組織提高能力并獲得可持續性增長的“軟性”指標。

在使用中應注意：

1）切勿照抄照搬其他組織的經驗和模式

2）提高組織管理信息質量的要求

3）正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系

4）平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合．績效評價中的人為偏差有哪些?

1）暈輪效應

2）邏輯誤差

3）寬大化傾向

4）嚴格化傾向

5）中心化傾向

6）首因效應

7）近期效應

8）對比效應

9）個人偏見

案例分析：

1.白秦銘的跳槽

白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業是日語，不知何故，畢業后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業務員發的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業業，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業務的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。

去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發現有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么?

今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞“大鍋飯”?應該按勞付酬嘛。

上星期，他主動找了那位日本經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。

問題：

1.分析白秦銘跳槽的原因是什么？

2.你認為該公司是應該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

3.如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？

參考答案：

1.分析白秦銘跳槽的原因是什么？

白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚或上級的特別關注；二是覺得自己的貢獻大，卻仍然發固定工資，沒有傭金提成，不得體現多勞多得。

2.你認為該公司是應該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

公司應該讓他留下，因為他是公司通過好幾年的時間才培養出的優秀銷售人才，如果跳槽到其他企業，公司還需重新培養新手，增加了重置成本。

或

公司應該讓他離開，因為他已經不適應公司崇尚集體主義和團隊精神的企業文化，道不同，不相與謀。

3.如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？

如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強調多年來他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個方面考慮：

1）送他到總部去進行本公司企業文化的培訓，讓他認同公司的企業文化，并對他進行職業生涯方面的輔導，說明未來晉升和發展的機會。

2）適應本土員工的需求，在中國的公司內借鑒美資企業的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導其他員工向他們學習，請他們常和員工交流經驗。領導也同時在公開場合對他們的工作表示認同和贊揚。

2.小王的困惑

小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

問題：

1.績效面談在績效管理中有什么樣的作用？

2.人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

3.經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？

參考答案：

1.績效面談在績效管理中有什么樣的作用？

①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。

②將員工績效考評的情況的反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本

人，對員工的成績、優點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。

③依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。

2.人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

①對考評者以及被考評者明確考評的目的；

②明確績效面談的目的；

③加強對考評者的面談技巧的培訓。

3.經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？

1）問題產生原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

①公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；

②小王的上司對小王有偏見；

③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。

2）解決問題的對策

①考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。

②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。

③考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

3.藍天航空食品公司

羅蕓在藍天航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。

藍天公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。藍天公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了藍天，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向藍天的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人管理風格太懸殊，再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。藍

天的年度考績表總體評分是10級制，9－10分是優：7～8分屬良，雖然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是較差；1～2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。她覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛生，病假三個來月。她知道這分數遠低于老馬的期望，但她要用充分說理來堅持自己評的分。然后她開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：

羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?為什么?

參考答案：

羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?為什么?

不合理，原因有二：1）羅蕓先認為不能提拔老馬，再給他評分，即先有了決定，再想一個分數。這不僅混淆了晉升考評（或上崗考評）和績效考評的差異，而且有為了避免提拔他而故意評低分之嫌。2）沒有建立科學的考核指標體系來評分，只是主觀而籠統的評一個總分，忽略了績效的多維性。

第二篇：人力資源復習題范文

人力資源管理理論

選擇題

1.人力資源及其特征：從內涵的角度來看，主要將人力資源作為一種特殊資源來研究，以下介紹國內外的主要觀點（包括彼得.德魯克，美國學者伊萬.伯格，內貝爾.埃利斯，國內學者鄭紹濂）

（1）彼得·德魯克——1954年在《管理的實踐》中引入“人力資源”概念。P

3（2）伊萬·伯格——認為人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的活力、技能和知識。P

3（3）內貝爾·埃利斯——提出人力資源是企業內部成員及外部與企業相關的人，即總經理、雇員、合作伙伴和顧客等提供潛在合作與服務，以及有利于企業預測經營活動人力的總和。P

3（4）鄭紹濂——認為人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力和體力勞動的人們的綜合，理應包括數量和質量2個方面。P3

2.人力資源的概念：國內著名人力資源管理專家彭劍鋒綜合國內外學者的不同觀點，提出人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法。P1

13.1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表一篇文章：“人才測量，從智商轉向勝任力”。這篇文章的發表，標志著勝任能力研究的開端。P37

4.勝任能力模型包含三大部分：領導力、全員核心勝任能力和專業勝任能力。P39

5.員工績效考評通常包括主觀評價體系和客觀評價體系兩種類型。績效考核主要方法有：業績評定表法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、報告法、成對比較法、強制分布法、交替排序法、情景模擬法、民意測驗法。P2

41簡答

1.同素異構原理、能級層序原理、要素有用原理、互不增值原理、動態適應原理、激勵強化原理、公平競爭原理、信息催化原理、主觀能動原理、文化凝聚原理（10選1，但是第一個打鉤，不知怎么辦，看著辦吧！）P26~

2.勝任能力的定義：用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技巧和工作能力。這些行為應是可指導的、可觀察的、可衡量的、而且是對個人和企業成功極其重要。

冰山模型認為勝任能力可以分為幾個部分：（1）知識。（2）技能。（3）社會角色。（4）自我認識。（5）特質。（6)動機。P3

53.關鍵事件法概念：要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事情便稱為關鍵事件。P5

34.點數法： 點數法是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。點數方法是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展評價的組織中有一半以上采用的都是點數法。應用點數法進行工作評價的步驟一般是：第一步，進行工作分析。第二步，準備工作說明書。第三步，選擇補償因素。P78

