第一篇：員工的積極情感與工作績效的關系

體的瞬時思維一一行為系統(tǒng):積極情感則擴展了個體的瞬時思維一一行為系統(tǒng)，促使它們從事更廣范圍的思維和行為活動。第二，積極情感不僅能擴展個體的瞬時思維—行為系統(tǒng)，而且能構建持久的個人資源，包括體力資源、智力資源、社會資源和心理資源[17)。第三，積極情感可 以消除消極情感的影響。通過擴展瞬時思維—行為系統(tǒng)，積極情感消除了消極情感對個體心理和身體的控制。

積極情感擴展—建構理論提供了一個新的視角，它關注健康而不是僅僅從傳統(tǒng)的關注病理學的心理學研究傾向出發(fā)118)。該理論的目的在于描述積極情感的心理學形式和功能.人們更加確信積極情感體驗能促進個體進行有效的情感控制;能推動研究調(diào)查者對積極情感和積極情感特征的研究，促進理想化的心理功能和人們生活的積極方面的研卿r9i。培養(yǎng) 積極情感不僅可以抵消消極情感的影響，而且可以改變個體思維的習慣模式Iml.Isen提出的積極情感對認知影響的神紛l理學理論認為，適度的積極情感狀態(tài)會使中腦

邊緣皮層、前扣帶皮層的多巴胺水平升高，而這種神經(jīng)遞質(zhì)會提高思維的靈活性，使個體克服習慣化反應的能力增強。這個理論很好地解釋了一系列發(fā)現(xiàn)積極情感促進問題解決、決策制定等的研究結果1211.1.1.23積極情感的測量

目前關于組織中情感的研究更多關注氣質(zhì)性情感，即將心境狀態(tài)作為員工工作績效的主要影響因素。之所以出現(xiàn)這樣的情況是因為相對于心境而言，即時性的情感更難測量與 把握。目前關于氣質(zhì)性情感的研究多采用相對完善的心境測量量表[22l.由于情緒由主觀體 北京1-滋大學

驗、生理喚醒和外部表現(xiàn)三種成分構成，所以對于積極情感的側(cè)量，我們也主要從這幾個方面來進行。

(1)從情緒的主觀體驗角度測量即主要采用自我報告的方法以及積極情感的問卷和量表來測量積極情感.比較常用的是Wason編制的積極情感和消極情感的量表Me Positive andNegative Affed Schedule)12M.這個量表以維度理論為依據(jù)編制，因為具備心理測量學的特點，從而被廣泛地應用。但此 量表比較適合測量一段時間內(nèi)的心境變化，不太適合瞬間產(chǎn)生的情感狀態(tài)測量。(2)從情緒的生理喚醒角度測量

情感的另一個成分，就是生理喚醒，包括外周上的變化以及中樞神經(jīng)系統(tǒng)上的生理變化。目前n常重要的過程因素和情境因素。這些因素對于組織效率也是非常重要的，因為他們所塑造的組織上、交際上和心理上的情景可以催化任務活動。另外，過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作結果的不可靠性，不 適當?shù)貜娬{(diào)結果可能會在工作要求上誤導員工。第二種觀點認為績效就是“行為”。Campbell和Murphy把績效定義為“一套與組織或

個人體現(xiàn)工作組織單位的目標相關的行為”。他們傾向于認為，績效是能夠觀察到的實際的行為表現(xiàn)。它不是行為后果或結果，而是行為本身。它包括在個體控制之下的與目標相 關的行為，無論這些行為是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。從實際運用的角度來講，結果績效觀和行為績效觀都是有所偏頗的。表1.1對這兩種觀

點的優(yōu)缺點進行了比較。其實將績效視為“結果或目標(做什么)+1于為(怎么做)=高績效”更容易被大家接受，并且對于績效考核和績效管理更加有益。

表1.1結果績效觀和行為績效觀的優(yōu)缺點比較!考核方法!優(yōu)點I缺點I

注重結別產(chǎn)出I·鼓勵大家重視產(chǎn)背造“結果導向”

·員工成就感強，出，容易在組織中的文化氛圍

“勝敗論英雄，注重行為隨程·能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工

·在未形成結果前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨椤ぎ斮F任人不能控制外界因素時，評價失效 ·無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助并且容易導致短期效應

·成功的創(chuàng)新者難以容身·過分強調(diào)工作的方法和步異，有時會忽視實際的工作成果

第三種觀點，認為績效是“實際收益十預期收益”。這主要是因為隨著知識經(jīng)濟的到來，評價和管理知識型員工的績效也顯得愈加重要。這一概念已將個人潛力、能力納入績

效評價的范疇，并且這一概念強調(diào)的一點是，將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關注未來!

n1.年的工作績效內(nèi)容

包含的行為備注

(辦持定工作任務的熟練性

②非特定工作任務的熱練性

③書面與口頭溝通能力

④表現(xiàn)出的努力程度

娜性持個體的紀律

⑧促進同事和團隊的繃效

在工作的核0任務上的行為表現(xiàn)

在組織中的行為表現(xiàn)

