第一篇：寶鋼集團有限公司團委副書記職位說明書

附件1：

寶鋼集團有限公司團委副書記職位說明書

一、職位名稱、目標與職責

二、任職基本資格條件

三、內部工作關系圖

第二篇：寶鋼集團有限公司預算管理辦法

寶鋼集團有限公司預算管理辦法

（2012年11月修訂）總 則

1.1 為推進寶鋼集團有限公司（以下簡稱公司）長期戰略發展目標的實現，強化經營管理，協調經營行為，優化內部資源配置，充分發揮預算管理的導向和控制作用，保證公司經營總目標的實現，根據國務院國有資產監督管理委員會第18號令《中央企業財務預算管理暫行辦法》的原則意見，特制定本辦法。

1.2本辦法適用于集團公司總部、各全資、控股子公司及其續延分支機構（以下簡稱子公司）。

1.3本辦法所指預算為經營預算，是公司預算期內經營思想的價值體現。公司預算為公司在預算期內經營目標的定量解釋和分解，是以價值量或數量指標表示公司在預算期內有關預期成果或要求的文件，是公司生產、經營、管理的基本目標和導向。

1.4預算管理是指公司依據預算目標，在預算期內利用計劃、組織、控制和領導等管理職能，對預算的編制、執行過程進行跟蹤、協調、控制和改進，以求促進公司業務流程的規范和優化，確保預算期經營目標完成的過程，是保證公司戰略、規劃順利實施的重要手段。

1.5公司預算管理實行董事會批準、總經理負責、分層管理、全員參與、全過程控制的原則。其中：董事會批準指公司預算方案需經公司董事會批準；總經理負責指公司總預算和分預算的執行由公司總經理及各子公司總

經理負責，各專項預算由專項預算歸口管理部門行政領導負責；分層管理指公司預算管理按管理關系及投資關系分層管理，即公司僅管理公司總部所屬各部門和下屬全資、控股子公司的預算，子公司下屬公司（含托管公司）的預算管 理由子公司負責；全員參與指預算管理全面覆蓋企業經營管理的各個方面，各單位、部門均參與預算管理的實施；全過程控制指從預算編制、調整、執行、分析、到預算評價、改進全過程均納入預算控制范圍。2預算管理體系及職責分工

2.1公司預算管理體系自上而下，共分五個層次，即：董事會，預算委員會，預算辦公室，專項預算歸口管理部門、預算管理責任單位。預算管理實行綜合管理和專項管理相結合的管理模式。

2.2公司董事會是公司預算管理最高權力機構，負責批準公司預算方案和預算調整方案。

2.3公司預算委員會由對預算管理負有責任的公司領導組成，其主要職責為：

2.3.1對公司預算管理提出原則性和指導性要求。2.3.2審定公司《預算編制大綱》和預算目標初案。2.3.3 審議公司預算方案和預算調整方案。2.3.4審定公司分預算、專項預算的調整。

2.3.5組織實施公司預算，對預算實施過程中出現的問題及時進行協調指導，提出公司需進一步努力的方向和措施。

2.3.6定期聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，決定公司預算的管理方向和改進、完善的措施。2.3.7審核預算相關管理文件。

2.4公司預算辦公室是公司預算的綜合管理部門，日常辦事機構設在公司經營財務部。其主要職責為：

2.4.1 負責建立和完善公司預算管理體系，起草公司預算相關管理文件。

2.4.2負責組織經營目標初案、重大經營前提和預算編制方案的統籌策劃和擬定。

2.4.3具體組織公司預算的編制、初審、平衡和上報預算委員會審定、董事會批準工作。

2.4.4根據董事會批準的預算目標，組織預算的下達、匯編和上報國務院國有資產監督管理委員會工作。2.4.5對預算執行情況進行過程檢查和跟蹤分析，監督各專項預算、分預算的預算執行情況，定期向預算委員會報告預算執行情況，分析差異原因，對預算執行結果提出評價建議。

2.4.6負責審核預算指標調整申請并提出處理意見。在預算前提條件發生重大變化時，提出預算調整方案。2.4.7根據公司業務流程和管理流程的變化提出預算流程調整及完善方案。

2.5專項預算歸口管理部門是公司各專項預算的歸口管理部門，其主要職責為：

2.5.1負責在預算編制過程中配合預算辦公室開展相關工作，參與編制《預算編制大綱》。

2.5.2 負責根據《預算編制大綱》，開展公司各專項預算的編制、預審 工作。

2.5.3負責各專項預算日常事務的管理協調和執行情況跟蹤分析，并對專項預算管理提出評價改進建議。2.5.4在專項預算前提條件發生重大變化時，提出預算調整建議。

2.6預算管理責任單位由公司各職能部門及各子公司組成，是預算管理的執行層。主要負責根據審定的預算目標，編制詳細預算，以將預算目標具體

落實到經營和管理工作中，實現預算執行與業務管理的有機結合；定期進行預算執行情況和差異原因分析，為專項預算歸口管理部門和預算辦公室進行預

算編制、分析、評價提供支撐，對未達到目標的預算指標要提出改進措施，并積極落實。

2.7預算按不同的預算性質，分為總預算、分預算和專項預算。

2.7.1 總預算是以公司總體經營為對象，由公司總部預算和各子公司預算匯總、合并而成。總預算是公司整體計劃安排的價值體現，是對經營目標的

定量解釋和分解，綜合反映公司在預算期內整體生產經營和資產運營的財務

目標。包括公司資產負債、利潤、現金流量以及主要財務指標等預算。

2.7.2分預算是以公司總部及子公司為對象編制的預算，是總預算的分解和補充，也是對公司總部及子公司預算期內資產運營和生產經營的總體情況的安排和指導，內容可根據公司總部及子公司的不同情況設定，但必須涵蓋 總預算內容。

