第一篇：組織行為學(xué)第十六章學(xué)習(xí)心得

《組織行為學(xué)》第16章組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)

學(xué)習(xí)心得——臧巖兵

每次革命破滅后，留下來(lái)的只有爛泥一樣的新官僚機(jī)制。

——弗蘭茲.卡夫卡

一、主要知識(shí)點(diǎn)歸納

二、理解展開(kāi)

在組織設(shè)計(jì)中，公司目前有3個(gè)生產(chǎn)型分公司、3個(gè)銷售分公司、獨(dú)立臺(tái)布分公司，設(shè)置了9個(gè)職能部門，在其上設(shè)置了分管高層。從本質(zhì)上說(shuō)公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)屬于（高層）職能制結(jié)構(gòu)。應(yīng)屬于職能制組織結(jié)構(gòu)，從高層上進(jìn)行職能分配，在目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中生產(chǎn)型分公司和營(yíng)銷型分公司與職能部門處于同一層次，職能部門對(duì)生產(chǎn)和銷售分公司的監(jiān)督職能未體現(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)職能部門是公司層面設(shè)置的工作部門，是代表公司行使職能管理的，應(yīng)直接對(duì)生產(chǎn)和銷售分公司相應(yīng)工作方面進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督及考評(píng)，應(yīng)高于生產(chǎn)和銷售分公司。但此組織結(jié)構(gòu)中，各分公司和職能部門向其分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)形成命令鏈，協(xié)調(diào)層面在高層，但現(xiàn)實(shí)中生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)應(yīng)在分公司層面，職能部門對(duì)分公司監(jiān)督關(guān)系不明朗。此類組織結(jié)構(gòu)會(huì)存在協(xié)調(diào)難問(wèn)題。

但從組織層次和復(fù)雜程度上看，六個(gè)分公司和九個(gè)職能部門，從總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、分公司和職能部門三個(gè)層級(jí)，官僚結(jié)構(gòu)。

三、建議措施

1、建議公司在公司層面的組織結(jié)構(gòu)中按矩陣式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，在分公司和部門層面根據(jù)特點(diǎn)，生產(chǎn)分公司和營(yíng)銷分公司按直線制，職能部門按職能制。

2、公司目前組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮到專業(yè)技術(shù)型和管理型在組織結(jié)構(gòu)中與工作績(jī)效、工作滿意度的關(guān)系。對(duì)于部門設(shè)置和人員配置上，對(duì)于職能部門負(fù)責(zé)人配置上應(yīng)選用專業(yè)技術(shù)型，經(jīng)公司授權(quán)直接行使監(jiān)督管理具體職能，職能部門分管高層應(yīng)是行政上分管，主要集中在資源管理（人財(cái)物）優(yōu)化和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績(jī)效管控上。分公司層面上可以考慮取消分管，直接由高層兼任，從行政上分管，并配備副職主要為專業(yè)技術(shù)型的負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)工作。充分體現(xiàn)“高層領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，中層負(fù)責(zé)人要正確地做事”通過(guò)流程和制度以達(dá)到流程管事、制度管人的效果，才能保證組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行。

第二篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

隨著社會(huì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，一項(xiàng)工作的完成僅靠個(gè)人的力量已經(jīng)顯得力不從心了，很多任務(wù)的完成愈來(lái)愈依賴集體的智慧和力量。而從我國(guó)的特俗情況來(lái)看，在校大學(xué)生基本上是獨(dú)生子女，大學(xué)生團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于作為獨(dú)生子女的我們來(lái)說(shuō)就尤為重要了。團(tuán)隊(duì)建設(shè)要求通過(guò)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益，這就要求團(tuán)隊(duì)中的成員必須要有較高的職業(yè)道德和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。而且當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮下，職業(yè)道德缺失已屢見(jiàn)不鮮，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)大學(xué)生團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于客服計(jì)劃經(jīng)濟(jì)后的后遺癥，強(qiáng)化職業(yè)道德，建設(shè)社會(huì)主義精神文明，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義，所以這是一項(xiàng)非常緊迫的任務(wù)。

