第一篇：(2011版卷煙高級營銷員)營銷管理

營銷管理

第七題：組織管理（8分）

營銷管理概念包括：延伸性、動態性和相融性。營銷管理內容：計劃、組織、領導、控制。

營銷管理的變遷：主要社會力量、新的消費者能力、新的公司能力。

營銷管理焦點轉變：從銷售轉向顧客價值、以公司產品為中主轉向以顧客為中心、從交易轉身關系和服務、從單一走向組合乃至整合、營銷組織建制的演變、從強調投入轉向關注營銷長期績效。

常見的管理理論：標桿管理理論、PERT網絡分析法、權變理論、系統管理理論、行為科學管理理論。常見的營銷理論：4P營銷理論、全方位營銷理論、整合營銷傳播理論、神經營銷學、網絡直復營銷理論。營銷管理的基本內容：營銷規劃與計劃管理、營銷組織管理、營銷控制管理、營銷績效管理、營銷團隊管理。

卷煙營銷管理的基本任務：網絡運行效率（流程化管理、精細化管理）、網絡營銷能力（品牌培育能力、市場響應能力、客戶服務能力）。

3、卷煙營銷管理發展趨勢：由供應鏈管理向價值鏈管理延伸（品牌營銷服務體系建設、跨企業物流管理體系建設、協同績效評價體系建設）、從傳統營銷模式向網絡化營銷的轉型（銷售渠道、客戶關系、營銷手段）。工商協同物流管理信息平臺主要功能：預測和計劃功能、訂單管理功能、庫存管理功能、產品管理功能。

協同績效評價體系：協同行為指標體系（協同分析測評指標體系、協同培育、協同預測、協同庫存）、協同效果指標體系、協同實現方式指標體系（系統適應性指標體系、業務標準協同指標體系）。

一、營銷組織的設置原則

（1）以客戶為中心：

1、客戶發展戰略

2、客戶價值導向

3、崗位設置完善

（2）組織效率優先：

1、完善組織結構

2、完善部門（崗位）設置

3、優化業務流程

4、完善組織制定規范

（3）管理幅度適宜：

1、管理寬度（管理者所能直接管理或控制的下級（人或部門）數目，不超過8個）

2、管理深度（一個組織設立的行政層級的數目）

二、營銷組織的基本形式

1、根據專業化程度分類職能型組織主要優點：規章制度、工作程序、工作職責規范、權責清晰，結構垂直，能實現較好的工作控控制；管理權高度集中，易實現對企業營銷組織的有效控制。主要缺點：職能部門自成體系，橫向信息溝通閉塞，部門間協調難度較大；地區型組織主要優點：能夠根據細分的市場精耕細作，把產品及企業做大做強。主要缺點：信息傳遞有可能由于層級過多，存在失真現象，不易于控制；

生產或品牌管理型組織主要優點：產品或品牌經理能夠將各種營銷要素較好地組合起來，發揮營銷系統的綜合優勢；產品經理或品牌經理債權負責所屬產品或品牌的整個營銷活動，能夠快速地對市場上發生的問題作出反應，并及時解決；產品或品牌專屬化管理，提高了產品或品牌培育工作的針對性。主要缺點：產品或品牌經理能力有限，對采供部門、客戶服務等部門之間的依賴過強而被看做是低層協調者不予重視，對品牌管理造成了一些矛盾沖突；產品或品牌經理不容易熟悉其他方面的業務規范；產品或品牌管理的成本往往比預期的組織管理費用高；市場型組織主要優點：企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業加強銷售市場開拓，保證營銷活動的系統性和一致性。主要缺點：存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品型/品牌管理型組織類似。以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷組織是確保企業落實“以客戶為中心”的現代營銷觀念的唯一辦法。

2、根據結構性特征分類

金字塔型組織：優點：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。適用于計劃經濟時代。缺點：缺乏組織彈性，不利于應對市場變化；管理層級過多，造成信息傳遞不暢；權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放。

矩陣型組織：優點：能加強企業部門之間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。缺點：雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

三、商業企業營銷組織的基本特點：

1、直屬化管理；

2、專業化職能；

3、高效和創新；

4、適應性文化；

5、協同化作業。

四、卷煙營銷組織設計：

1、分析組織環境：市場狀況、競爭者狀況；

2、確定組織內部活動：職能性活動、管理性活動；

3、建立組織職位：職位類型、職位層次、職位數量；

4、設計組織結構：分權化程度、管理寬度；

5、配備組織人員；

6、組織評價與調整：（1）外部環境的變化；（2）組織主管人員的變動；（3）改組是為了證明現存組織結構的缺陷；（4）組織內部主管人員之間的矛盾，也可以通過改組來解決

專業化職能部門：梳理業務流程、完善部門職能、科學落實部門職能。

五、專業化職能部門的業務流程

任何企業都有自己的價值創造流程。商業企業的核心業務流程是由公司價值創造流程衍生出來的。其核心業務流程主要有信息采集、需求預測、貨源采購、貨源投放、客戶服務、品牌培育等。對業務流程的梳理，明確每個職能方向上公司所需要開展的具體工作，同時，將這些職能進行匯總、整理、合并、歸類、分級，進而結合公司的組織結構，將這些職能歸屬到各個部門，這樣就可以建立起清晰透明、無交叉、無遺漏的部門職能。

六、專業化職能部門的職能完善

在業務流程梳理的基礎上，根據業務流程的實際，完善部門職能。品牌管理部門、采供部門、客戶服務部門、縣級營銷部四個部門和單位之間是相互配合、相互支持和相互促進的關系

七、科學落實部門職能

利用科學的方法將營銷職能落實到部門職責中，建立專業化的營銷職能部門，是實現營銷組織專業化分工的關鍵。以“八部法”工作程序為例。第一步，接受指令。根據周期工作要點，下達工作指令。第二步，分解任務。根據指令將工作任務劃分成若干子項，具體落實到部門各崗位上。第三步，確定目標。包括“工作內容、達到標準、完成時間”。需要注意內容、質量與進度；量適、質高、時當三者相對統一；以小目標的完成，促進大目標的實現，兩者統一。第四步，組織實施。集前三項步驟安排，形成完整實施方案，并付諸于行動。第五步，過程跟蹤。制定規劃時要求設計好跟蹤的要件。日、周、月、季、年之末，是跟蹤的五個關鍵時段。第六步，結果驗收。注意按照任務與目標對工作結果進行全面檢查，認真總結實施過程中的經驗與不足，指導結果歸整到指令。

第七步，綜合評價。對結果優劣的肯定是適用獎懲的依據。第八步，重新歸零。放下功過之爭，回歸新的走路線

八、專業化崗位設置的影響因素

1、業務流程；

2、技術水平；

3、客戶需求；

4、員工能力；

5、成本壓力；

6、同行做法

九、專業化崗位設置說明

崗位設置八要素：崗位標識信息、崗位工作概述、崗位工作職責與任務、崗位工作關系、任職資格、崗位工作條件、崗位考核指標、崗位遵守細目。

十、專業化的人員隊伍

1、建立共同愿景；

2、選擇合適成員；

3、制定基本規則；

4、提升個體效能。

十一、省級公司營銷管理部門職責定位與職能單元

定位：全省行業卷煙營銷的指導、協調、監督與考核部門

職責：卷煙經營、網絡建設和品牌培育的管理工作

職能單元：市場研究、網絡建設、品牌管理、計劃管理

十二、地市級公司營銷管理部門職責定位與職能單元

定位：執行國家局和省級公司的卷煙營銷工作任務，指導、協調、監督和考核縣級營銷部的營銷工作職責：在省級公司領導下負責全市卷煙購進、銷售工作、規范經營、網絡建設、客戶關系管理、按客戶訂單組織貨源、工商協同、品牌培育與品牌管理等工作

職能單元：市場服務、訂單采集、品牌采供、綜合管理

十三、縣級營銷部的營銷管理部門職責定位

定位：落實省級、地市級公司卷煙銷售工作任務和要求，維護區域卷煙市場的穩定與發展。

職責：建設和維護本轄區的卷煙銷售網絡，實時做好市場需求預測、實施品牌培育，開展客戶服務、指導卷煙零售客戶經營。

第八題：績效管理

一、績效管理的實施流程：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進

二、績效計劃的準備（1、企業信息；

2、部門信息；

3、個人信息）

三、績效計劃溝通（1、工作目標；

2、績效實施措施；

3、目標所需支持；

4、績效計劃審定與確認《指對關于目標與標準，實施措施目標所需的支持等主要內容進行審定與確認》）

四、關鍵績效指標特點：來自于對企業戰略目標的分解、是對績效構成中可控部分的衡量、對重點經營活動的衡量、是組織上下認同的、是動態調整的過程。

績效計劃內容：績效目標（績效項目、績效指標）、關鍵績效指標。

關鍵績效指標的作用：推動企業戰略在各單位各部門的執行、對本職工作的職責和關鍵績效要墳有清晰的共識確保各類人員努力方向一致性、提供了透明客觀可衡量的基礎、幫助員工集中精力處理對企業戰略有重大驅動力的方面、能清晰了解經營領域中關鍵績效參數及時診斷存在的問題采取行動予以改進。

關鍵績效指標的提取：戰略目標分解、分解關鍵成功要素形成關鍵績效指標要素、細化關鍵績效指標要素、確定關鍵績效指標。

五、績效計劃過程：崗位工作職責界定、設定關鍵績效指標、工作目標設定（目標指標、挑戰指標、工作目標完成效果評價）、權重分配、檢驗指標、制定能力發展計劃。

六、績效溝通（主要內容：

1、員工關鍵節點溝通；

2、員工問題溝通；

3、目標實現手段溝通）

績效計劃溝通方式：正式與非正式

績效計劃過程步驟：

1、崗位工作職責界定；

2、設定關鍵績效指標；

3、工作目標設定；

4、權重分配；

5、檢驗指標；

6、制定能力發展計劃。

績效實施的特點：持續溝通、及時反饋、提供支持。

績效實施的內容：績效溝通、績效信息收集、績效輔導。

績效溝通內容：階段工作目標任務完成情況、完成工作過程中的優良表現、指出需要改進的地方、描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見、協助下屬制定改進工作的計劃、下一階段績效工作目標計劃的制定和確認。

績效實施階段績效溝通的內容有：員工關鍵節點溝通、員工問題溝通、目標實現手段溝通。

七、績效信息收集

收集方法：工作記錄法、直接觀察法、他人反饋法、限度事例法、抽查法、指導記錄法

八、績效輔導

方式：（1）具體指示：對于完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，給予具體指示型的指導。

（2）方向引導：對具有完成工作的相關知識和技能，但偶爾遇到特地的情況不知所措的員工，給予適當的點撥及方向指引。（3）鼓勵：對具有較完善的知識及專業化技能的員工給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。輔導的步驟：強調輔導的目的和重要性；詢問具體情況；商議期望達成的結果；討論可采用的解決問題的方法；設定下次討論時間

九、績效信息的收集與分析：信息收集與分析的內容、信息收集與分析的渠道、信息收集與分析的程序、信息收集與分析的職責分工、關鍵績效指標數據收集方式、績效計劃完成效果收集方式、應注意的問題。

十、績效評估溝通

1、營銷人員完成目標原因分析

外因：客觀環境變化？企業內部流程、制度有問題？內因：（1）知識能力不足：需要安排相應的培訓輔導；（2）經驗不夠：需要多安排鍛煉機會；（3）自身態度問題：需要進行批評教育，必要時懲罰甚至辭退

2、營銷人員未實現目標原因分析

外部環境有利：這種因素能否長時間持續？企業是否需要修改應對措施？

個人努力：采取了何種方法？是否可以借鑒？是否可以推而廣之？

十一、績效評估的方法

標桿法（開展步驟）；

2、關鍵績效指標法（SMART的含義）；

3、行為觀察比較法；

4、關鍵事件法

績效評估方法：標桿法、關鍵績效指標法、行為觀察比較法、關鍵事件法。

績效評估根據主體客體分：述職評估、360度評估。

標桿法五個步驟：

1、確認標桿管理信息、需求，定義標桿管理條目；

2、選擇、監督和管理一個標桿管理團隊；

3、確定收集標桿管理信息的信息源；

4、收集真實信息；

5、依照改善建議和確立的方法實施。

關鍵績效指標法（SMART原則）：明確性、衡量性、可實現性、相關性、時限性。

平衡計分卡尋求平衡點：財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、結果性指標與動因性指標、組織內部群體與外部群體、領先指標與滯后指標的平衡。

營銷運行體系的績效評估原則：系統性、可測性、獨立性、代表性、操作性。

營銷運行體系的績效評估內容：卷煙經營業績、工商協同效果、客戶服務效果、營銷工作過程、基礎工作保障。營銷運行體系的評估步驟：評估目標確定、評估指標確定、評估方案設計、體系優化提升。

十二、營銷運行體系績效評估目標的確定

銷售經營業績目標；

2、工商協同目標；

3、客戶服務目標；

4、工作過程目標；

5、基礎工作目標；

十三、營銷運行體系績效評估指標的確定

卷煙銷售業績指標（卷煙銷售指標、卷煙經營指標）、工商協同營銷活動指標、客戶服務指標、營銷過程工作指標（市場把握水平、基礎創優指標、網建工作、信息應用、營銷創新）、基礎工作指標。

十四、營銷運行體系績效評估方案的設計

明確評估目標及內容、制定評估標準、確定評估方法及步驟、落實工作保障（評估指標分析、提取指標數據、指標數據分析）。

十五、營銷運行體系的優化提升

指標數據分析注意的內容：明確數據分析要求、使用科學分析方法、利用分析工具。

十六、績效面談準備

1、確定合適的時間；

2、選擇適宜的地點；

3、對員工的全面了解；

4、面談形式、內容及進度準備（正面反饋 負面反饋）

十七、績效反饋的實施：正面反饋（表揚發自內心、表揚針對具體事件、表揚應具建設性）、負面反饋（批評針對具體事件、客觀描述員工不適當或錯誤行為產生的后果、管理者換位思考、對員工績效優化提出具體解決方案）。

十八、績效改進

制定績效改進計劃：員工與管理者進績效考核結果溝通、員工與管理者雙方就員工績效方面存在的差距分析原因找出員工在工作能力方法或工作習慣等方面有待改進的地方、員工與管理者根據未來的工作目標要求在有待改進的方面中選取員工目前最為迫切需要改進且易改進的作為重點發展方面、雙方共同制定改進的具體行動方案確定個人發展方面的期望水平實現期限以及改進的方式、列出員工有待發展的方面達到期望水平所需要的資源并指出哪里些資源需要管理者提供幫助和支持

制定績效改進計劃需要注意的問題：績效改進計劃一定要有實際操作性要有行動步驟、要符合SMART原則、可以與績效目標制定相結合可以獨立制定為了員工的績效提高、方案的形式可以多樣要控制績效改進的過程給員工以目標方法上的指導與資源的支持。

十九、績效工作修訂

工作描述需要不斷地修訂，在設定績效計劃之前，對工作進行回顧，重新思考崗位存在的目的，并根據變化了的環境調整工作描述。

第二篇：(2011版卷煙高級營銷員)服務營銷

服務營銷

第五題：客戶信息與分類管理及服務設計

一、關于客戶價值的評估與應用

1、客戶價值評估的內容。

當前價值：貢獻度（利潤、銷量、服務成本）、支持度、信用度

潛在價值：影響力、成長度

2、基于客戶價值評估的服務策略：

（1）價值客戶：公司應當把重要資源投入到保持和發展這類客戶的關系上，對客戶設計和實施一對一的客戶保持策略。

（2）次價值客戶：公司應保證在他們身上足夠的財力、精力投入，加強監督檢查力度，提高其合作程度。

（3）潛在價值客戶：公司應當投放適當的資源再造雙方關系，促進其成為價值客戶。

（4）低價值客戶：公司應適當挖掘它們的潛力把他們培養成次價值客戶或者潛在價值客戶，如若不行則要采取改變或放棄的策略。

3、應用客戶分類管理的注意事項

（1）注意區分客戶分類方式中客戶管理的運用方向（2）客戶分類與客戶價值評估相結合（3）客戶分類、客戶價值管理要簡單易操作

二、明確客戶服務界面

1、由一線人員直接提供的服務；

2、客戶間的交互服務平臺；

3、電子化服務界面

三、在開展服務項目設計需要考慮幾個方面問題

1、結合客戶價值進行服務項目總體設計；

2、針對客戶需求細化服務項目和內容；

3、考慮服務項目與公司需求的關系 服務項目設計：輔助訂貨，經營指導，問題處理，情感維系

四、峰終定律

步驟：

1、描繪服務過程；

2、尋找峰、終時刻；

3、細化峰、終時刻的客戶需求，優化服務流程。

五、服務藍圖 三條分界線：外部互動分界線、可視化分界線、內部互動分界線 服務行為內容設計：前臺有形展示、前臺服務行為、后臺服務行為、支持性活動

步驟：第一步、描繪客戶經歷服務的全過程，并明確關鍵時刻、關鍵環節；第二步、分析每個環節的客戶需求，并明確核心需求；第三步、針對需求設計前臺服務；第四步、根據前臺服務設計配套的后臺服務行為；第五步、是進一步規劃提供服務的后臺支持性工作。