5.人力資源戰略規劃的內容：是運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大關系決策的依據。它主要包括三方面的內容：人力資源數量規劃、人力資源素質規劃、人力資源結構規劃，這三方面的內容為企業人力資源管理提供了指導方針和政策。P98

6.集體預測方法：也稱德爾菲預測技術。德爾菲法是發現專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經理；他們可以來自組織內部，也可以來自組織外部。總之，專家應該是對所研究的問題有發言權的人員。德爾菲法是20世紀40年代在蘭德公司的“思想庫”中發展起來的。這種方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。P108

7.無領導小組討論定義：指數名被評價者集中在一起就某一問題進行討論，事前并不指定討論會的主持人，評價者則在一旁觀察評價對象的行為表現并對被試者作出評價的一種方法。P1

418.行為錨定法定義：全稱為行為錨定等級評價法，是以具體描述的特定工作行為是否確實被成功地完成來確定員工績效的一種評估方法。P244

9.關鍵業績指標定義：是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。P257

10.格雷欣法則：400多年前，英國經濟學家“格雷欣”發現了一有趣現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”，則充斥市場。人們稱之為“格雷欣法則”。P30

511.SWOT分析方法：在所有機會的評估工具中SWOT分析方法恐怕是最著名也是最基本的一種。SWOT是四個英語單詞strength,weakness,opportunity和threat的縮寫，分別表示優勢、劣勢、機會和威脅。P33

512.組織學習的概念是阿基里斯和謝恩于20世紀70年代提出來的，其本意是指“發現錯誤，并通過重新構建和調整組織而進行修正的過程。”組織學習的過程始于組織中的個人學習。通過組織學習過程，個人的心智模式變化將會散布于整個組織，為組織所共享。這種共享的心智模式將會影響組織的行為，這些組織行為又將會形成一種影響個人學習過程的組織氛圍。因此，組織學習過程可以看成是一個復雜交織而循序漸進的、永無止境的過程。論述題

1.人力資源的六大模塊及其關系

（1）人力資源的概念：國內著名人力資源管理專家彭劍鋒綜合國內外學者的不同觀點，提出人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法。P1

1（2）六大模塊包含：

人力資源規劃——HR工作的航標兼導航儀

招聘與配置——“引”和“用”的結合藝術

培訓與開發——幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛力

薪酬與福利——員工激勵的最有效手段之一

績效管理——不同的視角，不同的結局

員工關系——實現企業和員工的共贏。（3）六大模塊的關系:人力資源管理上述六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成；招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓與開發，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企業留人的問題；最終，勞動關系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。

2.依據平衡記分卡建立KPIp260

(1)平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考評——績效改進以及戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。

（2）與傳統的績效評價方法相比，平衡記分卡不僅突破了傳統績效評價方法的局限性，也超越了單純的績效評價功能。它通過將財務、顧客、內部經營過程和學習與成長這四類指標有機地整合在一起，把傳統意義上的業績評價與企業的競爭能力、績效管理和長遠發展。

（3）

財務角度

3.招聘中的測試測評p129

目前比較適用于我國企業的有以下幾種：

（1）.筆試。通過筆試主要了解應聘者是否掌握應聘崗位必須具備的基礎知識和專業知識。一般在招聘初期進行，成績合格者才能繼續參加下輪的測試。

（2）面試。面試是招聘者通過與應聘者正式交談，了解其業務知識水平、外貌、工作經驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養、邏輯性思維等情況的了解，一般在資格審查、筆試、心理測試之后進行。

（3）勞動技能測試。如果某些崗位有勞動技能方面的要求，就必須進行這種如招聘生產工人，可設計一些測試道具進行測試；餐飲業招聘服務員，可讓應聘者試用幾天。

（4）心理測試。心理測試是運用心理測量技術了解被試者智力水平和個性特征的一種方法。

（5）情景模擬。這是指根據被試者應聘的職務，編制一套與該職務實際情況相符合的測試項目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題，進而對其進行評估的一種方法。情景模擬的主要方法有5種：公文處理，談話，無領導小組討論，角色扮演，即席發言。為了提高招聘的效果，應該根據實際情況，將多種方法組合應用。有效的組合模擬測試，極大地提高招聘測評的效度。

4.薪酬設計基礎理論

（1)工資決定理論

亞當斯密認為工資是財產所有者與勞動者相分離的情況下，作為勞動者的報酬，因此，工資水平的高低取決于財產所有者即雇主與勞動者的力量對比，即雇主對勞動者的需求與勞動者的供給比例決定工資水平。

(2）最低工資理論

威廉配第、魁奈和李嘉圖等大把工資和生活資料的價值聯系起來，認為工資具有自然價格和市場價格，自然價格是勞動者能維持生活并延續后代所需生活資料的價格，市場價格是勞動力市場上供求關系確定的實際支付的價格。

(3）人力資本理論

人力資本對工資的決定具有較大的影響。人力資本是通過人力資本投資形成的，這些投資包括教育培訓支出、衛生保健支出、勞動力國內和國外流動支出，以及獲取相關信息的支出等。

（4）分享工資理論

從分析企業勞動報酬的分配形式入手，認為滯脹產生的根本原因在于報酬分配制度的不合理。提出把傳統的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯系起來，工人不再拿固定工資，而是就雙方利潤中的分享比例達成協議。

