第一篇：蘇州人力資源管理師考試 人力資源管理六大模塊—績效考評

蘇州英豪教育職業中心今天與您分享：

人力資源管理六大模塊—績效考評

人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！基本概述

人力資源管理分六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

三、績效考評

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。績效考評的作用：

一、對公司來說

1、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。績效考評種類：

1、年度考核

2、平時考核

3、專項考核績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

績效管理

－不同的視角，不同的結局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！

第二篇：人力資源管理績效考評

年終獎 獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發放體現了企業經營者的思路和導向。企業在發獎金之前，一定要先搞明白，你發的年終獎是否達到了目的，不要發了薪卻傷了心。

績效考核是每家公司的大事。其中，綜合考核是干部管理的必要手段，業績考核是企業經營控制的重點依據。不同企業的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

綜合考核

雖然已經度過了一個輕松的新年假期，但A企業老板李總對節前的企業年終考核**，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業績 考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試 這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業務部門自己搞定。

A企業的情況在目前國內不少的民營企業里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業經理人，也搞了績效考核，但由于職業經理人的素質和水平不 足，導致企業管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業要搞一個中高層管理干部的綜合考評，由A 企業的總經辦負責，總經理秘書組織執行。

在管理顧問的指導下，A企業對所有的中高層干部進行了綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標 具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫述職報告，再由直接上級和兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。其中，在權重 分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優點、缺點以及綜合評價。通過定性 考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業績、能力表現，以及被考核人的優缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

綜合考評和企業按照月度或者季度進行的業績考核區別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便于被考核者后續工作的改善。A企業人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業績目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，推動企業文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅動因素。

第三，考核比較隱蔽。綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業通過綜合考評，完成了對所有中高層干部的衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據處理意見，李總明白了后續要考慮 替換。綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養，對 落后進行提升。

實踐中也有不少企業經常把綜合考核結合月度或季度業績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業績考核有助于企業建立業績導向的經營管理，便于企業的經營控制；綜合考核有助于提升部門間的協同，增強企業的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

業績考核

B企業面臨的情況和A企業不同。B企業是一家集團化運作的企業，管理上比較規范，早在幾年前就已經建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月 度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更 好地激勵企業的管理人員努力工作，企業在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范 圍的業績考核和年終獎兌現，B企業的人力資源總監張總感覺工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎？有的經營單位，行業環境好，雖然不怎么努力但業績還是比較好； 有的經營單位，雖然很努力，但由于行業不景氣，業績完成的反而并不好；有的經營單位，營業額目標完成了，但利潤沒有達標；有的經營單位，利潤完成得還不 錯，但營業額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現實情況都不一樣，每一家的獎金系數并不好確定。B企業的三大職能部門，有的希 望按照整個集團的業績考核完成情況來計算，有的希望按照業績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業績考核完成情況來計算。

B企業的情況，很多企業搞業績考核的時候都會遇到。企業搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導向，體現企業經營者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過考核，發現差距，尋求突破。

關于B企業搞業績考核的目的，人力資源總監張總專門組織召開了業績考核研討會。經過研討，達成以下共識：

第一，B企業搞業績考核的根本目的是發獎金。國外的優秀企業GE搞績效考核的目的是保持企業的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間 地位的70%～80%員工的活力。而B企業不同，B企業的目的是通過發獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業不需要采用常見的強制 分布，而是采用排序。

第二，B企業的業績考核并不和企業每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到業績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經 營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的業績考核分數，然后拿各自的業績考

核分數除以集團下屬單位、職能部門業績考核 分數的平均值，得到各自的單位考核系數。

第三，B企業各管理人員的業績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在內分期兌 現。國內企業對普通管理人員的考核方式，有采用月度業績考核，也有采用季度業績考核，還有采用業績考核。一般說來，采用月度業績考核對發現問題和改善 提升的時效性最高，業績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業績考核既兼顧了業績考核對于經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業比較多。

