第一篇：零缺陷的管理理念

零缺陷的管理理念

―――讀《管理越簡單越好》心得體會 品質部：許承均

當我再一次從《管理越簡單越好》看到了零缺陷的管理，讓我感觸更加深刻，在下面我把這個零缺陷的管理理念給大家分享，相信只要大家能充分認識到，運用到我們的工作中，對我們的工作來說可以避免產生很多的浪費，也能給我們提供真正的成長機會。

零缺陷的管理核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事，正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。零缺陷的管理思想體系可以用一句話來概括：“坐而論道，道而行之”，也就是說理念來源于實踐，同時要指導實踐，只有付諸于實踐，才可能取得理念與實踐的高度一致。現實中有三類人：蜘蛛、螞蟻和蜜蜂式。其中。蜘蛛式的人只會編制一張美麗的網后開始空想，螞蟻式的人每天忙忙碌碌卻從不思考，只有蜜蜂式的人既織網，又勞作，且不斷有密釀出，才是值得我們推崇的。

零缺陷管理思想體系可以深度概括為：一個中心、兩個基本點和三個需要：

一、一個中心

一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長。

二、兩個基本點

兩個基本點是指有用的和可信賴的。有用的是指一種結果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結果。

三、三個需要

任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要、供應商的需要。任何一個組織的首先要承擔的是客戶。沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈。因此必須統一看待客戶、員工和供應商的需要。

克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理質理定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比“開車理論”、克勞斯比的質量成本曲線、克勞斯比的質量免費原理、零缺陷管理質量戰略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。

1、零缺陷管理的質量定理

在零缺陷管理中，質量定義就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進。

2、“開車理論”

質量控制是科學地測量過程狀態的基本方法，就像你的汽車表盤上的儀器，質量保證是過程和程序的參考和指南的集合；ISO9000是其中的一種，就像人車中的駕駛的冊；質量管理才是操作的哲學――――人怎么開車與開車程序或測量其實是兩碼事。

3、克勞斯比的質量是免費的理念

克勞斯比有一句名言：“質量是免費的”。過去質量之所以不能免費是由于“沒有把第一次事情做好”，產品不符合質量標準，從而形成了“缺陷”，在美國許多公司常常耗用相當于營業總額的15%-20%去消除缺陷，可想而知在我們中國是怎么樣呢，那在我們的智仁公司是怎么樣呢？我們每個月的售后服務的損失就知道結果是怎么樣？

因此，在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每個人“第一次就把事情做好”，亦即我們在每一時刻、對每一個工序作業都需要滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢和精力才可以避免，這就是“質量是免費的”真實含義。

零缺陷的管理核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事，正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。質量管理就是開車，首先控制系統必須是好的。要確保開車過程中順暢，還必須有良好的交通規則的支持，也就是質量保證體必不可少。控制系統做得再好、質量手冊編得再精美，通過的認證再多，但如果沒有人執行，那所做的一切都是徒勞的。因此，公司的高層管理者認識到執行的重要性，必須確保質量管理確實是在“開車”，而不是僅僅是編制一些文件。零缺陷管理不僅是品質部的方法，而且是一種企業的經營之道，不僅適用于制造組織，而且適用于所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅動，最重要的是首先是自上而下的推動。

由于傳統思想的影響，給我們很多人對零缺陷管理理解并不準確。我們必須認識到：零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統；不是頭痛醫頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預防；不是“貼金”和“做秀”，而是結果導向的績效突破法；不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創造價值。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區，那我們公司的質量

第二篇：零缺陷管理心得

學習《零缺陷--現代質量經營新思維》心得體會

上周我礦的每周一課學習的是由中國零缺陷管理首席專家楊鋼主講的《零缺陷--現代質量經營新思維》。

近年來，零缺陷質量管理理念作為西方的管理之道，在中國企業的管理中已經產生了深刻的影響。零缺點并不是說絕對沒有缺點，或缺點絕對要等于零，而是指要“以缺點等于零為最終目標，每個人都要在自己的工作職責范圍內努力做到無缺點”。

零缺陷管理強調預防系統控制和過程控制，第一次把事情做對并符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企業管理的權限，它本身還是要繼續演進、充實和完善的。楊鋼認為，零缺陷管理思想體系可以總結為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長；兩個基本點指的是有用的和可信賴的———“有用的”是一種結果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結果；任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客

戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此，必須統一看待客戶、員工和供應商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企業生產經營過程中，99+1=0，即99個產品零件，99道工序，99項服務，99項工作都是優良，僅僅有一項沒有做好，那就等于白做。“1”被看成一項缺陷，因此，任何時候都不能松懈，只有不斷做得更好，才能使產品和服務在市場中站住腳，才會有旺盛的生命力。

零缺陷管理思想理論有四個基本原則。原則一是：質量即符合要求，而不是好。原則二是：產生質量的系統是預防，不是檢驗。第三項原則是：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協，要極力預防錯誤的發生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。

推行零缺陷是一個不斷學習、運用、總結、創新的過程。需要從改變心智入手，從領導做起，學習新理論，規范新行為，養成新習慣，構造新系統，創立新模式，形成新文化，層層推進。

單位：****

2011-4-18

第三篇：零缺陷管理方案

《零缺陷管理方略》

一、公司簡介：

清溢精密光電（深圳）有限公司創立于 1997 年，注冊資金 4800 萬人民幣，現有員工 108 人，公司位于有“南中國硅谷”之稱的深圳市高新技術產業園區南區，占地面積 4000m 2，其中達到 100 級、1000 級凈化的恒溫恒濕車間 900m 2，擁有從德國、日本、美國、以色列引進的精密光刻制作系統及配套設備，是中國首家集研究、設計、生產于一體，制作各類掩膜版的專業制版公司。

全國政協常委、****工業總會名譽主席 唐翔千 先生是清溢公司的投資者，美籍華人、斯坦福大學電子學博士 尤寧圻 先生出任公司董事長，清華大學液晶技術工程研究中心和中科院微電子中心作為技術顧問。唐翔千 先生一直關心著祖國民族工業和教育的發展，并身體力行在新疆、上海、深圳、東莞等地投資辦廠。

公司的產品廣泛應用于液晶顯示器（LCD）、電致發光顯示器（ELD）、等離子體平板顯示器（PDP）和集成電路（IC）等行業，能為這些行業的客戶提供不同精度和規格的掩膜版。