第六題：服務監測與評估（15分）服務行為內容設計：前臺有形展示、前臺服務行為、后臺服務行為、支持性活動。步驟：第一步、描繪客戶經歷服務的全過程，并明確關鍵時刻、關鍵環節；第二步、分析每個環節的客戶需求，并明確核心需求；第三步、針對需求設計前臺服務；第四步、根據前臺服務設計配套的后臺服務行為；第五步、是進一步規劃提供服務的后臺支持性工作。

一、服務監測的方法

1、服務目標追蹤法（過程控制；結果檢查）

2、現場調查（詢問法；觀察法；實驗法）三個現場：零售客戶終端現場；電話訂貨現場；網絡訂貨現場

3、客戶詢問（面談調查、留置調查、電話調查、其他調查方式：網絡調查、郵寄調查）

4、信息收集（工作信息記錄；內部信息傳遞；系統數據調閱；電話錄音抽查）

二、卷煙零售客戶滿意度監測

1、卷煙零售客戶滿意度監測內容：

SERVQUAL模型的五要素：可靠性,確實性,有形性,個性化關懷,響應性

2、卷煙零售客戶滿意度監測步驟：問題定義；定性研究；定量研究及其實施步驟；成果利用

三、投訴分析

1、投訴率：投訴率＝投訴的零售客戶數/零售客戶總數×100%

投訴率呈下降趨勢，服務質量大體上是有所改進的。企業可以通過各種方式調查分析是哪些改進得到肯定，并繼續保持下去。投訴率呈平穩狀態，服務質量既沒有多大改進，也沒有惡化。

投訴率呈上升趨勢，服務質量逐步惡化。企業應充分調查分析來發現具體問題，找出質量惡化的原因，并加以改正。

投訴率變化呈波浪狀態，服務質量處于很不穩定狀況，時好時壞。企業應該對波浪期的各項服務進行分析，看問題出現在哪。

2、重復投訴率：重復投訴率＝重復投訴次數總和/投訴次數總和×100%

3、投訴集中度：某服務項目投訴集中度＝某服務項目被投訴的次數/總投訴次數×100%

4、進行投訴分析（步驟：一選擇所要分析的案例；二還原事情過程；三分析案例；四提出解決對策）

服務監測的注意事項：

1、圍繞服務目標；

2、處理好服務目標與監測指標的關系；

3、相關職能部門的支持；

4、抽樣的科學性。

四、服務評估的主要內容

1、選擇評估依據：針對服務目標的專項測評；服務監測檢查結果

2、服務評估的分析重點

（1）對未達成目標的服務進行分析（原因：在服務執行過程中企業員工存在不恰當的行為；企業自身的服務流程存在缺陷；企業的目標值設定過高）（2）服務現狀結果分析（3）對滿意度趨勢的分析（滿意度呈上升、平穩、下降、波浪狀態）（結論與投訴率分析基本相反）（4）尋找服務薄弱點（途徑：滿意度項目分析；客戶投訴分析；對標分析）（5）明確改進方向和下一步工作目標 服務流程設計的三個環節：客戶界面由誰維護—服務崗位的設置 流程主線如何構成---服務的前、中、后臺如何進行相互支撐 流程節點由誰承擔---關鍵節點的審核與控制

I—S模型：卓越區（滿意度高/影響力高 競爭優勢，必須保持高滿意度）有待改進區（低滿意度/高影響力 提高滿意度，進入卓越區）剩余區（滿意度高/影響力低 低影響力，在企業資源不足的情況下可以降低服務標準，把更多的資源投入到有待改進區域）無關緊要區（滿意度低/影響力低 維持現有服務水平）

五、服務追溯與反饋 服務追溯：指的是對服務評估所反映的問題進行追溯。服務反饋：服務評估后可以得到服務達成情況與目標的差距，對這種差距進行反饋。

六、服務改進

1、修正服務目標方法：修正服務目標（自上而下、自下而上）、服務流程優化（步驟：現狀調研診斷、業務流程優化；

懲罰機制關鍵點：理念、精確指令、證據、制度、復審

2、服務流程優化方法：系統化改造法、全新設計法

外部經營環境相對穩定時，采取系統化改造法，以短期改進為主；外部環境劇烈波動時，采取全新設計法，著眼于長期發展進行大幅度改進工作。多數單位適合系統化改造法。

3、建立內部考核體系

（1）上下聯動的服務管理體系（督查考評法：領導督查、中層督查、基層督查）

（2）客戶導向的考核體系（特征：一是在整個企業內追蹤客戶導向的關鍵成功因素；二是在所有服務流程中貫徹持續改進；三是對業內最好的自身系統之間的差異作出及時反饋；四是幫助完成跨職能整合；五是建立內部有機相連的評估系統；六是建立良好的考核反饋機制。）

4、完善營銷人員的服務行為：（1）溝通；（2）處罰機制（關鍵點：理念、正確指令、證據、制度、復審）；（3）培訓

第三篇：(2011版卷煙高級營銷員)市場營銷

市場營銷

第一題：市場調研、分析與預測（12分）

一、確定市場調研內容

1.調研卷煙消費者行為：人口統計特征分布；吸煙行為；購煙行為；消費者信息渠道2.卷煙產品屬性測試：外觀與吸味；包裝；消費者對質量、產品名稱、價格等方面的評價3.調研品牌偏好：品牌知名度；品牌認知；品牌忠誠度4.調研特定消費群體或特定消費行為：專項消費市場；特定區域的卷煙消費；特定渠道消費；特別營銷時間點；消費者數據庫

二、設計調研問卷

1．問卷結構：開頭部分（標題、問卷編號、問候語、填寫說明）；甄別部分；問卷正文；附錄 2．問題設計：

1、提出問題的方式（描述性問題、假設性問題、跟進式問題）；

2、消費者行為調查問卷問題的順序：攔截式問卷5—8分鐘，電話問卷5—8分鐘，入戶問卷如果超過45分鐘應給出現金、小禮品等刺激物

3、備選答案設計：基本要求：完全窮盡、相互獨立；無法按照“基本要求”設計答案時需引入 開放式答案

三、調研方式的選擇：

1、入戶訪問；優點：方式靈活方便，談話伸縮性強，溝通思想有針對性，缺點：費用較高、受環境影響較大

2、攔截式訪問；優點：操作簡便，費用較低。缺點：沒有嚴格的抽樣控制、目標人群流動性較大

3、電話調查；優點：對調查進行有效控制確保調查質量；覆蓋率極大，反饋率高；訪問速度快，節約成本和時間。缺點：受時間長短限制、沒有可視化工具輔助

4、郵寄調查；優點：直接郵寄給客戶，有更多時間思考。缺點：問卷回收率低

5、留置問卷調查；優點：時間充裕，便于思考回憶。缺點：調查時間較長，不利于管理監督

6、座談調查；優點：人多，可以集思廣益，就某個問題進行深入探討。缺點：發言時容易受他人影響

7、網絡調研；優點：信息及時、共享，調查的結果比較客觀、真實、準、確性高。缺點：普及率不高、拒訪現象大量存在、樣本代表性難受控制。

四、專項調研的組織

1、公司領導（分管調研的公司高層）

2、調研項目經理（調研執行負責人）

3、市場經理（各分片區現場負責人）

4、客戶經理（調研的一線執行者）

五、分析報告的撰寫 分析報告的基本要求是：結論明確、結構清晰、數據翔實。一份結構完整的分析報告包含以下要素：

1、報告主題；

2、市場背景簡述；

3、信息采集的范圍和方法概述（對于定期性的市場分析，此項非必須要素）；

4、總結論（或結論概述），篇幅較長的報告則是主要結論摘要；

5、分論點并附數據論證，這是分析報告的主體部分，主體內容的結構清晰同樣非常重要，可以按照內容分別闡述分論點，或從不同維度分別闡述分析結論；

6、意見建議或下階段的實施計劃。

“金字塔”式寫作，能夠增加文章的條理性，減少文章的長度。能在適時寫出簡明扼要、思路清晰的文章。指導原則：

1、自上而下，形成金字塔；

2、保證同一組的子觀點之間需相互獨立，且屬同一范疇；

3、對第一子觀點的論述，觀點先行，寫有意義的標題。

六、社會庫存分析的指標構成 庫存分析中常用到的指標有：戶均庫存量、社會庫存量、存銷比、庫存可銷天數、存銷比穩定指數。

1、周時點存銷比：周存銷比=周日營業結束時的庫存/當周零售數量

2、月時點存銷比：月存銷比=月末庫存/當月零售數量

動銷分析：（1）與合理范圍值比較分析；（2）與歷史數據比較（同比、環比、趨勢）；（3）庫存可銷天數分析。

3、戶均庫存量：戶均庫存量=某一時點社會庫存總量/經銷客戶總戶數

4、存銷比穩定指數：S2=

5、社會庫存總量：

社會庫存總量=樣本客戶庫存總量/樣本客戶占全市投放的權重

社會存銷比=社會庫存/社會銷量

銷售占比=產品銷量/同類產品全部銷量

七、社會庫存指標分析的內容

1、運用社會動銷指標分析

2、運用社會庫存水平指標分析

3、存銷比穩定指數：指數變大，說明存銷比在不同時期、不同客戶類型中的差異越大，投放不夠均衡；指數變小，說明存銷比在不同時期、不同客戶類型中的差異越小，投放越均衡。

八、社會庫存指標分析的維度

產品維度（總量、類別、品牌、單品）

客戶維度（區域、業態、銷售規模）

九、零售價格的分析方法：絕對值判斷（控制原則一：總體保持順價趨勢。二：按品牌銷售歷史，不同緊俏程度其市場價溢出程度不同）、對比分析、定比分析和趨勢分析

五、市場信息的綜合研判

市場信息的綜合研判（需求預測：確定品牌供需水平，支持需求預測和貨源采購計劃。品牌策略：確定品牌供求態勢，調整品牌的投放和市場推廣策略。調控市場：確定市場總體供需水平和市場穩定程度，調空市場總供給和零售可戶細分供給）

（一）社會庫存和市場價格的關聯分析 高動銷、高價格：代表市場需求旺盛；

低動銷、低價格：代表市場需求疲軟； 動銷與價格悖離：數據本身信息矛盾，分析人員有必要進一步確認數據的準確性，或通過其它渠道判斷市場需求的真實狀況（是否匹配）

（二）公司銷售數據與社會監測數據綜合分析

1、動銷關聯分析：（1）齊增：代表需求增加，銷售勢頭良好;（2）齊降：代表需求減少，銷售勢頭減緩。（3）不同步：需要調研出現悖離的原因。

2、結構關聯分析：采用銷售占比進行分析；（1）品牌；（2）規格

（三）多渠道信息綜合分析

1、查看各區市場一線人員提供的市場簡報；

2、品牌經理有針對性地設計一個簡單的調研方案，有目的地走訪市場，來取得結論；

3、客戶投訴中心的數據有時也可以有力地幫助你進行判斷。

在對市場表現進行了較為準確的判斷以后，我們再結合品牌培育政策、行業政策導向等因素，明確下一步的工作方向，在需求預測、貨源采購、貨源供應和訂單處理環節中制定相應的營銷措施，通過訂單流程的全面運行，達到滿足消費、培育品牌的目的。

預測需求總量X151

（一）信息輸入：

1、歷史銷售數據；建立需求趨勢模型，形成當期預測基數，以歷史銷售數據為主。

2、市場狀態調研的數據；包括轄區市場總量、消費結構，以及人口構成變化、收入變化、經濟與社會環境變化的數據。

3、市場專項調研所取得的專項數據；當某類消費、某項品牌呈現出較明顯的需求變化，并影響到需求總量，應根據其數據變化進行預測調整。

4、修正數據；與分析歷史數據及預測數據，得出預測修正結論。

（二）預測步驟

訂單預測除了考慮卷煙消費需求因素外還要考慮到貨源因素、計劃因素、銷售目標因素。具體步驟：

1、運用時間序列法，判斷銷售趨勢，預測銷量基數；

2、運用因果分析法，分析影響市場容量的關鍵因素，對預測基數進行調整；

3、運用季節性調整預測法，進行季節因素調整，確定半年或季度分解量。

（三）預測結果

需求預測的結果包括：卷煙總銷量的預測值和上、下半年卷煙銷量的預測值，以及細分到各月的銷量預測值。16預測品類需求X153

（一）信息輸入

1、歷史銷售數據；各品類的歷史銷量。

2、市場狀態調研的數據；包括轄區消費結構，以及人口構成變化、收入變化、經濟與社會環境變化的數據。

3、市場專項調研所取得的專項數據；當某類消費、某項品牌呈現出較明顯的需求變化，并影響到某一品類的消費趨勢時，應根據其數據變化進行預測調整。

（二）預測步驟

1、形成各品類需求預測基數。如各品類的發展趨勢和需求問題的發展趨勢一致，通過以下公式可以得到各品類的預測基數。

各品類銷量=總量預測值X各品類占比。

2、采用因果分析法，調整各品類占比

運用因果分析法預測品類占比時，可以采用定量方法和定性方法相結合的方式。

定量方法：通過消費者調研，取得影響結構變化的因素，形成因果分析模型。每次預測時通過輸入影響因素的當前水平，由系統計算來取得分析結果。

定性方法：當手頭沒有明確的數據時，你需要關注其他來源的信息來幫助判斷。通過群體判斷來減少主觀性，如采用集合意見法、德爾菲法等。

3、多維度進行品類交叉預測。最常適用的是零售價檔次劃分的品類，直接體現了消費結構。但易忽視掉某些新的消費動向，這里需要進行第二維度的品類需求預測，并根據預測結果進一步調整品類預測結果。

（三）預測結果。

以各類煙的歷史銷量數據為基礎，在總量預測方法基礎上，結合調研數據和信息，綜合預測各品類的銷量。

17分品類預測品牌需求

(一)信息輸入

1、歷史銷售數據：各品類的當前品牌組合、單品的歷史銷量等。

2、市場狀態調研的數據：轄區人口構成、品牌偏好的分布等。

3、市場專項調研所取得的專項數據：某品類消費或某項品牌呈現的較明顯的需求變化。當這類數據變化 明顯并影響到某一品類的消費趨勢時，應據以進行預測調整。

4、品牌培育策略：品牌銷售曲線、品牌調研、消費行為調研等。

(二)預測步驟

1、先常銷單品、后緊俏單品；先主銷單品、后儲備單品。

2、充分考慮影響各單品銷量的因素，結合定性方法進行預測基數調整。

3、充分考慮市場一線提報的預測數據，但不盲從客戶訂單需求數據。

4、中小規模的專項抽樣調研，來確定需求影響因素中尚不能確認的部分。

(三)預測結果

這一步的預測結果包括：品類中各在銷單品的預測值、新品引入或退出建議

第二題：貨源組織與貨源投放（8分）

一、確定貨源采購目標

1確定貨源采購目標

采購目標需要和公司經營目標保持一致。采購人員在確定采購目標時，必須明確以下問題：

公司的品牌規劃是什么，重點發展哪些品類，公司采用什么樣的品牌組合策略，將重點發掘哪些消費需求，對重點品牌的培育策略如何；

公司對零售戶的服務戰略；

公司的服務與成本對導向，以及對服務/成本平衡的考慮。

在充分考慮了公司的經營導向后，你需要將這些導向融入到你的采購目標。與采購目標相關的問題有：質量水平和創新性、供應連續性和交付前置期、供應商的服務響應及總成本 降低等。