⑦監(jiān)警與領導

⑧行政管理

為完成工作任務發(fā)揮較高的努力水平

如遵守公司章程、按時上班

精助同事解決工作問題并增進同事

對組織活動的參與程度

以影響下屬的行為

如制it政策

1.2.2.2 Bo~和Motowidlo等人的“任務績效—周邊績效”模型

Borman和Motowidl。在Campbell行為績效觀及其績效結構的基礎上，將工作績效劃 汾為任務績效(TaskPerformance)和周邊績效(ContextualPerformance)兩個維度。其中，任務績效是指工作所規(guī)定的行為(角色內(nèi)行為)，包括兩個方面:①直接把原材料轉(zhuǎn)化為 產(chǎn)品和服務的活動;②通過補充原材料供應，分配產(chǎn)品等來維持技術的順利和高效運轉(zhuǎn)的 活動。任務績效與組織的核心技術密切相關，也是傳統(tǒng)績效評估的主要內(nèi)容。而周邊績效 是指工作中的自發(fā)行為(一種角色外行為)，包括五類行為:①主動執(zhí)行不屬于本職工作 的任務:②在工作中表現(xiàn)出格外的熱情;③在工作中協(xié)助他人:④嚴格遵守組織的規(guī)則，即便那樣做會給個人帶來不便;⑤履行、支持和維護組織的目標。周邊績效可以促進任務 績效，從而提高整個組織的有效性。表1.4列出了任務績效和周邊績效的主要區(qū)別1b1表1.4任務績效和周邊績效的主要區(qū)別

區(qū)分指標任務績效周邊績效

與工作內(nèi)容的相關性

與組織的技術核心密切相關。

為任務績效的發(fā)生l找組織的、社會的 和U理的環(huán)境。

穩(wěn)定性在同一組織內(nèi).也依據(jù)工作不同而不同。

第二篇：積極的員工關系管理

積極的員工關系管理

(安新強）

提起員工關系，很多人往往會聯(lián)想到員工與企業(yè)之間的負面關系，如員工與企業(yè)之間的勞動仲裁和法律訴訟，很少想到員工關系的積極因素。那么，到底什么是積極的員工關系呢？如何在企業(yè)中進行積極的員工關系管理？

員工關系管理的常見問題

一些企業(yè)對員工關系管理往往不夠重視，一個典型標志是很少有企業(yè)在人力資源部設置專門的員工關系管理這一職能部門，也很少安排專職的工作人員處理員工關系問題。當企業(yè)出現(xiàn)了員工關系問題時，企業(yè)往往會責成人力資源經(jīng)理和員工的主管共同探討加以解決；企業(yè)有了勞動糾紛，往往由企業(yè)的法律部門或者委托外部律師事務所加以應對。這些企業(yè)一般沒有員工關系管理的專門政策與體系，其對企業(yè)內(nèi)部員工關系問題的處理是零散的、不系統(tǒng)的，具有很強的隨意性，往往只是被動地應對員工關系方面的挑戰(zhàn)。

2008年《中華人民共和國勞動合同法》等一系列勞動法律法規(guī)出臺后，員工關系案例呈大幅上升趨勢，員工與企業(yè)的勞動糾紛也多以員工的“最終勝利”而告終。越來越多的企業(yè)開始意識到在公司設立員工關系管理這一職能部門的重要性，也越來越重視處理企業(yè)內(nèi)部的員工關系問題。

然而，企業(yè)中的員工關系案例依然層出不窮，企業(yè)在與員工的勞動糾紛中似乎總是處于被動狀態(tài)。很多企業(yè)的管理者往往將這種情形歸因于法律規(guī)定對勞動者的“傾斜保護”。這種歸因，似乎為企業(yè)管理者找到了自我安慰的理由，也為企業(yè)在勞動糾紛中所處的“不利地位”找到了答案。但是，這種歸因并未解決員工關系中業(yè)已存在的問題，也未回答如何建立積極的員工關系的問題。

員工關系是一種合作關系

有些管理者認為，員工關系是雇主與員工、主管與員工以及員工與員工之間的一種對立與沖突的關系。這種關系往往伴隨著勞資雙方在一些勞動問題上觀點的迥然不同和雙方關系的不和諧，常常以雙方關系的破裂而告終。

隨著科技的發(fā)展和社會的進步，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到企業(yè)之間的競爭

是人才的競爭。在這種大的人才觀和人才理念下，員工與企業(yè)之間的關系必然從沖突與對立走向和諧與合作，從單贏走向多贏。因此，員工關系應該是雇主與員工、主管與員工以及員工與員工之間的一種合作關系。

基于“員工關系是一種合作關系”這一理念，員工關系管理并非只是根據(jù)國家相關勞動法律、法規(guī)和企業(yè)的相關勞動政策，被動地處理員工與企業(yè)之間的勞動關系，而是要從積極的角度來看待員工關系，以積極的方式處理員工關系，引導、構建和諧的勞動環(huán)境，從而提高員工的滿意度，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標和管理目標的實現(xiàn)。

