第一篇：績效考核技巧

績效考核的技巧

績效考核的原則

實施績效考核必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。

1．讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

2．進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

許多企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，５個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空泛，要抓住關鍵績效指標。

3．讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。

企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨Bill Gates為我們描述的企業成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的經理人員和研發人員應該給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。考核評價要真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

4．形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

如何設計績效考評文件

從總體上講，設計績效考評文件主要分三個步驟：考什么？誰來考？怎么考？如果很好的解決了這三個問題，那么你所設計的績效考評文件就會非常實用有效。

“考什么？”是指制定績效考評的標準。不同職務績效考評的標準是不同的，因為他們做的是不同的工作，所以用不同的考核內容來進行考核。

首先要弄明白的是該職位的工作內容，你可以參考該職務的崗位職責，也可以對當事人進行工作調查，總之要確實掌握該職務的工作內容。

然后，通過與該職務的直接上級、主管經理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效考評是需要重點考核的內容。比如對于行政人員，事務性工作的處理速度、應急能力等就是工作的關鍵點。對于與開發人員來講，是否按時完成開發任務就是工作的關鍵點。在公司發展的不同階段，各職務的工作關鍵也不盡相同。所以你所要找的是當前的關鍵點。找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來。

下一步要將每個關鍵點的內容進行細化。每個方面可以分為幾個層次，比如優秀、良好、合格、較差、很差等，并且對應相應的分數。

將上述這些內容整理在一起，就形成了該職務績效考評的考評標準。根據需要，可以設置一個總分、合格分等等，用來量化員工的績效考評結果。

“誰來考”是指考評人是誰。不同的考評內容考評人也不盡相同。對于不同的考評人都要有相應的考評表。比如對于工作任務、工作習慣的考評，直接上級進行比較合適。而對團隊合作的考評進行員工互評比較合適。另外，最好能夠加上員工自評，員工自評不計入績效考評的成績，他只是給直接上級一個參考，如果績效考評的成績與員工自評的成績相差甚遠，就表明員工沒有對自己進行正確的評價，或者公司的評價有問題。這個時候就要引起直接上級和人力資源部門的注意，積極地與員工進行溝通，認真調查原因。

“怎么考”是指績效考評的程序。比如可以先安排員工自評，再安排員工互評，然后由直接上級進行考評，最后進行考評溝通。

最后，績效考評的標準、考評表和考評程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會上進行討論，討論通過之后就可以開始試行。

績效評估的面談技巧

所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：

回饋與肯定

主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。另外，一些公司除了工作職責之外，會另以目標管理（Management By Objectives，簡稱MBO）的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估時的標準，因此在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。

改進與發展

所謂的改進與發展，系主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進的方向與計劃，對部屬表現優異或較專長的部份，由主管與部屬共同討論未來的發展，并規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。

溝通與激勵

所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬就績效的結果與工作的表現做變相的溝通。特別是當主管與部屬對考績結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據或紀錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要考量。因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當獎賞或懲罰。

公平與客觀

由于績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓部屬重視評核的結果，進而重視績效面談。

績效面談的目的為了達到永續經營的終極目標，一般企業對于員工績效評核相當重視。因此，大部分的企業均有績效評估、績效管理等制度。除此之外，這些企業也都希望在績效評估后，能通過績效面談，將員工的績效表現回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據；為部屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解部屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協助；共同研商部屬未來發展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。

雙贏的績效面談

我們從實務的經驗中也常常發現，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的過程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結果不是你輸就是我贏！

事實上，這是一個非常錯誤的觀念。因為，績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現更有績效，讓企業的發展更健全。如果主管與部屬對績效面談持的觀點是“你死我活”，那么，績效面談豈不變成了“斗爭大會”？所以，正確的績效面談應該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠的態度，齊心協力地解決問題，以達到績效面談雙贏的目的。

如何減少績效評估中的誤差

由于受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化。可采取的措施如下：

1、對工作中的每一方面進行評價，而不是只是籠統評價。

2、評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。

3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。

4、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失公允。

5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓。

制定績效改進計劃

評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。

選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較成就感，也有助于再繼續其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

績效改進的實現

為了擬訂一套完善的績效改進計劃，應符合下列要求要點：

1、計劃內容要實際。擬定的計劃內容須與待改進的績效相關。只是泛泛地學習一些理論知識的現象意義不大。

2、計劃要有時間性。計劃的擬定必須有截止日期，而且應該有分階段執行的時間進度表。

3、計劃要獲得認同。主管和員工都應該接受這個計劃并致力實行；他們都應該保證計劃的實現，而不是做做表面文章。

績效改進的四個要點

績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了要使改變能實現，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。