總體的采購目標，應該將它們分解到單個采購品項的采購目標，只有落實到具體品項，采購目標才有可能被落實。需要對有重大影響的采購品項專門制定采購目標，而對不太重要的品項，則設定通用采購目標就足夠了。

二、貨源定位模型及采購策略

常規類品牌——低支出，低影響/風險水平品牌

采購策略：將訂貨、采購過程標準化、電子化、流程化；

盡量簡化，以節省精力為主要原則。

瓶頸類品牌——低支出，高影響/風險水平品牌

采購策略：保證采購安全，即開發備用采購源；將特殊變為通用；

持有安全庫存或寄銷存貨；管理并維護與供應商的關系。

關鍵類品牌——高支出，高影響/風險水平品牌

采購策略：關注采購的總成本而不是價格；密切供應商關系，合作推動成本降低和質量提高。

杠桿產品——高支出，低影響/風險水平品牌

采購策略：建立采購產品的成本模型（通過分析與控制來降低采購成本）；

達爾文式的采購。

三、卷煙品牌投放策略類型

1、選點式投放： 有選擇的終端投放

適用于：新品、緊俏品牌、目標消費者的購買渠道范圍十分清晰界定的品牌 優點：集中資源、提高目標零售戶的營銷積極性、有助于調控市場與維護市場秩序的規范和穩定 缺點：（1）購買方便程度下降，購買時間成本上升，機會流失、（2）對新品來說，品牌傳播的速度和寬度有限，知名度難以快速提升（3）品牌市場占有率、銷售量短期內難以提升

2、鋪面式投放： 適用于：成活品牌進入加速成長期、具有普遍消費者接受度的順銷品牌。優缺點：與點投放的優缺點基本相反

3、以點帶面：（1）大戶帶中小戶；（2）終端密集地區有選擇地投放

四、不同品牌發展階級的貨源投放

1、品牌導入期 目的：開拓新的市場份額、填補現有的市場缺口、緩解部分貨源不足的壓力以及分散經營風險。

導入初期的投放策略多采用點投放，具體又有兩種方式：限定區域投放和限定渠道投放。

1）限定區域投放。需要考慮：該區域的代表性；該區域的適應性。

2）限定渠道投放。選取有能力、有潛力銷售該品牌卷煙的零售客戶。

2、品牌成長期

目標：提升銷售量，并引導消費者形成品牌偏好。

投放策略重點在于擴量和擴點的時機把握。擴量和擴點不是非此即彼的，而是可以考慮綜合使用。

（1）擴量。點上擴量

（2）擴點（1、以點帶面；

2、重新考慮未上柜的零售客戶，進行新一輪的篩選）

3、品牌成熟期

重點：維護品牌的市場地位和市場份額、維持品牌市場價格的穩定和延長品牌成熟期。

（1）關注市場異動（銷量發生較大波動、上柜率發生較大波動、市場價格發生較大波動）

（2）提升薄弱環節

制定投放策略的重點是“穩健”，投放策略應向著維持穩定的社會庫存、控制價格的非正常波動的目標；在此基礎上，有

可提升的市場才考慮針對性增加供給。

五、投放分析指標及運用（注意結合書上的分析要求）

1、上柜率：

單品上柜率=銷售某單品的客戶數/總客戶數×100%

2、重需率：

單品重需率=某單品本周有需求記錄的客戶數/前三周有該單品訂單記錄的客戶數×100%

3、訂足率：

單品訂足率=當周某客戶訂貨數量/該客戶的投放限額×100%

單品訂足面=某單品當周訂足率為100%的客戶數/總客戶數×100%

五：采購目標舉例

質量：產品質量穩定、包裝破損率、新產品開發、特殊需求品牌采購

交付：前置期、可獲得性、供應連續性

服務：應急交付響應、產品質量投訴、戰略合作。成本：訂單管理成本、資金占用

第四篇：煙草高級營銷員營銷管理(筆記)

煙草客：月亮の愛

營銷師（卷煙商品營銷）高級技能筆記（營銷管理）

A、組織管理

一、卷煙營銷組織的設置原則（技能點1——卷煙營銷組織的設置原則X=P71）

構建卷煙營銷組織的基本原則，可以從營銷管理工作的內部和外部來考慮，內部是以提升營銷工作效率、深化營銷管理深度和寬度改革為目標；外部從協同營銷的角度，圍繞市場、品牌、客戶維度來考慮，這樣會使營銷組織的構建更具科學性、適用性和長效性。

（一）以客戶為中心

客戶資源是企業市場競爭中不可或缺的戰略資源。沒有客戶就沒有市場，煙草商業企業作為流通企業也是如此。這客觀上要求商業企業必須立足行業價值鏈，堅持“以客戶為中心”，將企業所有的發展戰略、愿景規劃、經營理念、管理模式、業務流程等定位在幫助零售客戶更多地實現其價值需求上。零售客戶唯有獲得其滿意的價值需求和價值體現，才能顯示出應有的客戶滿意、客戶忠誠和客戶貢獻。

煙草商業企業的客戶有廣泛而深刻的內涵，除了工業企業、零售客戶、消費者之外，還包括煙草行業、地方政府、公眾（客戶的客戶、供應商的供應商等）和媒體等。

滿足“以客戶為中心”的組織構建，其要求如下： 1.客戶發展戰略

零售客戶已經成為煙草行業最重要的資源，也是商業企業發展的合作伙伴，他們的需求和期望會長期影響煙草公司的總體戰略的制定、實施和評價。因此，著眼于未來，建立以客戶為中心的發展戰略，以零售客戶為導向組織公司的經營和管理，實現和堅持以客戶為中心的經營模式和營銷策略。

2.客戶價值導向 在卷煙營銷過程中，根據零售客戶對行業卷煙營銷的貢獻度，判斷不同零售客戶的價值和等級，進行科學分類，實施分類動態管理，提高零售客戶的忠誠度和滿意度。在預測、采供、投放、服務等業務過程中，圍繞零售客戶價值這一核心，優化營銷組織的構成和調整業務要素的比重。例如，XX地市級公司根據春節市場需求變化，積極組織貨源，加大試銷品牌的采購力度，公平投放貨源，有效滿足了春節市場需求，零售客戶盈利水平明顯提升，滿意度和忠誠度不斷增強，從而全面提升了企業盈利能力。

3.崗位設置完善

堅持以客戶為中心的原則，需要依據市場導向，將客戶關系管理系統分為銷售、經營、客服等業務單元。那么，營銷組織就應該在部門及崗位設置方面充分反映客戶關系管理的內涵及要求，使營銷組織真正面向零售客戶。例如，XX地市級公司營銷管理部門設置數據分析及系統管理崗位。數據分析崗位負責對卷煙品牌、客戶及其經營數據的對比分析，為營銷中心營銷決策提供支持；系統管理員負責對客戶信息系統的維護，等等。

（二）組織效率優先

組織效率是指組織管理工作投入的勞動量與勞動成果之間的比率。企業組織設置必須保證組織高效率地運作，以利于實現企業、部門以及員工的工作目標。企業運作效率與組織穩定和部門及個人利益沖突時，必須保證效率優先。同時，組織效率是評價公司組織是否適合的重要依據之一。

一般來講，影響組織效率的因素分為外部因素和內部因素。外部因素主要為企業組織的外部環境因素。內部因素是影響營銷組織效率的直接因素，也是我們評價組織運行效率高低的重要維度，從企業組織內部因素來講，我們重點從以下四個方面來提升組織效率： 1.完善組織結構

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煙草客：月亮の愛

依據組織扁平化的要求，堅持市場導向，以客戶為中心完善現有組織結構，清晰授權，優化管理層級，縮短決策鏈，完善監督與考核，推動營銷組織提升效率。

2.完善部門（崗位）設置

在扁平化營銷組織架構下，按照營銷組織業務單元劃分標準，對營銷組織內部門（崗位）設置進行完善，明晰組織部門的職責定位及職責劃分，完善崗位設置及職責說明等，并進一步優化，使部門及崗位設置充分反映扁平化營銷組織的特征。

3.優化制度與流程。按照工商協同、品牌培育、客戶服務三個方面的核心業務要求，重新梳理現有業務流程，優化流程環節，科學設置流程關鍵節點，提高業務流程對企業營銷組織的支撐作用。

4.完善組織制度規范

在完善組織結構和部門（崗位）設置及優化業務流程的基礎上，我們通過建立組織制度規范，約束組織行為，使部門整體及營銷人員個體符合組織的要求，保證營銷組織目標的實現。

（三）管理幅度適宜

管理幅度包括管理寬度和管理深度兩個方面。

管理寬度是指在一個組織結構中，管理者所能直接管理或控制的下級（人或者部門）數目。例如，XX地市級公司營銷中心，下設客戶服務部，訂單采集部、品牌采供部、綜合管理部及區域營銷部五個部門，營銷中心主任負責各部門之間的協調管理，部門負責人統一由營銷中心主任負責，那么我們就可以說此地市級公司營銷中心的管理寬度為5。管理深度是指一個組織設立的行政層級的數目，如上述地市級公司營銷中心訂單采集部，部門設置部長1名，班組組長3名，訂單采集員36人，部門內部管理層級為3，即這個訂單采集部的管理深度為3。

管理寬度的確定主要考慮到工作的性質、主管人員及其下屬的素質和能力、組織溝通的狀況。一般情況下，一個管理者的下級不應該超過8個，否則可能出現顧此失彼的情況。管理深度則主要取決于業務的分工復雜程度以及組織的規模大小。管理寬度越大，越容易在戰略上出現偏差不平衡；管理深度越大，戰略在傳遞、落實的過程中越可能走樣。為了規避這個風險，企業應該建立一個規范適度的管理機制，使各個管理領域的狀態能夠隨時為經營者所掌握，并能夠通過統一的標準進行管理和比較。

? 說明：營銷管理是新出來的東西，所以在如何把握上我也不是很吃的準。所以只能將可能出現的一些狀況告訴大家。根據這個鑒定點來說，是營銷管理組織的設置原則，那么主要就是三個原則（以客戶為中心、組織效率優先和管理幅度適宜），這樣最多就是一個題中的小問題。但也要考慮會出現每一個原則中的小標題。諸如給你一個關于構建組織結構（或者調整組織結構）的案例，讓你試根據案例來分具體分析案例中的設置原則。那就變成這個鑒定點單列變成大點單獨出題了。比如案例中是否有“以客戶為中心”要求中的客戶發展戰略（看到案例中有根據客戶需求、期望進行總體戰略制定；以零售客戶為導向組織公司的經營與管理；以客戶為中心的經營模式和營銷策略等）這樣的話就可以確定有這個要求。別的也不具體說了，每一段中幾個關鍵的句子大家記住與哪一個原則、要求對應就可以了。

二、職能型組織（技能點2——職能型組織X=P74）職能型組織是一般企業最常見的營銷組織，是以工作方法和技能作為部門劃分的一句來（關鍵詞）組織部門分工，是企業發展戰略下基于工作職能的形式。例如，XX地市級公司營銷中心下設采供部、訂單部、客戶服務部、綜合部。營銷中心主任直接管理四部門負責人，統一協調四部門之間的關系，并向公司營銷副總經理進行工作匯報。營銷副總經理負責管理和

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協調全市行業營銷領域的各項工作。

主要優點：規章制度、工作程度、工作職責規范、權責清晰，結構垂直，能實現較好的工作控制；管理權高度集中，易實現對企業營銷組織的有效控制。

主要缺點：職能部門自成體系，橫向信息溝通閉塞，部門間協調難度較大，管理成本較高；按職能分工的組織通常彈性不足，對環境的變化反應比較遲鈍；職能專業化分工不利于培養綜合管理人才。

? 說明：這個點在后面三個點都說完了以后統一說。

三、地區型組織（技能點3——地區型組織X=P75）

在全國范圍內行銷的企業往往（關鍵句）按地理區域組織營銷人員。（組織結構判斷）大致由全國經理、大區經理、區域經理、地區經理和營銷員構成。從全國經理依此到地區經理，其所管轄的下屬人員的數目，即“管理幅度”逐級增加。例如，XX中煙公司營銷中心部門下設卷煙銷售部、市場研究部、品牌管理部、綜合管理部及區域營銷機構，區域營銷機構設置區域營銷總監、片區經理、客戶經理。客戶經理作為工業代表，負責對地市級商業公司于本企業的貨源銜接、工商協同、品牌培育等工作；片區經理負責某省區域市場內貨源銜接、工商協同及品牌培育等工作；區域總監則負責跨省區域內各項工作的協調，區域總監向營銷中心主任進行工作匯報；營銷中心主任負責全國范圍內各區域間工作的協調。（判斷關鍵：按地理區域、主要優點：能夠根據細分的市場精耕細作，把產品及企業做大做強。主要缺點：信息傳遞有可能由于層級過多，存在失真現象，不易于控制。

四、產品或品牌管理型組織（技能點4——產品或品牌管理型組織X=P75）生產經營多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理指導下，按每類產品分設一名經理，再按每周具體品種設一名經理，分層管理。產品管理型組織能夠協調產品的營銷組合策略，及時反映產品的市場出現的問題。例如，XX地市級公司獨立設置品牌管理部門，在崗位結構上設置品牌經理，開展卷煙品牌調研分析、需求預測、制定品牌規劃和工商協同等工作。（判斷關鍵：品牌經理、按每類產品分設一名經理、品牌管理部門等等）

主要優點：產品或品牌經理能夠將各種營銷要素較好地組合起來，發揮營銷系統的綜合優勢；產品經理或品牌經理全權負責所屬產品或品牌的整個營銷活動，能夠快速地對市場上發生的問題做出反應，并及時解決；產品或品牌專屬化管理，提高了產品或品牌培育工作的針對性。

主要缺點：產品或品牌經理能力有限，對采供部門、客戶服務等部門之間的依賴過強而被看做是低層協調者不予重視，給品牌管理造成了一些矛盾沖突；產品或品牌經理不容易熟悉其他方面（如宣傳促銷等）的業務規范；產品或品牌管理的成本往往比預期的組織管理費用高。

五、市場型組織（技能點5——市場型組織X=P75）

市場細分化理論要求企業根據顧客特有的購買習慣和產品偏好等細分，區別對待不同的市場，針對不同購買行為和特點的市場，（關鍵句）建立市場型營銷組織。這種組織結構的特點是由一個總市場經理管轄若干個（判斷關鍵）子市場經理，各子市場經理負責自己所管轄市場的計劃和長期計劃，他們開展工作所需要的功能性服務由其他功能性組織提供。分管重要市場的市場經理，有時可以增設幾名功能性服務的專業人員輔助其開展工作。在這種組織結構中，營銷經理的職責和產品經理相類似，他們并不直接指揮管理市場第一線，（版權所有，轉載請注明出處）

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他們實質上是參謀人員。市場經理需要通過市場調研，了解并分析其主管市場的需求特征、趨勢以及競爭對手的動向，向營銷副總裁建議公司應該向該市場提供什么樣的產品或服務，并由此負責制定主管市場的長期計劃和計劃。例如，XX縣級營銷部在行業卷煙市場分類標準的基礎上，將轄區內區域市場氛圍若干區域子市場，并由客戶經理負責對轄區內的子市場開展客戶服務、品牌培育和信息采集工作。

主要優點：企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業加強銷售和市場開拓，保證營銷活動的系統性和一致性。

主要缺點：存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品性/品牌管理型組織類似。以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷組織是確保企業落實“以客戶為中心”的現代營銷觀念的唯一辦法。

? 說明：對以上四個點放在一起說。因為這個點很可能出現的是判斷。這四個點都是根據專業化程度進行分類的組織結構。給你一個案例，分別有4家不同的公司，他們的組織結構讓你進行判斷，并說明每種組織結構的優缺點。上面的每一個組織結構中的關鍵詞，判斷關鍵我已經列明，看到什么關鍵詞就基本可以判斷是哪一種組織結構，只要分別說明優缺點就可以了。