一旦企業(yè)建立合作型的員工關系，不僅可以同員工建立起穩(wěn)定和諧的關系，減少沖突，而且還可以提高員工的敬業(yè)度和整體素質(zhì)，有效預防和化解人員管理危機。更重要的是，還能建立與發(fā)展基于管理層和員工之間價值共享的企業(yè)文化，在達成企業(yè)目標的過程中實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

積極的員工關系是企業(yè)人才管理最有效的手段

建立在合作關系基礎上的員工關系管理具有兩個典型特征：一是這種關系必須是勞資雙方的一種合作的、和諧的關系，二是這種關系是由企業(yè)管理層積極主動的努力構建起來的，需要企業(yè)管理人員通過辛勤的勞動不斷地進行培育和呵護。這種員工關系我們稱之為積極的員工關系。

積極的員工關系是企業(yè)吸引人才和留住人才最為有效的手段。按照弗雷德里克?赫茲伯格的雙因素理論，以具有競爭力的薪資吸引人和留住人，其效果未必能長久，而創(chuàng)建和維護積極的員工關系環(huán)境則是員工的內(nèi)在需求。在這樣的工作環(huán)境中，員工的聰明才智得到充分發(fā)揮，“自我實現(xiàn)”的需要得到更大滿足，更利于留住優(yōu)秀員工。

那么，企業(yè)該如何來構建積極的員工關系、構建和諧的勞資關系環(huán)境呢？具體來說，可以從以下幾個方面來開展工作：

1.溝通管理

溝通是員工關系管理的核心。一般來說，先有卓有成效的溝通，后有優(yōu)良的員工關系。溝通的目的主要是為了消除企業(yè)與員工之間、上級與下級之間、員工與員工之間可能產(chǎn)生的一切誤會，建立相互信任和相互理解的關系，在企業(yè)中營

造適合于企業(yè)發(fā)展與員工個人成長的內(nèi)部環(huán)境。

下面是員工喜聞樂見且溝通效果良好的幾種溝通渠道。

（1）群眾大會。該溝通渠道適用于企業(yè)發(fā)布業(yè)務信息、展示工作業(yè)績、溝通企業(yè)的業(yè)務目標和規(guī)章制度、政策、表彰先進等內(nèi)容。一般來說，企業(yè)的群眾大會一季度召開一次為宜。

（2）電子郵件。該溝通渠道適用于企業(yè)的高層管理者發(fā)布企業(yè)的重要信息（如企業(yè)戰(zhàn)略變化、財務業(yè)績、組織與人事變動等）。一般地說，企業(yè)的高層管理者每周或者每月通過電子郵件與全體員工溝通一次為宜。

（3）員工手冊或內(nèi)部刊物。該溝通渠道的特點為溝通周期長，適合于那些與法律規(guī)定相關的溝通內(nèi)容，諸如企業(yè)的政策與規(guī)章制度的溝通、企業(yè)中期與長期業(yè)務目標的溝通、員工培訓與員工活動信息的溝通以及企業(yè)業(yè)務知識的普及等。一般地說，企業(yè)的員工手冊或內(nèi)部刊物以一季度一期為宜。

（4）員工與主管的“一對一”對話。該溝通渠道被認為是最為有效的溝通渠道之一。通過這種溝通，員工和主管可以就工作問題、個人職業(yè)發(fā)展等進行充分而細致的溝通。員工與主管的“一對一”對話最好每周進行一次。

其他有效的溝通渠道還有員工熱線、員工電子郵箱等。此外，對于員工對企業(yè)管理問題的投訴，HR部門應收集、追蹤并及時解決。

2.合規(guī)管理

合規(guī)即企業(yè)制訂的人力資源政策要符合國家法律法規(guī)的基本要求。合規(guī)管理是積極的員工關系管理的基礎。

企業(yè)管理者不僅要熟知國家的勞動法律、法規(guī)和政策，而且還要對國家的勞動法律、法規(guī)的可能變化及未來趨勢具有高度的敏感性，如可能，應當與國家相關的勞動部門建立起密切的合作關系，或者與外部專業(yè)的勞動法律師事務所簽訂相關協(xié)議，以便及時了解和把握國家勞動法律、法規(guī)的變化，從而及時對企業(yè)的人力資源管理政策和人力資源實踐作出必要的調(diào)整。

在企業(yè)具體的人力資源實踐中，尤其是對于那些擁有諸多業(yè)務部門和跨行業(yè)

業(yè)務的企業(yè)來說，依法制訂和調(diào)整企業(yè)的人力資源管理政策并非難事。但如何在不同的業(yè)務部門之間，尤其是在跨行業(yè)的業(yè)務部門之間確保人力資源實踐的一致性卻并非易事。一般來說，企業(yè)合規(guī)管理最難處理的恰恰就是如何保證企業(yè)不同業(yè)務部門之間人力資源管理實踐的一致性。