2.7.3專項預算是針對某一重點或特定的預算項目專門編制的預算，通常是對總預算或分預算具有較大影響或需要特別控制的預算項目進行預算管理。3公司總預算、分預算及專項預算的管理 3.1公司總預算、分預算和專項預算按專項歸口、綜合平衡、統一協調的原則管理。并按照預算編制、預算執行、預算分析、預算調整、預算評價、預算改進等流程進行閉環管理。

3.2預算編制

3.2.1 預算編制采用自上而下、自下而上、分級編制的原則。其中：自上

而下指由公司先自上而下，確定各子公司預算目標初案；自下而上指子公司根

據集團公司下達的目標編制預算上報；分級編制指子公司預算的編制由集團公司和各子公司逐級布置編制。

3.2.2預算目標初案的制定由預算辦公室組織公司相關職能部門開展，在預算戰略實施綱要的基礎上，重點結合公司戰略規劃、國資委考核目標

以及預算的內外部經營形勢分析，提出公司及各子公司預算經營目標建議，報預算委員會審定后下達各子公司。3.2.3公司《預算編制大綱》由公司預算辦公室組織各專項預算歸口管理部門根據公司總體戰略和分規劃，結合預算期當期經營環境編制。《預

算編制大綱》需明確公司預算編制原則、前提條件和預算編制要求及表式。由

預算辦公室上報預算委員會審定批準后，下發各子公司編制詳細預算。

3.2.4各子公司應根據公司《預算編制大綱》所明確的編制要求，以下達的目標預算指標作為基本要求，結合企業實際情況，具體組織編制本單位

預算，并按進度要求報公司預算辦公室和各專項預算歸口管理部門初審。

3.2.5各專項預算歸口管理部門對專項預算初審完成后，報公司領導審

核，審核通過后報送預算辦公室。

3.2.6預算辦公室進行綜合平衡、匯總、合并，形成公司總預算，報預算委員會審議，并報董事會批準。3.3預算調整

3.3.1公司預算執行過程中出現以下情形之一，導致預算前提條件發生重大變化的，可予以調整：(1)市場環境發生重大變化；

(2)國家經濟政策發生重大調整或專業管理要求發生變化；

(3)公司因內部整合發生分立、合并等重大資產重組行為。

3.3.2預算調整的審批權限：公司總預算的調整須經董事會批準，分預算、專項預算的調整不涉及總預算調整的由公司預算委員會審定。

3.3.3公司總預算調整由公司預算辦公室負責提出調整方案，統一組織公司預算調整工作，預算調整方案須經預算委員會審議后報董事會 批準。

3.3.4分預算、專項預算的調整由相關子公司及各專項預算歸口管理部門提出申請，經預算辦公室及各專項預算歸口管理部門審核提出調整意見后，報預算委員會審定。3.4預算執行、分析、評價、改進

3.4.1 預算執行、分析實行分層運作管理。各預算責任單位對公司下達 的預算目標負有執行和完成的義務，確保預算目標得以貫徹執行，在出現偏差時及時進行糾正、改進。

’3.4.2預算執行分析實行定期報告制度。由公司預算辦公室組織各專項歸口管理部門和預算責任單位定期編制。3.4.3各專項歸口管理部門和預算責任單位在預算執行過程中，應對預算的執行情況及時進行跟蹤分析，按照預算辦公室規定的時間編制預算執行 報告，報送預算辦公室。

3.4.4預算辦公室將各專項歸口管理部門和預算責任單位的預算執行情況報告綜合后，統一上報公司預算委員會及董事會。3.4.5 預算辦公室定期對預算責任單位進行預算執行評價。

通過對主要預算指標執行情況的跟蹤分析，督促預算責任單位加強預算

執行情況的監督和控制。在預算終了，預算辦公室依據預算責任單位決算結果，組織預算執行情況評價，督促預算責任單位改進預算管理流

程和方法，強化預算的導向和控制作用，提高管理效益和效率。

4公司下屬全資、控股子公司預算管理

4.1公司下屬全資、控股子公司的預算制度、體系建設 4.1.1各子公司應根據公司預算管理辦法要求并結合本公司特點和機構設置情況，建立適合本公司管理需要的全面預算管理體系，設置專門的預算

綜合管理部門，綜合組織本公司預算的編制、執行、協調、跟蹤監督、定期分析報告和考核評價等工作。

4.1.2各子公司總經理對本公司預算內部控制的健全和有效負責。

4.2子公司預算編制。各子公司在公司《預算編制大綱》下達后，需根據編制大綱要求，及時布置、安排編制本公司下預算工作。4.3全資、控股子公司預算目標的確定

．4.3.1全資子公司預算目標以公司經批準下達的預算目標為準，對設立董事會的全資子公司，由其董事會根據公司下達的預算目標制訂預算方案。全資子公司必須嚴格按公司下達的預算目標編制詳細預算計劃報公司備案。4.3.2控股子公司預算目標由本公司董事會制訂方案，并報本公司股東會審議批準。寶鋼方派出董事在參加控股子公司董事會審議公司預算目標前，應按照公司審議批準的預算目標代表公司發表意見并投票表決。寶鋼方股東代表在參加控股子公司股東會審議公司預算時，應按照公司審議批準的預算目標代表公司投票表決。控股子公司應將股東會表決通過的預算及時報公司預算辦公室備案。4.4各子公司預算的組織執行。各子公司預算的組織執行實行總經理負責制，由各子公司總經理負責具體組織實施。4.5 子公司預算調整