六、金字塔型組織（技能點6——金字塔型組織X=P76）

金字塔型組織是一種在傳統生產企業中最常見的一種組織形式。等級森嚴，（關鍵句）高層、中層、基層是逐層分級管理，管理幅度逐步加寬，下級只向自己的上級直接負責。其優點是：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。在計劃經濟時代，該結構在穩定的環境下，在生產力相對落后的階段、信息相對閉塞的時代，不失為以一種較好的組織形態，它結構簡單、權責分明、組織穩定，并且決策迅速、命令統一。但在市場經濟條件下，信息技術發達的今天，金字塔型組織日益顯示出其弊端，主要是：缺乏組織彈性，不利于應對市場變化；管理層級過多，造成信息傳遞不暢；權利集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放。

? 說明：等下一個鑒定點結束一起說。

七、矩陣型組織（技能點7——矩陣型組織X=P76）

在組織結構上，把（關鍵句）既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（其他維度）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣型組織結構。矩陣型組織結構的核心是垂直和水平兩維結構的組合。面向不同市場生產經營多種不同產品的企業，可建立一種既有產品經理，又有市場經理的組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產生內部沖突。按產品組織營銷隊伍，還是按市場組織隊伍的困惑時期面臨的兩難抉擇。矩陣型組織主要優點：能加強企業部門之間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。主要缺點：雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。? 說明：這兩個點都是按結構性特征分類的組織結構。所以出題的時候放在一起考的可能性很大，大致就是和上面的四個鑒定點的類型類似。也是給你案例判斷為主。嚴格的由上到下的就是金字塔型，有兩種不同維度的就是矩陣型組織。再記住優缺點即可。

八、商業企業營銷組織的基本特點（技能點8——商業企業營銷組織的基本特點X=P78）新形勢下的營銷環境決定了商業企業的營銷組織結構應該以市場為導向，分析市場、把握市場，快速響應市場需求，突出品牌培育，塑造企業形象，做強做大品牌。其特點如下： 1.直屬化管理

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煙草客：月亮の愛

省級公司銷售管理部門、地市級公司營銷中心、縣級營銷部同屬營銷戰線，但地市級公司營銷中心服從省級公司銷售管理部門的管理，縣級營銷部落實地市級公司營銷中心的統一部署，職責上有從屬關系，職能上各有側重。（出現省-地市-縣級這樣的從屬結構，就是從屬化管理的特點）2.專業化職能

從省級公司銷售管理部門到縣級營銷部，部門內部設計基本上是一致的。例如，品牌部門、網建部門、市場研究部門都是從上而下進行設置。在日常工作中，按職能分工從上而下進行管理和部署工作，這樣就實現了專業化分工，也便于協調和溝通。（設立專業部門，有專業化分工的內容，就是有專業化職能的特點）3.高效和創新

卷煙營銷組織由不同人員構成，既有卷煙企業高層決策人員、專家智囊人員，還有一線信息靈通、經驗豐富的人員。成員之間既有明確分工，又有相互間的有機配合，形成知識和經驗優勢互補、優勢疊加的人員結構。（有高層、有專家、有一線、不同的人員構成就是高效和創新的特點，其中高層、專家、一線是重要詞）4.適應性文化

卷煙營銷組織通過營銷理念和營銷創新觀念的樹立初步形成具有行業特色的適應性文化。“兩個至上”行業共同價值觀的樹立并在行動中貫徹，以及新的觀念、技術、方法在卷煙企業營銷活動中的應用，使營銷要素和行為在不斷滿足目標市場需要的同時，不斷調整、變革，使卷煙企業在競爭中不斷獲取優勢。（出現行業的XX文化，營銷（創新）理念、營銷（創新）觀念等和文化息息相關的詞，就是適應性文化的特點）5.協同化作業

營銷不僅僅是營銷部門的事，不僅強調內部各職能模塊的寫作，還依賴于各部門的共同配合。卷煙營銷部門在日常工作中與計劃、專賣、財務、物流、信息等部門有著密切的聯系，這就要求各部門之間互相寫作、實時配合。對于整個煙草行業供應鏈來說也一樣，商業企業營銷部門將零售客戶、消費者的需求快速傳遞到工業企業，將工業企業的卷煙品牌信息便捷地傳送到零售客戶、消費者手中，也便于盡快響應市場和推動卷煙營銷工作良性發展。（出現XX與XX，如工業與商業諸如此類的聯系，就是協同化作業的特點）

? 說明：這個點，如果只是簡單問營銷組織的基本特點，那么倒是可以和上面的一些鑒定點合并出綜合題作為其中的小問題。如果是單列，那么還是分析，比如給你一個案例，營銷組織結構的，讓你根據案例分析分別體現了營銷組織的哪些基本特點。這個時候就要看案例中是否有一些相應的內容了。我在上面已經標明，大家要掌握，并通過這些關鍵的句子結合案例進行判斷。

九、卷煙營銷組織設計（技能點9——卷煙營銷組織設計X=P79）

設計和開發營銷組織是每一個營銷管理者的根本任務之一。營銷管理者從事管理的前提是進行組織規劃，包括設計組織結構和人員配備等。一旦組織結構建立起來，營銷管理者又要不斷地對此進行調整和發展，否則，隨著企業自身的發展與外部環境的變化，原先的營銷組織將會越來越不適應營銷管理的需要，變得僵化和缺乏效率。

（一）分析組織環境

任何一個營銷組織都是在不斷變化著的社會經濟環境中運行的，要受這些環境因素的制約。由于外部環境是企業的不可控因素，因此，營銷組織需要隨著外部環境的變化而不斷地優化、適應。

1.市場狀況

市場狀況首先是指市場的穩定程度。相對于服裝、電子消費品和兒童用具等流行用品市場

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煙草客：月亮の愛 的變化多端，卷煙市場在一個較長周期內，消費者購買行為、分銷渠道、產品供應等方面變化不大，它們顯得比較穩定。營銷組織的變化與市場穩定性有著必然聯系，即需要隨著市場變化及時調整內部結構和資源配置方式。

另外，購買行為類型也是市場狀況的一個方面。不同類型的購買者對企業提供的產品及服務有著不同的要求和側重點。側重點的不同會影響企業的推銷方式，從而要求建立與之相適應的組織類型，以滿足顧客需求。2.競爭者狀況

營銷組織需要從兩方面來應對競爭者：一是競爭者是誰，它們在干些什么；二是如何對競爭者行為作出反應。為此，營銷組織結構需要不斷地加以改變和調整。

（二）確定組織內部活動

營銷組織內部的活動主要有兩種類型： 1.職能性活動

它涉及營銷組織的各個部門，范圍相當寬泛。企業在制定戰略時要確立各個職能在市場營銷組織中的地位，以便開展有效的競爭。2.管理性活動

管理型活動涉及管理任務中的計劃、協調和控制等方面。企業通常是在分析市場機會的基礎上，制定市場營銷戰略，然后再確定相應的市場營銷活動和組織的專業類型。例如，XX 企業滿足下述條件：企業年輕且易于控制成本；企業的幾種產品都在相對穩定的市場上銷售；競爭戰略依賴于廣告或人員推銷等技巧性活動，那么，該企業就可能設計職能型組織。同樣，如果企業產品銷售區域很廣，并且每個區域的購買者 行為與需求存在很大差異，那么，它就會建立地區型組織。

（三）建立組織職位

企業在確定了營銷組織活動之后，還要建立組織職位，使這些活動有所歸附。需要考慮三個要素，即職位類型、職位層次和職位數量。1.職位類型

每個職位的設立都需要與營銷組織的需求及其內部條件相吻合。對職位類型的劃分有三種方法。第一種是把職位劃分為直線型和參謀型。第二種是把職位劃分為專業型和協調型。第三種是把職位劃分成臨時型和永久型。

在實際工作中，一個職位越是專業化，它就越無法起協調作用。但是各個專業職位又需要從整體上進行調協和平衡，于是，協調型職位就產生了。例如，項目經理就屬于協調型職位。2.職位層次

職位層次是指每個職位在組織中地位的高低。3.職位數量

職位數量是指企業建立組織職位的合理數量。它同職位層次密切相關。一般地，職位層次越高，輔助性職位數量也就越多。例如，營銷主管經理在決策時就要采納采供部、品牌管理部和客服部等的建議。

（四）設計組織結構

組織結構的設計和職位類型密切相關。企業如果采用矩陣型組織，就要建立大量的協調性職位；如果采用金字塔組織，則要求有相應的職能性職位。組織的效率表現為以較少的人員和上下隸屬關系以及較高的專業化程度去實現組織的目標。這取決于兩個因素： 1.分權化程度

分權化程度即權力分散到什么程度才能使上下級之間更好地溝通。2.管理寬度

管理寬度即每一個上級所能控制的下級人數。

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（五）配備組織人員

在配備組織人員時需要為每個職位制定詳細的崗位說明書，從受教育程度、工作經驗、個性特征及身體狀況等方面進行全面考察。

（六）組織評價與調整

營銷組織建立之時，營銷分管經理就要經常檢查、監督組織的運行狀況，并及時加以調整，使之不斷得到發展。營銷組織需要調整的原因主要有以下幾點： 1.外部環境的變化

商業周期的變化、競爭的加劇、新生產技術的出現、工會政策、政府法規和財政政策、產品系列或銷售方法的改變等。2.組織主管人員的變動

新的主管人員試圖通過改組來體現其管理思想和管理方法。3.改組是為了證明現存組織結構的缺陷

有些缺陷是由組織本身的弱點所造成的，例如，管理幅度過大、層次太多、信息溝通困難、部門協調不夠、決策緩慢等。

4.組織內部主管人員之間的矛盾，也可以通過改組來解決

為了不使組織結構變得呆板、僵化和缺失效率，企業需要適當地、經常地對組織結構加以重新調整。

? 說明：這個點，可能作為一道題中的其中一個小點進行提問，問題應該就類似于如何進行卷煙營銷組織設計或者卷煙營銷組織設計的流程（因為從每一個小點來看，是遞進關系，是可以作為流程或步驟說的）。當然要看清問題是需不需要你進行詳細描述。如果需要詳細描述的話，除了說分析組織環境、確定組織內部活動??組織評價與調整六點外，還需要對每一個點中的小小點進行擴展，比如分析組織環境要說明需要分析市場狀況和競爭者狀況。另外一種就可能直接給你案例，讓你結合案例進行那個分析了。案例基本就是一個XX公司營銷組織設計的案例，在案例中就要具體分析了。是否有市場分析的內容、是否有確定組織內部活動的內容等等。如何確定在上面的內容中已經寫的很明白，不再擴展。

十、梳理業務流程（技能點10——專業化職能部門的業務流程Y=P82）任何企業都有自己的價值創造流程，對于商業企業來說，價值創造流程，就是商業企業以“兩個至上”行業價值觀為前提，按照“按客戶訂單組織貨源”的要求，把握市場真實需求，科學組織貨源，公平有效投放，實現客我利益雙贏的過程。在價值創造流程的基礎上，企業的核心業務流程的梳理也很重要。商業企業的核心業務流程是由公司價值創造流程衍生出來的。其核心業務流程主要有：信息采集、需求預測、貨源采購、貨源投放、客戶服務、品牌培育等。通過業務流程的梳理，（做法）明確每個職能方向上公司所需要開展的具體工作，同時，將這些職能進行匯總、整理、合并、歸類、分級，進而結合公司的組織結構，將這些職能歸屬到各個部門，這樣就（目的）可以建立起清晰透明、無交叉、無遺漏的部門職能。? 說明：這個點最多就是個小問題，最關鍵的就是最后一段，主要是做法與目的。一般問如何梳理業務流程。可以將上面所標注的做法和目的都寫上去。并且該點是Y點，第一次考試出現的概率應該不大。

十一、完善部門職能（技能點11——專業化職能部門的職能完善X=P82）在業務流程梳理的基礎，根據業務流程的實際，完善部門職能。

品牌管理部門職能重點：制定品牌培育發展規劃，定期進行品牌分析，按照行業品牌發展

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規劃和品牌管理工作的要求，建立品牌引進、培育、退出機制，對品牌的維護、分析、評價、促銷進行統一管理。加強工商協同營銷機制建設，向工業企業反饋有關信息。

采供部部門職能重點：對卷煙的半年意向、季度調整、月度合同進行統一協調管理。對地市級公司月度卷煙合同購進計劃進行公布。每月月初按進度計劃和市場實際訂單需求確定采購卷煙的需求總量。對擬采購商品的總量進行結構性分解，安排采購的時間計劃。及時上報信息，征詢營銷中心的意見，經過研究后，調整采購計劃。與工業企業銜接訂貨意向，達成一致后確定采購計劃。

客戶服務部門職能重點：組織建立完善全市客戶檔案，指導、組織市場調研，掌握市場行情及發展趨勢，為領導決策提供依據。組織調研、收集、傳遞市場需求信息；制定全市行 業的客戶經理工作流程、安排專項工作、監督考核工作績效；組織策劃并指導市場營銷人員開展客戶服務工作；組織開展全市行業零售客戶等級評定、客戶經理等級評定工作；組織監督、檢查營銷各部門工作目標和工作標準的落實情況，提出評估意見，發布情況通報。縣級營銷部職能重點：分析轄區卷煙市場銷售形勢、實時做好階段性的市場需求預測工作；根據市場營銷主體的安排，組織實施本轄區的新品卷煙培育工作；開展卷煙零售客戶服務工作，指導卷煙零售客戶經營；開展營銷人員教育培訓，夯實營銷隊伍素質，提升營銷隊伍管理水平。

品牌、采供、客戶服務、縣級營銷部四個部門和單位之間是相互配合、相互支持和相互促進的關系。品牌部門對卷煙流通環節以及品牌市場表現進行分析評價；采供部門根據品牌管理部門提供的品牌市場表現情況實施貨源采購，滿足市場需求；客戶服務部門主要是指導和監督卷煙營銷服務以及品牌培育工作；縣級營銷部主要是落實營銷中心部署，做好市場需求預測，實施品牌培育，開展客戶服務，指導卷煙零售客戶經營。

? 說明：這個題的內容很多，主要掌握的是兩個方面的內容。第一個方面是各個職能部門的內容。一般不會所有職能部門都考，可能挑選一到兩個進行解答。主要的出題方式就是通過一個各部門職能的條線圖讓你說明職能部門要做什么事情。另一種出發，就可能是考四個部門職能的關系，就是最后一段的內容。形式可能也是給你一個各部門的職能圖，問你各職能部門的關系是如何的。

十二、科學落實部門職能（技能點12——科學落實部門職能X=P83）

利用科學的方法將營銷職能落實到部門職責中，建立專業化的營銷職能部門，是實現營銷組織專業化分工的關鍵。下面以“八步法”工作程序為例，介紹將營銷職能落實到部門職責的思路和方法。按照這種方法，可以將營銷職能落實到各個部門職責中。“八步法”工作程序：

第一步，接受指令。根據周期工作要點，下達工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出執行的初步設想，與需要支持的問題。了解領導下達任務的目的，要有完成工作的打算，把目標工作完成的內容、質量和進度做確認。

第二步：分解任務。根據指令將工作任務劃分成若干子項，具體落實到部門的各崗位上。需要注意：子項集成不小于母項，劃分依據崗位細分，落實到具體人員；詳細說明子母項之間的關系，各崗共同承擔的指令責任。

【工具箱】任務分解四要素

管理者在實施分解任務過程中的四個要素：

1、系統觀念：整體性、結構性、層次性、相關性；

2、共同目標：各負其責，互動合作，成果共享；

3、木桶原理：木條同長，尺有所短，寸有所長；

4、必備美德：己所不欲，勿施于人。

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第三步，確定目標。包括“工作內容、達到標準、完成時間”。需要注意內容、質量與進度；量適、質高、時當三者相對統一；以小目標的完成，促進大目標的實現，兩者統一。第四步：組織實施，集前三項步驟安排，形成完整實施方案，并付諸于行動。把握正確的戰略之后，戰術顯得尤為重要。組織實施的過程，實際上是對組織對象的整合。

第五步，過程跟蹤。制定規劃時要求設計好跟蹤的要件；跟蹤是對全過程階段目標的調整；日、周、月、季、年之末，是跟蹤的五個關鍵時間段。對工作目標設定進度檢查點，更重要地是要協助團隊解決問題。