一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一般分析

團(tuán)隊(duì)(work team)：通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用的最低層次的組織。

1.補(bǔ)短板

一只木桶能夠裝多少水正常情況下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取決于三方面的因素：第一是每一塊木板的長(zhǎng)度，最短的木板決定盛水量。第二是木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。第三是有一個(gè)很好的桶底。第一個(gè)因素大家好理解；但如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，也無(wú)法裝滿水；同樣如果沒(méi)有好的桶底，盛水只能是空想，這就是新木桶理論。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與新木桶理論有著異曲同工之妙：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一個(gè)成員的水平，也取決于成員與成員之間協(xié)作與配合的緊密度，同時(shí)團(tuán)隊(duì)給成員提供的平臺(tái)也至關(guān)重要！在這里，我先要明確一個(gè)概念：短板不單單指團(tuán)隊(duì)中的人，也指團(tuán)隊(duì)缺失的核心能力，所以“補(bǔ)短板”就顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)要想強(qiáng)大，有兩個(gè)辦法，一個(gè)是學(xué)習(xí)馬太效應(yīng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，也就是發(fā)揮“動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)”；另一個(gè)是尋找阻礙團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的短板，然后“揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短”，迎頭趕上。所以說(shuō)第一代木桶理論不是謬誤，也沒(méi)有過(guò)時(shí)。如果你的團(tuán)隊(duì)不用“補(bǔ)短板”，那只能說(shuō)明有些短板還沒(méi)有到阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)漏水的地步。當(dāng)然，理論是死的，而現(xiàn)實(shí)是活的！一個(gè)團(tuán)隊(duì)在不同的階段，它要補(bǔ)的短板是不一樣的。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某一階段，它可能要均衡地提升各項(xiàng)能力。“補(bǔ)短板”的木桶理論對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有很大的借鑒作用。

2.團(tuán)隊(duì)協(xié)作與配合

如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的“緊密度”呢？

首先，我認(rèn)為作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在工作過(guò)程中應(yīng)善于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，提倡、鼓勵(lì)和強(qiáng)化每個(gè)人員的團(tuán)隊(duì)精神；教導(dǎo)成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，努力去完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，防止個(gè)人主義思想蔓延。

其次，團(tuán)隊(duì)分工要好，合適的人站在合適的崗位。相應(yīng)實(shí)力的人就應(yīng)將他放在相應(yīng)合適的位置，才能發(fā)揮他的作用。

第三，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)控制，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力。缺乏向心力的團(tuán)隊(duì)必然是個(gè)人主義思想蔓延，一盤散沙的團(tuán)隊(duì)；沒(méi)有向心力很難想象會(huì)有戰(zhàn)斗力！如下圖一所示：當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員A沒(méi)有“向心”時(shí)，木桶的縫隙就出來(lái)了，水就會(huì)從箭頭所示方向滲出。但是，團(tuán)隊(duì)管理只有影響力顯然是不夠的，如圖二所示，雖然每個(gè)成員都“向心”，但由于聯(lián)結(jié)得不緊，成員之間就出現(xiàn)了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整隊(duì)伍，規(guī)范各項(xiàng)流程與制度，強(qiáng)化考核與激勵(lì)，確保團(tuán)隊(duì)成員能緊密的結(jié)合在一起（這是“由外而內(nèi)”的控制力量）。

3.為團(tuán)隊(duì)成員提供發(fā)展平臺(tái)

沒(méi)有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場(chǎng)空”；沒(méi)有好的平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)成員的才能就會(huì)被扼殺，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力將蕩然無(wú)存。

首先要為團(tuán)隊(duì)成員搭建能力發(fā)揮的舞臺(tái)——授權(quán)。既然是團(tuán)隊(duì)，不同的成員就應(yīng)該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者即使能力再?gòu)?qiáng)也不可能大包大攬。所以，授權(quán)也應(yīng)該要有好的機(jī)制！一是在授權(quán)的同時(shí)明確受權(quán)人的責(zé)、權(quán)、利，制定好權(quán)限范圍（最好能夠量化）。二是設(shè)定要達(dá)到的效果，這個(gè)目標(biāo)必須是雙方都能接受的，并經(jīng)受權(quán)人確認(rèn)，能定量的就定量，不能定量的就不要亂定量。三是屆定好主觀錯(cuò)誤和客觀失誤。