第二篇：績效考核面談技巧

績效考核如何做好，做好績效面談應該掌握的技巧都有哪些呢？長松咨詢解讀績效考核面談技巧

1、周密計劃，精心準備。對于高度敏感、與員工切身利益密切相關且影響深遠的企業績效面談來說，主管更要花足夠多的時間進行周密 計劃，精心準備。這里主管的準備工作要點包括：

（1）明確面談目的，與員工協商制定面談計劃（包括人員安排、面談日期、面談時間、面談持續時間、面談地點等方面）。這里需要注意的是：面談地點的選擇應充分考慮到面談對象的性格特點。

（2）將面談目的與面談計劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認真準備。

主管應認真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關的工作原始記錄、業績證明（如業務合同等）、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等；如果該員工向多名主管匯報工作，還應向所有主管收集該員工的工作資料。

（4）主管應制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。

（5）主管應思考如下問題：你能否找出這些問題的根源？你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產生問題的一個原因？試圖發現你對于該員工可能產生的假想和盲點（例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風格”）。

2、善于傾聽，良性互動。有人認為口才好是指表達能力強，而事實上口才好的精髓在于善于傾聽。有專家將傾聽分為五個層次，最高的一個層次是懷有同理心的傾聽。現在一般認為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內心世界的心理品質。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：

1）在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向對方表達出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢體上表達對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉動的方向，將自己的高度 調整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學家早就發現：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時候，主管們已經在向員工傳遞出了積極 友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。

3、注重實效，績效為本。一項針對績效反饋面談的調查發現，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見。績效反饋面談的技巧不足可能造成雙方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰略發展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。

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第三篇：績效考核不合格的處理技巧

績效不好的員工辭退技巧

話題

我們公司是一家做酒店服務的小公司，我是今年剛畢業進入公司的，5月份的時候公司出臺了一個績效考核方案，文件里說公司會拿出一下考核獎金，做得好就能拿到，做的不好就沒有，如果連續兩次考核不合格，公司將會予以辭退。

現在這個考核方案已經實施兩個月了，有幾個員工連續兩個月考核不及格，領導讓我和這幾個員工談辭退的事情，但這幾個人的反應非常強烈，還表示要進行勞動仲裁，這讓我我感覺好慌亂。

請問大家，公司是否有權利開除績效不合格的員工？有哪些風險？這樣開除有沒有經濟補償金？

分析

一、員工連續兩個月考核不及格，單位能否解除勞動合同？

能不能解除，我們要看法律有沒有相關規定。員工連續兩個月績效考核不及格，可能是員工不勝任這個工作。那我們就先來看一下法律對不勝任工作的規定：

【法條鏈接】

《勞動合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：……

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

從上述規定我們可以看出，員工不勝任工作，單位可以解除勞動合同。但是，并不能直接解除，法律要求我們給予勞動者改正的機會：勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，才可以解除。

【總結】

員工不勝任工作，單位經過如下流程，可以解除勞動合同：

1、初次證明員工不勝任工作。

2、對員工進行培訓或者調整工作崗位。

3、再次證明員工不勝任工作。

4、解除勞動合同。

二、不勝任解除單位是否需要支付經濟補償金？ 要，為什么？看法條！【法條鏈接】

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《勞動合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：……《勞動合同法》第四十六條 有下列情形之一的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償。……

（三）用人單位依照本法第四十條規定解除勞動合同的。

【總結】

綜上，不勝任解除的經濟補償金為N+1，若單位提前一個月以書面形式通知員工解除的，就只用支付N。

三、如何證明員工不勝任工作？

根據第一段給大家總結的不勝任解除流程，我們首先要證明員工不勝任工作。如何證明？先來看一下法律對不勝任工作的定義：

【法條鏈接】

《勞動部關于<中華人民共和國勞動法>若干條文的說明》第二十六條 …… “不能勝任工作”，是指不能按要求完成勞動合同中約定的任務或者同工種、同崗位人員的工作量。

不能完成約定的任務或工作量？

那單位首先要與員工約定任務或工作量。實踐中，單位一般是采用績效考核的方式，通過績效管理PDCA循環，來評估約定的任務是否完成，成績如何，以此作為員工升降職以及辭退的制度依據。

