第一篇：當好學校中層的秘訣

學校中層不好當？避免兩頭受氣、四面楚歌的秘訣在這里

關于學校中的中層，有段順口溜：“等著上面布置，等著下面找刺，整天跑著救火，還要幾頭受氣。”那么，中層該如何自我定位？該不該中規中矩？又該怎樣擔當，走向卓越呢？

配角OR主角？中層該如何“定位？

中層人員的自我角色定位非常重要。定位恰當，做得好，往往能促進學校各項工作順利推進，深得校長賞識、同事贊譽；如果定位不當，做得不好，常常會兩頭受氣，四面楚歌。那么，該如何定位中層角色呢？又該怎樣擔當呢？

1、相對于校長，做好配角

校長是學校的領導者、最高管理者，負責學校發展的方向、領導和決策。因此，組織管理中，中層必須全面服從校長的領導和安排。

客觀說，管理是一個團隊的事，校長雖能而未必全能，這就需要中層互補，組成強大的團隊，學校行進才會方向明確、健康有力。

基于此，中層干部就該是校長的“左膀右臂”，執行、落實工作部署；是校長的“千里眼、順風耳”，收集提供各類信息，便于校長決策；是校長的“智囊團”，針對疑難問題提供有益的建議；更是積極擁護校長的主體力量，緊密團結在校長周圍，真誠地擁護校長。在學校管理范圍內，中層要扮演配角。當然，自己在做好配角的過程中也會得到鍛煉，展示能力才華，樹立形象。

有些管理者以為做了中層干部，可以為某些事做主了，因此固持己見，與校長叫板，試與校長分享權力，這是不明智的。唯有與校長及時良好地溝通，部門的工作才會得到校長的支持，中層管理者也才能有位“有為”，不至于碌碌無所成。

2、相對于部門，做好主角

學校設有多個部門，通過部門職責將學校工作分解落實，具體執行學校的各項決策指令。學校中層是執行者，但在執行任務時則是指揮官。此時，中層管理者已經不需要思考“為什么做”，而是思考“怎樣做”。在這個問題上，學校中層是絕對的主角，即便有些工作校長想參與其中，他也多以建議者的角色出現。

作為問題解決者，中層管理者要承擔執行時的組織、管理、督促、評價和激勵等工作，系統而具體。其實這也是學校工作的主體，學校和老師的絕大部分時間、精力都是花費在這里。

過程管理是學校管理中的重要一環。如何為教師提供便捷高效的執行路徑、方法，考量著中層的經驗、智慧，有人稱之為實踐性智慧。

有些管理者說起理論來旁征博引，可是一做起來，少謀劃、少方法，其實就是缺乏實踐智慧。中層要做的事在學校部門職責里有著明確的要求，部門分工是中層工作的主體，根據需要，偶爾還會有少數臨時性項目，這些都需要中層去協調處理。

3、相對于同僚，做好朋友

學校的不少工作，其實是“你中有我，我中有你”。因此，中層要想做好工作，還需要跟其他部門做好協作，要與其他中層管理者做成朋友，相互關心，相互禮讓，相互幫助，要做到“到位，補位，不越位”。

一是到位。本部門的工作不能留尾巴，不能浮于表面，否則，在同一母系統中你這部門的一環出問題，可能波及其他部門的工作。

二是補位。由于經驗、能力、嚴謹程度、客觀變化等影響，一部門主任工作中出現疏漏時，其他管理者應及時提醒，甚至頂崗協助，及時補位，這才能保證大局不亂，工作順利進行。

三是不越位。部門有分工也有交叉，這就需要相互禮讓協調，既不能“本位主義”，也不能越位，管到別的部門去了。部門分工不清，或者越位工作，常常讓普通教師不知所措，帶來管理上的混亂。

4、相對于教師，做成導師

中層管理者不是全職管理人員，仍是教師身份。這就決定了學校管理者與其他行業管理人員有著重要的區別，即依賴學術影響力建立個人威信，而不僅僅以管理者身份與教師相處。

一要做好教師本分，與教師平等相待。學校中層做好自身該做的事，如集體備課、學科組內交流課、批閱試卷等工作。不能因管理忙而推脫，更不能高高在上，凌駕于教師之上。

二要做出業績，樹立學術威信。教師們佩服有真才實學的人，中層管理者多是教學優秀的老師，做了中層之后不能丟掉業務，離開課堂，變成只會做些上傳下達、排表跑腿的人。

三要做成導師。選任優秀教師為學校中層，學校原本希望其更好地發揮教學特長和學術影響力，帶動更多教師進步，絕對不希望把干部當成一種待遇。所以，學校中層務必牢記身份，借助管理平臺，將自己的教育經驗、智慧傳播給更多老師，帶動更多教師專業成長。在專業發展方面自己要身先士卒，率先垂范，并切實指導幫助教師共同進步。