其次，建立讓團(tuán)隊(duì)成員施展才華的支持性系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員如果只有權(quán)力，但缺乏應(yīng)有的支持，也不一定能打勝仗。4.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

由于員工秉著提高自己能力為目標(biāo)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，所以采用目標(biāo)激勵(lì)法，會(huì)很有成效的！

依照激勵(lì)理論，人的動(dòng)機(jī)與行為都有一定的目的性，而建立明確的目標(biāo)，就能有效地激發(fā)和引導(dǎo)人們的動(dòng)機(jī)，鼓舞和激勵(lì)人們采取積極的方法去努力奮斗。目標(biāo)激勵(lì)法就是基于這一原理，運(yùn)用目標(biāo)的激勵(lì)作用，去激發(fā)人們的工作積極性和創(chuàng)造性的方法。

在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)法時(shí)，所設(shè)置的目標(biāo)必須具有實(shí)現(xiàn)的可能性。這是因?yàn)椋鼓繕?biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，就必須使目標(biāo)本身有重要的意義和實(shí)現(xiàn)的可行性。這種正比例關(guān)系可用以下公式來(lái)表示：激勵(lì)作用=目標(biāo)意義×實(shí)現(xiàn)可能性。從這一公式中可以明確看出，目標(biāo)意義和實(shí)現(xiàn)可能性越大，激勵(lì)作用也越大，反之亦然。

目標(biāo)的設(shè)置必須具有可行性，這不僅可以使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，還有利于具體目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。

二、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂——團(tuán)隊(duì)精神 1.高效團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵：

業(yè)績(jī)突出，具有明顯學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，能夠使內(nèi)部成員和外界均感到滿意的工作集體。2.團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵：

所謂團(tuán)隊(duì)精神，是指組織成員對(duì)組織感到滿意與認(rèn)同，自覺(jué)地以組織的利益和目標(biāo)為重,在各自的工作中盡職盡責(zé)，自愿并主動(dòng)與其他成員積極協(xié)作、共同努力奮斗的意愿和作風(fēng)。從這一概念出發(fā)，大學(xué)生團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)包含三個(gè)方面內(nèi)容：

首先是團(tuán)隊(duì)的凝聚力。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的歸屬感和一體性，每個(gè)成員都能強(qiáng)烈感受到自己是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的一分子，自覺(jué)地把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起。

其次是團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員間相互幫助、互相關(guān)懷，大家彼此共同提高，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有每個(gè)成員都能最大程度地發(fā)揮自己的潛力，并在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，產(chǎn)生整體大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。

再次是團(tuán)隊(duì)的高昂士氣。它體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的態(tài)度，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的盡心盡力及全方位的投入。

3.團(tuán)隊(duì)精神的現(xiàn)狀

很多員工比較注意個(gè)人能力的培養(yǎng)和提高，個(gè)人主義至上集體主義精神缺乏，不喜歡參加集體活動(dòng)。同時(shí)，許多同學(xué)過(guò)多看重競(jìng)爭(zhēng)原則，不注重同學(xué)之間、師生之間感情的培養(yǎng)，人際交往中功利性太強(qiáng)，缺乏互幫互助的熱情。習(xí)慣于自我?jiàn)^斗，不主動(dòng)與他人溝通和合作。

4.打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)精神

（1）樹(shù)立共同的目標(biāo)。所謂共同愿景（Shared Vision）是指大家共同愿望景象，組簡(jiǎn)單說(shuō)法是“我們要?jiǎng)?chuàng)造什么？”高效團(tuán)隊(duì)作為相關(guān)利益者的共同體，它的愿景是相關(guān)利益者的景象的集合。