而制度是否合法有效，需遵循法定程序，滿足以下三個要素：

1、內容合法：不能與現行的法律法規相抵觸。

2、經過民主程序：經全體職工或職工代表討論，協商確定。

3、向員工公示：①作為勞動合同附件；②寫入《員工手冊》，保存簽收記錄；③重要規章制度做成試卷，員工填寫；④規章制度培訓，保留員工簽到記錄等。

【總結】

決定績效考核制度，能否作為不勝任解除的依據，首先，要看規章制度是否符合上述法定程序，考核標準和考核指標是否已經明確告知員工。其次，績效考核結果需要有員工本人簽字確認。

四、員工不勝任工作，如何進行培訓？

我們做績效管理，主要是為了提高個人和團隊的績效，促進員工和公司的共同發展，而不是淪為公司對員工進行罰款、辭退的工具。

所以，當員工考核不合格時，我們首先要與員工進行面談，找到影響員工績效的 2 / 4

真實原因：員工是否剛調崗，不熟悉新崗位；是否對績效制度不理解，產生了心理排斥等。

然后再進行相對應的培訓。一是為了對癥下藥，改善員工績效，二是為了仲裁認可，辭退合理。同時，注意保留好培訓記錄。

【總結】

不勝任培訓要對應不合格點，員工明明是商務禮儀欠缺，公司卻安排個計算機培訓，仲裁是不會認可的。

【小技巧】

培訓簽到表的培訓內容一欄，寫上“不勝任工作培訓”，員工簽到后，能間接佐證員工不勝任工作。

五、員工不勝任工作，如何進行調崗？

培訓還是調崗，單位根據自己的實際情況，二選一即可。人崗不匹配就調崗，員工技能問題就培訓。

【思考】

不勝任工作調崗，需要經過員工本人同意嗎？

一般我們認為，工作崗位屬于勞動合同必備條款，調崗就屬于變更勞動合同內容，根據《勞動合同法》第三十五條的規定，用人單位和勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容，變更勞動合同，應當采用書面形式。可見，調崗需經員工本人書面同意。

但是，不勝任調崗就不一樣了，法律認為，不勝任調崗，屬于單位行使用工自主權，不需要經過員工書面同意。

【法條鏈接】

《勞動部辦公廳關于職工因崗位變更與企業發生爭議等有關問題的復函》……因勞動者不能勝任工作而變更、調整職工工作崗位，則屬于用人單位的自主權。雖然，不勝任調崗屬于單位的用工自主權，但是，我們還是要注意調崗的合理性，否則會被認為惡意調崗而不被仲裁認可。比如，把總經理調崗到清潔工，明顯就不合理。

【總結】

1、不勝任調崗不需要經過員工本人同意。

2、調崗要注意合理性，要調整到符合員工技能的工作崗位，不能惡意調崗。

六、不勝任辭退有哪些風險？

前面，給大家講了不勝任辭退的操作流程，所謂風險，就是沒有按規定的流程作

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業。

常見風險：

1、埋頭擬考核方案，未經民主程序，員工不知道勝任和不勝任的標準，造成制度無效。

2、考核指標沒有量化，僅憑領導個人主觀評價，無法體現客觀公正，仲裁不認可。

3、考核不合格就辭退，沒有經過培訓或者調整工作崗位的程序，構成違法解除。

4、績效考核結果沒有員工本人簽字確認，又沒有其他證據佐證，員工矢口否認，仲裁只認證據，公司百口莫辯。

七、中小企業如何簡化不勝任辭退流程

勞動關系管理的最佳狀態，是靠完善的制度和流程進行風險管控，但是，中小企業往往資源欠缺，各部門管理水平有限，單靠人力資源部，難以搭建完善的風控體系。就算體系搭建完成。如何讓員工在不合格的績效考核上簽字確認？職能部門等難以量化的崗位如何進行考核？都是難題！這時候，怎么辦呢？這時候就要請出妖王大人的偶像，冼武杰律師了。以下內容，出自冼爺爺的法律講座：

1、準備兩份報表讓員工填寫，月初一份工作計劃，月尾一份工作總結。

2、員工自己寫的計劃，自己又沒有完成，得出員工不勝任工作。沒了？沒了！就是這么簡單。

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第四篇：績效考核

清水河鎮西卡子學校教師績效考核內容及量化

計分辦法

（一）績效考核項目及計分標準

考核共計100分，其中考勤10分、工作量30分、職業道德（5分）教育教學過程15分、教育教學業績40分。

1、考勤（10分）。主要考核教職工出勤情況。病假3天扣1分、事假1天扣1分、曠工1天扣3分，本項得分扣完為止，不計負分。婚喪嫁娶產等假期按有關規定執行。考核依據為學校（單位）考勤記載。