優秀的中層不必中規中矩

為了工作到位，中層要領會決策層的意圖，既要執行，還要“施展”。施展，有指導、督促的成分，有創造性發揮的空間。知道自己的定位，明確自己的職責，不折不扣完成交代的任務，這無疑是一名合格的中層。

一個合格的中層循規蹈矩不越位，但優秀的中層不必“中規中矩”，很多時候需要“旁逸斜出”。

1、站得高：做中層的事，操決策層的心

作為中層，首先要明確決策層之所以這樣決策而不是那樣決策的原因。聽話聽音，看決策要看底。當你有了決策者的“心”和“腦”，即“你懂了”時，執行起來便會得心應手。如果只做“傳聲筒”“二道販子”，不領會決策的內涵，非但無法指導操作層，有時還會誤傳。當中層的心和決策者的心一起跳動、中層的腦和決策層的腦一起運轉時，這樣的中層是成熟的、聰明的中層。

然而，決策層不是所有的決策都是符合實際、都具有先進理念的支撐、都可持續發展的。那么，這時候，中層要敢于“越位”，做一回決策層的“老師”，即“啟發”決策層。可以在“請教”時“啟發”決策層——可以“明知故問”，給決策層細細考究的機會，說不定決策層會恍然大悟，從而改正一個失誤；可以在提建議時“啟發”決策層——一個“不經意”的建議，或許會改變決策層有欠考慮的決策；可以借向決策層交流學習體會的時候，交換最近看到的相關的做法、經驗——在“閑聊”中為決策層打開一扇窗……或許，決策層“靈感”來了，決策改得更為成熟了。

“啟發”決策層是不容易的，得學會換位思考。如果是德育處主任，可以站在教導主任的角色上多想想，想想他的難處，更可以想想如何借助學科教學滲透德育，形成合力。如果學會站在校長的角度想問題，那么你“啟發”他們時會覺得你有“通盤考慮問題”的意識，感覺你是站在“全校的立場上”。

如果學會站在局長的角度想教育，那不是狂妄，只會讓你站得更高，當你“啟發”決策層時，定會讓你被人刮目相看。你也不妨站在分管市長的角度想教育，那不是你“有毛病”，而是要你曉得，一個不了解社會的學校中層，注定是一個井底之蛙般的中層，你的“啟發”永遠只是在“井底”。

如果因為你的“啟發”，打開了決策層的胸襟和視野，打開了學校的胸襟和視野，那么你是一名站得高的中層。

2、走得實：要讓自己的“層”厚重起來

學校中層的擔當在于你處于一個厚重的層面。這個層面不厚重，這所學校的精神和文化就不厚重。有些中層甘于“中庸”。身為中層，多點頭、照章辦事，不得罪領導，這是多數人的做法。否則，如果遇到心胸狹窄的決策層，你的“大局意識”輕則被誤解為“擺不正位子”，重則被誤解為“有野心”。但如此局面，對學校的發展沒幫助，還助長了平庸之氣。

中層，要讓自己的“層”厚重起來，上承決策，下撐操作。要敢于創造性地執行，走出一條屬于自己的“中層之路”。有人說，中層工作難以開拓。其實不然，只要有舞臺，都可以創造奇跡。不要擔心決策層批評而裹足不前、亦步亦趨；不要擔心“群眾不滿”而瞻前顧后、按圖索驥。要創新總會有風險，不創新就是停止腳步，停止不前意味著退步。

中層這個角色的厚重，是做出來的。中層有理由成為所在崗位專家，也必須成為那方面的行家里手，不但實踐出成果，講起來也應該頭頭是道、如數家珍。因為中層，上有決策層的理念和思想的引領，下有親身實踐積累。只想、只說而不做，容易脫離實際；只做而不動腦子、不反思總結，容易走彎路甚至反教育而行之。