3.企業(yè)文化推動

積極的員工關系管理是否能夠在企業(yè)順利推行，取決于企業(yè)是否真正建立起了“以人為本”的企業(yè)文化。大量的實踐表明，員工關系問題的背后反映出的往往是員工的直接主管人員的管理問題。如缺乏人員管理經(jīng)驗與技巧、不成熟、處理問題情緒化、簡單粗暴、對人不尊重等等。對于企業(yè)的管理人員出現(xiàn)的這些問題，除了對其進行管理培訓之外，一個行之有效的解決辦法是在企業(yè)之中構建一種尊重人的文化和組織氛圍，讓每一個管理人員都清楚地知道什么樣的行為是符合企業(yè)“尊重人”這一理念的正確行為。

積極的員工關系管理，其任務之一就是要通過企業(yè)文化來塑造企業(yè)管理者正確的管理行為。

4.勞動案例剖析與分享

企業(yè)以過去及當前發(fā)生的勞動爭議案例為基礎，深入剖析勞動爭議發(fā)生的背景及原因，總結過去的經(jīng)驗和教訓，制定未來的預防措施。在此基礎上，企業(yè)還應當剖析其他企業(yè)的勞動案例，舉一反三，對企業(yè)勞動實踐的各個方面作出分析和評價，以自我勞動稽核的方式方法定期對自己的人力資源管理實踐進行審計，以規(guī)范企業(yè)的人力資源管理實踐，確保企業(yè)日常的人力資源管理政策和實踐完全合規(guī)。

5.新管理者培訓

如果一個團隊常出現(xiàn)員工關系問題，該團隊的主管往往存在著一定的管理問題。因此，如何提高一線主管人員的員工關系管理技能至關重要。一種常見的做法是，企業(yè)對每一名新招聘或者新提拔的主管進行必要的培訓。在培訓過程中，將積極的員工關系管理加入其中，使得主管們從走上管理崗位的第一天起，就樹立起積極的員工關系管理的意識，以積極的員工關系管理的要求規(guī)范自己的管理行為。

此外，積極的員工關系管理的內(nèi)容還包括提升員工士氣的各種活動。通過形式多樣和豐富多彩的員工文化娛樂活動，陶冶員工的情操，塑造員工積極向上的精神。

第三篇：論工作態(tài)度與工作績效的關系

工作態(tài)度與工作績效的關系

要分析工作態(tài)度與工作績效的關系，必須先了解工作態(tài)度與工作績效的概念和主要內(nèi)容。工作態(tài)度指員工對所在的工作環(huán)境，工作持久性產(chǎn)生的感情或評價。工作態(tài)度包括工作滿意度，工作投入及組織承諾。工作績效是關于對雇員們寄予的種種期望以及旨在促使雇員們提高工作績效的連續(xù)目標導向計劃的一種具體描述。在我看來，一個人的工作態(tài)度影響他的工作績效，但工作績效絕不僅取決于工作態(tài)度，還有很多其他的因素影響，例如員工的激勵、技能、環(huán)境與機會等，不過態(tài)度在其中起到十分關鍵的作用。另外工作績效的好壞也會影響工作態(tài)度的好壞。總的來說，工作態(tài)度與工作績效的關系是緊密聯(lián)系，相互促進，相互影響的。

從課本中我們知道，態(tài)度由認知，情感，意向組成。有此可以聯(lián)想，好的工作態(tài)度產(chǎn)生于一個人對工作具有正確的認識，如果從基本上認識到他所從事的工作滿足需求，能夠施展自己的才華，他就愿意去做這份工作。然后他選擇的是自己感興趣的工作，從情感上喜歡這份工作，熱愛它，自然也會有好態(tài)度。最后意向上的滿足，他會主動用心去做一份工作，至少比被動做自己不喜歡現(xiàn)有工作的人更容易取得良好的效果，也許工作績效也會顯著。雖然還會有其他例如能力，方法，技術等方面的影響，但如果態(tài)度良好，一定能尋找到解決其他這些問題的方法。一個人的態(tài)度直接決定了他的行為，決定了他對待工作是盡心盡力還是敷衍了事，是安于現(xiàn)狀還是積極進取。所以一個積極樂觀的工作態(tài)度是很重要的。相反，如果態(tài)度消極懈怠，工作粗心散漫，虎頭蛇尾，一定不能取得好的工作績效。有的人成為公司里的核心員工，受到老板的器重；有的人一直碌碌無為，不被人知曉；有的人滿腹牢騷，總認為自己與眾不同，到頭來一無是處。這都是態(tài)度的問題，明顯對個人表現(xiàn)和績效有影響。

不過，我們也不可太過夸大工作態(tài)度對工作績效的影響，因為工作績效的好壞與很多復雜的因素相聯(lián)系，并不能統(tǒng)一總結出什么必然規(guī)律，因為它是因人而異的。有關資料表明影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。如果從主觀上來看，與態(tài)度有一些聯(lián)系。在我看來，激勵是一種心理上的表現(xiàn)，直接影響到個人情緒態(tài)度問題，有學者通過研究證明，好的績效導致獎勵，公平的獎勵能夠引起滿意的工作態(tài)度。所以這也是工作績效對工作態(tài)度影響的一種表現(xiàn)。

我們不能單純的認為工作態(tài)度一定就決定了工作績效，這是片面的。從管理心理的角度我們能探究出很多具有特殊意義的關系，很多事物之間關系都是需要很多試驗和實踐來證明的，以上只是我的個人看法，更多成熟的分析還需要慢慢學習積累獲得。不管怎樣，弄清工作態(tài)度與工作績效的關系對我們以后工作生活都是很有幫助的。