2、工作量（30分）。量化出學校所有崗位周工作量。全體教職工周工作量相加，得出學校各個崗位周工作量總和，除以全校教職工總數，得出學校教職工周人均工作量。教職工周實際工作量除以學校教職工周人均工作量乘以工作量即為教職工工作量得分。計算公式為：

教職工周人均工作量＝學校各個崗位周工作量總和÷教職工總數

教職工工作量得分＝教職工周實際工作量÷教職工周人均工作量×30分

各學校（單位）要合理搭配教職工的工作量，盡量使教職工周工作量均衡。

4、職業道德（5分）

5、教育教學過程（15分）。主要考核教職工在教育教學過程中的工作崗位職責履行情況和安全管理職責履行情況、工作態度、責任心。專任教師重在考核備、教、批、輔、考、研等常規教學落實情況和教學研究及教學研究活動參與情況。要引導教師把教學工作落實在平時，積極參與教學研究活動，提高課堂教學效益，實施素質教育。從事非教學工作的人員的此項考核各校要制定相應的細則。

6、教育教學業績（40分）。主要考核教職工的工作任務目標完成情況和工作的實際效果。專任教師兼有其它社會工作的，要根據兼職情況將本項考核分值按照一定比例分解為教學分與兼職分，分項考核計算本項得分。非專任教師的教育教學實績考核,由中心學校（單位）依據崗位任務目標及每次安排的工作任務制定詳細的考核細則，認真嚴格搞好考核并量化為分數。特校教育教學實績考核可以根據自身特點制定切合自身實際的考核細則。

（二）績效考核內容

1、教育教學過程（15分）。主要考核教職工在教育教學過程中的工作崗位職責履行情況和安全管理職責履行情況、工作態度、責任心。專任教師重在考核備、教、批、輔、考、研等常規教學落實情況和教學研究及教學研究活動參與情況。要引導教師把教學工作落實在平時，積極參與教學研究活動，提高課堂教學效益，實施素質教育。

（1）、教學常規工作質量方面(3分)內容：教學計劃、教學總結、備課質量是否符合學校規定；教學目的要求、重點、難點、作業布置是否明確；教案是否規范；書

寫是否工整。是否積極參加組內、校內教研活動；聽課的節數是否達標；評課是否講究實效；是否積極主動地開展校內外實習實訓，是否完成校本培訓任務；是否積極主動地接受學校安排的外出培訓或進修。

考核方法：查備課筆記、聽課記錄、教研活動記錄、公開課教案、評課記錄、教學月查記錄及學校教師培訓、進修、轉崗計劃執行情況。

得分：①很好3分，良好2分，一般1分，無0分。②各項記錄每缺1項扣1分。（2）、教學任務完成情況（6分）

內容：完成情況是否良好，教學基本目標是否達成；是否存在早退遲到、私自調課現象，是否存在曠課現象；講課內容是否正確；課堂結構是否合理；重難點是否突出；教學方法是否體現課改新精神；是否講究師生互動；是否按規定完成公開課、觀摩課、制卷、閱卷、考試分析報告等教學任務；教學是否富于藝術性；學生滿意程度如何；課堂教學效果如何。

考核方法：統計實際完成課時量、結合學生考試成績及實驗實習記錄、學生民主測評、抽查教學進度、隨堂聽課、召開學生座談會、值班人員的查堂記錄；

得分：很好6分，良好5－4分，一般3－2分，較差1－0分。（3）、作業（2分）

內容：作業量是否符合學校規定要求；是否按時批改；是否按

時到班輔導；是否面向全體學生做好培優補差工作；是否及時送教務處檢查。

考核方法：查閱學生作業和教務處月查記錄。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，無0分。(4)、制卷閱卷（2分）

內容：是否及時、認真地完成教務處安排的命題出卷、監考、閱卷任務，監考有無失職現象；閱卷是否及時；分數能否及時上報；評講是否認真及時，學生學分報表是否及時交送。

考核方法：查看所出試卷；抽查監考情況及監考記錄；抽查所閱試卷；查閱分數記錄。

得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，較差0分。(5)、輔導（2分）

內容：是否按時輔導、是否不遲到不早退、是否不調課、是否空堂，是否自覺維護課堂秩序。

考核方法：查查堂記錄、召開學生代表座談會、班務記錄。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，較差0分。遲到早退3次扣1分，曠堂1次扣0.5分。