4.5.1 子公司預算目標一經確定，必須嚴格按確定的預算目標安排各項

經營管理工作和跟蹤分析。預算目標未經公司批準同意，不得隨意調整。

4.5.2子公司如遇預算前提發生重大變化，將對本公司預算目標完成造 成重大影響的，可按4.3規定的程序進行預算調整。4.6子公司預算監督與評價

4.6.1公司預算辦公室負責對各子公司的預算執行情況進行日常監督，如發現重大事項或特定問題，將組織專題調研，并及時向公司預算委員會報告。

4.6.2各子公司預算執行情況的評價，以經注冊會計師審計的財務決算報告為依據。5 附 則

5.1各子公司應參照本管理辦法，結合本公司實際情況制定相應的預算管理辦法，并報預算辦公室備案。5.2本辦法由集團公司經營財務部負責解釋。5.3 本管理辦法自實施之日起生效，原集團公司《預算管理制度》(BS203053)同時廢止。

第三篇：寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹

寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹

寶鋼集團上海鋼管有限公司，前身為上海鋼管廠，創建于1958年，現為寶鋼集團公司下屬生產、銷售無縫鋼管的專業企業。

我公司的高壓鍋爐用無縫鋼管、低中壓鍋爐用無縫鋼管、汽車用管等五大類系列無縫鋼管，已經中國方圓標志認證委員會檢驗和檢查，符合認證要求，準許于1995年3月起使用方圓合格認證標志，于2003年7月獲ISO9001-2000（GB/T19001-2000）質量管理體系認證證書。2004年4月，獲中華人民共和國質量監督檢驗檢疫總局頒發的“鍋爐及壓力容器用鋼管”生產許可證。1998年5月經中石協ASME規范產品專業委員會審批，成為ASME規范產品協作網網員單位。公司的主導產品電站高壓鍋爐用無縫鋼管被列為國家主要定點生產企業之一。電站高壓鍋爐用無縫鋼管和低中壓鍋爐用無縫鋼管曾獲國家銀質獎。

公司利用寶鋼集團公司內部企業的優勢，采用集團公司內部調配的優質管坯資源生產加工電站高壓鍋爐用無縫鋼管。公司具有國內先進水平的中小口徑冷拔無縫鋼管制管工藝技術，制管設備、熱處理爐、無損檢測設備、理化性能測試儀器等各項裝備配套齊全。

公司的無縫鋼管嚴格按照國際先進水平和國際水平的國家標準、行業標準、企業標準組織生產，還可根據不同用戶的特殊要求，以訂立專用技術協議形式，按高于國家標準規定的技術性能要求組織生產和供貨。進入市場經濟環境以來，根據市場需求，直接按國外先進水平標準組織生產，已接受過用戶訂貨的標準有：

ASMESA53、SA106（B、C）、SA179、SA192、SA210（A1、C）、SA213（T2、T12、T22、T23、T91）、SA334Gr6、SA556（B2、C2）等；DIN 17175（35.8 Ⅰ/Ⅲ、45.8Ⅰ/Ⅲ、15Mo3、13CrMo44、10CrMo910）、DIN2391、DIN2393等；JISG3445、JISG3455、JISG3461、JISG3462等在國內外市場，具有良好的市場形象。

公司生產的鋼管產品被廣泛應用于電站鍋爐、石油、化工、機械、船舶、汽車、國防軍工和民用等各個領域，在國外市場享有較高聲譽，部分產品遠銷美國、韓國、澳大利亞、伊拉克、前蘇聯及部分中東國家，深得國內外用戶厚愛。

國內電站高壓鍋爐用無縫鋼管主要用戶有：哈爾濱鍋爐廠有限公司、上海鍋爐廠有限公司、東方鍋爐（集團）股份有限公司、北京巴布科克威爾科克斯公司等。近年，國內幾大鍋爐廠的電站高壓鍋爐用無縫鋼管的訂貨量，占公司產品銷售總量的比例持續穩定在60%左右。

目前，公司已成為國內制造電站鍋爐用鋼管品種最多、規格最全的主要供應商。能供應300MW、600MW亞臨界發電機組水冷壁、省煤器、過熱器、再熱器用φ32～89mm各種牌號的優質碳素結構鋼、合金結構鋼管，包括內螺紋高壓鍋爐管和ASME規范鋼管。用于600MW超（超）臨界機組的小口徑合金內螺紋管及ASME規范合金鋼管也已形成批量供貨能力。哈鍋玉環項目1000MW級超（超）臨界機組已有成批供貨的成功業績。有關核電設備用鋼管的開發研制工作，也正在積極準備之中。

為進一步加強與各方的合作，擴大業務量，本公司愿成為各相關用戶的定點供應商。熱忱歡迎各界專業人員惠顧指導，洽

談業務。

寶鋼集團上海鋼管有限公司

2005年12月

第四篇：寶鋼集團有限公司全面風險管理制度

寶鋼集團有限公司全面風險管理制度

（2012年7月修訂）總 則

1.1為規范寶鋼集團有限公司（以下簡稱集團公司）、子公司及其續延分支（以下簡稱各子公司）的全面風險管理工作，促進企業持續、健康、穩定發展，根據國務院國有資產監督管理委員會下發的《中央企業全面風險管理指引》、財政部等五部委發布的《內部控制基本規范》的要求，結合集團公司實際情況，特制定本制度。

1.2本制度適用于集團公司、各子公司。1.3風險定義、分類、分級

1.3.1本制度所指風險，是指未來的不確定性對企業實現經營目標的影響。

1.3.2集團公司對風險進行分類管理，把風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險兩大類（帶來損失和盈利的可能性并存）。對于機會風險，可進一步細分為戰略與投資風險、供應鏈運營風險兩大類；對于純粹風險，根據風險來源細分為內部純粹風險和外部純粹風險。1.3.3按照風險發生后對經營目標的影響程度，把風險分為重大風險、重要風險、一般風險。