二、公司推行零缺陷管理的產生背景

清溢公司是一家高新技術企業，我們的主要產品是用于 LCD、ELD、PDP 和 IC 行業的掩膜版，它是在恒溫、恒濕、高度凈化的條件下制作的。作為母版，一個微米級的缺陷都會給下游客戶造成災難性的后果。清溢公司成立伊始，就把質量視為公司的生命線，并確立了“高起點，做精品”的發展方向。在公司成立之初編寫《清溢員工守則》中就明確提出了“產品質是命”的觀點，讓每一個員工學習并用到實際工作中去。在這之后的 1998 年，我們引入 ISO9002 質量管理體系，并制定了“全身心投入，全方位達標，全過程受控；精益求精，不斷創新，讓用戶永遠信任我們”的質量方針，并于 1999 年 4 月通過英國 BSI 的認證。這個期間，在國內無光刻掩膜版制造技術的情況下，我們自主開發和研究出了光刻掩膜版，良品率由 20% 逐步上升到 80%。進入 2000 年，為了使產品質量再上一個臺階，我們開展了“三無四零”活動（無差錯、無違紀、無隱患、操作零失誤、設備零故障、材料零報廢、客戶零投訴），取得了一些成效，但缺少內在嚴謹的邏輯和深層的文化底蘊。2000 年 5 月，總經理陳揚菊參加了克勞士比零缺陷管理培訓后，深為這種理論所吸引，在公司投資人、****工業總會名譽主席 唐翔千 先生的支持下，將之正式引入公司的質量管理體系，在 ISO9002 質量管理體系的基礎上推行零缺陷管理，并結合自身特點，摸索出一套比較有特色的零缺陷管理方法，取得了一定的成效。

三、零缺陷管理整體運作方略：、高層決策結構優化，大力支持推行零缺陷

投資人唐翔千先生實力雄厚，具有實業家的胸懷和遠見，全力支持推行零缺陷；副董事長兼總經理陳揚菊先生管理執行能力強，摸索出了一套實施零缺陷管理的方法。、把零缺陷作為經營管理的靈魂

通過三年深入學習與推進 , 消化克勞士比思想內核 , 總結出的易被員工理解和吸收的 36 個基本理念，從實現產品零缺陷 8 個零和服務零缺陷 18 個零的目標開始 , 摸索出一套包括各專業的個人、班組、部門實現零缺陷的方法。我們探索的 36 操作法把零缺陷管理擴展到全面管理并在社會上廣為流傳。、用零缺陷的原理指導戰略決策

從市場需求出發，經過專家把關，按明確的市場定位運行，不斷加固核心競爭力，迅速躋身于世界掩膜行業的前列。、形成了系統零缺陷運行管理模式

把滿足客戶需求、創造價值的過程作為綠色通道的主體工程，上下游間互為客戶，并有支持系統保障和監管系統監督。還將 ISO9001、ISO14001、BS7799 體系融為一體，以“三先”（信息為先導、技術打先鋒、保障要先行）帶動“三通”（信息暢通、運行順通、監管疏通），用 8（8 個流程）6（6 項要素）3（3 大體系）測評體系監控，把滿足客戶要求建立在系統穩定的基礎上。、用零缺陷的理念造就人才團隊

把“以人為本”的思想貫穿到尊重員工、信任員工、培育心智、激勵成才之中；按“和而不同，異而不亂”的思路調整價值觀、改變思維方式、改正不良習慣形成內聚力，集眾私為大公，將員工個人愿景集合成公司發展動力；強化干部管理，優化人才組合，結構梯次配備，以滿意的員工去贏得滿意的客戶，以堅強的團隊贏得市場，進而使客戶、股東、員工、供方實現共贏。、用零缺陷思路調整組織結構

以扁平的、全員面對市場及靈活運轉的結構取代金字塔式的組織結構，做到信息傳遞快、行動反應快、問題解決快，把組織的高效運作建立在有機的組織聯系中。這種架構受到包括日本 SONY 公司在內的海外大客戶的高度贊賞，并為許多公司借鑒。、將零缺陷精髓滲透到流程各個環節

公司先后 5 次發動員工進行流程再造，把零缺陷要求、生產運作要素和 ISO9001、ISO14001、BS7799 標準有機結合，組織全體員工不斷優化、固化流程，為實現零缺陷打下堅實基礎。、將零缺陷的思想運用到信息管理

按經營目標要求構建了收集、儲存、分析、檢索、傳遞、利用信息的大小系統 , 有專門機構管理 , 并引入信息安全管理體系（BS7799）, 以滿足海內外客戶對信息保密的要求。、按零缺陷運行要求，建立了快速反應機制

“快速反應”有方針，有全員參與的結構保障，有 14 個專業小組預防和應對，有 OA 系統跟進，有專管機構，有考核制度，為贏得客戶起到了重要作用。、按零缺陷深化要求，不斷完善創新機制

公司確立了創新目標、管理組織、獎勵機制，員工自主組織了 30 個 QC 小組和跨部門的知識社群，對重點、難點、疑點、新點問題進行攻關，并與中科院聯合成立了研發中心，不僅加快了零缺陷的實現，還為公司的發展做了戰略性預防。、按零缺陷戰略的要求，創建“學習型組織”

把員工職業生涯與公司發展戰略統一起來。各類培訓既提升心力，又調正心向；既激發潛能，又不斷創新。運用知識管理方法消除組織邊界，激活無限的知識資源，培養能在國際競爭中打勝仗的人才，從而強化公司核心競爭力。、為促進零缺陷目標實現，建立了一整套考核體系

將公司戰略、計劃按績效指標由上而下分解。建立 CIC+KPI 的由下而上，由上而下的立體考核體系，把實現目標值與各級組織和個人利益直接掛鉤，讓每個人在實現組織目標中實現個人價值。、為加速零缺陷目標實現，建立了一整套內部激勵和競爭機制

每個員工 “以做人的準則做事，以做事的結果看人”，不靠關系靠自己，不靠人情靠業績；堅持“公開、公平、公正”的原則，個人收入要與考試、考核、考績緊密聯系，個人評獎晉升要經過競賽、競選、競爭。形成了你追我趕、不斷超越自我的氛圍。、以零缺陷思想為核心，培育了有清溢特色的企業文化

在推進零缺陷的過程中，形成了清溢價值體系、思維方式、工作習慣及創新思維模式，制定了工作法則，摸索出一套文化管理辦法，構成了清溢零缺陷文化綱要，為零缺陷落實和深

化奠定了堅強的思想理論基礎。、強化了保證實現零缺陷的物質條件

公司投資增加了一倍，使設備、生產環境和軟件得以升級。、為長期穩定推進零缺陷，與國內外頂尖機構和組織結成合作伙伴

國內技術支持有清華大學液晶工程技術中心和中科院微電子中心；國外有著名設備和材料供應商；客戶有液晶和其它行業領頭公司。在與他們交往互動中，極大提高了清溢參與國際競爭的能力。

四、推行零缺陷管理的具體思路和方略

（一）把先進的理念轉化為實際行動

零缺陷管理的精髓是以科學的哲學理論為根基，以企業文化為依托，把市場經濟法則引入質量管理，體現了經濟學的基本要求。也就是說，它通過人的心智改變去實現用最低的成本最有效的手段創造最高最穩定的質量。

零缺陷中最精華的思想體現在它的四項基本原則上：明確需求——質量的標準；預先防范——質量的保障；一次做對——質量的實現；科學衡量——質量的改進。這些先進理念是一種文化的表現。因此，我們在學習發達國家的先進管理模式時，如果不從文化入手，只學形不學神，輕則流于形式，重則造成逆反心理。

員工作為管理者的客戶，不了解他們內在的特點和需求，強行灌輸先進理念，強迫執行嚴格制度，可奏表面的一時之效，難達深層持續之功。因此，我們在學習推行零缺陷管理中，竭力幫助員工由“要我做零缺陷”變成“我要做零缺陷”。