2、教育教學業績（40分）。主要考核教職工的工作任務目標完成情況和工作的實際效果。專任教師兼有其它社會工作的，要根據兼職情況將本項考核分值按照一定比例分解為教學分與兼職分，分項考核計算本項得分。非專任教師的教育教學實績考核,由中心學校（單位）依據崗位任務目標及每次安排的工作任務制定詳細的考

核細則，認真嚴格搞好考核并量化為分數。特校教育教學實績考核可以根據自身特點制定切合自身實際的考核細則。

（1）、教育教學實績方面（30分）

內容：①擔任文化類課程考試科目的教師其教學實績的考核主要依據其所教學科的期中、期末考試及上級部門統一組織的考試成績的名次差，確定本學期該科成績進步綜合名次，并給予相應考核分。

②擔任文化類課程考查科目或技能類課程的老師，其教學實績依據該科學期考查成績的合格率、達標率、優秀率。

考核方法：

ⅰ、查閱各科考試成績表和學分統計表。

ⅱ、統計文化課期中、期末考試或統考的A、B、C、D、鞏固率。鞏固率=（本期末參考人數÷上期初報名人數）×100%（死亡、校內流動和移民除外）各等級比例與中考相同（A占15%、B占35%、C占45%、D占5%）

各科得分=A級（20%）+B級（20%）+C級（20%）+D級（20%）+鞏固率（20%）

ⅲ、各等級得分等于各科任教師所任班級各等級數除以所任班級人數再乘以6，例如：A等級得分=班級所占A級數/班級人數×6,以此算出其他等級得分；將各等級得分與鞏固率相加就是該教師的教學成績得分。

（2）、其它方面（10分）

①各種比賽、競賽情況(5分)。

得分凡積極參加教學觀摩、公開課活動或課件比賽或積極指導學生、輔導學生參加校內、外各種競賽或發表論文者，依據公開課級別或輔導競賽成績所居名次的獎級、刊載學生論文和個人論文刊物級別質量給以適當加分。分值為：國家級5分；省級4分；市級3分；縣級2分；鎮級1.5分；校級1分。

②指導興趣小組：有計劃、有活動記錄和教案。堅持經常并取得有效成果，加2分。

③教研成果（滿分3分）

ⅰ、評為優質課、教學能手、學科帶頭人、骨干教師和教壇新秀等加分。

校、縣、市、省各為1、2、3、5分，省級以上加10分。ⅱ、被評為優秀教研組組長，加1分。

ⅲ、承擔公開課、實踐課、實驗課、觀摩課等教學任務的教師每次加0.2分。

ⅳ、有課題報告并取得成果的教師按等級加分。（同本條①項）

清水河鎮西卡子學校

第五篇：績效考核

經濟低迷下的績效激勵機制

合理的指標考核，不僅能提高人效，最終也會提升企業的經濟效益，而在經濟低迷時期，企業經營舉步維艱，員工增收無望，合理的考核更顯得尤為重要。

注：績效管理是一種對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程。績效管理的系統模式可分為三個層次，即公司整體績效、團隊績效與員工個人績效。績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段

1，經濟持續低迷，貴公司在09年的績效考核中做了那些戰略上的調整？如我們可能面對銷售難以增長，客單價下滑等潛在可能。。

答：經濟低迷，導致需求疲軟，大部分的企業都會面臨銷售停滯，甚至下降的威脅。

我公司所服務的部分客戶，對人力資源管理更加嚴格，以從前的工作飽和度來定人員編制，到現在以銷售為導向來編制人員。部分崗位出現了合并的趨勢，比如：原來，企劃部文案和美工各一名，現在只保留一個崗位，對新崗位的員工要求更加嚴格，所從事的工作，從原來的專一，到更廣泛。崗位的績效考核指標也進行了相應的調整。

被裁減下來的人員，被放至門店一線工作中，直接進行銷售管和基層管理工作。既為這名員工提供了更寬廣的發展環境，在公司發揮更大的作用，又避免了這種技術關鍵人才，流失后被競爭對手利用。

2，門店層面：

答：門店也進行了相應調整，把門店進行了嚴格等級劃分，按門店人效來進行考核店長，逼迫店長培養員工一專多能，將落后的員工剔除出隊伍。某個門店實施后，人效上升三分之一。

● 對于門店，你們主要應該考核那些指標（如銷售，毛利，客單價。。），以那些指標為中心？這些指標如何分配，權重如何及這些門店指標間的關系？您覺得該如何設計？ 是否有合理的公式。