1.4本制度所指全面風險管理，是指圍繞總體戰略目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全風險管理組織和內部控制體系，為實現風險管理的總體目標提

供合理保證的過程和方法。1.5全面風險管理的總體目標：

1.5.1確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；

1.5.2確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告； 1.5.3確保遵守有關法律法規；

1.5.4確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性； 1.5.5確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

1.6全面風險管理應遵循以下基本原則： 1.6.1實際出發，務求實效、穩健經營； 1.6.2經營戰略與風險策略一致； 1.6.3成本與收益相平衡； 1.6.4責任清晰，責權利相統一。1.7集團公司以市場為導向把對重大決策、重要業務和流程的風險管理作為重點，以穩健經營為目標，完善重大風險的應對策略，強化重大風險預警和報告機制，加強風險管理的檢查監督機制等措施，提升全員風險意識、推動內部控制體系的持續改進，不斷提高風險管理的體系能力。

．1.8集團公司各部門和各子公司應加強全面風險管理體系建設，完善內部控制體系，執行風險管理基本流程，不斷自我評估與改進，使風險管理融人流程、制度，落實到崗位、固化于系統，成為自身經營、管理各個環節的有機組 成部分。2職責分工 2.1董事會

作為集團公司重大風險的最終決策者和監督者，就公司全面風險管理工

作的有效性向股東負責。主要負責：

2.1.1批準向國資委提交的寶鋼全面風險管理報告；

2.1.2審議公司重點風險管理計劃、重點風險的管控要求并提出指導意見；

2.1.3檢查指導風險管理體系的有效運行，了解和掌握企業面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，做出有效控制風險的決策； 2.1.4 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案； 2.1.5批準重大決策的風險評估報告； 2.1.6批準全面風險管理制度。2.2董事會戰略與風險管理委員會

2.2.1對公司中長期發展戰略規劃進行研究并提出建議； 2.2.2 檢查指導全面風險管理體系的有效運行； 2.2.3 審議全面風險管理工作計劃和報告； 2.2.4 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案； 2.2.5辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。2.3集團公司成立全面風險管理工作領導小組，總經理為組長，公司分管運營改善的高級管理人員為副組長，成員是公司高級管理人員、總部各部門負責人，領導小組就全面風險管理的有效性向董事會負責。公司總經理辦公會行使全面風險管理小組職責，主要職責如下：

2.3.1 審議全面風險管理的相關工作制度； 2.3.2審議全面風險管理工作計劃、工作報告； 2.3.3審議各項公司重大風險的管理策略，對公司各項重大風險的控制有效性進行審查，推進有效控制風險的相關活動，改進和提升風險管理體系能力。

2.4運營改善部是風險管理的綜合管理部門，是公司全面風險管理領導小組的辦事機構，主要負責：

2.4.1全面風險管理體系建設的綜合管理：推進完善風險管理體系，制（修）訂全面風險管理制度，執行風險管理基本流程，推進風險管理、內部控制、體系管理工作的融合，推進風險管理信息化建設； 2.4.2全面風險管理工作計劃的綜合管理：組織編制全面風險管理工作計劃并推進實施，組織編制全面風險管理季度報告和報告；

2.4.3公司重大風險管理的指導監督：組織識別、評估公司重大風險并

明確責任單位，落實風險控制目標、預警機制和風險應對的責任體系；跟蹤督促責任單位完善控制措施；

2.4.4子公司重要風險管理的指導監督：指導監督子公司識別評估重要風險并完善風險控制措施。圍繞重點原料和戰略產品的市場風險，結合公司重大風險管控要求，組織推進集團內部跨單元的市場風險信息交流、重大突發 事件的風險評估與跟蹤；根據市場變化的實際情況，跟蹤、驗證研判結論的準確度，協調推進研判指標體系、判斷標準以及判斷方法的持續改進；

2.4.5開展獨立風險評估：對于公司重大規劃、重大投資項目以及新業務項目，組織相關部門按照上述重大風險管理的要求，編制獨立風險評估報告；

2.4.6總部內控體系建設的綜合管理：策劃、建設和優化集團公司總部內控體系，制（修）訂內集團公司總部內部控制手冊；

2.4.7子公司內控體系建設的指導監督：策劃、推進子公司內控體系能力建設，定期總結風險案例、收集國家相關制度規范、修訂寶鋼集團內部控制自我評估標準； 2.4.8組織總結重大風險應對以及并購整合、業績改善的優秀實踐，并在集團范圍內推廣共享。

2.5集團公司各部門和各子公司（以下簡稱本單位）共同構成集團公司風險管理的第一道防線，是所分管業務領域風險管理的第一責任者，主要負責：

2.5.1在日常工作中執行風險管理基本流程，開展各項內部控制活動。開展本專業領域的風險識別、評估、應對和管理改進，把公司風險管理工作計劃和重點風險管控要求，納入本單位的重點工作實施推進；

2.5.2研究提出本單位重大風險的評估報告，提出風險應對策略和內部控制措施優化方案，執行公司確定的風險管控要求；

2.5.3建立重大風險的預警機制和應急預案，建立風險識別、預警和應對的長效機制；

2.5.4開展風險事件搜集、分析和整理工作，針對生產經營活動中的重大缺陷或重大風險事件，及時向公司報告，并執行公司有關決議； 2.5.5開展內部控制自我評估，配合審計部門開展內部控制審計評價