1、用外需推行內需改變

我們的員工生長在農業經濟占重要地位的國度里，有迅速改變國家和自己貧窮的強烈愿望，但由于文化上的差異，一下子要接受知識經濟的管理方式，要有一個適應過程。即使在高度發達的美國，克勞士比在倡導零缺陷時，還提出要加強“理念和哲學上的訓練和紀律”。零缺陷的思想內涵在中國古代哲學和軍事學的著作中早有體現，我們熟知的“知己知彼，百戰不殆”，“凡事預則立，不預則廢”，“首戰必勝”就包含了這類思想，但克勞士比能把人類成功智慧與現代文明相結合，產生出市場經濟條件下實用的新理念，這是每個中國人在跨入新經濟時代應學會的一種本領。

我國的經濟正在走向參與國際競爭，發達國家已經有企業做到了零缺陷，我們如果還不理解，那么落后就不僅僅是距離了。海外一些大公司到我們公司考察，不僅要看產品質量，還要看質量保證能力；不僅看設備環境，還要考察人力資源培訓；不僅看運行記錄，還要現場試驗，甚至自帶設備檢測。我們把這些看起來過份的要求當作培訓員工的極好機會，讓大家切身感悟到：現代競爭，不做零缺陷就難有生存空間。與其脆弱被人宰割，不如自強馳騁疆場。

同時我們還引導員工分析入世后中國勞動力市場走勢，從技能和年齡上看，將來的大學生一年比一年強，在職員工應憑經驗和高于他人的零缺陷實現能力取勝。沒有這種改變自己的緊迫感，早晚會被淘汰。

年青人都有自己的人生目標，明白了關系到自己切身利益的道理，就能自覺克服許多進入零缺陷的心理障礙。、用整體帶動個體改變

“內需”只是一種欲望，要變成行動，而且是超越自我的行動，必須有一個文化氛圍，就應將所在組織進行從內到外的變革，以實現整體的銜接。

我們通過改變心智以正確的思路指導行為，改變機制以政策紀律規范行為，改變組織在群體互動中保證行為的正確性，改變標準以明確的參數引導行為，改變重心是提高行為的準確率，最后落實到行為一次做對。

這六個改變將克勞士比的零缺陷文化全面滲透到影響質量的人為要素的各個方面，整體調整，造成推進零缺陷的態勢，為建立一種“舒暢文化”打下了基礎。

3、理念物化，搭起轉變之橋：

要用零缺陷的理念及原則重新組合各種資源，規范標準，調整順序，使零缺陷目標具體化，新流程規范化。為了幫助員工全面正確理解零缺陷理念，我們將零缺陷的理念分解為六個方面（包括核心、價值、運行、系統、組織、激勵）、36 條具體理念進行宣講教育，并編制了《零缺陷 100 問》，回答了員工中提出的各種問題。同時還將大家的實踐經驗總結為 36 個操作法，把整體落實零缺陷的方法為員工編寫流程提供思路。、制定法則，引導自我調節：

工作法則是在先進理念和現實中間導向性的規范，具有輿論約束力。我們總結出了 24 條零缺陷的工作法則，分別從工作的方向、信念、標準、目的、根基、價值、策劃、力度、速度、資源、重點、銜接、聯系、成本、糾錯、績效、監管、創新、激勵、要求、組織、方法、培訓等方面以警語方式表述，這些法則由公司領導提出經主管以上干部討論修改通過，為大家統一思想和步調，促進行為轉化起到了積極的作用。

5、機制激勵，促進自我轉化：

行為導向最有效的辦法之一是激勵，而激勵的基礎是有一套公平的機制。我們把零缺陷的考核體系，納入公司整體管理考核體系，把每天 CIC 結果納入 KPI 的統計，把零碎的獎懲納入全年的業績，把個人表現與團隊考核聯接，把考核結果與個人得失直接掛鉤。考核要真正發揮作用必須公平公正公開，一定要避免繁瑣，力求簡便易行而又精確可靠；既要激發員工熱情，又要防止短期行為。考核的結果一定要兌現。進入零缺陷以來，我們不斷加大激勵力度，對做得好的員工有表揚、照片登上公司報紙、相片貼在車間、增發獎金、頒發金牌、旅游、上電視臺，對能力強的還提升職務，優先送出培訓等。做得不好的批評、罰款、處分、降職直到辭退。為了進一步激勵員工，我們還對薪資制度進行了全方位改造，探索在知識經濟條件下薪酬的管理模式。

（二）改變心智才能使行動可靠

零缺陷管理要求提升員工的心智水平，想的、說的、做的與公司目標、客戶要求一致。人的第二生命是固有的文化。思想不通，行動就不可靠。這種長期的艱苦工作雖然投入經濟成本低，但精神成本高，正如克勞士比所說：“‘是最難的管理工作'但又正是‘金錢和機會隱身之處'”，這是對管理者意志的磨煉和能力的考驗，也是零缺陷能否成功的奧秘所在。

在改變員工心態方面我們著重抓住了影響最大的調整價值觀和改變思維方式兩個方面，這兩方面調整好了，人的行為才能保持長期穩定。有研究表明：一個人成功 80% 是靠積極的心態因素，所以調整心態對個人對團隊都是十分重要的管理工作。、人們所有的言行都能從他的價值觀中找到根據。如何幫助員工調整價值觀呢？

首先，公司要確立自己價值體系，給員工以明確的昭示。價值體系的建立可不是一蹴而就的，要根據公司的戰略目標、經營方向、市場定位、員工素質、客戶群體特征等要素，綜合歸納出對內有凝聚力、對外有吸引力的價值觀，并且一定要可信、可行、可親。清溢公司的核心價值觀是“做正確的事，第一次把事情做正確”。目標價值觀：零缺陷。基本價值觀：客戶、股東、員工、供方利益四位一體，實現共贏。附屬價值觀：寧靜致遠，潔凈入微。

第二、宣傳各種不同類別的價值觀不應只是喊口號和對員工講空道理，我們通過各種不同的方法，多側面地引導員工接受公司的價值理念，自覺調正自己的價值觀。具體做法是：宣傳教育——理解公司價值觀；溝通整合——認同公司價值觀；營造氛圍——感受公司價值觀；規范標準——體現公司價值觀；流程再造——物化公司價值觀；機制調節——維護公司價值觀。身教重于言教，員工不但聽你說的，還要看你（尤其是總經理）是不是在實踐價值觀。我們提出要員工做到的干部先做到；員工未做到的，干部要幫助做到；員工做錯了，干

部要負連帶責任。員工還重視價值體現能否落實，做到好與差是否真正與獎懲兌現，企業做零缺陷，在鼓勵員工攀登高峰的時候一定要予以相應精神鼓勵和物質回報，讓他們創造的價值得到真實的體驗。我們以“三公”方針貫徹政策，贏得了員工對公司價值觀的認同。

第三、價值觀的調正要自愿不能強迫，要疏導不要壓制。我們提出了“集眾愿為大公”的思想，把員工的各種愿望、要求集合起來，變成推動公司發達，帶動個人發展的強大動力，決不以“落后”譏諷和“叛逆”批判。把價值觀的統一變成公司巨大的凝聚力，能產生積極作用。把員工的志向調理到與公司發展同向，能化解深層矛盾；把員工利益調節到與公司利益同根，能激發員工工作熱情；把員工行為調正到與客戶要求同標，能促進零缺陷的實現。