（5）公平理論

亞當斯密公平理論認為，每個員工不但關心自己工作所得的絕對報酬，而且更關心自己的想對報酬。他經常會把自己所得到的報酬與付出的勞動之間的比率同自他人的比率進行縱行橫向比較，也會把自己目前得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。

第三篇：人力資源復習題

一、選擇題

1、下列人力資源規劃工作的目標中，錯誤的是（）

A、充分利用現有人力資源

B、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性

C、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足

D、推動社會經濟發展，促進就業。

2、人力資源是一種（）

A、政治資源B、社會資源C、文化資源D、經濟資源

3、與其它資源相比，人力資源所具有的特征是（）

A、物質性B、能動性C、可用性D、有限性

4、內部招聘的最大弊端在于（）

A、員工缺乏創新性B、合格員工數量不足

C、對員工缺乏深入的了解 D、近親繁殖的問題

5、下列組織內人際溝通的障礙不屬于同事關系人際溝通障礙的是（）

A、溝通技能差B、缺乏必要的信任感

C、興趣愛好的不一致D、組織氣氛不和諧

6、在面試中，最為忌諱的是先入為主，提問帶有面試者本人的傾向，下面的提問中，沒有這種傾向的是（）

A、你不介意加班，是嗎？B、你能夠經常提出建設性的建議嗎？

C、你在處理這類問題時恐懼嗎？D、你對這類問題的處理建議是什么？

7、泰勒主張用科學方法確定工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費。下列不屬于這種工作設計的方法（）

A、從經濟的角度看，效率較高 B、把工作更加機械化

C、重視人在工作中的地位

D、使人更加厭倦工作，導致怠工、曠工離職甚至罷工等惡性事件

8、下面選項中，屬于不需要工作分析確定的工作說明書的內容是（）

A、技能 B、學歷 C、知識 D、責任

9、制定招聘計劃的主要依據有（）

A、招聘策略B、招聘程序C、招聘渠道D、工作分析

10、績效管理是一個外延比較寬泛的概念，它是指從績效計劃、到考核標準的制定、從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動的過程。其中績效計劃的意思為（）

A、績效溝通B、績效目標的制定

C、持續的績效溝通D、績效評價標準

11、狹義的人力資源規劃實質上是【】。

A、企業人力資源開發規劃B、企業人力資源制度改革規劃

C、企業組織變革與組織發展規劃D、企業各類人員需求的補充規劃

12、人力資源管理的基礎是【】。

A、人力資源計劃B、人員培訓

C、勞動定額D、工作分析

13、面試中的“暈輪效應”表現為【】。

A、所有的考官都應向應聘者問類似的問題

B、考官沒有將有關應聘者的信息整合起來

C、考官在面試時想到了應聘者的心理測試分數

D、考官只用一方面的特性來判斷應聘者的整體素質。

14、人力測評中了解人際關系能力最有效的方法是【】。

A、集體面試B、資歷審核

C、文件筐測驗D、無領導小組討論。

15、在企業培訓中【】是最基本的培訓方法。

A、講授法B、專題講座法C、參觀法D、實驗法

16、在培訓過程中，衡量學員對培訓課程的滿意度評估方式是【】。

A、學習評估B、反應評估

C、行為評估D、結果評估

17、目標管理法能使員工個人的【】保持一致。

A、個人目標與組織目標B、努力目標與組織目標

C、努力目標與集體目標D、個人目標和集體目標

18、【】是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。

A、能力考核B、態度考核C、業績考核D、績效考核

19、一般說來，處于停滯或衰退階段的企業適宜采用【】薪酬結構。

A、高彈性B、高穩定C、折中D、高彈性與折中

20、福利是一種【】，它往往不以貨幣形式直接支付員工，而是以更多的服務或實物的形式支付給員工。

A、激勵性報酬B、計劃性報酬C、補充性報酬D、必要性報酬。

二、名詞解釋

1、人力資源成本

2、績效管理

3、招聘

4、職業生涯

三、簡答

1、什么是激勵，激勵的基本要求是什么？？

2、簡述馬斯洛需求層次理論的基本內容是什么？

3、什么是工作分析？工作分析有哪些內容？

4、簡述薪酬管理理論員工激勵理論？

5、影響人際關系的基本因素？

6、校園招聘的優缺點分析？

四、案例分析

1、大地保健品有限公司是國有企業，位于××省××市，現擁有1300多名職工，3650萬元的固定資產，為××天山市的重點骨干企業，產品主要有大地多糖營養液、玉米粥、開胃飲、太空水等系列產品。

張浩，男，30歲，黑龍江佳木斯人，上海某著名大學經濟系畢業，在校時任學生會干部，畢業后曾在上海霞飛、康美、天津康泰三家公司作過營銷工作。

2001年1月9日，《××經濟日報》登載了一則招聘廣告：大地公司欲以月薪10萬元的待遇招聘全國市場部經理一名。這則廣告在當地引起了極大的反響，諸多新聞單位紛紛在黃金時間或顯要位置發布消息、刊發評論。一時間，名不見經傳的大地保健品有限公司成了家喻戶曉的著名企業。在規定報名的短短4天時間里，有108名本科以上學歷的符合招聘條件者留下了應聘材料。報名者的學歷之高、條件之好、檔次之高令大地公司總經理李銘感嘆不已。108名應聘者中有50%碩士、20%的在讀研究生、10%的留學回國人員，甚至吸引了天