中層這個角色，最鍛煉教師，是最能成為專家的角色。因為有實踐，就有發言權；因為有經驗，就有總結提升的義務；因為接地氣，就有成為決策層智囊的職責；因為有寶貴的體驗，就有服務的責任。

要做就做這樣的中層：進，可挑更重的擔子；退，能做最優秀的教師。這便是厚重的中層，永不平庸、永不中立的中層。這樣的中層，是學校的“脊梁”。這樣的中層，說真話、做真教育，心里邊有教育家做榜樣。這樣的中層理性，不趕時髦，不喊口號，不貼標語，不人云亦云。這樣的中層有思想，走出校園，還能讓人感覺是一名教師，一臉書卷氣，一身正氣，甚至還有些知識分子的風骨。

中層該如何走向卓越？

中層干部素質的高低決定了學校整體管理團隊素質的高低。只有中層卓越，才有強有力的學校整體工作，也才有可能打造理想、優質的學校。

中層管理工作“多、雜、繁、難”，需要得到分管校長和一把手校長的大力支持，同時也要樹立自己的權威，這個權威不是用來壓制教師的，而是用思想和精神引領教師，用自己的身先士卒示范和帶動教師。優秀中層需要具備幾個核心能力——

1、執行力

校長的思想決定了學校辦學的高度。好的思想、美麗的愿景能否實現與達成，中層執行力起著極其重要的作用。中層執行力表現為任務明確、理解到位、思路清晰、計劃科學、執行到位。執行力強，才能按時保質保量完成工作任務。

學校的辦學思路需要落實到具體工作中，第一關就是中層干部的理解、布置和落實。中層干部的角色既有決策者的成分，又有執行者的成分，是決策與執行的綜合體。

2、領導力

你是學校的部門負責人，與此有關的工作你就是直接領導。如何領導教師按照既定目標完成工作任務，需要中層具備一定的組織領導力。例如，教科室主任負責學校教科研工作，所有教師都是你的領導對象，甚至校長和副校長也歸屬你教科室主任的工作范疇。

領導力更多表現在你如何調動所有人的工作積極性，讓全體老師達成你的計劃目標。領導，就是帶著大家一起干，讓大家與你一起朝著既定目標努力。一個人做事不是領導，帶著一群人一起做事才是領導。帶領一群人一起開心地做大家都想做的事，一起收獲成長那才是好領導。好領導要善于調動全體下屬的工作積極性，知人善任，科學分工，有效調控。領導力還表現在你的溝通協調工作上，有時候是協調老師個體之間的。有的老師會說“你分配的任務多了”，有的會埋怨你分配的任務是臨時任務，這都離不開協調。還有你分管的條線工作，有時會與其他部門的工作沖突，這就需要你與其他部門協調溝通。

3、影響力

中層的影響力主要來自于兩個方面，其一是學科教學上要走在教師前面，能引領教師大膽進行教學改革，潛心研究教材教法，充分調動學生學習積極性和主動性。

其二還表現在科研意識與科研成果上。對自己負責的條線工作和自己任教的學科教學，要有自己的主張，有積累，有成果。試想，德育主任分管學校德育工作，如果只忙于應付日常事務性工作，對德育工作沒有自己的見解和主張，沒有自己的研究成果，就算不上一個合格的德育主任。

4親和力

中層管理者，對上要面對校長，對下要面對全體教師。所謂的“管理”實際上就是協調人、帶動人、幫助人、成就人——成就他人的同時也成就自己，所以培養自己的親和力非常重要。

親和力的要點是“友善真誠，能為他人著想”。當教師面臨困難時，要設身處地積極尋求解決問題的辦法。親和力的對立面是“官派作風”。要用真誠與熱情、智慧與修養贏得一線教師的尊重與信任，那樣遠勝于“稱兄道弟”“拍肩式兄弟”。

此外，中層管理者在日程管理中，要處理好剛性制度與柔性人文關懷的關系。柔性人文關懷不是不要制度，而是在不違反制度與原則的前提下，盡量多地設身處地為一線教師考慮，給他們真誠的關心與關懷，這樣才能調動每一個人的工作積極性。