一個企業如果內部形成了核心價值觀，外部打造好了價值鏈，將會極大地強化自己的競爭力。而對那些不能認同公司價值理念的人決不強勉改變，因為價值觀沖突最容易造成致命的內傷。、一個團隊中大量的內外矛盾是思維方式不同造成的，不解決這個問題，扯皮拉筋的事就多，工作效率低，人為障礙必然影響零缺陷推進。

我們處在一個急速發展和跨越的社會，不用說農業經濟的思維方式，即使是工業革命產生的經營管理信條都在知識經濟面前迅速淡出。在這樣的時代，人們的思維該如何改變呢？

企業要改變員工的思維方式是很艱難的。我們采用的辦法是緊密結合實際進行活的教育，如到國外考察、去管理好的外資企業參觀、請國外供應商講課以開闊眼界；用典型案例分析、腦力震蕩以學會思考。在此基礎上，進行哲學訓練，讓員工尤其是工程師和主管以上的人員掌握一些基本哲學觀點，學會一些觀察和分析問題的方法。用“紅藍軍對抗”方式進行換位思考，以增強認識的客觀性；用水桶原理進行整體思考，以增強認識的全局性；用流程無縫銜接進行動態思考，以增強認識的聯貫性??。從國內外的多種先進方法，如“故障樹”、“質量屋”、“魚骨圖”中進行哲理挖掘，引導大家從現象中看本質，從聯系中找原因，從特性中找規律，從一般中找重點??。總之：首先要學會觀察事物——做到主觀盡量符合客觀。這里的關鍵一是要去掉頭腦中原有的舊框框，摘掉有色眼鏡。二是要勤于調查勇于實踐。還要學會分析事物——要懂辯證法，同時要靠經驗積累。如果多數人都有比較清醒的頭腦，共同的思維方式所產生的默契能使管理上升到很高的水平。因此，在企業進行哲學訓練不應看作是額外負擔，其實是用知識進行心靈調節的高級管理行為。當然有時遠水不解近渴，在基層，各級干部可以在工作中制定相關法則，用思路引導員工養成科學的思維習慣。例如：我們要求對任何一個問題分析至少要有 5 個 W 的程序，問了 5 個“為什么”，一般問題都能找到深層次的原因。

值得重視的是改變心智是一個艱難而又痛苦的過程，必須十分注重方法和策略。改變的力量主要靠內力，外力欺壓哄騙只能自找麻煩。改變的內容不是推行長官意志，而是要讓每個人胸懷由窄變寬，眼光由近變遠，思維由呆變活，習慣由常變優。改變的過程通常要經過知錯、醒悟、明理、改正幾個階段，而且常常會有反復，別人可以幫，可以促，但不可揠苗助長。各人改變的速度是有差異的，不能要求“整齊劃一”。改變的方法有很多，但一切外力只有通過自身的領悟才能起作用。改變的引力既講“義”，又講“利”，二者不可偏廢。改變的重點人是骨干，重點內容是價值觀。改變價值觀的方向不是“滅欲”和“斗私”，而是在共贏中實現自身價值。改變的力度要因人制宜。改變的方式要區別對待：共性問題用教育加機制配合解決，個性問題要一把鑰匙開一把鎖。

這種先從“心”上而不是先從“行”和“形”上的改變，能持續激發員工潛能。人變聰明了，工作效率提高了，人際關系和諧了，就能從根本上實現“工作和關系”的成功。

技能的提高和知識的更新是實現零缺陷的重要智能手段，也是培訓的主要內容。

零缺陷的培訓方法不僅要讓受訓者掌握扎實的技術基本功，同時在技術培訓中也要注意培育他穩定的心態和養成良好的工作習慣。例如，想的、做的、記的要一致；每個動作要一步

到位，也就是保證每次都能達標。

做零缺陷的員工不能僅學會一般工作技能，還要會發現問題，預防問題，熟練地解決各種問題，以應對各種可能出現的特殊情況，還必須掌握各種信息處理的技巧，具有相應的溝通能力。

一個學習型的組織最重要的是要培養員工的學習能力，在生產能力正在由物質力向智力轉移的時代，員工學習能力將影響公司的核心競爭力。

要讓員工能做到零缺陷，就要培養員工會思考、會預防、會溝通、會操作、會維護、會學習。而要達此目標，一般性培訓是難以達成的，應有訓練世界冠軍那樣的“魔鬼訓練”，從難、從嚴、從客戶最苛刻的要求出發去訓練員工，并把培訓成績列入業績考核，在訓練中貫徹競爭意識，練技能、練習慣、練標準，把所有主觀可能犯的錯誤，都在培訓中解決，客觀可能出現的問題都能預防，使之上班就能做到零缺陷。

（三）、流程再造才能保證行動到位

零缺陷落實的關鍵在工作流程。每個工作流程乃至流程中每個階段都把它當作一個過程，工作標準從輸出口找，對準下游客戶的要求，弄清目標；工作條件從輸入口找，按照目標作好預防，外在要素要把關，內在要素要達標。工作價值要在活動中創造，保證輸出大于輸入并以最小的成本一次做對。

如何把零缺陷的要求具體落實到流程之中呢？、要素組合：主體流程應以信息流引導工作進程，配置以相應的物質流，達到預期目標。零缺陷的流程不應只是物態的，還要伴以“神態”，即不應只是單純的工作環節的銜接，還要把零缺陷的精神滲透到各個環節中。這種流程決不是簡單的工作步驟，應比戴明倡導 PERT（計劃、評價、檢查、技術）流程圖的內容還要全面周詳。

（1）從全公司整體營運體系看，所有的工作都應編制流程。以直接為客戶生產服務的環節組成主流程，以間接服務為輔助流程。即使進入主流程的部門，也有主、輔流程之分，所有的輔助流程猶如一條條溪水，灌注和推動主流程這條大河奔騰向前。按這種思路編制的流程系統圖應與扁平的組織結構圖及責任制相對應。

（2）客戶的要求即工作標準要像動態的航標一樣，游貫于流程的始終。輔助流程在滿足主流程的同時還應以內部客戶的要求為工作標準。

（3）流程的每個重要階段都應體現預防的思想，即在工作內容中要有按達到標準所需要的準備工作，創造應有的條件。同時每一個重要環節都應設置特殊情況處理預案，做到每一步不出問題，出了問題能迅速糾正。

（4）要明確流程每個階段一次做對的方法，并把它列為操作要領的主要內容，這個階段應是工藝與技術在良好心態下的有序應用，通常應有想、看、動、察四個步驟，確保一次做對，即使出現偏差，按照特殊情況處置預案能及時排除。

（5）為確保一次做對，應對重要環節的關鍵點加以確認。把這些難點列入控制的重點和監督的檢查點，其重要參數應列入計算機流程控制的范圍。

（6）快速反應只有體現在流程上才有意義。因此，每個流程階段都應有時限框架，這種規定應尊重生產對象和條件的規律，又要發揮主觀能動性，更重要的是把這些內部要求與客戶要求的時限統一起來。