第四篇：個性與工作績效關系研究的新進展

個性與工作績效關系研究的新進展

陳 捷

[摘要]個性與績效及其相互關系是90年代國際人力資源管理研究的熱點問題之一，很多研究的焦點集中在探討個性特征對績效的預測能力。該文圍繞個性研究的構思與測量、敏感的個性預測指標、新的績效測量動態(tài)以及個性與績效關系中的中介變量和緩沖變量等四個方面，對新近的一些研究進行了綜合分析和評述。

關鍵詞 個性，工作績效，周邊績效，中介變量，緩沖變量 分類號 59.875

在人力資源管理研究和應用中，個性測量一直是人事評價和選拔的重要工具。但是，早期的一系列研究發(fā)現(xiàn)，某些個性成份與工作績效的相關很弱，對工作績效缺乏預測力。在對其原因進行分析的過程中，研究者們提出了四個值得探討的問題：①個性測驗本身的構思及其效度； ②哪些測量指標對特定職業(yè)的工作績效最具有預測力；③個性能預測什么樣的工作績效；④怎樣分析個性與工作績效關系的中介變量(mediator variable)和緩沖變量(moderator variable)。這四個方面代表了目前該領域研究的幾個熱點。本文將對有關這幾個問題的最新研究狀況作簡要評述。1 工作情景中的個性測量 1.1關于個性測量的構思

鑒于早期的個性測量工具對于工作績效缺乏預測力，研究者越來越傾向于使用“大五”個性問卷。“大五”框架包含了早期個性測量工具的重要指標，其中一些因素已被證實能夠較為理想地預測個體的工作績效[1]。

但是，相對于早期個性測量工具而言，“大五”個性模型的最大弱點在于它缺乏明確的理論構思和假設，五因素的確定僅僅基于研究的需要而人為設臵，因素分析也局限于研究者所構想的那些項目。因此，即便有不少研究證實了它的預測力和跨文化測量的信度穩(wěn)定性，加強對“大五”個性框架的理論構建仍是一項艱巨的研究課題。目前，這個問題已經(jīng)引起了研究者的關注[2]。

個性測量構思的另一個問題是，個性維度選擇和操作定義上的不統(tǒng)一給理論研究和實際操作帶來了麻煩，表現(xiàn)在：① 雖然“大五”個性模型為許多研究者青睞，但仍有一些人傾向于抽取更多或更少的因素；② 包括使用“大五”個性框架的研究者在內(nèi)，他們對各因素名稱的界定或多或少存在著差異；③ 不同研究者在確定因素內(nèi)指標時出現(xiàn)了混亂，如Costa和McCrae將warmth作為Extraversion的一個指標，而Goldberg卻把它臵入了Agreeableness體系中；Impulsivity在前者的研究中是Neuroticism的一個方面，但在后者的研究中卻跨入了Extraversion的行列[3]。1.2 個性測量的操作問題

工作情景中的個性測量，必須注意到個性與環(huán)境的交互作用對測量的影響，盡可能排除威脅測量信度和效度的因素。這里我們主要討論選擇測量工具和測量方法兩個方面。

個性測量主要使用形容詞描述法和句子式問卷量表。Goldberg認為運用描述人的特點的那些詞匯，可以準確地構建個性結構。他的一項研究（1990）使用了數(shù)千個詞匯，結果有力地支持了“大五”個性模型 [4]。從使用情況來看，形容詞描述法的優(yōu)點在于，語言精煉，操作簡便，被試回答時沒有壓力感，甚至這種自然的語言還可能更有吸引力。但在工作情景中，使用形容詞描述法至少存在三個問題：① 只能作泛泛的描述，難以從詞匯中體現(xiàn)個性的關鍵特征；② 研究者無法從被試選出的詞匯中了解其準確的意思，同一個詞匯在不同的被試那里可能代表不同的意義；③ 形容詞描述不能特定于具體的工作情景，而情景因素卻會影響被試對形容詞的理解，影響測量信度。例如，Mount等人 [5]的研究使用了包含50個形容詞的個性測量工具，讓銷售員的主管、同事、消費者及其本人對五類個性因素作出評定，發(fā)現(xiàn)其聚合效度僅在0.24-0.40之間。其中一個很重要的原因可能在于對形容詞理解上的差異。相比之下，問卷法的使用效果更理想[6]。目前，研究者更多地傾向于使用以工作情景為背景編制的問卷（如Costa和McCrae1992年修訂的NEO-PI），以提高個性與績效關系研究的構思效度和人事評價的效用。