（2）建立良好的溝通機(jī)制。所謂溝通是指通過(guò)使用共同的符號(hào)傳遞信息、理解信息。有效的溝通必須必須遵守以下原則：

第一，提供上下互動(dòng)機(jī)會(huì)。第二，建立正式溝通管道。第三，組織業(yè)余文化活動(dòng)。第四，積極有效的傾聽(tīng)。（3）創(chuàng)建互信環(huán)境。信任是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成功的重要條因素。信任是團(tuán)隊(duì)的開(kāi)始，也是團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)。高效團(tuán)隊(duì)的成員必須學(xué)會(huì)互相欣賞、傾聽(tīng)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)，還要樂(lè)與人了別人的長(zhǎng)處。

第三篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)心得

時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，作為社會(huì)個(gè)體的我們于多重壓力下也要不斷給自己充電。科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，知識(shí)日新月異，時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)才能跟上發(fā)展的步伐。基于此，通過(guò)對(duì)曹慶仁老師的《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)，受益良多，感觸頗深。

在第一堂課里，我認(rèn)識(shí)了當(dāng)代組織行為學(xué)的發(fā)展概況，了解了組織行為學(xué)的發(fā)展歷程，知曉了組織行為學(xué)的研究方法，習(xí)得了研究論文的寫作要義，懂得了隨著時(shí)代發(fā)展未來(lái)社會(huì)組織的特點(diǎn)。學(xué)習(xí)一門課首先要懂得的就是它的發(fā)展歷史，從組織行為學(xué)的發(fā)展歷程中，我明白了一個(gè)道理：人是一種重要的資源，在人類技術(shù)的發(fā)展過(guò)程中，要求管理者的能力傾向于駕馭人際關(guān)系，即人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。組織行為學(xué)正是研究人力資源開(kāi)發(fā)、管理的學(xué)問(wèn)，因而越來(lái)越受人們重視。

中間幾節(jié)課講述了個(gè)體行為的基礎(chǔ)、認(rèn)知與情感、個(gè)體的態(tài)度和價(jià)值觀、個(gè)體的需要和激勵(lì)等。社會(huì)是由個(gè)體組成的，反之個(gè)體組成了社會(huì)，兩者是相互作用、相互影響、共同發(fā)展的。時(shí)代不同了，個(gè)體的情況、表現(xiàn)、心理狀態(tài)及需求也不同，能夠做到適時(shí)了解社會(huì)及個(gè)體的發(fā)展?fàn)顩r是做好人力資源的第一步。現(xiàn)在處于高速發(fā)展的時(shí)代，社會(huì)面貌日日更新，個(gè)體心理時(shí)刻變化并因人而異，接受科學(xué)知識(shí)的指導(dǎo)，才能把握組織中個(gè)體行為的走向，從而做好管理工作。懂得了作為一個(gè)管理者，任憑意識(shí)到主觀意念做事是不科學(xué)，員工們個(gè)體認(rèn)知、態(tài)度、價(jià)值觀、需要是有差異的。作為管理者，要善于區(qū)別對(duì)待，以做好激勵(lì)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境和組織氛圍。

第三篇、第四篇分別講的是群體行為和組織行為。我將這兩篇結(jié)合起來(lái)學(xué)習(xí)，原因是：我認(rèn)為群體是組織中的人，而組織行為是組織的各項(xiàng)建設(shè)，有人的建設(shè)才是活的，倘若將群體與組織建設(shè)分離，則沒(méi)有了生氣，因而我把群體行為和組織行為結(jié)合起來(lái)學(xué)習(xí)。個(gè)體行為篇是教育我們?nèi)绾螀^(qū)別對(duì)待組織中的個(gè)體，而群體行為篇是指導(dǎo)我們?nèi)绾谓ㄔO(shè)管理好團(tuán)隊(duì)，組織行為篇是組織架構(gòu)建設(shè)、組織文化建設(shè)及組織變革組合的方法之本。這兩篇的學(xué)習(xí)，從群體心理講到團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理，進(jìn)而拓寬了信息溝通及沖突管理的重要性；團(tuán)隊(duì)的建設(shè)離不開(kāi)組織文化，組織文化的建設(shè)又能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理，進(jìn)一步便能推動(dòng)組織的發(fā)展變革。這部分的學(xué)習(xí)使我領(lǐng)會(huì)到企業(yè)管理中組織文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理的千絲萬(wàn)縷聯(lián)系，也昭示領(lǐng)導(dǎo) 的行為藝術(shù)對(duì)團(tuán)隊(duì)管理不可或缺的作用。從組織框架架構(gòu)企業(yè)發(fā)展的棟梁，加強(qiáng)組織文化即軟實(shí)力建設(shè)，才能使企業(yè)走上可持續(xù)健康發(fā)展之路。