山市一些知名企業的廠長、經理。然后，總經理李銘和人力資源部的成員一起在包租的賓館的房間內閉門謝客，對每一份應聘材料進行了仔細地研究分析。之后，又有設法與應聘者逐一見面，當場考核。經過層層篩選產生了三名候選人。2001年5月18日，張浩與其他兩名候選人一同出現在電視臺的直播現場。他們在專家答辯會上，就市場營銷的問題進行了闡述答辯，然后有專家打分，張浩得了最高分，公證人員進行了公證。××電視臺著名節目主持人笑盈盈地宣布張浩為50萬元年薪得主，李銘也當場將聘書交與張浩。

然而，2001年10月4日，李銘接到了張浩的辭職報告。張浩坦率地說：“我提出辭職的原因主要有三個：一是我犯了一個致命的錯誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對大地公司的必要了解，除了廠房外，這家企業的管理風格我知之甚少；二是公司的人際關系過于復雜，領導不信任我，下級不聽我，工作很難干；三是公司當初許諾的高額月薪到現在兌現不了。”而李銘對此也發表了自己的看法：“我們對張浩的工作也確實不滿意，其原因有兩個：一是張浩上任后干了兩件事，開辟杭州和蘇南市場。然而，4月份大地系列飲品在杭州的銷售額不足100萬，9月份只有1.7萬元。蘇南市場發貨達110萬元，僅廣告費開支就達32萬元，而返還的貨款只有17.8萬元。二是對張浩的人品產生了懷疑，8月張浩以0.18元/片的價格在一個個體戶那里訂購了價值8萬元的餐巾紙，我認為這種紙充其量每片0.10元。”此后李銘迅速將張浩辭職的消息向公司全體員工進行了通報。此后，李銘例行公事地與張浩做了一次離職面談，李銘對張浩說：“你有兩大致命的缺點，一是眼高手低，你編寫的市場規劃制度非常漂亮，這一點我非常佩服，但你的銷售業績卻不能令我們滿意；二是辦事不講效率，很多事拖著不辦，這也是我迅速同意你辭職的原因所在。”張浩聽后，一言未發，轉身離去。

1、根據上述材料為大地公司撰寫一份全國市場部經理的工作說明書。

2、假如你是李銘，如何搞好張浩的離職面談？

3、利用人力資源管理的知識，聯系實際，談談你對識別和使用人才的看法。

2、北山醫藥集團是一家民營企業，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達十多億的現代化制藥集團。然而，隨著企業的發展壯大，特別是近些年制藥行業的競爭加劇，企業面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業的業務在迅速地擴展，如企業的產品技術層次在不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業務對技能方面的要求，特別是有經驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業務的發展。然而，隨著企業的發展壯大，特別是近些年制藥行業的競爭加劇，企業面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業的業務在迅速地擴展，如企業的產品技術層次在不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業務對技能方面的要求，特別是有經驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業務的發展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖法，使企業發展蒙受了巨大的損失。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖法，使企業發展蒙受了巨大的損失。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規模的調查研究。為此，企業聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規模的調查研究。調查結果表明企業員工對于自己的工資福利較為滿意；企業的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業卻是由人力資源部根據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業不對口的現象較為普遍。調查結果表明企業員工對于自己的工資福利較為滿意；企業的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業卻是由人力資源部根據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業不對口的現象較為普遍。此外，企業內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業的培訓多根據現有的環境與條件安排，不得影響生產，因此，員工對自己的職業發展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。此外，企業內部的調動非常頻繁，升

遷多由高層管理者倉促任命；而企業的培訓多根據現有的環境與條件安排，不得影響生產，因此，員工對自己的職業發展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。

問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫藥集團在管理方面的癥結是什么？ 具體表現在哪些方面？ 你認為應該從哪幾個方面來著手解決這些問題？

3、一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。第四，方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

4、A公司已有20年的歷史，年營業額在12億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。

每月初部門經理在員工考核表商列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發給員工。考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態度、工作品質、紀律性、協調能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。考評項目滿分為100分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經理。部門經理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。

普通員工的考評自評占30％，人事部門評分占10％，部門經理評分占60％。部門經理的考評自評占30％，下級評分占20％，人事部門評分占10％。考評結果應用于薪酬、晉升、培訓等各方面。

請根據以上案例，回答下列問題：

1、請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容？

2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象的主要步驟。

五、論述

1、某企業需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：

·1998—1999年A企業銷售部營銷助理，連續兩次獲得該企業銷售冠軍；

·2000—2002年A企業銷售部營銷主管，產品銷售額連續3年增長10%；

·2003年至今B企業市場總監，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。

依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。

請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？

2、試述績效考核的目的。

第四篇：人力資源復習題

人力資源復習題

一、單項選擇題（在下列各題的備選答案中選擇一個正確答案填入括號中）

1、我國現行勞動年齡規定為（）

A.男 16—55歲，女工人16—50歲B.男 16—60歲，女工人 16—55歲

C.男 18—60歲，女干部16—55歲D.男 16—60歲，女干部 16—55歲

2、以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理，是在哪種人性假設基礎上提出來的?()

Ａ．經濟人B．社會人C．自我實現人D．復雜人

3、明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制?()

Ａ．動力機制B．壓力機制

C．約束機制D．環境影響機制

4、某企業對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支?()

Ａ．獲得成本B．開發成本C．使用成本D．保障成本

5、通過檢查人力資源目標的實現程度，來提供關于人力資源計劃系統的反饋信息。這是人力資源規劃系統的哪項活動?()

A．人員檔案資源B．人力資源預測

C．行動計劃D．控制與評價

6、影響招聘的內部因素是()