個性測量一般采用自我評定或他人評定的方法，其中自我評定運用最多。但一個人要準確認識和評價自己可能反倒更難和偏差更大，尤其是自我評價中的社會稱許性(social disirability)問題[7]，會隨著被試對測驗意圖(如人事選拔)的敏感而發(fā)生影響。研究表明，個性的自我評定同他人評定很不一致，且自我評定與他人評定間的相關比多個他人評定間的相關更低 [5]。原因可能在于，自我評定者往往從工作、家庭生活甚至娛樂的各個層面去分析自己，而他人(尤其是上級或同事)的評定更多地基于工作中的觀察，因此比自我評定更能預測工作績效。鑒于他人評定也要受到某些因素(如熟悉度、偏見)的影響，研究者開始傾向于采用多評估者和多層次評價方法[2，5]，同時還建議結合使用其它的研究手段，如行為觀察、心理生理測量、個性發(fā)展縱向研究、面談以及特定于具體情景的個性差異研究等[3]。2 個性指標的預測力與人員選拔

自從“大五”個性模型建立以來，研究者的興趣主要集中在從人-職匹配的角度探討最能預測某些工作業(yè)績的關鍵個性特征，開發(fā)人員選拔的測量工具。一系列研究及元分析表明，責任意識和情緒穩(wěn)定性對幾乎所有職業(yè)都有較好的預測力，外向是預測交際型職業(yè)(如銷售人員)績效的敏感指標，而對其它指標的預測力尚存爭論。從現(xiàn)有文獻看，關于個性預測力的研究仍局限于少數(shù)幾個指標，尤其對非“大五”的其它因素的預測效果研究不多。同時，研究所涉及的職業(yè)種類不多且過于典型化，也沒有進一步探討職業(yè)內(nèi)的差異與工作績效問題。比如，有研究發(fā)現(xiàn)外向能預測警察和管理人員的工作績效，如果將警察和管理人員按刑警與交警、內(nèi)勤管理與外勤管理劃分，或許有一定差異。

未來有關個性對工作績效預測力的研究還應注意幾個問題：① 在某個個性因素內(nèi)，哪些指標在績效預測中可能是關鍵成份。比如，責任意識對績效具有較高的預測力，但它所包含的6個子維度如成就傾向、耐受性等 [8]，對特定職業(yè)的績效的預測程度也許有差異。這類研究的價值在于，能更加深入地分析與工作績效有關的個性成份，為人員選拔測量提供更加具體和特定于職務要求的操作指標。② 在多重預測指標中，個性對于績效的預測效果。人事評價與選拔并不將個性作為唯一的預測指標，而是需要綜合考查個性、能力傾向、文化價值觀和組織承諾等諸多方面。在有多個預測指標的情況下，個性的預測程度是提高還是降低，個性成分在人事評價與選拔的測量中占多大權重，至今尚無系統(tǒng)的研究報告。③ 有預測力的個性因素在人員選拔中的應用問題。現(xiàn)有的研究只證實了個性因素與工作績效的高相關，并不意味著個性因素必然決定工作績效。一些組織情景因素將會影響個性與績效的關聯(lián)。比如，外向?qū)芾砣藛T和銷售人員的工作績效有預測力，但這并不表示在人員選拔中盡可能多地選用性格外向的人。有研究發(fā)現(xiàn)，在群體工作情景下，外向特征與工作績效成倒“U”關系，即群體成員中性格外向者太少或太多都不利于群體工作績效，只有當群體中有20—40%的人性格外向時，群體績效較好。從某種意義上講，性格外向者的增加只是有助于群體內(nèi)的言語交流，卻不一定增加工作績效。因為性格外向的人往往具有較強的支配欲望，這類人越多，沖突發(fā)生的可能性也越大 [9]。④ 將個性預測力問題臵于人―職―組織匹配的框架下研究。過去有關個性與工作績效關系的研究只反映了人―職匹配的某些方面，新的研究動向則把個性問題放在具體的組織情景下討論。研究的總思路是將個體的目標、價值觀、需要、興趣和個性特征與具體的職務要求以及組織的文化、結構、工資制度和價值觀等聯(lián)系起來加以比較分析，找出匹配的成份。例如，Judge和Cable 研究了個性與組織匹配的問題。他們測量了求職大學生的個性特征和對組織文化的偏好傾向，數(shù)月后了解被試是否被相應的公司聘用，結果發(fā)現(xiàn)個性特征和組織文化偏好有相關[2]。3 與個性預測有關的工作績效測量