（7）責任人：落實流程或階段的責任非常重要，它不僅是崗位職責落實的重要體現，也是每個崗位做好工作的細分要求，使完成任務、保障品質乃至流程本身的優化固化循環都有明確的責任主體。

（8）衡量參數：這里應有一次做對的統計，還有一次做對中各種工藝技術參數的檢驗及修正；同時應記錄和對比相同崗位員工一次做對不同的機時、材料、完成總時間，利用相對 PONC 促進每個員工執行流程水平的提高。

（9）接口：完美的流程如奔騰的江河是無縫相接的，結合部位往往是出現問題頻率最高的地方，因此一定要規定好上下游、上下班次之間的銜接內容、時限及責任。、流程再造：流程的編寫再造過程是由認識到實踐，再由實踐到認識的循環往復的過程，它還應是專家與群眾智慧結合的產物。初始流程主要是專家設計或靠創業人員自己摸索的，再造流程就應以流程執行者為主體進行。幾年來，我們共進行了五次流程再造。

一是四年前引入 ISO9002 質量保證體系時，按其體系對原有的流程進行改造。

二是 2000 年 5 月正式進入零缺陷管理之前，發動全體員工用所學到的零缺陷的理念對流程進行了系統的改造。為確保流程和進入零缺陷的質量，公司主要領導參加審核組，一個員工一個員工地面對面考察，合格的方可進入零缺陷。

三是 2000 年 12 月底，組織主管以上干部以年終開卷考核的方式，請他們將半年實踐零缺陷的經驗歸納到本專業流程中，形成了清溢公司第一本《零缺陷管理大綱》，為零缺陷的展開起到了指導作用。

四是 2002 年上半年，組織全體員工對整個零缺陷的工作流程進行優化細化工作，要求將零缺陷的基本要素落實到各個工序和環節中。這次活動人人動手、集思廣益、專業討論、競賽推行，既活躍又扎實。

五是 2002 年 10 月開始，公司按照國家頒發的《全國質量管理獎評審標準》的要求，進行體系整合，也就是把 ISO9000、ISO14000、BS7799 在零缺陷理念指導下整合成一個操作性強，又能體現各個體系不同要求的新結構。對骨干和員工分別進行動員和培訓后，大家在原基礎上把零缺陷的最新經驗及各個體系的要求，按流程要素再次編寫新的流程組合，員工和部門編寫流程的水平將作為年終理論考核的成績，并在年終組織競賽，獎勵流程優化優秀團隊和個人。

我們認為：流程再造要抓住四個關鍵才會有效：

①流程再造必須注入新的理念，否則就是炒現飯。

②執行流程的人要自己動手改編流程，吸收他人的新鮮經驗。關鍵數據應請專家把關，保證流程不斷優化。

③流程應不斷優化、固化。外在的應隨客戶要求不斷發展，內部要素應不斷吸收各方的經驗。優化流程后應相對固定，培訓后就認真抓落實，實踐一段后再優化，使流程實際水平不斷提升。

④流程設計好不能代替控制得好。責任制首先要落實在流程控制上，一定要嚴格執行流程的執行、監督、記錄、考核等制度。

（四）、系統整合才能使行動高效

企業為了適應國際市場需要必須取得各種認證，體系一多，各吹各的號，都說自己最重要，必然造成員工忙亂，資源浪費，工作混亂，不但收不到各個體系應有的效果，整體效能也會下降。在推行零缺陷管理中，遇到最多的是如何處理零缺陷與 ISO9000 體系的關系問題。

通過兩年多的實踐，我們感到 ISO9000 體系尤其是 2000 版與零缺陷體系都是科學的質量管理和保障體系，二者都把滿足客戶需求作為質量目標，ISO9000 體系提出的八項質量管理原則與零缺陷的四項基本原則本質上是相近的，它們在許多管理理念乃至方式上大同小異。

我們早已取得了 ISO9000 的認證，為什么還要推行零缺陷管理呢？這里有兩個基本的問題：一是 ISO9000 體系是建立在工業化高度發達的企業文化基礎上的，是以誠信為本的，要求說到做到寫到。而我們并沒有完全理解這個體系的內核，不是自覺地運用體系去保障質量，許多人用突擊加班寫出的文件換取一張證書就萬事大吉。二是 ISO9000 體系本身在質量標準上還沒有完全擺脫主觀質量的標準；質量產生方面沒有突出預防這種主動的經濟的手段，質量達成上也未能提出一次做對這樣嚴格的要求，也沒有用直接經濟指標衡量質量損失。

而學過零缺陷管理的人又都感到理念雖好，都不知如何下手去做，它缺少一個完備的可操作性強的質量保障體系，當然現在還沒有看到建立起用于第三方認證的標準。

推行零缺陷管理能更深刻地理解 ISO9000 體系的內涵，建立一種卓越品質管理文化，并補充其功能不足；而利用 ISO9000 體系結構能有效地幫助把零缺陷落到實處。我們由于做零缺陷有點基礎，ISO9000 體系改版時，沒請顧問公司一次升級成功。今年我們已經或將取得的 ISO14000 及 BS7799 認證，都以同樣的原則和態度對待。

克勞士比把質量管理比作跳芭蕾舞，所以系統整合不是拼湊的大雜燴，應當力求做到“****”。、神形合體：在公司的戰略目標和經營理念指導下，用零缺陷的精神統合各個體系，無論質量管理、環保、信息管理，其共同的本質是追求卓越，因此能夠做到以“神和”（共同的主導精神）統一思想，對各個體系相同的地方一律合并，不同要求和特殊的內容一律保留，以構成合金鋼，形成一個以零缺陷為聚合力的新的合成體系。只有“神通”，各體系才有一個共同的精神樞扭，有效地去打通各種通道，協調各支干的動作，發揮各支干的作用，把可能出現的“四馬分肢”變成同向同軌的“四馬齊驅”。、流程合拍：許多工作的矛盾產生是因為用職能導向代替流程。分管體系的各部門都強調我要做什么，而不管怎樣做才有效。因此，把各個體系的具體要求設計到各種流程中，把流程要求落實到不同的崗位職責中，將體系要素融進了流程，才有落實的保證。做到有標準，有運行，有檢查，有記錄，有反饋，無論你內審外審，保證都能達標，使整個工作有序進行。更重要的是，流程的質量得到了保證，流程的寬度豐富了質量的內涵，例如環保要求進入流程后最能落實，而落實后又擴大了產品的社會品質。當然要精心設計流程，多維并不意味著腫化。、標準合分：零缺陷的標準是滿足客戶需求，它統領著但不代替各種不同體系的具體標準，應有合有分。真正做到零缺陷，各個體系不同的標準及內外客戶要求都能滿足。如果我們把第三方審核人也當作一個客戶，審核一次通過只應是順帶而已。而按流程做下來，各體系的具體認證標準和各個專業具體標準都能滿足，可謂一箭數雕。、組織合并：差不多每個體系都要求有自己的組織結構，這些功能不能沒有，設立相應職位似乎無可非議，問題是有組織就要開會、發文件、檢查、評比，一線人員又忙業務又不能得罪這些“欽差大臣”，只有靠應付乃至做假對付。為了避免這種情況發生，我們強調所有體系要求的職責落實在各級主管身上，從總經理開始，要把這些工作當作自己本職的一部分，所有責任都要分解落實到各級各類人員，把它們當作日常業務一樣看待，而各個體系少量的專職人員只起參謀協調監督作用，領導小組成員都為兼職。這樣做保證了權責直達著力點，避免了人為橫向扯皮，工作縱向交叉。為了推進工作，我們選拔了一批優秀員工組成零缺陷促進委員會，協助公司檢查督促工作落實，既減少干部編制，又鍛煉了人才。、考核合一：除了內外審，把各個體系的檢查考核都歸納到統一的管理體系中，哪一方面做得優秀，按公司獎勵辦法獎勵；出現問題，比照生產和服務出現質量問題造成的損失處罰。除剛進入培訓外，不另搞各個體系的單獨考核。同時，我們將各個體系的要求列入員工的每天必須填寫的 CIC 表中，以記錄員工執行情況，而各個體系的執行記錄文件都已落實到流程管理中，隨時可抽查。、行動合轍：由于全體員工目標只有一個，標準統一，流程規范，原則上只受頂頭上司指揮，因而在執行上不會受到更多干擾。他們只要按既定的自己參予設計的包含各個體系要求的流程去做就行了。這樣的員工一步就不只留下一個腳印，可能有 3 個以上印記，既合流程業務要求，又滿足各體系的標準。