第六步，結果驗收。注意按照任務與目標對工作結果進行全面檢查；認真總結實施過程中的經驗與不足；把結果歸整到指令。

第七步：綜合評價。對結果優劣的肯定是適用獎懲的依據。要把握公開、公平、公正，成績、不足與努力方向；部門評價、專題例會、一線人員和客戶打分相結合。

第八步，重新歸零。放下功過之爭，回歸新的起跑線。總結經驗，查找不足，接受新指令，制定新方案。

? 說明：需要考試的內容很明確，就是八步法工作程序。將八個小點要記熟。有幾種出題方式。一種是給你一個某部門科學落實職能的案例，讓你根據八步法進行分析。那么只需要將案例中的內容與每一個步驟進行結合說明就可以了。另外一種也是這樣的案例，但是里面讓你分析部門的職能落實是否完整，那么就很顯然是八步法里面有幾步是缺失的。還有一種就是最簡單的出法，直接問你應該如何科學落實部門職能。那么你就回答八步法的幾個步驟就OK了。

13、影響因素（技能點13——專業化崗位的影響因素X=P85）（1）業務流程

業務流程是企業實現價值的過程，通俗地講，流程就是企業怎樣“做事”。在不同企業，某一部門職責相同（即“事”相同），但由于流程的差異（即“做事”的方式），可能導致崗位設置不同。例如，XX煙草公司按照每120—160名零售客戶配備一名客戶經理，由于客戶經理服務所轄零售客戶時，按照拜訪計劃進行，一些守法程度高、貢獻度高、依存度高的核心客戶有了服務需求后得不到及時的服務，就會造成客戶滿意度下降，后來該煙草公司專門設立首席客戶經理。專門為以上的核心客戶提供增值服務，工作流程的變化直接影響到售后服務部門的崗位設置。（2）技術水平

行業技術水平是崗位設置的一個重要影響因素。例如，以前商業企業是通過電話訪銷進行訂單采集，需要配備大量的電話訂貨員。隨著電子商務的發展，各地都開展了網上訂貨業務，需要設立專職的網上訂貨管理員崗位，而電話訂貨員將逐漸減少。技術在生產類崗位中體現為從手工向自動化的發展，在管理崗位中則體現為新的管理方法、工具的不斷應用。比如市場管理部門和人力資源管理部門的出現則有賴于市場營銷理論、人力資源理論的發展和完善。

（3）客戶需求

客戶需求對崗位設置產生影響。例如，電子商務廣泛應用在卷煙銷售網絡領域，無論是網上訂貨平臺還是工商協同營銷平臺都需要有專人維護其正常運行，保證新品牌圖片信息維護及時，保證要貨需求數據按時傳遞給工業企業，以滿足零售客戶自主選擇品牌，為工業企業均衡發貨提供依據。于是，各公司設立了系統管理員，專門負責維護網絡安全，保障系統高效運行。因此，快速響應客戶需求越來越成為企業崗位設置的重要因素。（4）員工能力

理想的狀況是，崗位設置只考慮規范化的情況，即應該怎樣效率最優，但這種思路下的有

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些崗位設置只有“超人”才能勝任。因此，定崗必須考慮員工能力水平。這里的意思不是要遷就員工能力，而是要考慮現實可能滿足的狀況。（5）成本壓力

大企業和小企業的做法顯然是不同的，這是因為成本優勢是小企業的競爭優勢所在，小企業也承受不起大企業的高額運營成本。有人力資源管理專家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本勢必影響崗位設置。（6）同行做法

即行業優秀企業的崗位設置是怎樣的，這也就是所謂的標桿法，行業優秀企業的崗位設置經驗是現成的老師。? 說明：這個點不難，要考到的話基本也就是一個小點，問你影響崗位設置的因素有哪些。上面的六個小點寫上即可，不用擴展。也有可能題型上稍微有所改變，給你一個崗位設置的失敗案例，問你應該如何轉變。那么也是這個六點，解答的話就說在設置崗位的時候要考慮

1、業務流程；

2、技術水平??就可以了。

十四、崗位設置說明（技能點14——專業化崗位設置說明X=P85）在明確了影響營銷崗位設置的因素、崗位編制的因素以及核定工作量的方法之后，在這里有必要把崗位設置說明進一步規整，目的就是明確崗位的管理隸屬關系，明確工作核心內容、任職資格等關鍵要素，使每一個營銷人員開展管理工作有理有據、有章可循。

【工具箱】 崗位設置“八要素”

（1）崗位標識信息。（概念）包括崗位名稱、隸屬部門、崗位編碼、上下級名稱、薪酬等級、時間等。

（2）崗位工作概述。（概念）就是對崗位核心工作職能進行說明。（3）崗位工作職責與任務。（概念）把工作職責逐一羅列。

（4）崗位工作關系。（概念）具體說明崗位上下級以及對協作關系進行說明。（5）任職資格。（概念）包括素質水平、技能水平、職業道德和身體狀況等。（6）崗位工作條件。（概念）包括工作時間、運用工具、工作環境等。（7）崗位考核指標。（概念）包括指標、權重、考核周期等。

（8）崗位遵守細目。（概念）包括社會公德、法律法規、行業制度等。

? 說明：這個點主要記住工具箱的內容。主要是崗位設置的如何需要的一些要素。一般像這樣的點也是一個簡單的小問題，就是崗位設置需要哪些要素，回答上面8點就可以了。另外一種和上一個點的說明一樣，給你一個某公司崗位設置的內容，讓你結合案例通過崗位設置8要素進行結合分析。另一種和上面一個一樣，也是給你一個別的公司的設置案例，問你是否合理，缺失了哪些項目，還是根據這八點結合分析，將缺失的列明就可以了。

十五、專業化的人員隊伍（技能點15——專業化能人員隊伍X=P86）

在以計劃經濟為主的環境下，行業發展戰略的優勢可能比人力資源優勢更為關鍵。然而，隨著市場化導向改革的逐步深入，人力資源優勢對商業企業起的作用將會更為巨大。在行業的改革進程中，卷煙市場環境也將趨于成熟和規范，各商業企業都面臨著如何建立人力資源優勢的挑戰。而建立人力資源優勢的關鍵，對于商業企業來講，就是需要建立一支專業化的營銷隊伍。

建立專業化的營銷隊伍，可以從以下幾個方面著手： 1.建立共同愿景

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建立高效團隊的第一步便是建立團隊成員切實可行的共同愿景。在“國家利益至上，消費者利益至上”煙草行業的共同價值觀指導下，各商業企業應建立各具特色的企業文化和企業愿景，用文化來引領員工，用愿景來激勵員工，是建立高效能團隊的有效方式。2.選擇適合成員

在建立專業化營銷組織的過程中，部門負責人必須以嚴謹的態度去挑選每一名員工，并從中選拔出最具潛力的人才。（選擇標準）對于人才的選擇，所看重的應不僅是其教育背景、綜合素質，還要考慮候選人所具備的對團隊所從事事業的熱忱度、新知識的學習能力和一定的邏輯分析能力，同時候選人個人性格的開放性與協作性也是受考查的重點指標。3.制定基本規則

在行業構建面向消費者的現代卷煙營銷體系建設的要求下，結合目前行業營銷體系建設的現狀，（如何使）營銷隊伍專業化，是按照組織架構、分工、制度、流程、責任書等的要求，（1）建立對營銷隊伍的約束機制。同時，營銷部門管理者需要從專業化的營銷人員隊伍角度（2）考慮實現高效能、專業化隊伍的激勵機制。從以上兩個方面建立相應的基本規則，實現營銷人員隊伍專業化。4． 提升個體效能 在選擇到合適的人、確立了部門規則后，公司和部門最主要的工作就是提升成員的個體效能。這包括兩方面工作：最充分地激發每一個人的才能；從能力與態度兩方面提升團隊成員素質，盡量不使一個成員掉隊。激勵的方式很多，例如，給業績突出的成員以經濟回報；給有能力的人提供發展空間；以一種積極、充滿斗志的企業文化激勵每一名員工發揮自己最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點關注20%最優秀的人才，讓他們發揮“領頭羊”的影響效用等。總之，要使整個團隊形成生機勃勃的前進氣氛，就必須建立團隊成員激勵回報體系。另外，營銷職能部門，在人才培養上應該形成嚴密有序的人才梯隊，這也是構建優秀團隊的重要策略。從一線客戶經理、市場經理、營銷部經理（營銷中心主任）到地市級副經理、經理，優秀團隊在每一個管理層上，都有相應的人才培訓及接班計劃，保證了每一個團隊的組建都有可持續發展潛力，不會出現人才斷層現象，以發揮出最大的人才效應。同時，團隊應該在內部推動形成人文關懷的氛圍，使每一名員工都有被關注、受信任的溫暖感覺，努力促使組織的目標與個人的目標相結合，最大限度地激發員工的潛力。同時，使整個企業保持一種學習型組織的上進姿態，團體的競爭力也就是在這種氛圍中逐漸形成的。

? 說明：這個點應該還是一個小問題，就是問你要建立專業化的人員隊伍，應該怎么做。也就是從幾方面著手，將四點寫上去就可以了。另外一種，就似乎比較可能選取第四點，提升個體效能，因為這個是一種帶動團隊成功的做法。可能會問，如何提升員工的效能，那么就將我上面劃粗的地方寫上去就可以了。當然，還有就是給你案例，讓你分析案例中企業在專業化人員隊伍方面有哪些做的不夠的地方。可能是沒有共同愿景，可能沒有選擇合適成員，可能沒有指定基本規劃，也可能沒有提升個體效能。具體也只能到考試看是否會有內容，有考到就要結合四方面去看。

十六、定位（技能點16——省級公司營銷管理部門職責定位X=P88）

省級公司營銷管理部門的定位為全省行業卷煙營銷的指導、協調、監督與考核部門。? 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。

十七、職能單元（技能點17——省級公司營銷管理部門職能單元X=P89）

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省級商業公司卷煙銷售管理部門承擔卷煙營銷、網絡建設和品牌培育的管理工作，主要由市場研究、網絡建設、計劃管理和品牌管理等四大類業務職能單元組成：

（1）市場研究，（概念）包括全省范圍的卷煙市場調研分析和卷煙需求預測工作，市場信息采集分析和零售市場信息的監測；（2）網絡建設，（概念）包括零售客戶關系管理和零售終端建設工作，研究卷煙消費規律，開展營銷渠道管理，維護營銷管理信息系統，制定營銷人員考核、激勵、晉升和培訓等制度或管理辦法，以及卷煙規范經營的管理；（3）計劃管理，（概念）包括卷煙銷售計劃管理，卷煙貨源組織銜接，卷煙貨源供應管理，貨源銜接和工商網上交易活動的組織實施，制定卷煙銷售工作考核辦法并組織實施，網上營銷活動管理；（4）品牌管理，（概念）包括制定并組織實施卷煙品牌的發展規劃、營銷策劃、評價辦法，工商協同營銷和管理卷煙品牌的引入、退出和促銷活動等。? 說明：這個點簡答的就是問你省級公司營銷部門的職能單元是什么樣的。復雜一點就是可能給你一個像上面的那個表格，但是把每個單元的內容下面的子內容顛倒，諸如把網絡建設的放到市場研究里面去，讓你判斷正確與否并說明理由。

十八、定位（技能點18——地市級公司營銷管理部門職責定位X=P90）

地市級公司是營銷主體，其營銷管理部門為卷煙營銷的執行部門，起著“上傳下達”的作用，執行國家局和省級公司確立的卷煙營銷工作任務，指導、協調、監督和考核縣級營銷部的營銷工作。

? 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。

十九、職能單元（技能點19——地市級公司營銷管理部門職能單元X=P92）

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地市級公司營銷中心承擔卷煙營銷商流業務，由市場服務、訂單采集、品牌采供、綜合管理等四大類業務職能單元組成：

（1）市場服務，（概念）包括市場信息收集分析、市場調研、需求預測工作，進行客戶關系管理，負責零售業態的研究，了解和分析客戶服務訴求，制定貨源供應策略，組織制定并實施服務營銷規劃與方案；

（2）訂單采集，（概念）包括電話訂貨、網上訂貨等多種訂單采集方式，記錄客戶需求，采集客戶訂單，開展網上營銷活動；

（3）品牌采供，（概念）包括根據需求預測結果組織有效貨源，按照貨源投放策略實施貨源供應，維護營銷管理信息系統，統一分配貨源，制定品牌培育規劃和培育方案，組織品牌營銷和終端宣傳促銷活動；（4）綜合管理，（概念）包括制定并組織實施市場發展規劃，組織開展工商協同營銷活動，管理咨詢投訴工作和日常事務；

——縣（市、區）分公司（營銷部），作為地市公司卷煙營銷策略的執行部門，負責區域市場的市場調研、服務營銷、品牌培育、營銷隊伍建設等工作。? 說明：考試類型與之前的省級公司一致。

二十、定位（技能點20——縣級營銷部營銷管理部門職責定位X=P93）

縣級營銷部是卷煙營銷管理的基層部門，落實省級、地市級公司卷煙銷售工作任務和要求，維護區域卷煙市場的穩定與發展。

? 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。

B、績效管理

一、績效管理的實施流程（技能點1——績效管理的實施流程X=P140）

績效管理是一個完整的系統，一般包括：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五個環節。因此，稱之為“績效管理五步法”。如圖5-1所示，可以清晰地看出績效管理系統的五個環節之間的緊密關系。

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第一步，績效計劃

（概念）績效計劃是績效管理流程中的第一個環節，是績效管理的起點，也是實施績效管理的基礎。

第二步，績效實施

制訂了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在實施的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。第三步，績效評估

在一個績效管理周期結束后，依據預先制訂好的計劃，管理人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，在績效實施與管理過程中，收集到能夠說明被評估者表現的數據和事實，作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的依據。第四步，績效反饋

完成績效評估后，營銷管理人員還需要與下屬進行一次面對面地溝通交談。通過績效反饋面談，使下屬了解上級管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。同時，下屬也可以對自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導和幫助。第五步，績效改進

績效改進是績效管理中不可分割的一部分，對績效結果的應用是非常重要的。績效評估的結果具有多種用途。首先，績效評估的結果可用于員工工作績效和工作技能的提升，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制訂有針對性的員工發展計劃和培訓計劃。其次，績效評估的結果可以比較公平地顯示出員工對企業做出貢獻的大小，以此決定員工的獎勵和薪酬。

? 說明：這個點簡單的就是直接問你流程。另一種給你一個企業的績效實施做法，問你對不對，只要結合五個步驟進行分析就可以了。

二、績效計劃準備（技能點2——績效計劃的準備X=P142）

績效計劃通常（概念）是通過績效計劃會議，使管理者與員工雙向溝通完成的。為了使績效計劃會議取得預期的效果，（實施）績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。在進行績效計劃會議之前，必須準備好一些相應的信息，主要可以分為以下三個方面：

1.企業信息

為了使員工的績效計劃能夠與企業的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中

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就企業的戰略目標、公司的經營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，（注意事項）在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經熟悉了企業的目標。2.部門信息

部門的目標是根據企業的整體目標逐級分解而來的，而且核心經營目標不同于其他部門的目標，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。3.個人信息

關于被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結果。在員工的工作描述中，通常規定了員工的主要工作職責，以工作職責為出發點設定工作目標可以保證個人的工作目標與崗位的要求聯系起來。（做法）工作描述需要不斷地修訂，在設定績效計劃之前，對工作描述進行回顧，重新思考崗位存在的目的，并根據變化了的環境調整工作描述。

? 說明：依然就幾種出題形式，一種就是問你績效計劃尊卑有幾個方面。另一個就是給你一個公司的績效計劃準備的內容，讓你分析完整不完整。

三、績效計劃溝通（技能點3——績效計劃的溝通X=P143）

績效計劃（概念）是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，（做什么和怎么做）企業營銷管理人員與營銷人員必須經過充分的交流，對營銷人員在本次績效期間內的工作目標、績效實施措施、目標所需支持等達成共識。1.工作目標

目標必須是經過營銷管理人員和營銷人員交流溝通確定的。在這個過程中，（具體內容）需要營銷管理人員向營銷人員明確說明，企業的整體目標是什么；為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么，為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么；對員工的工作應當制定什么樣的標準；檢查的方法和措施是什么；實現目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，（起到的效果）員工對自身目標有一個全面的了解，在執行目標的過程中就會心中有數，不會發生盲目執行，不顧目標的情況。2.績效實施措施