第四，B企業獎金的計算采用系數法。以B企業下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數計算方式為：

績效獎=崗位工資×績效獎系數；

績效獎系數=單位考核系數×部門考核系數×個人考核系數×年終兌現系數；

單位考核系數=本單位考核分數÷各單位考核分數平均值；

部門考核系數=單位對部門的考核分數÷單位內各部門的考核分數平均值； 個人考核系數=部門對個人的考核分數÷部門內各被考核人的考核分數平均值； 年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0.B企業的業績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發獎金，通過發獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考 核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數就大；部門的業績指標完成的好，部門的獎金系數就大；個人的業績指標完成的好，個 人的獎金系數就大。這個是B企業搞業績考核的初衷。

B企業在這次業績考核的實踐中，也出現了一些不足。例如，在部門對個人的業績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監 張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數相近的情況，部 門內部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業績水平高低有了清晰地呈現，已經達到了目的。

年底績效考核與獎金發放

A企業和B企業的案例，分別代表了企業在年終時最常用的兩種考核，綜合考核一般運用于干部管理，業績考核一般運用于獎金發放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。

對于大多數企業來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發放的實踐中應注意以下五點：

第一，要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果就不同。所謂的創造良 好的環境，主要是讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通 來尋求業績改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標；人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者 的工作；績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際 情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經成為當今企業績效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎 上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規模的企業，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業在績效管理實踐中缺乏的，引入戰略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業在設計績效指標體系 的時候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住 重點，越少越好。

第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。國外的優秀企業GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐 中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理咨詢公司，也大多推薦企業搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業通過強制 分布來一刀切地劃分優秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業大多不是法治的企業，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來管理企業。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業可采用排序 法來代替。再優秀的企業，群體內的員工多優秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

第四，經營好的企業可事先約定獎金的發放，大多數企業可采用分餅法來進行獎金的發放企業采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：

1.年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制（完成目標低于70%的不參與分獎金）；

2.按照主管級別、心態、業績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定：副總，3.0；總監A，2.5；總監B，2.0；經理A，1.5；經理B，1.1；副經理A，0.9？

3.統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管得分；

4.計算各主管的個人系數=主管得分/總分×主管績效獎系數；

5.計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和；

6.主管個人獎金=可分配獎金/總系數×個人系數。

在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個人的份額分配。

第五，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在于一方面可以避免員工為達成業績目標 而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現可以實現多次激 勵，比單次激勵效果更好。

無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環境才能起到良好的效果。績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是績效管理的核心思想。

第三篇：人力資源管理六大模塊

人力資源管理六大模塊（做哪一塊最有前途）

人力資源管理是一個系統管理工具，關系到企業的發展和員工的利益。通過人力資源管理這個系統工程，可以激勵員工的潛能力提高企業的工作效率，員工可以滿足各層次的需要如：工資、精神。最終企業通過使用人力資源管理這個有效工具達到雙贏狀，企業得到想要的工作效率和員工滿足各層次需要。

在人力資源管理中有幾個概念，并不是太清楚。

1、有些人力資源從業者，把人力資源管理六大模塊分為三、六、九等來看待，說這個不重要那個模塊重要等，對人力資源管理模塊產生一種誤區。其實人力資源管理六大模塊沒有這個重要那個不重要的理由，每個模塊都很重要，你從中間刪掉一個模塊運轉一段時間就會發生隱患問題，達不到系統循環。

2、人力資源管理是系統性，并不是一個單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一樣，你少了一個耳朵或者眼睛，給別人的感覺就是不好看，好像缺少了點什么。所以人力資源管理是各個模塊相互轉換和配合共享數據的一個循環流，不然我的運轉到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時間久了人力成本價就會升高。

3、人力資源管理是溝通的系統，并不是做好各方面的政策就萬事大吉。不用和各部門溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業的發展。特別人力資源中的績效管理系統，更是以溝通為主的開展工作，不然就失去工作的意義。