零缺陷管理并不排斥其他先進管理手段，而應兼收并蓄，有效整合。體系整合好了，信息流能有效帶動工作流。為此，我們成立了信息管理中心，并將引入 ERP 系統，要運用最

新信息技術手段管理整個系統。

五、企業實施零缺陷管理后取得的成效：

清溢公司在推行零缺陷管理三年來，以先進的技術、管理和文化，成為全球大面積掩膜版市場中的一匹“黑馬”，迅速躋身于世界前列。、用戶滿意度和忠誠度不斷提高。零缺陷的產品和服務贏得了客戶的滿意，提升了顧客的忠誠度，與清溢長期合作，超過一年的客戶占總數的 65.66%。越來越多的知名大公司如 PHILIPS(菲利浦)、3M、SONY(索尼)、EPSON、SAMSUNG(三星)、HUNGAI（韓國現代）等相繼成為我司的客戶。

銷售額和市場占有率逐步擴大，產品應用于更多的區域和領域。平均月度銷售額增長了 2.689 倍，客戶數比原來增長了 1.877 倍，市場所涉及的行業種類增長了 2.3 倍(以上數據統計截止到 2003 年 5 月)。市場區域從原來的****、臺灣地區擴展到新加坡、馬來西來、韓國、以色列、美國及歐洲。、同類產品國際先進水平。良品率統計顯示，鉻版穩定在 99% 左右，干版由 80% 提高到 96% 以上，凸版由 86% 提高到 99% 以上，產品質量受到了一向要求苛刻的日商、臺商贊譽。、人才結構優化，培養了大批優秀人才，形成了可靠的零缺陷隊伍，管理人員結構穩定，員工各盡其長，管、工、技三力齊升。、我們的成績也贏得了政府部門的肯定，分別被評為深圳市先進技術企業、深圳市高新技術企業、海關 A 級企業，全國外商投資雙優企業、全國質量效益型先進企業，榮獲首屆“深圳市質量管理獎”，榮獲“深圳市管理創新成果”一等獎等等。、清溢品牌在零缺陷的基礎上創立，以產品質量和服務質量零缺陷為根基，打造品牌進展順利，得到了各界媒體、社會團體、學術機構、管理學院的高度贊賞和青睞，在海內外業界已有相當的影響。陳揚菊總經理的數篇零缺陷管理論文，被多家管理雜志刊登和轉載，其中一篇在 2002 年“中國質量發展與管理論壇”上榮獲一等獎，他本人被聘為中國管理科學學會高級會員。中央電視臺、人民日報、新華社及首都多家報紙報導了清溢推行零缺陷的成功經驗，北京克勞士比學院將清溢作為首家推行零缺陷管理的案例單位。同時我司總經理陳揚菊先生受北京克勞士比學院委托，在一些國內專業培訓、企業咨詢中介紹了我司的零缺陷做法。

清溢公司零缺陷管理成果，引起了中國管理科學學會和信息產業部官員的震驚和高度重視，這個理論的引入單位——北京克勞士比學院聘請陳揚菊總經理為高級顧問，該院總裁——被人稱為中國零缺陷管理之父的 楊鋼 先生在大會上宣稱“真正的零缺陷之父應該屬于像陳總這樣有實際管理操作經驗的實干家。”美國克勞士比學院總裁 Wayne L.Kost 先生曾說：“如果克 勞士比 先生還健在，一定會為清溢的成就感到驕傲”。他們認為：清溢經驗的意義在于探索了一條中國企業在入世后如何學習吸收國外先進管理思想的道路。

? 我們的態度：

我們積極申報并不是自認為不錯，是想通過申報進一步改進自己的問題，向更高標準努力，如果能成功，我們會深入持續改進。如果不成功，我們可以通過評審找到差距，繼續努力。因此，清溢公司愿意接受嚴格的審核。

第四篇：零缺陷管理總結

? 零缺陷管理理論是美國質量管理大師克勞士比(P.B.Crosby)提出的現代質量管理學說，現已風行全

球。零缺陷的內涵既是廣義的，也應該是明確的和具體的（即狹義的）；既涵蓋了矛盾的普遍性，也涵蓋了其特殊性。企業質量文化的重要內涵和目標就是追求零缺陷。質量是整個企業的綱，是企業最重要的核心技術部分。

在企業中，零缺陷明確的和具體的內涵是：各項技術工作和管理工作第一次就做好；型號研制、生產和服務中各環節、各零部件、各項操作全面優質、準確無誤；各種測試、試驗一次成功。我們要通過追求工作的“零缺陷”來保證產品的“零缺陷”，以每項工作、每個產品的“零缺陷”來奠定“一次成功”的基礎。

思想上，我們要大力培育、弘揚追求零缺陷的理念，進一步形成追求零缺陷的文化氛圍和激勵機制。調整心態：利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認識到實現“零缺陷”有利公司也有利于自己，改變做人做事的不良習氣，樹立超凡脫俗的理念。

我們更要全面形成一套零缺陷管理的系統，從流程上抓起，從源頭上抓起，強調吃透技術，要更全面，更深入地鉆研技術，對各個產品制造到產出的系統進行全面的高質量化管理，使質量控制更精細，質量監督更有效，質量問題歸零更徹底。

對于企業的員工更要從思想根本來形成零缺陷管理的精神灌輸，培養起零缺陷管理的企業文化，并上綱上線，必須要求員工學習，強行灌輸員工刻苦鉆研，永不放棄，技術歸零的思想，不放過任何一個漏洞，培養員工追求一次成功的自信心，同時在成功達到一次成功的工作上給予員工充分的肯定和表率，建立完善的激勵制度，來確保零缺陷管理的充分落實。

學習總結

通過該課程的學習零缺陷管理思想體系可以總結為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對不讓缺陷發生或留到下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高。

兩個基本點指的是有用的和可信賴的。有用的是一種結果導向的思維我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求即有用又可靠的結果。