雙方交流的重要內容是目標應該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環節或過程，應該如何應對等。因為不同的實現手段導致的結果會有很大差異。通過交流實施措施，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為，也便于營銷管理人員今后的監督和指導。3.目標所需支持

實現目標需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標的溝通中確定。解決了這些問題，營銷管理人員可以提早做好相應準備，調動相關資源，保證員工全力以赴地完成任務。通過績效計劃溝通，營銷管理人員能有效鑒別人才。

4.績效計劃審定與確認 在制定績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認是最后一個步驟。績效計劃審定與確認就是（概念）對指定的績效計劃中關于目標與標準、實施措施、目標所需的支持等主要內容進行審定與確認，這個過程需要管理者與員工通過績效計劃溝通實現。在這個過程中要注意以下兩點。

（1）關于幾個問題的回答 企業在績效計劃過程結束后，管理人員和員工應該能以相同的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。

??員工在本績效期內的工作職責是什么？

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??員工在本績效期內所要完成的工作目標是什么？ ??如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？ ??員工應該在什么時候完成這些工作目標？ ??各項工作職責以及工作目標的權重如何？

??哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ ??員工的工作績效好壞對整個企業或特定的部門有什么影響？ ??員工在完成工作時可以擁有哪些權力?可以得到哪些資源？ ??員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙？ ??管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？ ??員工在績效期內會得到哪些培訓？

??員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息？

??在績效期間內，管理人員將如何與員工進行溝通？（2）關于績效計劃結果達成

當績效計劃結束時，應達到以下的結果。

??員工的工作目標與企業的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標?與企業的整體目標之間的關系；????員工的工作職責和描述已經按照現有的企業環境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容；????管理人員和員工對員工的主要工作任務，各項工作任務的重要程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的權限都已經達成了共識；????管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；????形成了一個經過雙方協商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標，實現工作目標的主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，并且管理人員和員工雙方要在該文檔上簽字確認。??? 說明：主要是計劃溝通的四點內容。基本就問你有哪四點了。后面績效計劃審定與確認里面的兩點內容，各位感覺雖然重要，但是技能里面好像無法出題，理論里面倒是可能性很大。

四、關鍵績效指標（技能點4——關鍵績效指標X=P145）

在商業企業中，營銷人員的業績體現為營銷工作的數量、質量、時間及成本費用等。

關鍵績效指標簡稱KPI（Key Process Indication）（概念）是一系列既獨立又相關的，可測量及評估，且能較好反應員工職責及業績不同側面的重點因素。

關鍵績效指標是（設置方法）通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，（作用）衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是推動企業價值創造的驅動因素。在關鍵績效指標設定的基礎，制定員工的績效目標，經過一定工作周期后，開展績效考核，根據考核結果確定員工的薪酬、崗位調整、培訓、職業生涯等，并實時對關鍵績效指標進行修正和調整，從而形成績效管理的閉環。在績效管理過程中，制定關鍵績效指標是其中必不可少的重要環節。

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（1）關鍵績效指標的特點

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，具備如下五個特點：

第一，關鍵績效指標來自于對企業戰略目標的分解。KPI所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。企業戰略目標是長期的、指導性的、概括性的。而各崗位的KPI內容豐富，針對崗位而設置，著眼于考核期間的工作績效，具有可衡量性。因此，KPI是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是企業戰略對每個崗位工作績效要求的具體體現。第二，關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量。企業經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果。其中，內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是衡量地市級煙草公司市場掌控能力的指標，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了崗位績效的核心內容，更適于作為KPI。

第三，關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。每個崗位的工作內容都涉及不同的方面。其中，高層營銷管理人員的工作任務更復雜，但KPI只是對企業整體戰略目標影響較大、對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

第四，關鍵績效指標是組織上下認同的。KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本崗位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。第五，關鍵績效指標的設定是動態調整的過程，而不是一成不變的，需要根據企業在實際經營管理過程中，根據營銷工作的重點，進行周期性動態調整，使KPI符合企業經營管理實際，并為之提供專業化的績效管理決策服務。2.關鍵績效指標的作用

KPI所具備的特點，決定了其在營銷組織中舉足輕重的意義。

第一，作為企業戰略目標的分解，KPI的制定推動企業戰略在各單位、各部門的執行； 第二，KPI使上下級對本職工作的職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各類人員努力方向的一致性；

第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；

第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助員工集中精力處理對企業戰略有重大 驅動力的方面；

第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，營銷管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。（3）關鍵績效指標的提取

關鍵績效指標的確定可以用“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取。KPI指標的提取過程，如圖5-2所示：

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第一步，戰略目標分解

首先，要明確企業戰略，并根據企業戰略確定企業的關鍵成功要素。第二步，對企業的關鍵成功要素進行分解，形成KPI要素 關鍵成功要素分析，就是尋找一個企業成功的關鍵要點是什么，并對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業績模塊；再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。如圖5-3戰略目標分解“魚骨圖”所示：

第三步，細化KPI 要素

對KPI維度進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化，但還不能滿足KPI考核的實際操作要求，例如，上圖中提到的“客戶服務”維度，零售客戶滿意度、毛利率、經營能力等就是細化后的KPI 要素。

第四步，確定KPI 指標

雖然KPI要素已經是對企業成功要素的分解。但是，對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標。根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標。因此，必須將其轉化為更具操作性的企業級KPI，然后將企業級KPI分解為部門級的KPI，最后將部門級的KPI分解為員工級的KPI。

? 說明：KPI近幾年很流行，應該是一個比較重要的考試內容。這里要掌握的是特點、作用和提取。主要還是以提取為主，這個提取更類似于一個步驟。既然是步驟，那么和之前所說的一些考步驟的方法是一致的。如果是案例，是不是有顛倒步驟次序的情況，或者是案例中分析，哪部分是戰略目標分解??等，分別找出四部分內容就可以了。

五、績效計劃過程（技能點5——績效計劃過程X=P148）

績效計劃的過程，（概念）即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及企業當年的經營目標設定每個關鍵績效指標的目標指標和挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工制定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。1.崗位工作職責界定

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崗位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標崗位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡練而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源管理部門協助公司高層管理者制定，營銷部門管理者參與共同完成。崗位工作職責界定是設定關鍵績效指標、做好績效計劃設計的前提和基礎。崗位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2.設定關鍵績效指標

這一步主要是根據企業的戰略及經營規劃與計劃、崗位工作職責的描述，為被評估者制定可量化、可衡量、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級營銷管理者根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通后確定。3.工作目標設定

績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到企業期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀的關鍵環節。績效計劃和評估指標針對每一項考核內容而設立，包括：關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。

（1）目標指標：（概念）指完成公司對該崗位某項工作的期望時，崗位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環境中、正常經營管理水平下，部門或單位應達到的績效表現。目標指標的確定，（怎么做）可根據批準的經營計劃、財務預算及崗位工作計劃，公司提出指導性意見，各級營銷管理人員和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。

（2）挑戰指標：（概念）評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此，挑戰目標值可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。（怎么做）設定挑戰目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標，反之亦然。

理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。（原則）指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整的，由被評估者向評估者提出書面申請，按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設定指標，對同類型的崗位統一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標值在相同情況下有高有低。對同類型崗位，其指標值的差異可以因自然條件、市場環境與企業資源多少而不同，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由于XX員工工作能力與管理水平較高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。4.權重分配

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。

在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，例如，客戶滿意度、部門管理費用等，在各級營銷部門或單位所占權重應保持統一。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。5.檢驗指標

作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；縱向上，根據企業戰略及經營計劃、崗位工作職責描述，檢查各上級的（版權所有，轉載請注明出處）

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考核指標是否在下級中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發展戰略目標和經營計劃的實現。6.制定能力發展計劃 在制定關鍵績效指標，設定相關的工作目標之后，營銷管理人員應該就營銷人員如何達到績效目標進行討論，確定營銷人員應該著重發展的能力領域以及希望實現的目標，并根據具體的目標制定相應的發展行動方案。

? 說明：一個可能就是讓你寫明績效計劃的過程，那么六個點寫了即可，不用擴展。另外一種，可能是對當中的一個小點來出題。比如說第三點工作目標設定，這個里面就有很多內容。比如給你一個案例，你要看下該案例中的公司是否在設置的時候有目標指標，有挑戰指標，并且有沒有評價。也就是分析案例中對工作目標的設定是否合理。基本也就可能出現這些可能性了。

六、績效溝通（技能點6——績效溝通X=P151）

績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業的績效管理（概念）說到底就是上下級就績效目標的設定及實現而進行持續不斷雙向溝通的過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。（1）績效溝通的意義

通過溝通，營銷管理人員可以幫助下屬提升能力，有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應地輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助于營銷管理人員客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。

通過溝通，員工可以在工作中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，如客戶抱怨、工作不足之處等信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到營銷管理人員相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境和任務以及面臨的困難發生變化時，不至于處于孤立無援的境地。（2）績效溝通的內容

總的來說，績效溝通的內容包括階段工作目標、任務完成情況；完成工作過程中的優良表現；指出需要改進的地方；描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見；協助下屬制定改進工作的計劃；下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。

在績效實施階段績效溝通的內容主要有：員工關鍵節點溝通、員工問題溝通、目標實現手段溝通等。

? 員工關鍵節點溝通：通過對績效計劃中績效實施措施的說明，營銷管理人員對營銷人員實現目標的手段有了一定了解。對于哪些是決定目標完成的關鍵節點、關鍵路徑，營銷管理人員也會心中有數。在關鍵環節，營銷管理人員就需要適時地監督溝通，觀察員工完成的結果如何，進度如何。不在關鍵節點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，則有可能嚴重影響目標完成，后期即使營銷管理人員補救也可能無濟于事。不僅營銷人員個人目標完不成，有可能影響整個部門的目標實現。? 員工問題溝通：員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。營銷人員在遇到這種情況時應及時與營銷管理人員溝通，共同分析問題產生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下，營銷管理人員要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，營銷管理人員則應該提供技能上的幫助或輔導，幫助營銷人員達成績效目標。

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? 目標實現手段溝通：營銷管理人員要對營銷人員實施目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，營銷管理人員需要及早制止。對營銷人員好的做法也要及時表揚推廣。（3）績效溝通方式

績效溝通方式的選擇將會影響到績效溝通的效果，按照溝通渠道的不同，績效溝通方式可以分為正式溝通和非正式溝通方式兩類。

? 正式溝通（概念）是指在組織系統內，依據一定的組織原則所進行的信息傳遞與交流。例如，組織與組織之間的公函來往，組織內部的文件傳達、召開會議，上下級之間的定期情況交換等。另外，團體所組織的參觀訪問、技術交流、市場調查等也在此列。? 非正式溝通（概念）指一個組織中的成員，不遵照組織層級方式進行彼此之間信息的傳遞，以促成成員之間意見交換與情感聯系。非正式溝通是計劃之外的，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系，其形式如非正式會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。? 說明：這個點，主要掌握的是績效溝通的內容和績效共同的方式，在績效溝通內容里面，可能會針對三個小黑點之中的一個進行一個出題。比如出一個公司領導與下屬員工在溝通中得問題，如果這個員工是再關鍵節點上面出現問題，那么作為領導應該如何進行溝通，就這么說個比方。另外在績效溝通方式上，也可以使這樣。將上面我說的例題假設擴充一下，說領導絕對對該員工采取正是與非正式溝通的結合，請問該采用哪些形式比較妥當，那么你就把幾個形式寫上去就可以了。

七、績效信息收集（技能點7——績效信息收集X=P152）

及時、準確、全面地收集績效信息對績效管理的有效開展是必不可少的。客觀、公正的績效評估一定不會是憑感覺進行的，這些評估的依據來自績效實施與管理的過程中。（做法）在績效實施過程中一定要對被評估者的績效表現做一些觀察和記錄，收集必要的信息。（1）績效信息收集的內容

收集何種類型的數據，與組織的目標有關，在這里強調的主要是與績效管理相關的信息：確定績效好壞的事實依據；找出績效問題的而原因；查明那些績效突出情況背后的原因以便利用這些信息幫助那些從事相似工作的營銷人員，使他們提高工作績效；為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供依據；就績效考核過程中的一些問題制作一些文檔；證明績效突出或地下所需要的具體證據；對營銷管理人員和營銷人員找到問題或成績原因有幫助的其他依據；營銷管理人員和營銷人員進行面談的記錄；關鍵時間的數據。（做法）要有目的的收集數據，在收集數據之前要明白為什么收集數據并清楚數據的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）績效信息收集的方法

工作記錄法：（概念）指員工的某些工作目標完成的情況時通過工作記錄體現出來的。直接觀察法：（概念）指主管人員直接觀察營銷人員在工作中的表現，并記錄一個營銷人員的表現。

他人反饋法：（概念）員工的某些工作績效不是營銷管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在這種情況下就可以采用他人反饋的信息。一般來說，當營銷人員的工作是為他人提供服務時或者與他人建立聯系時，可以從營銷人員提供服務的對象或建立聯系的對象那里得到相關的信息。

限度事例法：（概念）抽查在通常標準以下的優秀行為或在通常標準以下的不良行為，將特別的、特別不好的事例記錄下來。

抽查法：（概念）定期或不定期對員工的生產、銷售、服務等各項情況進行抽查，記錄抽

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查情況，作為考核的依據。

指導記錄法：（概念）不僅記錄員工的行為，而且將營銷管理人員及營銷人員的反映也記錄下來，從而一方面考察了員工，另一方面也考查了營銷管理人員的工作。

? 說明：這個點考績效收集的內容可能性比較大。可能給你案例，說某公司想收集員工績效，分別確定了信息的收集方面（但可能是不完整的），問你這樣對不對，為什么。活著換一張問法，問這樣的收集是否合理。至于后面的績效信息手機的方法，只要記住幾個法的名稱就可以了。

八、績效輔導（技能點8——績效輔導X=P103）績效指標體系建立以后，管理者的主要工作就是輔導幫助員工提高業績操作能力，實現績效目標。作為上級指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業的利益和客戶的期望。（1）績效輔導的方式

? 具體指示：（概念及做法）對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將工作的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。

? 方向引導：（概念及做法）對那些具有完成工作的相關知識及技能，但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點撥及大方向指引。

? 鼓勵：（概念及做法）對那些具有較完善的知識及專業化技能的員工給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。（2）績效輔導的步驟

第一步，強調輔導的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。第二步，詢問具體情況

利用此機會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，指導工作也就越有效。可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下自己的理解，以確認已對所有事實有清楚了解。第三步，商議期望達成的結果

在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。雙方對最終期望獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的，如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。

第四步，討論可采用的解決問題的方法 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：

“那你將采用什么方法來處理??？” “如果??你將怎么辦？” “如果??你將怎么說？”

當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用員工本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。

第五步，設定下次討論時間

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在結束討論之前指定一個下次討論的時間，以讓下屬員工感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。? 說明：一種就是考你績效輔導的方式。題目可能會問你如何進行績效輔導活著績效輔導有哪些。另外一種就是步驟，步驟這樣的題我解釋很多遍了，可參考以前的解釋。

九、績效信息的收集與分析（技能點9——績效信息的收集與分析X=P155）

開展績效信息收集與分析工作，（好處）可以為績效評估提供績效評估和改善的依據，發現績效實施過程中的問題并改進，（條件）績效信息收集是開展績效評估的前提和基礎，所收集信息的科學性、完整性和準確性直接決定了評估結果是否公平和公正。根據績效管理的對象不同，績效信息分為員工績效信息和組織績效信息。

（一）信息收集與分析的內容

信息收集與分析的主要內容包括：工作任務和目標完成情況、員工行為受到表揚和批評的信息、證明工作績效突出和低下所需要的具體證據、幫助找到問題和成績的有幫助的其他證據、同員工就績效問題進行溝通的記錄及員工反饋信息等。同時，還應關注有代表意義的典型績效行為，如與公司標準和規范相對應的典型績效行為、好的或者有問題的突發事件等。