傳統(tǒng)的工作績效測量是給任務績效更高的權重，但近期的研究卻發(fā)現(xiàn)，任務績效和周邊（contextual）績效對總績效變異量的解釋能力幾乎相等[10]，說明周邊績效是績效評估的重要內(nèi)容。從組織實踐看，一方面，人們越來越重視員工在集體中的合作、互助、首創(chuàng)性、工作干勁和組織公民行為(organizational citizenship behavior)；另一方面，已很難僅從任務(技術)績效的維度對現(xiàn)代組織中的某些職業(yè)（如管理人員）作出準確合理的評估，這使周邊績效成了近期績效評估研究所關注的焦點[11]。有研究表明，在人事評價與選拔中，認知能力測驗和工作知識能有效地預測任務績效，而個性測驗則對周邊績效有很好的預測效果[12]。但不同的個性因素對周邊績效的預測情況也有差異。如，責任意識既能預測周邊績效中的關系維度，也能預測動機維度；而外向?qū)﹃P系維度有預測力，但不能預測動機維度[13]。對周邊績效的測量需要考慮兩個問題：① 周邊績效測量的構思。目前對周邊績效維度結構的研究尚處在起步階段，研究者提出的構思框架有待于進一步的實驗驗證。在測量與個性有關的周邊績效時，指標選擇是研究構思的關鍵問題之一。效標選擇不明確，將影響與預測指標的關聯(lián)度。從已有文獻資料看，雖然工作績效測量的信度較高，但在周邊績效指標的選擇上還存在一些不足，例如，沒有從構思上區(qū)分任務績效與周邊績效，缺少嚴格基于職務分析之上的周邊績效指標構建等。② 周邊績效的評定者。周邊績效主要涉及支持組織氣氛和文化的那部分工作行為，相對于任務績效而言其操作性更弱，評定者的主觀感受可能會不自覺地影響評估。在這種情況下，采用多個不同角度的評估(如360度評估)比單一評估對周邊績效行為的評價更準確[14]。4 個性與工作績效關系的中介變量和緩沖變量研究 4.1 有關中介變量的研究

雖然個性因素能較好地預測特定職業(yè)的工作績效，但這些個性因素怎樣影響工作績效的，目前還是研究的弱點。比如在社會交往頻繁的工作情景中，性格外向是一種十分重要的品質(zhì)，但外向在工作中發(fā)揮什么特殊的作用，幾乎還不知道。從理論上講，個性對人的行為的影響必然要經(jīng)過一個認知活動過程，即通過影響某些中介因素進而影響人的行為。這個問題已經(jīng)引起了某些研究者的興趣，如有研究[8]從認知過程理論出發(fā)，探討責任意識以個體的績效期望和目標設臵為中介影響工作績效。可以說，中介變量研究的價值，在于它能幫助我們從過程的、動態(tài)的角度分析個性的作用。但未來研究還需要注意兩個問題：① 認知過程模型的構思。驗證性因素分析的前提是嚴密的理論構思和準確的測量，在研究有多個中介變量的變量間關系時尤其需要構思明晰。中介變量研究的難度在于，一方面中介變量很難直接觀察或測量，往往只能從行為來推論；另一方面某些個性因素影響績效的中介過程不確定甚至不可知程度很高。除了責任意識外，幾乎不見有關其它個性指標影響績效的中介變量研究。② 情景因素對個性與工作績效關系的影響。有關中介變量的研究，更多地是從內(nèi)在的心理活動進行分析的。但在一個開放的組織情景中，很多環(huán)境因素會影響個性與工作績效的中間過程。如，組織目標設臵會影響個體的認知和行為。在責任意識―績效期望―工作績效這一鏈條上，可能會因組織目標因素的影響出現(xiàn)兩種情況：個人責任意識強但組織目標低，個人在沒有壓力的組織環(huán)境中會降低自己的績效期望，從而影響工作績效；個人責任意識弱但組織要求高，個人在組織目標壓力下選擇更高的個人績效目標，客觀上增加了工作績效。由于情景因素的復雜性，要在中介變量研究中對情景因素作出構思，難度較大。4.2 有關緩沖變量的研究

預測指標和效標之間的關系常受到一個緩沖變量的影響，但要確定研究中的緩沖變量并不容易。一般而言，緩沖變量的確定有兩種方法：①從實際研究中發(fā)現(xiàn)問題和提出假設。比如，Barrick等人在研究責任意識與銷售員的工作業(yè)績時發(fā)現(xiàn)，性格外向根本不能預測銷售業(yè)績，他們懷疑有緩沖變量存在，因為他們的被試是從事批發(fā)的銷售人員，而這類銷售人員的工作業(yè)績也許與性格外向特征沒有關系，如果將工作任務特征作為緩沖變量，選擇批發(fā)與零售兩類被試，可能會提高外向特征對零售銷售人員工作績效的預測力[15]。②綜合已有研究并通過嚴密的理論構思，提出緩沖變量的假設。比如，一系列有關外向性格特征的研究表明，外向的人比內(nèi)向的人對社會認可和自我顯示具有更強烈的要求，內(nèi)外向差異會影響個體對外部獎勵的敏感程度，即外向的人更傾向于追求外部獎勵。在這一研究基礎上，Stewart假設獎勵結構是影響外向預測銷售人員業(yè)績的緩沖變量，并通過研究給予了證實，發(fā)現(xiàn)只有當個體的工作類型正好為公司所獎勵時，外向性格才與銷售業(yè)績顯著相關[16]。

在緩沖變量研究的構思中，有兩個問題是值得進一步思考的：①是否可能同時研究多個緩沖變量。個性與績效關系其實經(jīng)常受到不止一個緩沖變量的影響，而能否在一項研究中同時對多個緩沖變量同時加以分析，似乎是一個難度很大的問題。②一項研究中同時包含有緩沖變量和中介變量。在受緩沖變量影響的個性與績效關系中，可能也存在重要的中介變量。但現(xiàn)有的研究很少將兩者放在同一模型中分析，而合并的模型卻非常符合現(xiàn)實情況和更加具有動態(tài)性。