工作；

2.5.6根據內控自我評價和審計監督發現的缺陷和問題，進行分析、整 理、改進；

2.5.7各一級子公司必須指定專門部門負責全面風險管理工作，并配備

專職（兼職）的風險管理人員，編制全面風險管理季度簡報和報告，配合審

計部門開展內部控制審計評價工作，建立全面風險管理例會制度，檢查推進計

劃的落實情況，研究解決推進過程中的重大事項和問題，同時交流風險管理工

作的經驗，實現信息共享。

2.6企業文化部（公共關系部）除承擔2.5中的職責外，還要負責：

推進全員誠信體系建設，將風險管理文化建設融入企業文化建設過程，強

化合法合規的風險管理文化。就公司經營管理活動中涉及的輿情風險進行及時揭示、指導和監督，防范和控制公司輿情風險。

2.7法律事務部除承擔2.5中的職責外，還要負責：

制定并完善法律事務管理方面的管理制度，就公司經營管理活動中涉及的法律風險進行及時揭示、指導和監督，防范和控制公司法律風險。

2.8經營財務部除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.8.1 制定并完善財務管理制度，優化財務工作流程，建立健全財務風險預警機制，防范和控制公司財務風險； 2.8.2負責綜合各單位對重大市場風險的研判意見，緊急狀態下，提請公司發布重大市場風險預警、進入緊急狀態。負責公司在經營緊急狀態下的綜合管理，包括：編制各類經營報表并對報表進行分析；落實公司領導各項要

求，將任務分解到各個經營單元；跟蹤各單元經營情況，協調解決相應問題等。

2.9監察部除承擔2.5中的職責外，還要負責：

推進廉潔文化建設，圍繞廉潔從業、盡責履職，制定并完善制度規范，就公

司經營管理活動中涉及的風險進行及時揭示、指導和監督；組織開展反腐倡廉

傾向性問題的收集、匯總、分析和報告。2.10審計部負責：

2.10.1對各單位開展的風險管理工作進行監督評價，出具重大風險管

理的監督評價報告，開展內部控制審計評價工作，編制集團公司內部控制審計

評價報告；

2.10.2對在審計過程中發現的重大缺陷或重大風險事項，及時向管理層和董事會（審計委員會）報告； 2.10.3指導各子公司開展內部控制審計評價工作。2.11經濟管理研究院除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.11.1 負責宏觀經濟環境、主要鋼鐵下游行業、重點鋼鐵原料和相關多

元產業市場運行規律的研究，為集團公司各部門和各子公司提供專業支撐；獨

立研判鋼鐵主業涉及的大宗商品市場的趨勢，并獨立發表意見；建立并持續完

善宏觀經濟形勢、產業運行態勢及中長期趨勢研判相關的判斷方法和判斷標準；

2.11.2負責公司層面的經濟形勢分析，提供宏觀經濟形勢分析報告，對重大市場風險進行獨立評估并提出預警及應對建議。

2.12人才開發院除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.12.1 收集、編制風險管理和內部控制的相關案例，提出內部控制標準 的完善建議；

2.12.2 以管理實踐為平臺，組織并購操作、管控對接、業績改善等案例 的調研，編制并定期更新《鋼鐵企業并購整合與業績改善手冊》。

2.13寶鋼重大突發事件應急管理辦公室是公司重大突發事件應急管理的辦事機構，主要負責：

2.13.1 履行值守應急、信息匯總和綜合協調職責，發揮運轉樞紐作用；

2.13.2組織編制、修訂《寶鋼重大突發事件應急管理辦法（總預案）》，組

織審核專項應急預案，指導應急管理預案體系能力建設； 2.13.3 協調重大突發事件的預防、預警、應急演練、應急處置、調查評估、信息發布、應急保障和宣傳培訓等工作。

3全面風險管理框架

公司對風險進行分類管理，機會風險的管控主要依賴于完善的公司治理和科學的運營管理；純粹風險的控制主要依賴于健全的內部控制和有效的應急管理。3.1 戰略與投資風險控制

戰略與投資風險是指資金到資產的決策過程中存在的不確定性，由于決

策不可逆的特性，管控方式主要依賴于完善的公司治理、科學的決策機制，審

慎經營，合理把握機會風險和風險控制的平衡，做到決策科學化和規范化。3.2供應鏈風險控制

供應鏈風險是指資產到資金的增值過程中的不確定性，其管控方式主要依賴于科學有效的運營管理，及時預警，快速反應，建立供應鏈風險識別、預警和應對的長效工作機制。3.3 內部純粹風險控制

內部純粹風險的控制主要依賴于公司完整有效的內部控制體系，建立內部控制自我評估標準，通過自我評估，審計監察，不斷完善制度流程，持續改進。3.4 外部純粹風險控制

外部純粹風險的防范主要依賴于公司應急預案管理體系和對突發事件的有效應對，需要定期監控演練，一旦發生風險，快速反應，減少損失，防范風險擴大產生次生風險。4基本流程

依據《中央企業全面風險管理指引》，參考COSO企業風險管理框架(2004 版)以及結合寶鋼實際，確定集團公司全面風險管理基本流程包括： 4.1 風險識別：圍繞公司經營目標，廣泛收集公司外部因風險失控導致損失的案例和內部與風險管理有關的信息，結合各項業務管理及其重要業務流程，識別其中的風險，并就風險類別、產生原因、風險發生后可能給企業帶來的影響等方面進行分析和描述。