三個需要分別是指客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此必須統一看待客戶、員工和供應商的需要。

在零缺陷管理中，質量的定義就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預防產生質量檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。

在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每一個人“第一次就把事情做好”，即人們在每一時刻、對每一工位都需滿足工作過程的全部要求。

控制系統做得再好、質量手冊編得再精美、通過的認證再多，如果沒有人執行，那所做的一工發都是徒勞的。因此，公司的高層管理者必須認識到執行的重要性，必須確保質量經理確實是在開車，而并不僅僅是編制一些文件。

由于傳統思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確。零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預防：不是“貼金”和“作秀”，而是結果導向的績效突破法：不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創造價值。

公司現在的有些管理階層的人缺少遠見。對客人的投訴視而不見，對在操作中出現的錯誤聽之任之，以至于客戶收到貨物后發現少了部件，讓公司承擔裝配費。

另外也缺少服務意識，沒有以顧客為中心。客人已經說明有一款產品要裝的電容型號，把國內的幾家代理商聯系方式也提供了。但高層領導人理解為是用國產的替代品。這就是典型的誤解顧客意愿、缺少為顧客服務的意識。顧客滿意是一個動態的持續變化的目標，要想質量管理成功，就必須集中精力了解顧客的期望，開發的項目要滿足或超出顧客的需要。

缺少成本和利益分析。許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業，也經常只計算明顯看得見的成本和容易計算的成本，而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。

所以，零缺陷管理應該是一個企業的靈魂，是企業生存發展的根本。作為企業的領導階層應該有清醒的認識。

第五篇：走進“零缺陷管理”

走進“零缺陷管理”

中國質量新聞網2007-02-20 00:00:00

編者按：

“零缺陷”又稱無缺點ZD（Zero Defects），是以拋棄“缺點難免論”，樹立“無缺點”的觀念為指導，要求生產者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。被譽為全球質量管理大師、“零缺陷”之父的管理思想家克勞斯比（Philip.B.Crosby），在上世紀60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動，后傳至日本，在日本制造業中全面推廣，使日本的制造業產品質量迅速提高，并且達到了世界級水平，繼而擴大到工商業所有領域。近年來，零缺陷質量管理理念作為西方的管理之道，在中國企業的管理中已經產生了深刻的影響。零缺點并不是說絕對沒有缺點，或缺點絕對要等于零，而是指要“以缺點等于零為最終目標，每個人都要在自己的工作職責范圍內努力做到無缺點”。

克勞斯比認為，質量的系統是預防，這里所說的預防不僅僅指的預防質量問題，更多的是指前瞻性地發現客戶潛在需求，從而創造出“零缺陷”的、完美地符合客戶要求的產品和服務，因此，零缺陷管理強調預防系統控制和過程控制，第一次把事情做對并符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企業管理的權限，它本身還是要繼續演進、充實和完善的。“零缺陷管理”的形成過程，就是一種動態的發展過程，即企業內部條件、發展階段與外部環境在不斷變化中求得動態平衡、相互適應的過程。本期欄目讓我們走進“零缺陷管理”，在了解它的理念同時，探索最適合自己的管理態度和方法，從而促進企業自身的有效發展。

克勞斯比有一句名言：“質量是免費的”，之所以不能免費是由于“沒有第一次把事情做好”，產品不符合質量標準，從而形成了缺陷。因此，在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每一個人“第一次就把事情做好”，亦即人們在每一時刻、對每一作業都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢和精力都可以避免，這就是“質量是免費的”的含義。克勞斯比指明：狹義的產品質量只要“符合標準”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波動”、“零缺陷”。事實上這種要求既無必要也無可能。產品精度要視情況而定，否則會產生不經濟的生產狀態。而過程的工作質量卻要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”時，必須注意產品質量與工作質量在概念上的區別：“缺陷”屬過程工作質量的范疇，而產品質量不僅是由質量特性體現的，而且也是通過過程工作質量形成的。所以克勞斯比的“零缺陷”理論為六西格瑪管理指明了“工作方向”：

六西格瑪管理的對象是過程的“工作質量”，因此，對過程要設計、調整、優化，“第一次就把事情做好”，使產品符合質量標準。

也許有人問：既然零缺陷是世界級質量卓越的標志，那么為什么很少聽到那些世界級的企業談論它呢？這要從三個方面來看，一是現代管理者們，他們從西方的商學院畢業，零缺陷哲學是他們的基本的經營思想，“本來就應該這樣”是他們的心態；二是世界級企業，比如IBM、GM、Motorola、HP和施樂等，從60年代始即開始創建零缺陷質量文化，如今早已成為他們日常的工作習慣了。三是一些質量控制人員。雖然零缺陷已成為現代質量管理的知識體系中的基本內容，但是由于他們擺脫不了傳統的思維，因此經常半信半疑和患得患失。這也就需要再一次掀起零缺陷思想傳播的高潮。

99+1=0

中國零缺陷管理首席專家楊鋼認為，零缺陷管理思想體系可以總結為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長；兩個基本點指的是有用的和可信賴的———“有用的”是一種結果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結果；任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此，必須統一看待客戶、員工和供應商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企業生產經營過程中，99+1=0，即99個產品零件，99道工序，99項服務，99項工作都是優良，僅僅有一項沒有做好，那就等于白做。“1”被看成一項缺陷，因此，任何時候都不能松懈，只有不斷做得更好，才能使產品和服務在市場中站住腳，才會有旺盛的生命力。實現零缺陷、獲得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企業———可口可樂公司，它就是實現“零缺陷管理”的杰出楷模，有關資料表明：產品形成過程中的任一環節上低于100%的質量是無法接受的，換句話說，每一環節上的質量均為100%。為清洗這一個環節，可口可樂公司規定各生產廠，每生產24小時就要進行一次三步清洗，清洗用時1.5小時，連續生產一周或更換一個品種（如由生產可口可樂換成雪碧）就要進行更為徹底的五步清洗，清洗用時2.5小時。每次清洗都是一個巨大的“浪費”，不僅清洗用水是生產用水的4.5倍，而且在生產管道清洗完并作了烘干處理后，為了避免管道中殘留的微量水分沖淡第一批灌裝可口可樂飲料的口味，還要用糖漿再進行一次沖洗———可見可口可樂公司對零缺陷質量的執著追求，為了保證出廠的每一聽可口可樂衛生清洗，公司還專門設崗位

清洗聽身、聽口，正是這樣精誠所至，金石為開的精神才使可口可樂公司雄踞世界第一品牌寶座。

基本原則與原理

克勞斯比的理論有四個基本原則。原則一是：質量即符合要求，而不是好。原則二是：產生質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗告知已發生的事情太遲、缺陷已經產生，不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。第三項原則是：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協，要極力預防錯誤的發生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。

原則四是：質量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數。指數是一種把不符合項用相關的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。同時，當要求沒有符合時產生的額外的費用。因此，不符合要求的代價是浪費時間、人力和物資。克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比“開車理論”、克勞斯比質量成本曲線、克勞斯比質量免費原理、零缺陷管理質量戰略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。下面僅簡單介紹質量定理和“開車理論”。