第二篇：如何當好學校中層領導

教務主任培訓體會

如何當好一名學校中層干部

——如何處理好與校長的關系

左木中心校呂小平

一個學校的領導班子，其構成有校長，有中層干部。校長只有一個，占大多數的是中層干部。一個學校工作的質量、效率的高低、事業的發展，不僅取決于校長的素質，而且也取決于中層干部的素質。因為，學校的各項工作在集體決策之后，必須由學校的中層干部去貫徹、去落實、去實現。因此，抓好學校領導班子建設，既要抓好校長隊伍建設，也要抓好中層干部隊伍的建設。

作為學校中層領導必須具備有良好的思想政治素質、過硬的業務素質、較強的協調能力和人際交往素質、優秀的表達能力，此外必要的身體素質、穩定的心理素質等也是不可少的，還必須確立四種意識,即形象意識、大局意識、責任意識、奉獻意識。

作為學校中層領導，一是在品德方面，要有平和的心態，寬宏大量，待人和善；二是在工作方面，要善于學習，熟悉本崗位業務，全局意識強，責任意識強；三是在能力方面，要有較強的協調能力，能調動教師的積極性，把下屬緊密團結在自己周圍；四是在上下級關系方面，要關愛下屬，在工作中做下屬的領導，在生活中做下屬的朋友，用人格魅力去

1影響下屬；五是要求本范圍的生存環境，平衡好橫向關系，一切從工作出發，求大同存小異；六是處理好與上級之間的關系，做到行事有序，理事有權，決事有據，難事有議，大事有會，只有內部團結了，才能發揮出戰斗力。

對于如何當好副職？一是副職對正職要負責、尊重，要有服從意識；二是要根據場合提出主觀性意見；三是對分管工作要盡職盡責，不能離心離德；四是要主動補臺，保護正職的權威，不能獨立越權指揮。

作為一名學校中層干部應當堅持以下幾點:

1、自覺進行思想道德修養

2、努力提高領導能力和管理水平

3、必須處理好三個關系：一是處理好與學校校長之間的關系；二是處理好與其他的中層干部之間的關系；三是處理好與一般教師的關系。最主要的是處理好與校長的關系。處理好與學校校長之間的關系應把握以下幾點：

1、認清身份，找準位置，當好“配角”

學校中層干部，是校長為搞好學校全局工作所配備的“幫手”，也就是平常老百姓說的“打下手的”，其主要職責是幫助校長把握全局，搞好工作，完成任務。從行政關系上說，校長是學校中層干部的直接領導者，學校中層干部只能在校長的領導下，圍繞校長的工作思路去干好本職工作，而不能違背或者超越校長的意圖和決策行事；從行政權限上

說，對于學校的各項工作，學校中層干部只有建議權和執行權而不具有決定權，這是學校校長負責制所規定的。

所以，身為學校中層干部，就應該認清自己的身份，找準自己的位置，當好“配角”，緊緊圍繞校長的意圖和決策，帶領老師干好工作，盡到自己應盡的責任。

實際工作中，應該做到事前多請示，事中勤匯報，事后有結果。在工作結果的定性處理上，要充分尊重校長的意見，和校長保持一致。如果自己與校長在某個問題上發生意見分歧而且不能達成共識時，學校中層干部應主動調整自己的思路，保留自己的意見，以校長的意見為準，不折不扣地去執行，直至達到校長所要求的目的為止。結果對了，校長自然會對你的工作成績給予肯定和表彰，會做出公正地評價，結果錯了，校長自然會把責任擔起來，給上級領導和老師們一個說法。

在工作中，學校中層干部千萬不要固執己見，自行其事，把自己和校長的關系搞疆，給學校工作帶來不必要的損失，長此以往對自己的工作、前途都不會有什么好處。

2、要真心實意地尊重校長

在工作中，學校中層干部不僅要尊重校長的工作意見，服從校長，更重要的是要尊重校長的人格，不能以校長的性別、年齡大小、輩分高低、工齡長短來衡量你對校長的尊重程度，是你必須服從和尊重的直接領導。所以，在平時的工

作和生活中，要處處維護和樹立校長在老師中的威信，維護校長的形象，尊重校長的人格。

學校中層干部在執行公務時一定要把握好自己權力的使用界限，決不可越權行事。學校中層干部一旦越權，從行政關系上說，違反了“下級服從上級”的原則，從常理上說，違反了為人處世的原則，至少是你沒有尊重領導的意見，假若學校中層干部總是越權行事，將給整個學校帶來極大的危害。一是損害與校長之間的關系，進而危及二者之間的信任與感情，造成班子的不團結，影響工作，損害大局；二是在老師中造成負面影響，影響中層干部本人的形象，影響校長的威信；三是由于班子的不團結，在行政管理上，容易把一般老師帶進進退兩難、無所適從的尷尬境地，進而形成整個學校的管理混亂。