4.2 風險評估：對風險發生的可能性和風險發生后對經營目標的影響程度進行評估。根據評估結果，確定重大風險和重要風險，排列管理優先順序。

4.3風險應對：確定重大風險和重要風險的歸口管理部門或責任人，根據現有的管理條件和外部環境，制定各項風險管理策略和風險管理解決方案并組織實施。風險管理策略指確定風險偏好、風險承受度、風險控制預警線以 及選擇風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險管理工具的總體策略；風險解決方案包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理

及業務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發生前、中、后所采取的具體

應對措施、風險管理工具。

4.4風險管理的監督和改進。對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險解決方案的實施情況進行監督，對風險管理的有效性進行檢驗，提出改進建議，并跟蹤整改情況；由各風險歸口管理部門對風 險管理工作進行自查和檢驗，及時改進缺陷。5重大、重要風險管理程序 5.1風險識別與評估

集團公司各部門和各子公司定期開展風險管理的自我評估，及時發現問

題，提出風險管理改進計劃，并納入本單位的持續改進工作和重點推進項目。

運營改善部組織集團層面的風險問卷調查，結合各部門和各子公司的風

險管理重點，進行排序，提出集團公司的重大、重要風險，在此基礎上編制全面風險管理工作計劃，公司審議后報董事會批準后下發執行。5.2風險監控與應對

各部門和各子公司按照全面風險管理工作計劃的要求開展各項工作，集

團公司各部門和各子公司要針對重大、重要風險設置風險預警標準，監控風險信號的狀態，提出風險應對策略，準確把握風險控制與收益、效率之間的平衡 關系，優化內部控制措施。

當風險信號觸及預警線時，由各專業管理部門發出風險提示，督促業務責任單位快速應對。重大突發事件的應急管理按照《寶鋼重大突發事件應急管理辦法（總預 案）》的規定執行。

5.3風險狀態的跟蹤與報告 5.3.1季度簡報

運營改善部牽頭組織相關部門對重大、重要風險的狀態進行跟蹤評估，編制全面風險管理季度簡報，包括重大、重要風險的管控狀態，發生的風險事件

及其應對方案等內容。季度簡報分兩類：一是各子公司的季度簡報；二是集團

公司的季度簡報，由運營改善部簽發后報集團公司、送相關部門，并從中選取

季度工作摘要以及集團公司重大、重要風險狀態等內容，經降密處理后，定期 提交國務院國資委。

5.3.2子公司全面風險管理報告

各子公司編制全面風險管理報告，由子公司董事會審定后上報集團

公司（運營改善部），報告主要內容包括上重大、重要風險的管控情況

和風險管理職能建設情況，下預判的重大、重要風險以及全面風險管理年 度工作計劃。6 審計監督

6.1重大、重要風險管控的審計監督

審計部根據審計計劃對包括風險管理部門在內的各有關部門和子公

司開展的風險管理工作及工作效果進行專項評審，出具重大、重要風險控制的

監督評價報告，報公司領導審批，各責任單位編制改進計劃，持續改進。

6.2 內部控制的審計監督

6.2.1集團總部各部門、各子公司業務部門對內部控制有效性進行自我評估；

6.2.2各子公司審計部門編制本單位內部控制審計評價報告，報本單位管理層和董事會，經批準后向集團公司（審計部）報送；

6.2.3集團公司審計部編制集團公司總部內部控制審計評價報告。

6.3寶鋼集團內部控制審計評價報告

集團公司審計部結合重大、重要風險的管控以及各單位內部控制的情況，按照國資委、財政部的相關規定，編制寶鋼集團內部控制審計評價報告，并將

內部控制審計評價的主要結論提交運營改善部，以便持續改進和風險年報

編制。

管理層報告

7.1按照國資委的年報編報要求，集團公司運營改善部編制寶鋼集團全

面風險管理報告；

7.2運營改善部將寶鋼集團內部控制審計評價的主要結論納入全面風

險管理報告，上報公司前須經審計部會簽； 7.3全面風險管理報告經集團公司管理層審議、集團公司董事會審

定批準后，由運營改善部會同審計部，將寶鋼全面風險管理報告和內部控制年

度評價報告按國資委要求送相關部門備案。8 附 則

8.1本制度由集團公司運營改善部負責解釋。8.2 自本制度自實施之日起生效，原集團公司《全面風險管理制度》(BS201056)同時廢止。

第五篇：寶鋼集團有限公司信息化情況

寶鋼集團有限公司信息化情況

【發布時間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

一、企業模塊介紹

（一）營銷板塊

11月20日，一體化銷售及物流管控系統成功上線，實現了寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司碳鋼產品在一體化系統上統一銷售及其物流管控。12月31日，出口外銷功能成功上線。至此，一體化銷售及物流管控系統應用功能全部成功投運。

11月25日和12月5日，鋼管聯合銷售支持系統針對精密鋼管廠、魯寶鋼管公司先后成功上線，滿足了兩個制造單元鋼管產品在一個系統上集中銷售和納入統一營銷渠道的基本需求。

需求管理與綜合銷售計劃系統一期擴充項目系統主體功能開發完成，已開始用戶培訓、調試工作。計劃于2008年3月上線，功能覆蓋寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司薄板產品。

4月初，（海外）寶新公司ERP系統上線。7月初，寶和公司ERP系統上線。上述兩個系統都在試運行一個季度后結束并行期，正式投運。

（二）財務板塊

11月20日，與一體化銷售及物流管控系統配套的一體化財務管理功能同步成功上線；12月12日，一體化財務管理系統采購財務結算功能成功上線；2008年1月1日，一體化財務管理系統主體功能成功上線，一體化財務管理系統功能覆蓋公司總部、不銹鋼分公司，實現覆蓋模式集成試點（不銹鋼分公司）。