經(jīng)過(guò)此次學(xué)習(xí)，我的理論涵養(yǎng)得到了莫大的提高，這必將有利于我認(rèn)知水平，作為一個(gè)管理者如何提升管理能力，這次對(duì)《組織行為學(xué)》的學(xué)習(xí)，使我看到了時(shí)代發(fā)展下知識(shí)更新進(jìn)步的迅速！

第四篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

東北大學(xué)MBA

組織行為學(xué)

學(xué)習(xí)體會(huì)

學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》的體會(huì)

我在攻讀東北大學(xué)工商管理碩士的過(guò)程中，我很有幸能夠?qū)W習(xí)張老師主講的這門課程。《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述

《組織行為學(xué)》比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表?yè)P(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例

國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。這是國(guó)外和國(guó)內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。

東北大學(xué)MBA

組織行為學(xué)

學(xué)習(xí)體會(huì)

業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

聯(lián)想集團(tuán)的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒(méi)有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位臵。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

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組織行為學(xué)

學(xué)習(xí)體會(huì)

他的臉色立刻就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一根空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。幸虧領(lǐng)導(dǎo)躲閃得快，躲過(guò)此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……

從此，無(wú)論如何開(kāi)導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄……

人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓勵(lì)與幫助。對(duì)這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵(lì)機(jī)制中?領(lǐng)導(dǎo)階層的言行?對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來(lái)，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。

這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的?扁擔(dān)精神?成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)?大氣候?的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司?第二把手?把和田一夫架空了。多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因?yàn)閬G了?扁擔(dān)精神?，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費(fèi)天文數(shù)字的錢在香港臵了豪宅，

第五篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

對(duì)于這一期的《組織行為學(xué)》的培訓(xùn)，感觸很深，想說(shuō)的有很多。今天我主要講兩點(diǎn): ? 我認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)非常有必要。

這幾年公司人事部安排的企業(yè)內(nèi)部，外部的培訓(xùn)，使我收益良多。老實(shí)說(shuō)，公司剛開(kāi)始組織集體培訓(xùn)的時(shí)候，內(nèi)心還是有點(diǎn)不屑一顧，但是經(jīng)過(guò)這幾年的潛移默化，我深深感悟到了培訓(xùn)對(duì)我們、對(duì)企業(yè)的重要性。培訓(xùn)的意義不僅僅是傳遞知識(shí)，更是在形成一種企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是接納、是育人。我們的采購(gòu)部的同事很多從來(lái)沒(méi)有做過(guò)采購(gòu)，我們的銷售員很多以前沒(méi)有做過(guò)銷售，我們很多人的專業(yè)也不是和公司主營(yíng)相關(guān)的專業(yè)，但是這些年在**的領(lǐng)導(dǎo)下，我們克服了一個(gè)個(gè)困難，熬過(guò)來(lái)了，有了我們一張張充滿朝氣、充滿希望的臉。但是我們的步伐還不夠快，我們還不夠強(qiáng)，我們需要接受更多的培訓(xùn)，更多的知識(shí)，不僅僅是管理方面的，還要有專業(yè)方面的，還要有實(shí)踐方面的。

如果說(shuō)管理培訓(xùn)讓我們內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更加有效，使我們的團(tuán)隊(duì)更有生命力，那么專業(yè)培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的傳承和交流，更是我們拿下客戶的利器。