答：門店的考核以單一指標考核，毫無疑問是不科學的。一些常見的考核指標主要有：銷售額、銷售毛利、客單價、客流量、費用率、自營商品銷售額等。我認為，更應該將會員的相關指標加入考核，比如：某社區的會員滲透率、會員的回頭率等這些指標。指標的權重分配，主要是根據企業的戰略目標來進行了。

打個比方，本階段企業的主要目標是擁有市場份額，那么銷售金額所占的比重最大，如果是以利潤為導向，那么銷售毛利和費用率無疑占的比重大一些。如果，以會員營銷為戰略的企業，會員的相關指標的重要性更強一些。

考核指標體系設計的時候不要把全部指標都放進去，放的指標越多，其實，表明企業的戰略目標越模糊。只對關鍵、重點指標考核是最有效的。

●如果門店面臨那些情況，如面臨不同的發展階段或者競爭對手開業等，你們會對門店績效進行調整。

答:一般來說，對門店的銷售指標定下來，任務分配后，不會予以更改，只有出現重大的情況才會進行調整。內部的情況，如：經營戰略發生了根本性的變革，經營手段發生了翻天覆地的變化。外部的事情情況發生巨大變化也會進行調整。比如：消費群體的遷移、競爭對手強勢對抗、社會的劇烈變遷等等。

● 門店績效考核的指標很多，是否是分時間的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式來計算和設計？

答：一般總部只會對門店一段長的時間周期的相關指標進行考核。而門店內部的主要是對總部下達的銷售任務分解。比如：門店會根據時間，將月度銷售任務分解成周的，再分解成天的，然后，根據歷史銷售記錄，預計每天要達成任務目標，需要多少的客單價和客流量，其中，醫保的、非醫保的顧客各大概要多少，會員和非會員大概要多少等等。還有另外一種分解方法，就是把日銷售任務，分解到各個柜組，各個柜組必須的銷售金額要達到多少，然后，促使柜組達成目標。任務分解的時候，重要的考慮歷史的銷售記錄。

3，店員層面：店員的績效考核尤為重要，作為一線人員。

●店員工資的計算方式一直被業界所討，流行的底薪加提成方式也是爭議頗多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集體提成，還是個體提成好？是否有合理的公式來計算和設計？

答：底薪加提成方式，是激勵性比較強的工作方式。之所以目前在業界非常流行，是因為，目前業界普遍的標準化程度不夠，不能夠從管理手段上發生根本性的變革。底薪和提成的比例劃分跟當地行業的實際情況有關，大部分企業采用對比行業情況來進行，不能夠搞一刀切。

企業所采用的提成方式，由企業的經營方式、管理水平都有關系。只有采用適合自己的提成方式就好。比如：面積大的門店，自選區內同一班次有多個員工，這個時候，就難以考核員工的銷售業績。只能夠考核到柜組、班次的銷售業績。●提成是應該完全由高毛利品種銷售鎖定，還是應該有其他的績效部分？如果有其他的績效部分，應該怎么設計？是否有合理的公式來計算和設計？

答：目前很多企業給門店員工的銷售提成是高毛利商品銷售。這個是不科學的，這種提成導向毫無疑問，會將門店員工推向亂向顧客推薦高毛利商品的角色。

因為，企業管理再怎么嚴格總有松懈的時候和疏漏的地方，這個時候，員工的做事準則和傾向就非常重要了。

我個人認為提成應該由為企業建立長遠的競爭利益考慮，除了高毛利商品的銷售考核，還有所負責的柜組的整體銷售，甚至，其新建立的會員數量，新加入會員的回頭率，這些長遠的以打造企業滿意度為核心的指標。

●高毛利品種的提成應該如何提取？按單品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式來計算和設計？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根據商品本身的毛利來提取，這個也跟企業的經營水平和手段都有關系。一些企業營銷的環節比較弱，只能夠靠員工推銷來獲利，這種企業給員工的提成的扣點就高一些。一些企業在自營商品政策推廣的不同時期會采取不同的扣點提成。總之，高毛利商品的提成水平要綜合考慮企業的經營情況，不能夠照搬別的企業進行。

●對高毛利品種的考核一定程度上抑制了廠家的大協議品種的完成，該如何利用績效去平衡兩者？是否有合理的公式來計算和設計？

答：目前確實存在高毛利商品的過度推銷導致廠商的協議商品的銷售下降，主要是目前企業的管理導向及管理水平問題。要徹底改變這種情況，要把商品的銷售從單品推銷變革到方案銷售，把人員推銷到健康咨詢的角色轉變。