（三）采購板塊

2月底和8月底，采購供應鏈系統功能覆蓋不銹鋼分公司和特殊鋼分公司，基本實現把本地鋼鐵制造單元的采購業務集中在采購供應鏈系統中規范運作的管理目標。

3月1日，原料采購物流管控系統成功上線，運行良好。

10月22日和11月26日，采購供應鏈系統重新開發的物料代碼子系統、合同管理子系統和其他170個優化功能點先后成功切換上線，消除了系統投運后所暴露出的主要缺陷，提高了用戶工作效率和系統運行效率，取得系統運行維護的主動權，使之適應一體化采購管理推進的需要，基本達到項目目標。

（四）建設板塊

6月28日，工程項目管理系統（一期）成功上線。11月中旬，工程設備部的采購業務從進口、國內采購兩個過渡系統成功切換到工程項目管理系統上。

（五）人力資源板塊

8月30日，一體化人力資源管理系統上線試運行，功能覆蓋集團公司總部、股份公司總部、寶鋼分公司。9月30日，功能覆蓋梅鋼公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、寶日汽車板公司。2008年1月3日，功能覆蓋寧波寶新、煙臺魯寶、黃石涂鍍、寶鋼化工、浦鋼公司，與寶信公司、寶鋼國際、寶鋼檢修公司實現完全接口模式集成，與集團公司下各單元實現部分接口模式集成，全面完成集團公司和股份公司對一體化人力資源管理系統一期任務目標的要求。

（六）協同辦公板塊

8月31日，一體化協同辦公系統上線試運行，功能覆蓋集團公司總部及一級分/子公司辦公室、股份公司總部及一級分/子公司辦公室。10月初，功能覆蓋寶鋼化工。

（七）科技板塊

通過優化流程、強化功能、拓展業務、再造系統，建成以科研項目、知識產權、合理化建議及自主管理、技術轉移等科技業務流程管理為核心的一體化科技管理系統升級改造項目正在實施中。2008年1月2日，與財務相關的部分功能上線試運行。

二、分公司介紹

（一）寶鋼分公司信息化建設

“十一五”規劃建設的二號高爐原地大修、二煉鋼挖潛改造、新建三熱軋、薄板廠新建連退機組等工程均在2007年順利投產，與之配套建設與改造的信息系統亦按期投入運行，全面支持公司的日常生產。五冷軋（碳鋼、硅鋼）、鋼管UOE將在2008年初試生產，配套鋼管UOE工程的L3/L4系統已在2007年8月切換上線，做好了開工前的信息系統準備工作。五冷軋L3/L4系統開發工作則按進度節點要求推進，完成了系統單體調試，總體目標與“十一五”規劃工程同步投運。

（二）不銹鋼分公司信息化建設

1.冷軋不銹帶鋼工程（第一步）三電系統建設

冷軋工程（第一步）三電系統主要包括信息系統向冷軋產線延伸（313項目），冷軋單元（301項目）的基礎自動化、過程自動化、能介系統、庫管理系統，公輔單元的EMS（301項目）及水處理系統（301項目），配套的檢化驗系統（301項目）、熱軋鋼卷庫管理系統（101項目），同步擴展的數據倉庫系統等。系統涉及生產管理控制、能源管理、事務管理各項業務。在完成兩個輪次系統調試的基礎上，不銹鋼分公司整體產銷系統向冷軋延伸項目于6月6日順利投入使用（覆蓋CCYC、碳鋼酸洗、熱帶退火酸洗、罩式爐）。

2.鐵區管理系統的完善

該項目是在現有系統的基礎上，實現對原燃料、鐵區生產計劃、合金等的管理，提高鐵區計算機管理控制水平。由于鐵區自身業務的復雜性，在項目前期對業務需求進行了細致的討論，合理結合了現有L2系統的客觀現狀，經過多方努力，順利進入基本設計和系統開發階段，計劃2008年5月投入運行。

3.設備管理系統建設

設備管理系統于1月底投入使用，有效地完善了對生產設備的全周期管理，使檢修、備修、設備狀態等信息有效地在系統中勾聯起來。

4.配套股份公司一體化系統建設和屬地改造

在一體化經營管理系統建設和屬地改造項目中，不銹鋼分公司積極配合系統創新部、銷售中心、財務部開展各項工作。由運營改善部牽頭成立了相應的領導和業務聯絡體系，使業務有分工、界面有劃分、責任落到實處。確保一體化系統的建設在管理和業務兩方面保持暢通。該改造項目于11月20日與股份公司一體化銷售及物流管控系統同步投運。

（三）特殊鋼分公司信息化建設

閥門鋼產線信息系統：6月18日系統建成上線投運。RP/MES/統計系統按計劃先后覆蓋，納入公司統一管理平臺。煉鋼連鑄信息系統：10月15日支持產線熱調準備工作全部就緒，ERP/MES/統計系統先后覆蓋，納入公司統一管理平臺。板帶熱冷軋、特冶、鍛造鋼管、條鋼等技改項目：按技改項目實施節點推進信息系統覆蓋建設。全面協調信息系統覆蓋建設的需求分析、功能應用、系統設計、上線準備、操作培訓等方面工作，做好對屬地部門的指導支撐工作。