我們的客戶很多時(shí)候其實(shí)并不專業(yè)，植物提取物的含量很多時(shí)候都是針對(duì)某一特定方法而言的，不同方法之間的檢測(cè)結(jié)果差異非常的大。試想當(dāng)一個(gè)客戶詢問(wèn)某個(gè)規(guī)格的茶多酚時(shí)，如果你能清晰的給客戶介紹不同方法的具體差異時(shí)，如果你的客戶被你的專業(yè)能力深深折服時(shí)，你和客戶之間信任關(guān)系的建立是不是事半功倍呢。

另外我想如果通過(guò)各部門的努力，通過(guò)日積月累，當(dāng)我們形成一套詳盡的、實(shí)用的培訓(xùn)資料，系統(tǒng)務(wù)實(shí)的培訓(xùn)程序，不僅我們新進(jìn)的員工會(huì)因此而受益良多，會(huì)感恩，會(huì)忠誠(chéng)，同時(shí)能學(xué)以致用，為公司的發(fā)展帶來(lái)益處。

在當(dāng)前這個(gè)竟?fàn)幖ち业闹蔡嵝袠I(yè)里，我認(rèn)為除了技術(shù)、成本等核心競(jìng)爭(zhēng)力外，更重要的是人才培養(yǎng)。

組織學(xué)習(xí)是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青之路。培訓(xùn)是企業(yè)的生命力之所在，我們除了要重視公司安排的培訓(xùn)外，我呼吁各部門根據(jù)自己部門的特點(diǎn)和需求，能有目的，有秩序的開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)。

第二點(diǎn)：我要講的是做好自己的本分。

組織行為學(xué)這本書，深刻的揭示了組織形成、發(fā)展、動(dòng)蕩、高效運(yùn)作的規(guī)律，闡述了領(lǐng)導(dǎo)、員工每個(gè)個(gè)體在組織中的作用，科學(xué)、系統(tǒng)的展示了個(gè)人與組織的關(guān)系。從大到整個(gè)社會(huì)，小到家庭和部門，其實(shí)每個(gè)人都在組織、群體、企業(yè)中或主動(dòng)、或被動(dòng)的尋找著屬于自己的位置。離開(kāi)學(xué)校，踏上工作崗位已經(jīng)17個(gè)年頭了，人生的風(fēng)雨經(jīng)歷了很多，企業(yè)的動(dòng)蕩發(fā)展感受很多，回顧過(guò)去，最深的感觸是，不管理論如何先進(jìn)，組織的強(qiáng)大離不開(kāi)企業(yè)中每一個(gè)個(gè)體，每個(gè)人做好自己的本分，才是組織強(qiáng)大的基礎(chǔ)。

華為副總裁徐嘉俊，年收入上千萬(wàn)，在他離開(kāi)華為時(shí)，對(duì)在華為10年的工作總結(jié)中寫道：我在華為的十年是懵懵懂懂過(guò)來(lái)的，當(dāng)初好像沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想，沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃，只是想把一件一件事情做好。

成功有時(shí)并不難，只是需要我們踏踏實(shí)實(shí)的做好自己的本分，努力把每一件事情做好。

這個(gè)時(shí)代并不缺乏機(jī)遇，2012年國(guó)家發(fā)改委、工信部共同發(fā)布了《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，首次將“營(yíng)養(yǎng)與保健食品制造業(yè)”列入國(guó)家發(fā)展規(guī)劃，眼下正是我們行業(yè)的春天，外部環(huán)境在變，自問(wèn)一下我們是否順應(yīng)趨勢(shì)有所改變，有所準(zhǔn)備。。

我記得在講獨(dú)行不如群行這一章時(shí)，**問(wèn)過(guò)我們?cè)谖覀兊男闹校?*公司處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的什么階段，我們普遍認(rèn)為處于動(dòng)蕩調(diào)整后期，**公司從03年發(fā)展至今已經(jīng)十多個(gè)年頭，真心的希望我們**公司的每一個(gè)人都能從做好自己的本分出發(fā)，讓**公司早點(diǎn)進(jìn)入高效運(yùn)作、高速發(fā)展的階段，迎來(lái)**公司的輝煌，讓我們每個(gè)人走出去時(shí)有足夠的底氣說(shuō)“我是**公司人，我驕傲”。