A．組織空缺職位的性質B．勞動力市場條件

C．法律的監控D.競爭對手的影響

7、企業對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做()

Ａ．崗前培訓B．在崗培訓

C．離崗培訓D．業余自學

8、基本工資的計量形式有()。

Ａ．基本工資和輔助工資B．計時工資和計件工資

C． 崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資

二、多項選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個或兩個以上正確答案，將它們的標號填 入括號中）

1、人本管理的基本要素包括（）

A.組織人B.管理環境C.文化背景Ｄ.價值觀

2、人力資源預測結果表明某企業未來在人力資源方面供過于求，則該企業可采取的策略有（）。

A、永久性解雇B、鼓勵提前退休C、減少工作時間

D、共同分擔工作E、改進技術或進行超前生產

3、外部招聘可以通過以下途徑進行（）。

A、刊登廣告B、就業服務機構C、獵頭公司

D、大中專院校E、員工推薦

4、影響企業組織招聘的內部因素有哪些？（）

A、空缺職位的性質B、招聘者的素質C、組織的人力資源政策

D、組織的發展戰略E、招聘預算F、宏觀經濟形勢的影響

三、名詞解釋

1、人力資源管理戰略

2、人力資源成本

四、簡答題

1、簡述人力資源的特點。

2、簡述人力資源規劃的編制程序。

3、工作說明書的具體內容包括哪些？

4、簡述員工培訓的程序。

5、解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

五、論述題

請運用所學知識，結合我國國情，闡述國家實施人才強國戰略的意義和做法。

六、案例分析

加薪為何令所有人不滿

鴻運餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經營正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝決定擴大餐廳的規模。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機構聘請了12名員工，其中兩名是40歲以上的當地下崗婦女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準備工作，月薪800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經驗，月薪600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務員在工作時盡心負責，那么可能獲得的小費也會是一筆不小的數目。

裝修一新的鴻運餐廳再次開業后，陳勝卻發現來自員工內部的矛盾已經日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為服務員掙了比她們所應得的多得多的錢，因為，廚房這么辛苦，每個月卻只能拿800元的定額工資。在燥熱又不能通風的工作間，每晚聽著服務員談論著他們在小費中賺了多少錢，這一切激怒了廚房幫工，她們認為這非常的不公平。但服務員們卻認為人人都會切菜洗杯子，他們覺得自己在個人素質和職業化程度上要比廚房幫工優秀得多。

陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經過認真考慮，決定通過加薪來解決這個問題。具體策略是：廚房幫工加薪200元，服務員加薪100元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時消失了。但是，不久陳勝發現問題不像他一開始想象的那么簡單。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務員因老板只給他們加了100元而心存不滿，甚至有一兩個還因為打聽到別的餐廳月薪800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？

問題：

1、試分析引起鴻運餐廳員工內部矛盾的原因。

2、試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因。

3、請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

《人力資源管理》復習題答案

一、單項選擇題（在下列各題的備選答案中選擇一個正確答案填入括號中）

1、D2、A3、B4、B5、D6、A7、A8、C

二、多項選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個或兩個以上正確答案，將它們的標號填 入括號中）

1、ABCD2、ABCD3、ABCDE4、ABCDE

三、名詞解釋(每題4分，共12分)

1.人力資源管理戰略：是指組織在人力資源管理方面設定的，以愿景為基點，為尋求和維持可持續人才競爭優勢而作出的有關組織全局的籌劃和謀略。

2.人力資源成本：是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

四、簡答題

1.簡述人力資源的特點。

答：生物性和社會性的雙重屬性；智力性；能動性；再生性；時效性；共享性；可控性；變化性與不穩定性；個體的獨立性；內耗性；主導性。

2.簡述人力資源規劃的編制程序。

答：1）預測未來人力資源的供給；2）預測未來的需要；3）供給和需要的平衡；4）制定能滿足人力資源需要的政策和措施；5）評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

3.工作說明書的具體內容包括哪些？

答：職位名稱；職位在組織中所處的位置；工作的目的；職工職責與任務；各項工作和任務所占的時間比重；原材料、機器和設備；衡量績效的標準；權限；與組織內外其他部門和人員的關聯關系；職位的晉升與替代；任職者的基本要求。

4.簡述員工培訓的程序。

答：員工培訓的組織與實施程序有:

⑴培訓需求的分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正；⑵制定培訓計劃；⑶設計培訓課程;⑷培訓實施；（5）培訓效率評估。

5.解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？

答：⑴通過勞動爭議委員會進行調解；

⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決；

⑶通過人民法院處理勞動爭議。

五、論述題

請運用所學知識，結合我國國情，闡述國家實施人才強國戰略的意義和做法。答：國家實施人才強國戰略的重大意義：

第一，從宏觀認識上看：《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》中提出“人才問題是關系到黨和國家事業發展的關鍵問題”。

黨的十六大提出了全面建設小康社會的宏偉目標，實施人才強國戰略是實現這一宏偉目標的關鍵。

胡錦濤總書記多次強調，要“把實施人才強國戰略作為黨和國家的一項重大而緊迫的任務抓緊、抓好”。

第二，從當今世界的發展趨勢來看：經濟全球化不斷深入，科技進步日新月異，人力資源已成為一個國家、一個地區最重要的戰略性資源，人才在綜合國力的競爭中越來越具有決定性意義。