附； 人力資源管理六大模塊

模塊一 人力資源管理

01、職業生涯發展理論

02、組織內部評估

03、組織發展與變革；

04、計劃組織職業發展；

05、比較國際人力資源管理綜述

06、開發人力資源發展戰略計劃

07、工作中的績效因素

08、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

01、理論學習

02、項目評估

03、調查與評估

04、需求評估與培訓

05、培訓與發展

06、培訓建議的構成07、培訓、發展與員工教育

08、培訓的設計、系統方法

09、開發管理與企業領導；開發自己和他人

10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

01、薪酬

02、構建全面的薪酬體系

03、福利和其他薪酬問題

04、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

01、人力資源管理與競爭優勢

02、人力資源管理的發令及環境；

03、人力資源規劃

04、工作分析

05、人員招聘

06、培訓和發展員工

07、員工績效評估

08、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

01、就業法

02、勞動關系和社會

03、行業關系和社會

04、勞資談判

05、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

01、安全和健康項目

02、安全和健康的工作環境

03、促進工作場所的安全和健康

04、管理執業健康和安全

(1)、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管）

(2)、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

(3)、人力資源培訓和開發

1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。

(4)、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

(5)、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制

度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）

4、評估績效和提供反饋。

(6)、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。

第四篇：人力資源管理六大模塊之績效管理(11)

人力資源六大模塊之

——績效管理

摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓等方式收效甚微。文章以強化理論為基礎，分析了績效反饋對影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細闡述了績效反饋實施的步驟和方法。

管理者希望自己的員工快速成長，按照自己所希望的方式去工作，但是結果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅持自己的習慣和做事方式。個人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對***慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強迫自己從最舒適的狀態中走出來，去適應一個完全陌生的環境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動自發地產生，“蛻變”是學習的結果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學習不可能產生，并且，只有當這種刺激是“對癥”的、持續的，學習才能收獲理想的效果。績效反饋就是這種外部刺激的完美體現形式。

作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強大的，然而，其功效發揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績廣西職業培訓網提供人力資源管理師、企業培訓師、物業師等國家職業資格培訓認證，www.tmdps.cn

效反饋這一工具，讓員工在持續學習中實現“蛻變”，從而打造一個“完美”團隊？在此，通過績效反饋的三個階段進行闡述。

第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。

績效反饋的初級成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個環節的成敗直接決定下兩個階段能否順利抵達。這說起來容易，做起來難，難點在于當事人的心態。員工對自己的認識總會存在盲點，往往自我評價較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產生，處理不好，會傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對管理者的溝通藝術提出了極大的挑戰，許多企業績效管理流于形式，往往是在績效反饋環節功虧一簣。處理好這一環節，需要當事人擺正心態，員工從“學習、提升”的角度積極回應，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。

“三明治”破冰，建立信任。此時的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績效溝通氣氛會比較緊張，員工會有防御心理，如果一開場管理者就對員工進行嚴厲的批評，員工會很委屈：平時自己那么努力、那么多做得好的地方領導沒有看到！這樣員工肯定會產生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條

批評“夾”在兩條表揚中間，弱化批評的刺激性，增強其指導性，讓員工能夠更好地接受建議性批評。但是，使用“三明治”的時候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時的努力都在領導的眼中，領導提出批評是出于對員工成長的關心，信任和理解自然建立起來。如果表揚是“臨時構建”的，蒼白無力，員工會更為抵觸，對后續的交流喪失興趣。

三步推進，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工

溝通績效的時候，習慣用“最近”“很好”“還好”“一

般”“有問題”等模糊詞語，到底表現好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進點的時候應當直入主題，具體明確，可以采用三步推進模式，即“行為——具體事例——結果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報告有些錯誤”；提供具體事例，“前天，公司經營分析會上，你報告中銷售收入數據和財務的數據不一樣，我們不得不核實數據，重新計算人均效率”；說明影響，“因為這樣的數據錯誤，打斷了正常的會議進程，而公司領導對我們人力資源數據的權威性開始有所質疑。”這樣的描述比簡單的“最近你的工作有點問題”要具