所以，工作中學校中層干部既要忠于職守，盡職盡責，又要嚴格按照校長所賦予自己的權限辦事，千萬不要越權行事。

3、要“補臺”不要“拆臺”

學校中層干部，是校長的助手和參謀，在校長的決策中起著“拾遺補缺”的作用。人無完人，“智者千慮，必有一失”。校長也有考慮不周全，甚至是錯誤的時候。錯誤的決定，肯定不會有正確的結果，如果出現了這種情況，學校中層干部應積極地幫助校長想辦法進行補救，把工作上的損失

降到最低限度，這叫“補臺”，特別是在某項具體工作的處理上，你提出了正確的建議，而未被校長所采納，按校長的決策工作又出現了錯誤的時候，你仍然要積極地想辦法進行補救，決不能因沒采納你的建議而憤憤不平地說風涼話或“袖手旁觀”，“幸災樂禍”，那你實際上是在拆學校領導集體的臺，看校長的“好戲”，如果是這樣，那么從工作上說，你身為學校中層干部也未真正盡到自己的責任，從人格上說，你是心胸狹窄，長此以往，不可避免地會損害與校長之間的關系。

4、要為校長“搭好臺”讓校長“唱好戲”

在日常的實際工作中，不論哪項具體工作，都是由校長制定出具體的處理方法、處理結果和處理后所要達到的目的，由學校中層干部貫徹執行，工作完成后再由校長向上級領導據實匯報，這種工作程序，可把他比喻為，學校中層干部“搭臺”，校長“唱戲”，它有倆個方面的意思：首先是看學校中層干部怎樣工作，結果好壞，能否給校長提供充分的匯報素材，讓校長在上級領導面前“有話可說”，給校長一個向上級領導做精彩匯報的機會，使上級領導對本學校的工作加以肯定（實際上也是對學校中層干部工作成績的肯定），這叫“搭臺”；其次是看校長怎樣匯報了，匯報的結果好壞，也直接影響著上級領導對本學校工作的“看法”，這叫“唱戲”。因此，一個學校的整體工作要想得到上級領導的充分肯定，學校中層干部一定要首先為校長“搭好臺”，校長才能“唱好戲”，團結協作，共同前進。

總的說來，要處理好與校長的關系，要把握12個字：真心維護，主動工作，盡職盡責。

第三篇：如何當好中層管理者

會議記錄

如何當好中層管理者

對企業而言，中層管理者無疑是關乎企業興衰的中堅力量。

1.認為必須自己親自做才能完成工作，而不委派給下屬。

2.認為管理者的工作就是照本宣科的執行上級的命令，工作缺乏靈活性。

3.紀律是執行的保障，中層管理者是制度的維護者和力行者。承上啟下，承前啟后，承點啟面

管理者不能報怨，在員工面前代表公司，死扛也要扛，這就是管理者要做的1.及時反應信息

2.代表員工提出合理要求

3.積極為員工爭取

4.只有維護了員工的利益才能更好的維護公司利益

5.正確的責任觀――――以領導的眼光看企業

6.不與下屬建立非工作上的關系――――主管和員工是不一樣的7.改變思維模式――――不以經驗指揮現在和將來。

8.對上提高執行力，對下提高管理力

9.一個中心兩個基本點：以本職責為中心，站高點，不超點，在自己的職權范圍內做事

10.不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上，接到工作立馬動手，迅速準確的完成.