第三，從我國發展的實踐上看：本世紀頭20年是我國全面建設小康社會、開創中國特色社會主義事業新局面的重要戰略機遇期。

小康大業，人才為本。適應我國經濟社會的全面發展，完善社會主義市場經濟體制，牢牢掌握加快發展的主動權，關鍵在人才。

黨中央科學分析和準確把握世界發展趨勢，作出了人才是第一資源的科學判斷，決定實施人才強國戰略。

因此，在國家層面上理解人力資源戰略，它是促進經濟社會和人的全面發展的統一，是科學發展觀思想的具體表現和國家發展戰略的重要組成部分。

國家實施人才強國戰略的具體方法：

由于人才工作是一個龐大的系統工程，在具體的人才強國戰略的實施中，具體的方法有：

（1）把促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用，放在經濟社會發展的首要位置，切實抓好培養、吸引和使用人才的各項工作。

（2）統籌兼顧各個層次、各個門類的人才需求，圍繞西部開發、振興東北老工業基地、中部崛起、城鄉統籌、兩型社會建設等國家的戰略部署和重點任務，調整人才布局，有效開發和配置人才資源，促進人才資源和經濟社會發展相協調。

（3）加大對人才工作的投入，創新人才的開發培養模式，優先發展科學教育事業，建立教育培養與人才需求結構相適應的體制機制，構建終身學習的教育體系。

（4）尊重人才的成長規律，完善人才的考核評價體系和激勵機制，按體現科學發展觀的要求，培育和選拔各類人才。

（5）努力營造 “尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的社會氛圍。強化人才資源的市場化配置，從而提高人才資源的利用效率。

（6）重點關注農村和欠發達地區這兩個人才資源開發的弱勢區域。加大對這些地區人力資源的開發力度，建立促進優秀人才到西部、到基層和艱苦地區工作的激勵機制。

六、案例分析

答：1．從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為她們工作辛苦，工作環境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務員工作環境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費。但服務員認為他們的個人素質和職業化程度要比廚房幫工高。可以看出引起鴻運餐廳員工內部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。

2．加薪之后，卻導致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價值以及員工的業績。幫工的積極性沒有改觀是因為沒有建立起激勵工資。服務員不滿是因為外部不公平。廚師不滿是源自幫工和服務員的崗位工資提高使他產生自己所得與付出不符。

3．加薪的建議。（1）在加薪之前要進行薪酬調查，要確保薪酬外部公平；還要進行崗位分析和評價；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業績掛鉤。（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升廚師實行技能等級工資加上績效工資，對其加薪主要依據績效考核確定加薪多少。服務員實行崗位工資加績效工資，對其加薪依據崗位變化和服務達標程度進行加薪。幫工實行計時工資。以上三類人員的薪酬均要考慮與外部的公平。

第五篇：人力資源復習題

人力資源8人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和

工作分析176了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使起人能了解這種職位的過程

績效考評327是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程。

彈性福利制401員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強調讓員工依照自己的需求從企業所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制非常強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

職業錨：個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。

人力資本13是對人力資源進行開發性投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式，它是人們以某種代價獲得的并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。

背景調查：背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。指對重要的經歷進行核對，注意僅限于了解跟工作有關的內容，忽視申請人性格等主觀評價內容。

真實工作預覽：是指企業在進行員工招聘時將企業的詳細信息都展示給職位申請者，這包括企業好的方面，也包括不好的方面，讓他們來感知所申請職位的要求及企業的發展狀況，并讓他們進行自我篩選，在這之后再對留下的申請者按照招聘計劃所設計的程序進行仔細的考察并得以錄用。

結構性面談 277是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。

人力資源規劃218 是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業的戰略目標和長期利益。

能力面試 274主要關注應聘者如何去實現所追求的目標，在面試中，主考官要試圖找到過去成就中所反映出來的優勢和通過尋找STAR（情景、任務、行動和結果）來確認優勢。

員工培訓：是通過教學或試驗等方法，促使員工在知識、技能、品德、動機、態度和行為等方面有所改進和提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的任務。

寬帶薪酬391對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

勞動關系：員工關系管理：這一職能除了要協調勞動關系、進行企業文化建設以創造融治的人際關系和良好的工作氛圍之外，還要對員工的職業生涯進行設計和管理。

勞動關系，是指用人單位招用勞動者為其成員，勞動者在用人單位的管理下提供有報酬的勞動而產生的權利義務關系。（百度百科）

工作績效的特點326

①多因性：就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，既有員工個體的因素，如知識、能力、價值觀等，也有企業環境的因素，如組織的制度、激勵機制、工作設備和場所等。公式為P=f(K,A,M,E),P就是績效，K就是知識，M就是激勵，E就是環境。

②多維性：就是指員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都屬于績效的范圍。③動態性：就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。勞動爭議處理途徑：協商、調解、仲裁、訴訟。

勞動爭議處理的程序

1.勞動爭議雙方先協商解決。

2.不愿協商或協商不成的，可申請企業勞動爭議調解委員會調解。

3.調解不成或不愿調解的，可申請勞動仲裁機構仲裁。

4.不服從裁定的，可在法院提起訴訟。

勞動爭議的處理原則——公正、合法、及時處理。

培訓需求分析299

1.組織分析：一是對企業未來發展方向進行分析，確定企業今后的培訓重點和培訓方向；二是對企業的整體績效做出評價，找出存在的問題并分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點。

2.任務分析：主要對象是企業內的各個職位，通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及完成這些任務所必需的知識、技能和態度。

3.人員分析：一是對員工個人的績效做出評價，找出存在問題并分析問題產生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求；二是根據員工的職位變動計劃，將員工現有的狀況與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求。