在現有水平下，建議建立復合指標，也就是要完成一定的非高毛利商品銷售才能夠領取高毛利商品銷售提成。

●經濟低迷，如果員工工資在09年增收無望。。我們如何在不提薪的情況下有效的激勵員工呢？

答：激勵員工的方法有很多，物質的、有形的僅僅是一個方面，還有很多精神的、無形的。我們可以在經濟低迷的時候，給員工培訓激勵，把金錢獎勵轉變為知識和能力儲蓄。比如：瑞典山特就會在經濟低迷的時候，將閑置的員工組織起來，進行培訓，對經濟景氣的時候公司發展蓄積力量。

4，總部各個職能部門考核：

總部各職能部門的人員是如何具體考核的呢？如何將戰略指標層層分解，包括采購部，營銷部、商品部，門店管理部等重要部門，是否有合理的公式來計算和設計他們的考核。

答:總部的各職能部門的考核也是以企業目標為導向，以各部門職能為基礎，設計考核指標的。一般而言，將總部部門劃分為輔助支持線、運營支持線、運營線等職能。采購部主要是考核新商品引進成功率、缺貨率、營業外收入等指標。配送中心主要考核損耗率、及時性、發貨準確率等指標。各個部門的指標權重，可根據企業實際情況調節，這個沒有統一標準。

合理的指標考核，不僅能提高人效，最終也會提升企業的經濟效益，而在經濟低迷時期，企業經營舉步維艱，員工增收無望，合理的考核更顯得尤為重要。

注：績效管理是一種對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程。績效管理的系統模式可分為三個層次，即公司整體績效、團隊績效與員工個人績效。績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段

1，經濟持續低迷，貴公司在09年的績效考核中做了那些戰略上的調整？如我們可能面對銷售難以增長，客單價下滑等潛在可能。。

答：經濟低迷，導致需求疲軟，大部分的企業都會面臨銷售停滯，甚至下降的威脅。

我公司所服務的部分客戶，對人力資源管理更加嚴格，以從前的工作飽和度來定人員編制，到現在以銷售為導向來編制人員。部分崗位出現了合并的趨勢，比如：原來，企劃部文案和美工各一名，現在只保留一個崗位，對新崗位的員工要求更加嚴格，所從事的工作，從原來的專一，到更廣泛。崗位的績效考核指標也進行了相應的調整。

被裁減下來的人員，被放至門店一線工作中，直接進行銷售管和基層管理工作。既為這名員工提供了更寬廣的發展環境，在公司發揮更大的作用，又避免了這種技術關鍵人才，流失后被競爭對手利用。

2，門店層面：

答：門店也進行了相應調整，把門店進行了嚴格等級劃分，按門店人效來進行考核店長，逼迫店長培養員工一專多能，將落后的員工剔除出隊伍。某個門店實施后，人效上升三分之一。

● 對于門店，你們主要應該考核那些指標（如銷售，毛利，客單價。。），以那些指標為中心？這些指標如何分配，權重如何及這些門店指標間的關系？您覺得該如何設計？ 是否有合理的公式。

答：門店的考核以單一指標考核，毫無疑問是不科學的。一些常見的考核指標主要有：銷售額、銷售毛利、客單價、客流量、費用率、自營商品銷售額等。我認為，更應該將會員的相關指標加入考核，比如：某社區的會員滲透率、會員的回頭率等這些指標。指標的權重分配，主要是根據企業的戰略目標來進行了。打個比方，本階段企業的主要目標是擁有市場份額，那么銷售金額所占的比重最大，如果是以利潤為導向，那么銷售毛利和費用率無疑占的比重大一些。如果，以會員營銷為戰略的企業，會員的相關指標的重要性更強一些。

考核指標體系設計的時候不要把全部指標都放進去，放的指標越多，其實，表明企業的戰略目標越模糊。只對關鍵、重點指標考核是最有效的。

●如果門店面臨那些情況，如面臨不同的發展階段或者競爭對手開業等，你們會對門店績效進行調整。

答:一般來說，對門店的銷售指標定下來，任務分配后，不會予以更改，只有出現重大的情況才會進行調整。內部的情況，如：經營戰略發生了根本性的變革，經營手段發生了翻天覆地的變化。外部的事情情況發生巨大變化也會進行調整。比如：消費群體的遷移、競爭對手強勢對抗、社會的劇烈變遷等等。

● 門店績效考核的指標很多，是否是分時間的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式來計算和設計？