第四篇：如何當好中層副職

如何當好一名中層副職

中層副中是聯系領導與一般干部的橋梁和紐帶，是領導決策的傳達者和執行者。要當好一名中層副職，我認為要做到以下幾點：

一是要有與時俱進的理念。要當好一名中層干部首先要帶頭加強政治和業務學習，做到政治堅定，業務精通，要不斷更新知識，能夠領會和吃透上級政策精神，把握好法律法規，最大限度地發揮本科室的職責、權限，為領導決策提供強有力的政策支持和法律保障，當好參謀和助手。

二是要具備帶領團隊做戰的能力。領導安排工作任務后，要創造性開展工作，合理分配工作任務，將領導決策轉化為科室人員的實際行動，保質保量完成好領導交辦的工作任務。

三是要以身作則，處處起到表率作用。在工作中對自己要高標準，嚴要求，積極配合科室負責人的工作，做到主動不越位，攬事不攬權，要樹立服從和大局觀念，工作中敢于吃苦、吃虧、吃氣，做到大事講原則，小事講風格，積極維護好科室負責人的威信。

四是要講團結，促工作。要在科室負責人的領導下，工作中與科室人員相互配合，相互幫助，相互維護，增強本科室的凝聚力和戰斗力，同時與兄弟科室之間互相溝通交流，互相補臺，共同促進本單位工作。

五是廉潔自律，率先垂范。作為中層副職要嚴格遵守國家法律法規和機關規章制度，用制度規范言行，規范服務，要管好自己的工作圈、生活圈，樹立好個人品行，維護好單位的良好形象。

第五篇：如何當好中層管理者

主任級以上培訓教材-中層管理者的現狀與內傷

如何當好中層管理者

第一講 中層管理者的現狀與內傷（上）

企業要做大、做強、做久，與企業制度、技術創新以及發展戰略有密切關系。但是制度、技術創新和戰略僅僅代表成功的過去，決定企業未來的根本因素是員工隊伍的素質高低和工作能力強弱，而這又取決于中層管理者的素質。

中層管理者的技能

在企業里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優秀中層管理者的做人技能有三種具體表現：

1.與上司關系

優秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關系，才能為自己創造發揮管理技能的舞臺。

2.與同僚關系

優秀的中層管理者必須與同僚協同作戰，處理好與其他中層管理者之間的關系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進企業發展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調動與薪酬競爭，在處理關系時必須注意這些問題。

3.與下屬關系

優秀的中層管理者一定能夠帶領下屬實現目標，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯。”任何管理者的成就都離不開下級的努力和支持，在現代企業里，上級的績效取決于下級的績效。

【自檢1-1】

分析企業的成功與哪些因素有關？

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見參考答案1-

1為什么會有中層崗位（上）

（一）中層管理者為誰而生

中層管理者產生的原因是：企業高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內的小型企業里中層崗位設立的意義不大；當企業具備相當的規模，分工細化為生產、銷售、人力資源、財務、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產生了設置中層崗位的必要性。

企業的高級管理者行行精通反而往往會制約企業的發展，相反外行企業家在中層管理者的協助下能以更加開闊的思路設計企業的發展戰略。中層管理者的職責是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

（二）中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯誤的角色定位

基層技術人員到中層管理者的調動是一種角色轉換。作為技術人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術轉移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業中以經營管理為職業和謀生手段，將所經營管理部門的成功與所在企業的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業經理人。管理者產生的背景使管理已經成為一門獨立職業。

? 群眾領袖民意代表

大多數中層管理者是職業經理人，部分企業的總經理也是職業經理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負責。但是現實中，中層管理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不同于員工領袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經由上級任命產生，因此中層管理者應該對總經理負責。

? 一方諸侯小國之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信，事實上這種心態是很危險的。

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統領，他們只聽我的。”果然，年羹堯對御林軍發令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應該對誰負責。

? 勞動模范生產標兵

中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結果反而不能完成工作指標。作為中層管理者一定要懂得調動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

? 小兵一個自然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態來工作，把自己當作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經理對大學生說：“我們的企業已經三個月沒有發工資了。”兩名大學生馬上辭職了。事實上諸如不發工資的事情，作為中層管理者不應該隨便講，因為中層管理者代表著企業的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應該盡量向員工傳達鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負責的表現。

某企業的生產部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經理抱怨說：“我們企業的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。”該部門經理沒有在該員工面前流露出贊同的態度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業制度的權威性，又使得企業高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進行及時調整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復雜的：人事關系方面，中層管理者在上級面前是命令的執行者，在下級面前是企業形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經理之間互相配合，完成上級布置的任務；在企業決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業文化的傳播者和建設者——這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業文化的傳播者與建設者。企業文化就是企業的生存方式和經營習慣，企業文化的締造者和總設計師是總經理，但是企業文化要成為一種風氣和傳統，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設和傳播。

【案例】

日本豐田企業在企業文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。

一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發現一個老人在為自己很仔細地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟啊！”