（二）信息收集與分析的渠道

就績效信息收集與分析的渠道來講，一般（內容）包括員工工作記錄和總結、同事的觀察反應、上級的檢查和記錄、下級的反應與評價，于此相對應，信息收集與分析的方法包括營銷管理人員對營銷人員的直接觀察記錄、工作記錄（業績數據、工作過程記錄等）、他人反饋（客戶滿意度調查、客戶意見反饋、其他員工匯報等）等。

（三）信息收集與分析的程序

根據人力資源管理部門提出的對績效考核信息收集的具體要求，營銷管理部門于每個月（季度）末，將員工績效計劃完成情況的數據進行收集、匯總、審核，并上報。

（四）信息收集與分析的職責分工

營銷管理部門負責信息的收集、匯總、審核及上報，保證數據的真實可靠，最后將審定后的信息報人力資源管理部門。人力資源管理部門負責數據進一步匯總與分析，并提供合理化建議。

（五）關鍵績效指標數據收集方式

人力資源管理部門于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況。

財務類和市場類的關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和營銷部門負責提供。內部營運類和學習發展類的關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，例如，客戶服務滿意度、員工隊伍穩定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。

（六）績效計劃完成效果收集方式

人力資源管理部門于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。

（七）應注意的問題

為保證信息采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標信息，營銷管理部門必須嚴格審查，也可采取個別談話征求意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發現信息與事實不符或有舞弊行為的，要及時采

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取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核實。凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

? 說明：需要掌握的就是7個大點，每個點下面的內容，估計應該都是在理論部分里面出現。但是對于第七點，應注意的問題，在技能里面作為一個小點的出現可能性較大。

十、績效評估的溝通（技能點10——績效評估溝通X=P157）

（一）本次評估結果說明

營銷管理人員要把本次評估的結果向營銷人員說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估有理有據。同時，營銷管理人員要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。雙方對照，并根據實際情況對評估結果進行適當的修正，這樣的評估結果會更有說服力。

（二）營銷人員完成或未實現目標原因分析

對于未完成的目標，需要營銷管理人員和營銷人員共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化還是企業內部流程、制度有問題所致。如果是內因，要分析是營銷人員的知識能力不足、經驗不足還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是營銷人員自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。（如何解決）如果是營銷人員知識能力不足，則需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不夠，則需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，則需要進行批評教育，必要時實行懲罰甚至辭退。

對于完成的目標，也要分析員工是如何實現目標的。是個人努力所致還是外部環境有利，如果是外部環境有利，如市場需求激增、所屬區域發達等因素，使員工較為輕易就完成了目標，還要分析這種有利因素是否能夠長時間持續，企業是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流。員工采取了何種方法促使，有無經驗可以吸收借鑒，是否可以推而廣之等。

? 說明：這里主要就是第二點的原因分析。對完成原因和未完成原因都進行分析。特別是未完成原因，要記得對沒有完成的原因有后續的跟進、獎懲措施。一般這個點我看也就這點內容了。

十一、績效評估的方法（技能點11——績效評估的方法X=P157）

營銷績效評估可采用的技術方法很多，在不同的時期，由于營銷工作重點不同，營銷績效評估與管理方法大不相同。

根據評估的內容不同，績效評估的方法主要分為：標桿法、關鍵指標法、行為觀察比較法、關鍵事件法等。

根據評估的主體、客體不同，績效評估的方法又可以分為：述職評估、360度評估等。根據行業卷煙營銷管理工作實際，本部分將對標桿法、關鍵績效指標法在營銷績效評估中的應用進行重點介紹。

（一）標桿法

標桿管理主要（概念）是一個明確努力方向的過程，是發現目標以及尋求如何實現這一目標的手段和工具。實現目標的意義在于獲得績效改進的最終結果。對于標桿管理的方法，在具體實施的時候，并不是照搬照抄標桿，而是應該建立和使用一個目標明確、標準合理、方法科學的指導體系，促進企業績效不斷提升。

針對標桿法在卷煙營銷績效管理中的應用，可采用五個步驟來進行： 第一步，確定標桿管理信息，需求，定義標桿管理條目；

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第二步，選擇、監督和管理一個標桿管理團隊； 第三步，確定收集標桿管理信息的信息源； 第四步，收集真實的信息；

第五步，依照改善的建議和確立的方法進行實施。

隨著行業改革發展的深入，標桿法（即“對標”）被引入作為提高行業運營效率、降低成本的重要手段。

小貼士：標桿法應用

在XX年國家局公布的《關于全面開展對標工作的意見》中，引入了三大類（效率類指標、卷煙費用類指標、煙葉費用類指標）17個指標開展對標管理。其中人均勞動效率、人均卷煙銷售收入、卷煙三項費用率、人工費用占銷售收入比重、單箱人工費用、單箱卷煙經營費用、單箱卷煙管理費用等指標對卷煙營銷績效提出了直接要求。

（二）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是（概念）通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

關鍵績效指標法，是戰略管理乃至組織設計的基礎，更是一種把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的有效工具。在營銷管理部門，明確部門主要職責及營銷人員的業績衡量指標的基礎上，通過對各部門、崗位指標實施情況的考核來衡量卷煙營銷戰略目標實施的效果，促使企業整體的營銷戰略轉化為內部過程和活動，提高企業整體績效。

關鍵績效指標方法的核心在于關鍵指標體系的建立，并遵循SMART原則，即明確本次評價的主體目標。但在實際運用過程中，管理者為了使具體指標看起來令人滿意而有意或無意地調整指標，而忽視了這些指標內容的實際情況。同時，由于KPI在操作中還存在缺口，并不完全涉及企業和部門的全部業績指標，有經驗的管理者通過修補指標，以使指標更趨于完美。因此，在實際操作過程中，KPI方法常與其他方法結合起來使用，如 “平衡計分法”。（書上的SMART的含義是要知道的）

（三）平衡計分法

平衡計分法，（概念）即平衡計分卡方法。平衡計分卡（BalancedScoreboard），源自于羅伯特.卡普蘭（羅伯.柯普朗，RobertKaplan，哈佛商學院的領導力開發課程教授）與大衛.諾頓(DavidNorton,諾朗諾頓研究所NolanNortonInstitute當時的最高執行長，復興全球戰略集團創始人兼總裁）于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。該研究的結論“平衡計分卡：驅動績效的量度”發表在1992年哈佛企管評論，平衡計分卡強調傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth），衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。

平衡計分卡最初作為一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具，成為一種可以提升企業競爭能力及落實愿景策略的架構。

用其創始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。平衡計分卡以平衡為訴求，尋求如下指標之間的平衡： ? 財務指標和非財務指標的平衡。

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? 企業的長期目標和短期目標的平衡。? 結果性指標與動因性指標之間的平衡。? 企業組織內部群體與外部群體的平衡。? 領先指標與滯后指標之間的平衡。

總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關系，無論是從戰略的層面上，還是從戰術層面上進行考察分析都會發現：

平衡計分卡集中體現了企業作為一個獨立經營的經濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環境條件下實現有效配置的客觀規律性。

? 說明：三個內容，先說標桿法。這個能考得只有步驟，所以牢記步驟。關鍵績效指標法，要記住書上SMART原則的內容。最后平衡積分法一個是可以解決的問題，一個是尋求哪些指標之間的平衡內容。估計出題不會活，就是按書上的內容進行詢問。

十二、評估目標確定（技能點12——營銷運行體系績效評估目標的確定X=P164）卷煙營銷體系評估目標的確定是營銷體系運行效率評估的第一步。企業營銷管理者在確定卷煙營銷評估目標時，既要根據企業卷煙銷售經營的實際，又要結合行業及企業卷煙發展的總體規劃和計劃要求，提高評估目標的系統性與科學性。

營銷效率評估目標的確定與預定的營銷目標息息相關。一般包括以下幾個方面：（1）營銷經營業績目標

銷售經營目標是企業最關注的目標，只有保證這個目標的實現，才能達到企業效益目標。（2）工商協同目標

為了實現經營業績目標而開展的針對性的協同營銷活動，在營銷活動開展以后，對營銷活動的效果進行分析評估，測評活動方案的正確性和科學性。具體包括：明確工商營銷分工，加強工商協同互動，提高營銷效率，降低營銷成本；營造公平競爭市場環境，努力克服非市場因素；形成全國統一大市場，培育行業重點骨干品牌；完善市場導向、面向消費者、面向客戶的行業營銷機制；建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草營銷體系。（3）客戶服務目標

零售客戶是商業企業的核心企業資源，也是企業實現卷煙銷售經營目標的直接載體。客戶服務目標的實現是卷煙商業企業服務本質的集中體現。企業根據“平等互利、長期合作、共同發展”的新型和諧客我關系的整體要求，需要對客戶服務工作的過程及效果進行全面評價。例如，零售客戶滿意度、毛利率、經營能力等。以上評估目標直接決定著客戶服務水平的高低。

（4）工作過程目標

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工作過程目標也是提升企業形象的目標。例如，基礎工作、制度建設、操作流程等。工作過程的質量，直接影響企業形象，幫助企業樹立良好的社會形象，增強零售客戶經營信心，保證企業效益目標的實現。（5）基礎工作目標

作為卷煙營銷工作的基礎，營銷成本費用率、營銷制度建設完備程度及部門、崗位職責、操作流程規范化等，是營銷體系有效運行的基本保障。

以上五項評估目標中，銷售經營目標是核心，基礎工作目標是基礎保障，客戶服務目標是關鍵，過程工作目標是完成經營業績目標的保證，工商協同營銷目標又有效促進經營業績目標的實現。

（做法）只有明確了評估目標，才能突出評估的針對性，評估目標決定了評估客體、評估標準、評估指標、評估方法的選擇。不同的營銷管理部門關心的是不同的評估目標。例如，營銷部門關心的是經營業績目標是否實現、客戶服務與管理水平是否提升、品牌培育效果是否達到預期、操作流程是否規范等；品牌管理部門關心的是營銷活動的針對性與在目標客戶中的滲透率及效果等。

? 說明：一般而言，只要掌握5個評估目標即可。

十三、評估指標確定（技能點13——營銷運行體系績效評估指標的確定X=P165）根據評估的目標及內容，細化評估子項，主要包括以下內容：（1）卷煙銷售業績指標。包括：

? 卷煙銷售指標：卷煙銷售總量及各價類比重、低檔卷煙銷售計劃及完成情況、重點品牌銷售總量及比重、行業前十五位品牌銷售總量等；

? 卷煙經營指標：銷售收入、毛利、利稅、條均價、庫存周轉率等。

（2）工商協同營銷活動指標。包括活動前后品牌增長率、各營銷部預期銷售目標達成率、活動前后品牌上柜率、活動方案的響應率等。

（3）客戶服務指標。包括零售客戶綜合滿意度、零售客戶盈利率、零售客戶經營水平和零售客戶能力等。

（4）營銷過程工作指標。包括

? 市場把握水平指標：、半銷量預測吻合度； ? 基礎創優指標：各基層單位完成基層創優達標率；

? 網建工作指標：網上訂貨零售客戶比重、網訂客戶網訂成功率、零售客戶拜訪率、營銷隊伍通過職業技能鑒定率等；

? 信息應用指標：信息系統在營銷過程應用情況； ? 營銷創新指標：營銷管理方法、制度等創新情況。

（5）基礎工作指標。包括營銷成本費用率、營銷制度建設完備程度及部門、崗位職責、操作流程規范化等。

如表5-1所示，XX市煙草公司卷煙營銷運行體系效率評估指標體系示例。（圖見書）? 說明：該點也只要記住五方面內容，至于每個方面里面的小點，多為理論。當然也有可能是用B點的指標內容說是A點的，這個時候你要進行正確性判斷。

十四、評估方案設計（技能點14——營銷運行體系績效評估方案的設計X=P168）在確定卷煙營銷運行體系效率評估目標及內容的基礎上，設計切實可行的評估方案，保障整個營銷效率評估工作有序開展。具體可參照以下步驟進行：

第一步，明確評估目標及內容。評估目標及內容是整個評估方案的核心，營銷管理者需要全面考慮企業卷煙營銷管理工作的各個方面，決定了評估結果的有效性，既要考慮企業銷售經

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營管理的歷史同期情況，又要結合行業及企業卷煙銷售經營規劃及計劃的整體要求。

第二步，制定評估標準。根據評估目標及內容，制定具體可行的評估標準，明確每項評估指標涉及的可量化、可衡量及相關工作要求，使各級營銷管理部門及管理者在具體實施過程中有所依據。第三步，確定評估方法及步驟。營銷體系運行效率的評估方法及步驟是整個評估方案有效執行的關鍵，是各級營銷管理部門及管理者執行的行動指南，也是落實營銷體系效率評估目標，推動營銷體系運行的保障。

第四步，落實工作保障。營銷體系效率評估方案的執行，需要明確各層級營銷管理部門及相關崗位的工作任務及要求，以保證評估方案在具體執行過程中工作到人，責任到崗，保障整個評估工作的有序推進。（1）評估指標分析

在評估方案執行過程中，按照評估步驟及評估標準，提取相關可量化、可衡量的指標及相關資料，并結合相關工具進行統計分析。（2）提取指標數據

評估指標所需的數據一般來源于兩方面：

一是企業內部數據，即從企業各支撐系統。例如，營銷信息管理系統、信息采集系統等提取的相關數據。

二是企業外部數據。包括：市場調查的一手數據、零售客戶與消費者反饋數據。數據需求必須根據企業的實際情況進行設計，主要是要具有數據提取的可操作性和確保數據的真實性。

大部分量化指標均從卷煙銷售信息系統中抽取，個別指標要通過零售終端信息系統提取，同時輔以市場調研時客戶反饋信息。例如，客戶拜訪率、戶均盈利；一些非量化指標要通過現場檢查手工收集整理。例如，營銷制度建設完備性，操作流程規范化。（3）指標數據分析

指標數據分析是對所有提取的相關數據和資料進行統計匯總分析，是整個評估工作的關鍵環節，也是形成科學評估報告的基礎。需要注意以下幾個方面：

??明確數據分析要求。數據分析要求是進行數據分析的基礎，一方面要結合評估目標的總體要求，即數據分析結果要體現營銷體系運行的過程及結果；另一方面需要明確在數據分析過程中堅持的原則。

??使用科學分析方法。分析數據是將收集的數據通過加工、整理和分析，使其轉化為信息。常用方法有：排列圖、因果圖、分層法、調查表、散步圖、直方圖、控制圖等，以保證數據分析結果的準確性。

??利用專業化分析工具。為提高數據分析結果的準確性及科學性，需要利用專業化的分析工具對提取的相關指標數據進行系統分析，以避免分析結果的誤差及結論的錯誤。

? 說明：第一個要掌握的是步驟，四大步驟是這個點最可能的考試內容。第二就似乎落實工作崗位里面的一些內容，這個可能會出一些小問題來問你的。比如拿指標分析數據來說，問你指標分析需要注意哪些地方。或者說指標分析可以使用哪些方法或利用哪些工具。這個都有可能考到。

十五、體系優化提升（技能點15——營銷運行體系的優化提升X=P169）卷煙營銷體系優化提升是營銷運行體系評估的最后一個環節，也直接影響營銷體系進一步優化策略及措施的制定。

通過這一環節輸出的結果不僅可以了解整個營銷體系運行評估的完成狀況，還為企業決策者了解情況、分析有關問題以及制定下一步發展計劃等方面起著積極作用。通過分析評估歸納

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發現深層次的問題，優化調整評估目標，采取相應改進措施，進一步提高營銷體系運行的系統性及科學性。

? 案例：歸納總結并優化提升

XX市級公司卷煙銷售量在XX年一季度沒有完成目標，且呈現出下降趨勢，對該公司營銷運行情況進行評估后，發現如下問題：

一是制度不健全，營銷人員缺乏約束機制；

二是該公司基本上不發展新客戶，對現有客戶服務引導不夠。針對評估歸納出的以上問題，提出如下優化建議：

一是盡快完善各種規章制度，加強客戶經理營銷技能培訓學習，提高隊伍素質； 二是對市場進行摸底調查，尋找空白點，將符合條件的發展為新客戶；

三是加強客戶服務，指導經營，幫助零售客戶分析商圈環境，購進適銷品牌，避免積壓。? 說明：該點無實質性內容，估計主要的形式是案例。案例中是對沒有完成的原因進行分析以后針對每個原因提出的一些改進建議。考試的時候基本估計也會是這樣的形式。但是有一點要注意，最好是使用“一對一”的形式，即一個問題要至少提出一個解決方法。