體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對團隊的影響。

第二階段：輔導、制定績效改進行動計劃。

員工意識到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績效改進，有時候，過度的自責會制約員工的積極性和創造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動直接相關，它旨在構筑自省和行動的橋梁，將員工對工作失誤的愧疚和自責轉化為提升績效的動力，如何引導員工制定績效改進行動計劃是關鍵。第一，管理者要明確期望

在第一階段彼此建立信任關系的基礎上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對其成長的期望。基于平時對員工的觀察，管理者要準確發掘員工的優點，結合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。

第二，共同探尋問題的根源

針對出現的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個過程需要相當的耐性，自我解剖是需要勇氣的，很多時候，員工回避問題，沉默以對。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應多提開放性問題，用“發生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導員工進行主動地思考和分析，有時候可以采用過去和現在行為差異對比的方式來加拉近交

流的距離。這個過程能夠幫助員工積極自省，調整思維模式，也有助于管理者進一步了解員工，鞏固信任關系。

第三，尋找對策

解決方案不應是管理者強加給員工的，只有員工主動思考確定的方案，才會有動力和激情去執行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時更多扮演輔導員的角色：提問方案的執行性，給員工提供建設性的意見和建議；提供團隊其他成員的成功經驗，給員工提供更多的借鑒和參考。

第四，制定行動計劃

所有的溝通都將落實為具體的行動計劃。有了上述的交流，行動計劃水到渠成。當然，行動計劃應是具體的，有時間的，可衡量的。此時，管理者的角色轉化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實際的困難。

第三階段：跟進，肯定成績強化行為。

反饋是持續進行的。行動計劃一旦，反饋就更加明確具體了。當員工有所改進時，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發員工的信心，強化員工的行為。根據員工的個性特點，反饋可以采用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導，可以在關鍵節點，和員工交流進展情況。不管怎樣，這個階段的反饋對于強化行為非常關鍵的，是對員工的思維、行為模式進行重新塑造，使之發生飛躍的催化劑。

績效反饋的三個階段，環環相扣，層層推進，缺一不可。績效反饋這一工具，功能強大，及時、持續的反饋有助于強化員工的行為，進而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團隊。這其中的溝通學問甚深，需要管理者勇于實踐，用心揣摩，不斷學習，切實將績效反饋進行到底！

第五篇：2014年助理人力資源管理師考點：績效考評考點

人力資源管理師培訓：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

績效考評的類型：

品質主導型：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。

行為主導型：“干什么?怎么干?”考評標準容易確定，操作性強，適合于對管理性、事務性工作考評。其重在過程而非結果。

效果主導型：“干出什么?”重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程，考評的標準容易制定，也易于操作，目標管理考評方法就是對效果主導型內容，其有短期性和表現性的缺點，它對具體產生操作的員工較適合，但對事務性人員不適合。

績效管理的考評方法

以員工行為對象進行考評的方法：

1.關鍵事件法：對事不對人，但費時費力，只能定性不能定量。

2.行為觀察量表法：克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區分工作行為重要行動缺點，但同時也是非常費時費力，易讓雙方忽略了工作的意義。

3.硬性分布法：簡單，但是如果員工的能力呈偏態分布的話，就不大適合了。硬性分布法只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準確可靠信息。

按照員工的工作成果進行考評方法：

1.生產能力衡量法。

2.目標管理方法：沒有在不同部門，不同員工之間設立統一的目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據

復習

如何對銷售人員，管理人員進行考評，考評時應注意什么問題?(要根據什么，那些類型、用什么方法)

對生產工人應按什么步驟進行業績考評(235)