此外，有關緩沖變量研究的統(tǒng)計分析也是一個值得注意的問題。統(tǒng)計方法的選擇取決于變量和數(shù)據(jù)的類型特征。如果自變量和緩沖變量都是類別變量，一般采用方差分析(AN OVA)處理；如果自變量是連續(xù)變量而緩沖變量是類別變量，采用多元回歸分析更加合適；而如果自變量和緩沖變量都是連續(xù)變量，統(tǒng)計分析時一般先將緩沖變量劃分為若干水平，再采用回歸分析的方法。在個性與工作績效關系及其緩沖變量的研究中，個性測量的數(shù)據(jù)往往是連續(xù)的，而緩沖變量基本上都是類別變量。統(tǒng)計分析主要運用Saunder提出的“緩沖多元回歸”技術。

在使用多元回歸技術問題上，研究者至今尚未達成一致意見。不少學者傾向于用最小乘方-緩沖多元回歸（OLS-MMR）估計緩沖變量的影響程度，但有人卻建議應謹慎使用，因為很可能會犯Ⅱ類錯誤[17]。后來，很多研究采用了層次多元回歸分析（HMRA），這種方法可以逐步評估每一自變量（包括緩沖變量）加入方程后的作用，從而更有效地檢驗緩沖變量的影響。但也有人認為使用這一方法分析緩沖變量的效果并不理想[18]，尤其是在現(xiàn)場研究中使用多元回歸，統(tǒng)計時要發(fā)現(xiàn)交互項有一定難度[19]。

作者單位：陳 捷 浙江大學管理學院（杭州 310028）參考文獻

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第五篇：員工關系工作標準

員工關系工作標準

所有員工必需與公司簽訂正式的勞動合同或勞務合同。勞動合同或勞務合同一式二份，員工應按要求認真、規(guī)范填寫，內(nèi)容應填寫齊全，不得涂改；不得出現(xiàn)錯誤項。員工簽訂完整的勞動合同或勞務合同及續(xù)簽合同由人力資源部根據(jù)勞動合同管理辦法進行審核。

被錄用員工報到時攜帶的資料要符合公司《員工入職管理制度》中所要求的資料，上崗通知單中的報到時間應與勞動合同的入職時間一致。員工上崗后三日內(nèi)與公司簽訂勞動合同或勞務合同，員工入職后三日內(nèi)將員工個人信息錄入員工花名冊。試用期滿前七日內(nèi)將轉(zhuǎn)正考核表報送人力資源部進行審核備案。

員工因工作調(diào)動或組織機構變更而需變更勞動合同的，需在五個工作日內(nèi)辦理勞動合同變更手續(xù)。

人力資源部月末需更新現(xiàn)有人員的基本信息，將本月新增人員或減少人員的基本信息在《人員基本信息表》（花名冊）上進行增減操作，維護后的《員工基本信息表》的人數(shù)必須與《人員變動情況登記表》上的本月實有人數(shù)相符。

確定后的每月5日前上報《人員變動情況登記表》及《人員基本信息表》。每半月（14日、28日）上報《管理人員離職統(tǒng)計表》。錄用內(nèi)部競聘員工，必須征得原部門負責人的同意。員工的內(nèi)部調(diào)動須符合公司《員工內(nèi)部流動管理規(guī)定》。

員工辦理待崗符合《員工待崗制度》，并將待崗手續(xù)報人力

資源部備案。

員工辭職符合公司離職相關規(guī)定的程序與要求，手續(xù)齊全并有部門負責人和本人簽字，中層以上管理人員的辭職由部門第一負責人簽字,人力資源部審核后,由常務副總審批。

員工辦理離職手續(xù)當日需為員工開具解除勞動關系證明。辭退、開除員工符合《員工內(nèi)部流動管理規(guī)定》的情形并根據(jù)相關規(guī)定及時通知人力資源部，手續(xù)齊全并有本人和部門負責人簽字，辭退員工必須報人力資源部備案。辭退部長級（包括副部長級）以上的員工必須到人力資源部備案。

對員工因工或非因工發(fā)生的各類事故以及進行工傷認定申請、勞動能力鑒定等事項，應由各部門根據(jù)國家有關規(guī)定給予及時解決。發(fā)生事故應在 48 小時內(nèi)報送人力資源中心以及相關部門，員工工傷、工亡、病事假給予的待遇應符合人力資源管理制度規(guī)定及國家的相關制度規(guī)定。

對員工有侵權行為，必須符合國家法律的相關規(guī)定。各單 位嚴格執(zhí)行公司勞動工時的規(guī)定，不得隨意延長員工的工作時間。

員工的獎懲要依據(jù)各項規(guī)定的制度執(zhí)行并由員工本人簽字認可，保存書面記錄。獎懲要符合事實，公正公平。

各單位應及時建立員工檔案并妥善保管，不得有丟失及內(nèi)容缺少的情況發(fā)生。人力資源部門的發(fā)文及收文必須有記載并留原件存檔，發(fā)文編制單位要求必須留一份紙樣版；收文單位要求留

存紙制或電子版并做收文記錄。