答：一般總部只會對門店一段長的時間周期的相關指標進行考核。而門店內部的主要是對總部下達的銷售任務分解。比如：門店會根據時間，將月度銷售任務分解成周的，再分解成天的，然后，根據歷史銷售記錄，預計每天要達成任務目標，需要多少的客單價和客流量，其中，醫保的、非醫保的顧客各大概要多少，會員和非會員大概要多少等等。還有另外一種分解方法，就是把日銷售任務，分解到各個柜組，各個柜組必須的銷售金額要達到多少，然后，促使柜組達成目標。任務分解的時候，重要的考慮歷史的銷售記錄。

3，店員層面：店員的績效考核尤為重要，作為一線人員。

●店員工資的計算方式一直被業界所討，流行的底薪加提成方式也是爭議頗多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集體提成，還是個體提成好？是否有合理的公式來計算和設計？

答：底薪加提成方式，是激勵性比較強的工作方式。之所以目前在業界非常流行，是因為，目前業界普遍的標準化程度不夠，不能夠從管理手段上發生根本性的變革。底薪和提成的比例劃分跟當地行業的實際情況有關，大部分企業采用對比行業情況來進行，不能夠搞一刀切。

企業所采用的提成方式，由企業的經營方式、管理水平都有關系。只有采用適合自己的提成方式就好。比如：面積大的門店，自選區內同一班次有多個員工，這個時候，就難以考核員工的銷售業績。只能夠考核到柜組、班次的銷售業績。●提成是應該完全由高毛利品種銷售鎖定，還是應該有其他的績效部分？如果有其他的績效部分，應該怎么設計？是否有合理的公式來計算和設計？

答：目前很多企業給門店員工的銷售提成是高毛利商品銷售。這個是不科學的，這種提成導向毫無疑問，會將門店員工推向亂向顧客推薦高毛利商品的角色。因為，企業管理再怎么嚴格總有松懈的時候和疏漏的地方，這個時候，員工的做事準則和傾向就非常重要了。

我個人認為提成應該由為企業建立長遠的競爭利益考慮，除了高毛利商品的銷售考核，還有所負責的柜組的整體銷售，甚至，其新建立的會員數量，新加入會員的回頭率，這些長遠的以打造企業滿意度為核心的指標。

●高毛利品種的提成應該如何提取？按單品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式來計算和設計？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根據商品本身的毛利來提取，這個也跟企業的經營水平和手段都有關系。一些企業營銷的環節比較弱，只能夠靠員工推銷來獲利，這種企業給員工的提成的扣點就高一些。一些企業在自營商品政策推廣的不同時期會采取不同的扣點提成。總之，高毛利商品的提成水平要綜合考慮企業的經營情況，不能夠照搬別的企業進行。

●對高毛利品種的考核一定程度上抑制了廠家的大協議品種的完成，該如何利用績效去平衡兩者？是否有合理的公式來計算和設計？

答：目前確實存在高毛利商品的過度推銷導致廠商的協議商品的銷售下降，主要是目前企業的管理導向及管理水平問題。要徹底改變這種情況，要把商品的銷售從單品推銷變革到方案銷售，把人員推銷到健康咨詢的角色轉變。

在現有水平下，建議建立復合指標，也就是要完成一定的非高毛利商品銷售才能夠領取高毛利商品銷售提成。

●經濟低迷，如果員工工資在09年增收無望。。我們如何在不提薪的情況下有效的激勵員工呢？

答：激勵員工的方法有很多，物質的、有形的僅僅是一個方面，還有很多精神的、無形的。我們可以在經濟低迷的時候，給員工培訓激勵，把金錢獎勵轉變為知識和能力儲蓄。比如：瑞典山特就會在經濟低迷的時候，將閑置的員工組織起來，進行培訓，對經濟景氣的時候公司發展蓄積力量。

4，總部各個職能部門考核：

總部各職能部門的人員是如何具體考核的呢？如何將戰略指標層層分解，包括采購部，營銷部、商品部，門店管理部等重要部門，是否有合理的公式來計算和設計他們的考核。

答:總部的各職能部門的考核也是以企業目標為導向，以各部門職能為基礎，設計考核指標的。一般而言，將總部部門劃分為輔助支持線、運營支持線、運營線等職能。采購部主要是考核新商品引進成功率、缺貨率、營業外收入等指標。配送中心主要考核損耗率、及時性、發貨準確率等指標。各個部門的指標權重，可根據企業實際情況調節，這個沒有統一標準。