1．質量定理

在零缺陷管理中，質量的定義就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。

2．開車理論

零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。如果將質量管理比做開車，首先控制系統必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規則的支持，也就是保證體系必不可少。控制系統做得再好、質量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執行，那所做的一切都是徒勞的———因此，公司的高層管理者必須認識到執行的重要性，必須確保質量經理確實是在“開車”，而并不僅僅是編制一些文件。

國內企業的運用

樹立零缺陷理念的要點是向傳統的“錯誤難免”觀念發出挑戰，它要求將每一個員工當作主角，并強調心理建設。實施零缺陷管理大致可分為以下幾個步驟：建立推行零缺陷管理的組織；確定零缺陷管理的目標；進行績效評價；建立相應的提案制度；建立表彰制度。對于不同的企業，應該根據自身的特點和情況，找出最適合自己的操作方法。

清溢精密光電深圳有限公司總經理陳楊菊曾講到，作為合資企業，曾導入不少質量體系，提升產品質量，不久就流于形式，但克勞斯比零缺陷管理把他們帶入了新的境界中。在兩年中他們建立了四項原則：明確要求———質量標準；預先防范———質量保障；一次做對———質量實現；科學衡量———質量改進，不斷引導全體員工改變心智，調整價值觀，建立一套科學的管理機制。這種“神似”而不是“形似”的方法，使他們在短短五年之內獲得深圳市首屆質量管理獎，產品質量達到國際同類產品的水平。清溢精密光電深圳有限公司給出了他們推行零缺陷的過程和方法：

推行零缺陷是一個不斷學習、運用、總結、創新的過程。該公司以零缺陷理論為指導，從改變心智入手，從領導做起，學習新理論，規范新行為，養成新習慣，構造新系統，創立新模式，形成新文化，層層推進。在此過程中，以吸收創建精神文化為先導，發展制度文化，優化行為文化，完善物質文化，形成有自己特色的企業文化，推動工作質量不斷提升。整個推進過程中，主要從以下幾個方面開展工作：

1．領導帶頭，從我做起。公司總經理親自編寫零缺陷教材，給大家進行零缺陷理論培訓。

2．改變心智，吸收創建零缺陷的精神文化。改變心智是推行零缺陷的關鍵，貫穿于運行的全過程。零缺陷的步步深入，會不斷地與一些人傳統的舊觀念和習慣發生沖突，對此，要運用教、導、育、激等手段進行轉化和提升，從多角度、全方位促進員工將以我為中心的價值觀轉變為團隊共贏的價值觀，將自發性思維方式轉變為科學思維方式，將隨意性的做事習慣轉變為規范性的做事習慣，構建學習型組織，鍛造人才團隊，在實踐中培養人才。

3．不斷建立和完善機制，創建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲學教育和訓練，制度文化則重在引導和約束，它是對教育的強化和補充。為了統一步調，減少阻力，加速零缺陷的實現，公司建立和完善了一整套運行機制、監管機制、考核機制、激勵機制、約束機制、競爭機制，倡導“用做人的準則做事，用做事的結果看人”，使實現零缺陷有制度和紀律保證。這樣，員工能主動把握自己的方向，憑真本事和業績發展自己。同時，在收入分配上，員工總收入隨經營成果增長而增加，個人收入隨業績考核結果變化而變化，保證員工在與公司同步發展的同時，讓貢獻大的員工先富起來。

4．由個人“一次做對”向系統“次次做對”發展，創建零缺陷的行為文化。精神文化、制度文化只有落實到行為上才有意義。“一次做對”是員工做到位與干部管到位的結合，而“次次做對”就需要系統的高效和穩定，需要文化與技術完美結合。

（1）個人“一次做對”的方法

明確標準：將工作分為“輸入、活動、輸出”三個環節，從輸入要條件，向輸出要標準，從《作業標準書》、“訂單管理系統”和“客戶品質標準”明確活動過程標準。

識別差距：對照標準通過“四比”尋找自身存在的差距，包括作業條件的差距、心態的波動、技能的不足等。

預防提高：針對存在差距，通過凈化心態、補齊條件、重新培訓、加強練習等方式提高預防水平和操作技能。

心行到位：先確定好條件再進行操作，在操作過程中想、看、動、察，全身心投入，杜絕人為操作失誤。

測量分析：每天對自己的操作質量、速度及一次做對率等測量點進行測量，并在CIC表上記錄，對非一次做對問題分層、對比進行分析，找出改進辦法。

持續改進：根據測量分析的結果制定改進措施并實施，不斷加強心態和技能的培訓、鍛煉，通過觀摩操作、溝通交流等方式向標桿進行學習。

（2）系統“次次做對”的方法

建立高效運行架構：重心前移一線，聚焦客戶需求，上下游無縫銜接，體系中建立群職管理互促結構，體系維護由群職相互結合。

優化實現零缺陷的機制：促進員工由外力推動到自覺行動，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。

發揮系統生力軍潛能：充分發揮“零缺陷促進委員會”、“快反小組”和“技術促進委員會”三大群眾組織智囊團、服務隊、維護網、參管臺、人才庫五大功能，由下到上進行全過程監控。主導系統以客戶訂單為導向，在內部“三通”運行，確保客戶要求得到完成滿足；制導系統以客戶問題為導向，在內部優先處理，力爭客戶問題得到徹底解決。

活用四項原則：“三先”滿足系統需求，“三重”做好系統預防，“三對”保證系統一次做對，“三動”做好系統衡量。

融合各大體系：通過神形合體、標準合分、組織合并、考核合一、流程合拍、行動合轍將各大體系要素整合到流程中，將國際標準落實到上上下下的行動中。

5．優化推行零缺陷的物質條件，創建零缺陷的物質文化。從改善設備、改良材料、改進環境、強化資金管理等幾個方面進行硬件升級；同時，還將公司文化綱要、零缺陷理念、工作法則、員工語錄、零缺陷漫畫等巧妙地張貼在公司各處，形成了濃厚的文化環境。應該避免的誤區

由于傳統思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確。我們必須認識到：零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統；不是頭痛醫頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預防；不是“貼金”和“做秀”，而是結果導向的績效突破法；不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創造價值。零缺陷管理不僅是質量部的方法，而且是一種企業的經營之道，不僅適用于制造組織，而且適用于所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅動，最重要的是首先要自上而下的推動。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區。

結束語：

國外企業管理經驗的功能只有在它與我們企業的需要、基礎等具體實際結合得很好時才可能充分發揮效用，為我所用才可能最為有效。因此，將“零缺陷”精神和基本原則貫穿于企業管理的所有環節和層面，相應建立起以追求“零缺陷”為宗旨的、適應各自特點的各環節和各層面的管理制度規范、機制與手段。這樣，“零缺陷”便從單一生產環節擴展到供應、銷售及售后服務等其他環節，從單一產品質量管理伸展到物資、資本、成本、財務、科技開發、員工等全要素全方位的管理，從單一企業延伸到多元多層集團化企業，從傳統工廠行政型管理組織轉變為現代企業治理組織，從而構筑起“零缺陷管理”體系。企業只有下工夫構建質量管理體系，加大了質量管理的有效控制力度，健全了各項質量制度和操作手段，才能使質量管理面貌脫胎換骨，煥然一新。