績效評估的錯誤343（同績效考評中常見的偏差有哪些）

即誤區：暈輪效應，邏輯錯誤，近期誤差，首因效應，對比效應，溢出效應，寬大化傾向

工作績效的特點326

多因性：受多種因素共同影響

多維性：往往體現多個方面

動態性：在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的招聘廣告制作原則268：AIDA原則。

A——attention，廣告要引起人們注意

I——interest，激起人們對空缺職位的興趣

D——desire，喚起人們應聘的愿望

A——action，促使人們能夠采取行動

職務評價方法377

1）排級法：

把企業的所有職務進行兩兩比較，根據其對企業相對價值的大小或重要性的大小，排出順序或等級，參照重要性確定工資額

2）套級法

先將職務大體分為若干種類，再分為若干等級，確定每一級的標準，然后按照此標準確定每個職務所處的等級。

3）評分法：

將職務分解為構成要素（付酬因素），將各構成要素分為適當的等級，為每一個構成要素規定一個分數，將這個分數分配到各個等級中將被評價職務與這些標準比較，算出它的分數。

獎酬的構成367

1）外在獎勵與內在獎勵

2）物質獎勵與精神獎勵

3）個人獎勵與集體獎勵

組織內人員供給預測232

分析內部勞動力市場，主要是了解企業內部人力資源的優劣勢，除分析現狀外。也要預測未來的狀況。分析內部勞動力市場可以從企業的人員編制表開始，這些圖表所提供的包括企業的不同職位、在任者、現有空缺，甚至是未來可能出現的空缺。此外，技能庫亦能提供重要的員工資料。人力資源供給預測的方法常用的有人員替代法和馬爾可夫分析法。

人力資源管理的基本職能50：

1、人力資源規劃

2、工作分析

3、招聘錄用

4、績效管理

5、薪酬管理

6、培訓開發

7、員工關系管理

員工培訓的基本原則2941、戰略原則。

2、理論聯系實際、學用一致原則。

3、因人施教原則。

4、效益原則。

5、全員培訓和重點提高相結合原則。

6、主動參與原則。

為了使獎勵發揮應有的作用，應該注意哪些方面的問題？

注意避免：

1、獎勵福利化（即把獎金作為一種福利性待遇交付給員工）；

2、平均化（即獎金人人皆有，人人一樣）；

3、工資化（即企業將獎金的數額固定并且每月定期與工資一起支付）；

4、職務化（即獎金按照職務高低等級發放，而不看工作績效的差異）；

5、人情化（即獎金的支付受到人情關系的影響）。

PPT：（1）獎勵措施應具有針對性

（2）把物質獎勵與精神獎勵結合起來

（3）注意獎勵的公平性（不是平均性）

（4）適當設立獎勵標準

（5）注意掌握獎勵的時機

薪酬設計的基本原則370

外部市場公平、內部崗位間公平和人與崗位的對應公平（問老師問來的）

影響獎酬制度的因素有哪些

（一）企業外部因素：

1.法律法規

2.物價水平

3.勞動力市場的狀況

4.其他企業的薪酬狀況

（二）企業內部因素：

1.企業的經營戰略

2.企業的發展階段

3.企業的財務狀況

（三）員工個人因素：

1.員工所處的職位

2.員工的績效表現

3.員工的工作年限

影響人力資源需求預測的因素227

公管提綱：企業的目標和戰略、生產力或效率的變化，及工作設計或結構的改變。

PPT

（1）組織的業務水平和管理水平

（2）組織結構

（3）勞動生產率

（4）其他因素：人類社會科學技術的進步，該組織為社會提供的產品的需求彈性，組織的財政狀況、競爭對手的人力資源需求狀況和政府的有關政策等

書本：

1.企業的發展戰略和經營規劃

2.產品和服務的需要

3.職位的工作量

4.生產效率的變化

績效考評中常見的偏差有哪些343

1.暈輪效應。（指以員工某一方面的特征為基礎而對總體做出評價。）

2.邏輯錯誤。（指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價。）

3.近期誤差。（指以員工在近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現做出評價。）

4.首因效應。（指考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價。）

5.對比效應。（指考核主體將員工跟自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。）

6.溢出效應。（指根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價。）

7.寬大化傾向，（指考核主體放寬考核的標準，給所有員工的考核成績都比較高。于此類似的還有嚴格化傾向和中心化傾向。）

績效考評的原則

（1）全面性與完整性原則

（2）相關性與有效性原則

（3）可操作性與具體性原則

（4）客觀性與公正性原則

（5）民主性與透明性原則

（6）相對穩定的原則

（7）及時反饋原則

（8）可接受性原則

工資管理及方法

工資制度合理設置的基本過程：

1.企業付酬原則與策略的擬定;

2.崗位設計與職務分析;

3.職務評價工資結構設計;

4.外界工資調查及數據分析;

5.工資分級和定薪;

6.工資制度的執行、控制與調整。

工資制度設計主要是通過職務評價進行，找出企業內各種工作崗位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每項工作職務對企業貢獻的大小，確定其具體的價值。方法主要有：等級評定法（定級法）、套級法、因素比較法、點數法（評分法）

組織內保留優秀員工的方法

首先薪酬和福利制度要具有創造性和想象力，其次有挑戰性的職位和技術也是吸引人才的亮點，最重要的是健全合理的管理。良好的人際關系和親和的文化氛圍，構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人才了解和參與企業的決策和管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心。提高員工忠誠度（員工忠誠于企業的程度）的方法