（四）梅鋼公司信息化建設

1.“十一五”信息化建設項目推進

深入分解及細化與擴建系統相配套的管理信息系統工作，組織完成1＃LF爐計算機改造設計說明書、基本設計、接口設計、煉鋼試樣編號的審查；鐵區系統與新原料接口設計審查；冷軋鋼卷號及轉換規則方案的審查；編制完成公司擴建系統通訊公約；參與完成1420冷軋L3與熱鍍鋅L2接口設計審查；參與冷軋輥號規定討論審查、酸洗軋機聯合機組三電總包項目L2/L3接口電文審查。10月25日，編制完成產銷系統、鐵區管理系統、冷軋L3系統、煉鋼L3系統的自主創新方案。10月31日，組織完成第一階段初步設計（代可研）方案的審查工作。根據擴建工程網絡建設的需要，提前實施了運輸部焦化小站、煉鐵廠新焦爐及新煤場網絡接入項目。11月29～30日，組織梅鋼產銷系統改造及1420冷軋L3需求分析交流、編制項目主要干系人員聯絡清單、匯總問題清單、跟蹤問題解決進度。

2.股份公司一體化系統梅鋼屬地系統推進

股份公司一體化銷售及物流管控系統涉及的梅鋼屬地系統改造。根據股份公司一體化管理要求，梅鋼組織完成銷售及物流管控系統梅鋼屬地改造需求分析、屬地制造系統改造基本設計、銷售物流管控系統與梅鋼接口設計、屬地財務、制造接口等文檔的審查工作，組織完成梅鋼產銷系統質量設計優化項目上線工作，編制完成一體化銷售及物流管控系統梅鋼相關系統改造三個階段的切換任務工作書，并于11月20日成功組織了實施。12月15日，梅鋼客戶/供應商代碼成功切換上線。股份公司內網電子郵件屬地系統覆蓋。根據股份公司內網電子郵件屬地化統一實施的要求，11月梅鋼屬地電子郵件系統正式切換上線。

3.企業數據倉庫項目（一期）推進工作

企業數據倉庫系統（一期）項目于2005年啟動，已完成項目可研報告評審、需求分析評審、硬件安裝、電源改造等相關工作。數據倉庫項目（一期）的成本分析、技術質量、生產管理和生產管制四個數據集市和元數據管理系統已于6月30日上線。

（五）寶鋼國際公司信息化建設

2007年，寶鋼國際公司信息化建設是圍繞寶鋼一體化經營要求，重點推進ERP標準版系統應用，推廣加工中心MIS 2.0系統應用和條形碼系統應用，構建寶鋼國際管理平臺。

1.完成貿易公司ERP標準版的推進上線工作

截至9月底，完成全部8個貿易公司EPR標準版的上線工作。從10月開始完善及優化ERP標準版的功能。主要針對新會計準則改造、不銹鋼加工流程優化、分公司管理功能優化、定價模型完善優化、信用管理完善優化的一系列工作。開展ERP標準版的標準化工作。主要涉及系統代碼標準化（包括產品代碼、行業代碼等），發布了代碼手冊；系統中單據標準化工作；ERP和其他系統接口的標準化（股份接口、MIS接口、特鋼接口、鋼管接口、不銹鋼接口、倉庫接口等等）；質量異議流程標準化并加以完善。

2.推進電子商務標準版的實施工作

截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦東國貿、商貿公司、華中公司、寶山公司電子商務標準版的上線。隨后進行電子商務功能完善和優化工作。

3.完成一體化銷售及物流管控系統、財務管理系統配套建設工作

該項工作包括ERP標準版和電子商務標準版的改造。

4.MIS 2.0實施推進工作

完成MIS 2.0系統在花都寶井、煙臺寶井、上海不銹鋼、南京寶鋼、寧波寶鋼、南昌寶江、重慶寶鋼的實施。完成MIS 2.0建設的配套工作，包括兩次集中培訓工作、完成MIS 2.0集中維護工作（12家加工中心）、完成MIS 2.0需求分析集中研討及部分改進工作。完成3家加工中心與一體化物流管控系統的接口實施。完成11家加工中心與一體化銷售系統的接口實施。完成條形碼在華中寶鋼及安徽寶鋼的實施。完成南方4家加工中心與南方公司的采購接口系統開發實施。

5.完成公司電視會議系統擴展項目建設

5月，建成公司電視會議服務系統。截至12月，新建成會議站點5個（福州寶井、一汽寶友、寶鋼安徽、東莞寶特、佛山寶鋼），在建1個（花都寶井），目前已形成寶鋼國際20個會議點的規模，可召開多點多媒體電視會議。

（六）寶鋼化工公司信息化建設

1.配合股份公司一體化系統推進工作

完成內網郵件系統和黃頁平臺的需求調研以及實施部署，并于7月投入使用。參與股份公司一體化協同辦公系統上線準備、調試和培訓，并于11月份功能覆蓋化工公司公文、會議等模塊。積極參與股份公司一體化人力資源管理系統的上線準備工作，將于2008年1月3日功能覆蓋化工公司。

2.經營管理系統項目的進展

5月底，完成經營管理系統的可研報告編寫和評審，預計2008年1月17日同時完成寶山和梅山兩個賬套的初試化工作，實現新老業務系統并行。

3.MES項目進展情況

9月底之前，完成與寶鋼分公司各業務系統接口的開通。7月，完成LIMS系統的正式上線。到10月底，先后完成煤精廠、化一廠、化二廠各個作業區操作管理模塊的上線使用。11月，完成計劃排產模塊以及生產績效監控模塊的試用。

（七）煙臺魯寶公司信息化建設

1.設備綜合信息管理系統部分功能于年底投入運行

系統12月上旬開始進行系統測試，其中采購系統年底全部上線，設備管理系統部分模塊（基準、點檢、運行和固定資產）年底上線。

2.鋼管聯合銷售支持系統成功上線

12月5日，系統成功上線，內銷期貨、預合同全部從聯合銷售支持系統錄入，外銷期貨、現貨從產銷系統錄入，除統貨合同外，其他合同均從聯合銷售支持系統下發生產。目前數據正常，系統運行平穩。