十六、績效反饋面談準備（技能點16——績效反饋面談準備Y=P170）在進行績效面談前，管理者與員工都需要進行充分的準備。充分的準備是確保績效反饋面談順利實施的關鍵因素。管理者的準備工作如下： 1.確定合適的時間

績效反饋面談時是一個雙向溝通的過程，要使員工真正從績效面談中獲益，需要選擇合適的時間，保證面談有足夠的深度。同時，管理者還應有合理的面談時間規劃，明確面談時間安排，并與員工確認。2.選擇適宜的地點

面談的地點一般為管理者辦公室、企業小型會議室或者休閑場所等。作為管理者，為了保證面談過程不被外界打擾，保證面談效果，應選擇在適當輕松的場所。3.對員工的全面了解

管理者對員工的了解主要分為兩個方面：一是員工的教育背景、家庭情況、工作經歷、職務以及歷來的工作表現等。通過以上情況的了解，可以使管理者對員工的情況有全面地了解，也使員工對感受到部門及管理者對自己的重視，并為提出有針對性的意見奠定良好的基礎；二是員工的績效考核資料。針對員工在本績效周期的績效及工作表現，找到優點與不足。通過以上兩個方面的了解，為制定績效面談內容、步驟和進度做好準備。4.面談形式、內容及進度準備。（1）常見的績效面談方式一般是：

??先談員工的優點，再談工作中需要改進及提升的地方； ??將面談內容表格化，直接從面談表格入手，逐項溝通并確認； ??提出面談項，讓員工充分表達自己的想法； ??與員工雙向交流，保證溝通的有效性；

??經過溝通確認的內容，需要及時記錄，使面談結果痕跡化，（見表5-2）

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（2）通常績效反饋所涉及的內容一般包括上一周期內員工的突出業績及值得肯定的工作行為，管理者應充分肯定。同時，績效考核是為了幫助員工了解自己的工作成果并改進績效。因此，績效反饋面談應更多關注影響員工績效提升和個人發展的瓶頸。（3）員工的準備工作： ? 自我回顧和評價。員工對上一周期內的工作表現要有深入仔細的回顧，初步形成自我評價，并準備好能印證自己業績的相關資料。

? 自我查擺和分析。結合績效評估結果，對自己的績效表現做出初步分析，找出績效不足和有待提升的地方，分析導致表現不足或限制業績提升的原因。找出問題所在，提高與管理者績效溝通的針對性。

? 自我診斷和總結。找出問題所在，提高與管理者績效溝通的針對性。

? 價值觀：看重的東西，如成就感、地位、自主性 ? 興趣：喜歡做什么，如運動、讀書和朋友聚會 ? 性格：一個人的個人特征、內動力、需求、態度 ? 技能：擅長的活動，如寫作、計算機應用、溝通

? 說明：Y點，個人感覺是記住面談準備的四點大的內容就好了。應該不會怎么深入。可能就是第四點，面談形式、內容與進度準備方面，考試可能會只針對這個點考，將主要內容看下即可。

十七、績效反饋實施（技能點17——績效反饋實施X=P172）

在做好績效面談準備后，需開展績效反饋的實施工作。在這個過程中，管理者一定要注意績效反饋的方式、方法，確保反饋的氛圍融洽。

一般來講，員工的績效表現有兩個方面，有表現優秀而值得肯定的方面，也有不足而需改進之處。因此，反饋也應從兩個方面著手。1.正面反饋

需要注意以下幾點： ??表揚發自內心 ??表揚針對具體事件

??表揚應具建設性 2.負面反饋

需要注意以下幾點：

??批評應針對具體事件而不是個人

??負面反饋應客觀描述員工不適當或錯誤行為產生的后果 ??管理者應嘗試換位思考

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??負面反饋的內容應對員工績效優化提出具體解決方案

? 說明：區分正面反饋和負面反饋的幾個注意點，考試的時候這種應該不會拐彎，直接寫就可以了。

十八、績效改進（技能點18——績效改進Y=P172）

績效改進（概念）是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。

績效改進計劃是管理者與員工充分討論后，由員工自己制定，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式和期限等內容，在此過程中管理者應保持與員工的持續溝通，以保證績效改進計劃的全面性、合理性、可行性。

（一）制訂改進計劃的基本流程

通常，制訂員工績效改進計劃需要經歷以下過程：

第一步，員工與管理者進行績效考核結果溝通。在管理者的幫助下,使員工認識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,目前的差距有哪些。

第二步，員工與管理者雙方就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習慣等方面有待改進的地方。

第三步，員工與管理者根據未來的工作目標要求,在工作能力、方法或工作習慣等有待改進的方面中,選取員工目前最為迫切需要改進且易改進的方面作為個人未來一定時期內將要重點發展的方面。

第四步，雙方共同制定改進這些工作能力、方法或工作習慣的具體行動方案,確定個人發展方面的期望水平、實現期限以及改進的方式。

第五步，列出員工有待發展的方面達到期望水平所需要的資源,并指出哪些資源需要管理者提供幫助和支持。

在制定績效改進計劃并實施過程中，營銷管理者可參考下表5-3員工績效改進表實施。

（二）需要注意的問題

第一，績效改進計劃一定要有實際操作性，要有“行動步驟”。如果停留在理論上，改進計劃根本沒有存在的必要。根據員工現在的發展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。

第二，績效改進計劃要符合SMART原則。績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合SMART原則，做到具體、可衡量、可達到、相關聯和有時限。

第三，績效改進方案可以與績效目標制定相結合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的（版權所有，轉載請注明出處）

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績效提高，績效目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內容，也包括了需要提高的改進內容。與之相比，績效改進計劃雖然也是根據上一階段績效考核結果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進計劃與計劃目標相結合，通過一份計劃反映績效改進方案。第四，績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制績效改進的過程，給員工以目標、方法上的指導與資源上的支持。任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的計劃，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級管理者在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。? 說明：這個點是Y點。主要是制定基本流程的步驟，對于注意的問題只要稍看下即可。流程怎么考我說了很多次了，所以不再解釋了。

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第五篇：市場營銷筆記初中高級 卷煙營銷管理

市場營銷

問卷結構：一份完整的問卷一般應包括開頭部分、甄別部分、問卷正文以及附錄四個部分

問候語的設置：旨在向被調查者說明調查意圖，以及問候致謝等，以便于被調查者了解，消除顧慮，爭取其積極合作。因而，問候語部分應親切、誠懇、禮貌，內容要能交代清楚調查目的、調查者身份、保密原則、以及獎勵措施等，而不宜拖沓冗長，引起反感。

問卷的填寫說明：與問候語不同，填寫說明目的在于向被調查者說明填表須知、填表方法、交表時間及地點等，來規范和幫助被調查者更好地完成問卷。填表說明如果是僅針對問卷中個別的復雜問題，則要在該問題之前列出；如果是針對問卷所有問題，則應

單獨作為問卷的第三部分，在問候語之后，問卷問題之前列出。總之，填表說明必須在被說明項之前出現，否則填了答案之后才看到填寫說明會嚴重影響問卷質量。填寫說明對于自填式問卷尤其重要，需寫得詳細、清晰。

問卷的甄別部分：在做問卷調查時只有合格的應答者對調查數據的收集有幫助，因此一般通過甄別問題來過濾不合格的應答者。甄別部分通常會設計一些排除性或過濾性問題，以有目的地選擇合適的消費者。簡單的比如，您是否有抽煙？”來過濾掉“非煙民”。在實際運用中，為了不造成問卷的浪費，甄別問題一般首先由訪問者向應答者詢問，確定被調查者符合條件了，方進行問卷填寫，否則直接跳過開始下一個應答者。

問卷附錄的使用：這一部分可能涉及到，比如有關被調查對象的個人檔案（此部分亦可視需要放入開頭部分）；再次致謝等。

問卷問題的類型：描述性問題、假設性問題、跟進式問題

問卷問題的順序：

1先易后難；先熟悉后生疏；先封閉式問題后開放式；先一般性問題后敏感性問題 2專業性強的具體細致問題應盡量放后面

3對相關聯問題進行系統的整理，使被調查者能夠逐漸增加興趣 4時間由遠到近，由淺入深地按照思維邏輯順序排列

5按照具體內容分門別類模塊化設計，即每個模塊由若干問題構成6問卷長度適中。

攔截式問卷應設置在 5-8 分鐘左右；電話問卷應在 5-8 分鐘以內；入戶問卷如果超過45 分鐘，應予以被調查者一定吸引力刺激物：如現金、小禮品等.一線人員信息反饋的特點：利用市場一線人員所反饋的信息存在困難，主要表現在：

(1)信息的代表性難以確認：一線反饋的信息大部分是客戶經理觀察到的市場現象，或者客戶經理對片區市場的判斷，營銷中心很難追溯并確認這些現象是否具有普遍性，或者客戶經理的判斷是否具有主觀性和片面性；

(2)信息質量難以控制：不同的客戶經理，由于個人工作經驗、態度和技能的差異，各人對于什么信息應重點反饋、應如何反饋理解水平不同，造成不同片區信息質量參差；

(3)信息匯總難度比較大：市場現象、市場反饋本身都是描述性的信息，過分要求格式化會損失信息的價值，而缺少格式化又會造成匯總分析困難。這給營銷分析和策略人員造成兩難。

因此，如何善用客戶經理，使他們充分發揮“市場眼睛”的作用，就成為一線人員信息采集管理中的關鍵問題。公司需要注重以下幾方面工作:(1)提供清晰的工作指導和輔助工具

清晰的作業規范是基本的工作指導，是保證工作質量的基礎。但這并不足夠。當前不少地市對客戶經理 工作進行了更深一層次地挖掘，比如將崗位工作進行梳理并提供自主管理手段的“135 工作法”、以工作導入案例為背景編制導入案例化的工作指導、各類營銷工具箱等。

硬件上，為客戶經理配備 PDA 手持信息工具等手段，使客戶經理在客戶現場就可以直接錄入和傳輸公司所需要的記錄與反饋，大大方便了客戶經理的信息采集和錄入工作。

(2)精心設計信息反饋形式應根據人員信息反饋的特點來設計信息反饋形式。

總體原則是：客戶經理文案量不宜多，要充分發揮市場經理的片區信息整合和分析作用，要注意市場信息的內部報送路徑，且報送時間間隔不宜過長。除了例行的市場分析報告外，建立內部信息交流平臺是一項不錯的選擇，它可以大大促進內部溝通信息的豐富化和信息時效性。(3)進行多信息渠道綜合利用和關聯分析

終端監測數據與客戶經理的市場反饋的信息應該互相印證。有些時候，終端監測數據顯示市場價格異動或庫存異動，但不能解釋異動的成因，你需要依靠客戶經理從市場一線收集來的信息來進一步分析。

一線人員信息反饋的內容：

一是市場消費環境變化情況。要通過零售客戶了解消費者的喜好和趨勢、周邊商圈的消費特點等等。比如年輕人喜歡抽什么煙、禮煙、喜煙有什么新消費特點？同時要注意客戶周邊有什么新動向：一項大型展會活動、一個新的在建工地都可能意味著卷煙消費需求的變化。

二是重點骨干品牌的市場表現。比如向客戶詢問重點品牌的走勢，什么人買，買了之后對這個品牌有什么評價等等。

三是卷煙的社會動銷變化情況。除了庫存盤點之外，查看客戶的動銷臺帳，了解是否有斷貨或漲庫的品牌，了解各重點品牌的價格到位率、批發行情價等都能有效了解社會動銷，對終端信息采集工作提供幫助。

四是零售客戶和消費者的評價與反饋。零售客戶對各品牌有什么評價，有什么需求，對公司政策有什么反饋，或者消費者對品牌、對銷售有什么反饋，這些信息都需要被記錄和反饋。

一線人員信息反饋的落實方法：

(1)用眼——市場環境看三圈“三圈”指，在信息采集時需要關注三個區域范圍的環境情況，它們有助于走訪者得到初步的市場和銷售判斷。第一圈為商圈環境，即門店外部環境，包括經營商圈的經濟發展情況、商業基礎設施、地理位置等。第二圈為企業內部環境，包括門店設計、內部空間、商品陳列與商品組合等。第三圈卷煙陳列狀況，包括卷煙陳列柜的設計、卷煙商品的狀況和標價簽的使用等。

(2)用口——客戶經營提三問考察了門店的經營環境，走訪者需要進一步與客戶溝通，通過交流從三個維度了解信息，即，市場維度、品牌維度、客戶維度。，一方面就環境觀察中所發現的跡象進一步探詢，挖掘更多信息，一方面通過交談可以考

察客戶是否充分利用了環境和經營中所提供的卷煙經營提升機會，是否有進一步提升經營的空間。這樣，既幫助了客戶經營，也有助于找到品牌推廣的空間。

(3)用心——品牌動銷重三查通過溝通交流獲得的信息還需要跟客戶的經營數據相印證，才能更確切地了解品牌發展和市場動銷。走訪者需要做到“三查“，即：門店庫存、銷售價格、利潤水平情況，以保證信息反饋的客觀性，使信息反饋有信息、有判斷、有依據。

1.有數據——分析應展示客觀信息和數據

數據是分析的根基，沒有數據不成分析。侃侃而談的結論不能讓人信服，數據就是支持結論的證據。并且，這些數據應該是經過篩選，跟結論之間有因果關系且足夠支持結論的。2.有代表性——分析應提供全貌而非個體信息 分析的代表性很重要，分析的結果不能僅來自市場片段的信息。某位品牌經理參與了一場街頭攔截調研，他訪問了兩位消費者，一位本地人，一位外地旅游者。出乎他的意料，本地雖然經濟更為發達，婚慶煙的檔次比這位外地人描述的信息低不少。于是，他在結論中大談提升本地婚慶煙的檔次有巨大空間。顯然，這僅是依據片斷得出的結論，讀者沒辦法知道這個結論的代表性到底有多少。3.有結論——分析應提供數據背后的真相而非羅列數據

如果調研報告這么寫：“關于對包裝顏色的偏好，有 35%的消費者選擇了喜歡紅色包裝”。那么，這僅僅是展示一項事實，廠家不可能根據這個事實決定對是否應對新品采用紅色包裝。如果調研報告換一種寫法： 不同包裝顏色的偏好占比顯示，消費者更偏好暖色調的卷煙外包裝。”那么，這份報告就超出了羅列數據，它揭示了一項規律。

4.指導行動——分析應層層深入，能夠直接指出行動方向

能夠指導行動的分析報告，通常具有比較完整的分析結構，即，對信息進行多層次的挖掘。一份零售客戶滿意度調研報告，如果只顯示出零售客戶的貨源滿意度低于其它服務滿意度，它就只提供了數據，讀者只能從該報告中得到一些印象，卻沒有任何線索采取進一步行動。但如果報告中進一步分析了哪些客戶群的貨源滿意度比其它零售客戶低，或調研中對貨源滿意度低的成因作了進一步調查和分析，并給出意見建議，那么，它對于采取下一步行動有所借鑒。這是一份更為有意義的調研報告。

市場分析的基本步驟： 1數據復核與初步整理 2數據代表性檢驗 3數據分析 4呈現分析結果

卷煙市場分析的維度：

1．市場維度的分析應該包括：需求滿足情況（需求滿足率，斷貨率等）、社會動銷情況（社會銷售形勢、市場價格情況、社會庫存情況）和市場狀態（市場規范度、假煙/非法渠道卷煙情況）。分析的層面通常從所轄區域的總體狀況、分市場類型（城市、農村）和分業態類型（7 個零售業態）三個層面展開。2． 品牌維度的分析應該包括：品牌的銷售情況（銷量及結構所顯示出的品牌成長性）、反映品牌市場態勢的主要指標分析（市場覆蓋率、上柜率、斷貨率、動銷率）以及品牌的社會動銷分析（價格走勢、庫存走勢）。分析的層面通常從品牌和規格兩個層面展開。

3．零售客戶維度的分析應該包括：盈利水平（毛利率）、貨源滿足率、客戶動銷率、斷貨率和客戶滿意度。分析的層面通常從所轄區域的總體狀況、分市場類型（城市、農村）和分業態類型（7 個零售業態）三個層面展開。