把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。(2)搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。(3)加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。(4)克服家族制治理模式，不要把員工當外人。(5)做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。(6)制定合理的薪酬福利政策。(7)以事業留人，適時導入股權激勵。(8)打造誠信的企業文化。(9)堅持離職挽留和離職面談。

考績面談中要注意的問題346

1.對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎的績效結果上。2.談具體，避一般。

3.不僅找出缺陷，更要診斷出原因。4.保持雙向溝通。5.落實行動計劃。

績效考評中常用的標準有哪些

工作業績標準:利潤、銷售收入、產量等等

工作行為標準：出勤率、事故率、客戶滿意度等。

工作能力標準：跟工作相關的技能、經驗、知識等。

工作態度標準：主動性、敬業精神、忠誠度、團隊精神等。

工作分析的作用178

一、職位分析為其他人力資源管理活動提供依據；

1.職位分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

2.職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；

3.職位分析為人員的培訓與開發提供了明確的依據；

4.職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；

5.職位分析還為科學的績效管理提供了幫助。

二、職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應

1.通過職位分析，有助于員工本人反省和審問自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題并圓滿地實現職位對于企業的貢獻；

2.在職位分析過程中，企業人力資源管理人員能夠充分地了解企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

3.借助職位分析，企業的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，對職位進行及時調整，從而有助于提高企業的協同效應。

外部招聘和內部招聘的優缺點258

內部

優點：員工熟悉企業、招聘和訓練成本較低、提高現職員工士氣和工作意愿、企業了解員工、保持企業內部的穩定性

缺點：引起員工為晉升而產生矛盾、員工來源狹小、不獲晉升者可能會士氣低落、容易形成企業內部人員的板塊結構。

外部

優點：引入新觀念和方法、員工在企業新上任，凡事可從頭開始、引入企業沒有的知識和技術

缺點：人才獲取成本高、新聘員工需要適應企業環境、降低現職員工的士氣和投入感、新舊員工之間相互適應期限延長。

薪酬管理中的三個公平

1.外部公平性，就是說在不同企業中，類似職位或者員工的薪酬應當基本相同；

2.內部公平性，就是說在同一企業中，不同職位或者員工的薪酬應當與各自對企業的貢獻成正比；

3.個人公平性，就是說在同一企業中，相同或類似職位上的員工，薪酬應當與其貢獻成正比。

市場薪酬調查含義以及在薪酬設計中的作用

指收集同地區同行業其他企業的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。

作用：根據調查結果，結合職位評價的結果和企業自身的薪酬策略，就可以確定出各職位具體的薪酬水平面試需遵守的法則

利用正規的工作分析決定工作的要求

注意應征者是否擁有與工作相關的知識、技術、能力和相關特性

利用工作分析所收集到的資料，確定面談的問題

在輕松的環境下進行面談

根據每個應征者的工作知識、技術和能力，評估應征者的工作績效。

員工培訓與發展的原則294

服務企業戰略和規劃的原則。目標原則。差異化原則。

激勵原則。講究實效的原則。效益原則。

績效的含義及性質325

(1)含義：所謂績效就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。P325

(2)性質：

①多因性：就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，既有員工個體的因素，如知識、能力、價值觀等，也有企業環境的因素，如組織的制度、激勵機制、工作設備和場所等。公式為P=f(K,A,M,E),P就是績效，K就是知識，M就是激勵，E就是環境。

②多維性：就是指員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都屬于績效的范圍。③動態性：就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。確定培訓需求的方法,裁員管理。

確定培訓需求的方法

1.任務分析法：確定任務和子任務；完成任務的頻率；每項任務和子任務要達到的績效標準；完成任務和子任務的工作環境；每項任務和子任務所要求的知識和技能，確定采用何種培訓方式（脫產、在職等）。

2.績效分析法：通過分析實際工作績效與標準績效之間的差距，確定培訓的內容與方法。

裁員管理（google知道的，書和ppt暫未發現）

裁員的動因從企業的主觀上看一般可分為經濟性、結構性和優化性裁員。經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導致經營管理狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業為了生存和發展，降低運營成本，企業被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員則是由于企業所提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。優化性裁員是為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工。

應注意的問題：

1.溝通是關鍵。企業在實行裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層要做到上下步調一致，原則鮮明。

2.選擇裁員最佳時候。在美國，企業宣布辭退某個員工的最佳時間一般是在星期五下午的五點。下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個時間可以放松，調節低落的情緒。對我國企業的員工來說，最佳裁員的時間應該是在星期三。這可以讓該員工有足夠的時間與同事傾訴、道別，可以從同事那里獲得心理上的安撫。

3.按《勞動法》有關規定進行補償。企業在裁員前應與政府勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持。按照勞動法規定，確定補償金額，并且請勞動部門協助做好員工工作。

4.關注“幸存者”。公司必須對留用人員給予清楚的說明，不避諱企業實際，給留崗員工描繪出他們清晰的職業生涯，將企業對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時間內恢復信心，重新煥發出高昂的組織士氣。

人力資源的性質

能動性：人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計劃地在使用自己的腦力和體力。時效性：人力資源是以人為載體，表現為人的腦力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。增值性：人的體力、知識、經驗和技能在一定范圍內是不斷增值的，創造的價值會越來越多。

社會性：社會政治、經濟和文化的不同，必將導致人力資源質量的不同。

可變性：人力資源的使用就表現為人的勞動過程，而人在勞動過程中又會因為自身心理狀態不同從而影響到勞動效果。

可開發性：教育和培訓是人力資源開發的重要手段，也是人力資源管理的重要職能