第一篇：架子隊管理經驗交流材料 (精選)

架子隊管理經驗交流材料

根據鐵道部《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》（鐵建設[2008]51號），各施工企業積極推行架子隊勞務用工管理模式。中鐵×局×××公司×××××××項目經理部作為架子隊管理的龍頭企業——中國鐵路工程總公司中的一員，根據公司黨政領導的統籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進工作等諸多事項，深入生產一線開展研究，根據各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式。現將我項目架子隊管理經驗做簡要的分析和闡述。

一、工程基本概況

×××標段的起訖點里程為：dk×××+×××～dk×××+×××，正線長度為×××km，位于××省××市××區境內。

主要工程數量：路基×××km（區間土石方×××萬方、站場土石方×××萬方、級配碎石×××萬方、cfg樁×××萬延米）；橋梁有×座，特大橋×座，合計×km；涵洞×座。

二、架子隊組建

按項目標準化管理要求，根據管段工程情況，中鐵×局×××公司×××××××項目經理部共設×個專業化架子隊（××××隊，承擔全線橋梁下構工程施工任務；××××隊，承擔管段路基工程施

工任務。

架子隊的組建與管理根據鐵道部的文件要求，嚴格按照“1152”管理模式對每個架子隊配備專職隊長、副隊長、技術、質量、安全、試驗、材料、領工員、工班長等架子隊主要工作人員。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應作業技能的正式職工經崗位培訓合格后持證上崗。并在公司的幫助支持下，進一步強化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經濟核算員，保證了架子隊人員的數量和素質滿足架子隊管理的需要。

三、建立健全架子隊各項規章制度

制定了架子隊主要管理人員管理細則。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業隊伍實施的關鍵人員，具備一定的組織能力、協調能力、技術知識、管理能力。項目部有針對性的培養、選用、留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創新基層作業組織方式的關鍵。因此制定和完善架子隊管理辦法，該辦法應包括崗位職責、任職資格、激勵約束、績效考核等，使有能力的人愿意擔任架子隊主要管理人員。

架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關標準化管理、安全管理、經濟核算、工程技術、物資材料機具等方面的管理制度，編制了《架子隊標準化建設實施細則》，作為架子隊標準化管理的指導性文件，編制了《架子隊標準化管理制度及崗位手冊》，發放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內部管理制度均以

架子隊紅頭文件的形式發布。在勞務隊伍的管理過程中，制訂了《作業工班考核管理制度》、《工班作業人員管理考核辦法》，并組織架子隊全體員工及所有勞務人員討論、學習，切實將制度建設深入實際。

四、轉變架子隊承包機制

實行以架子隊為主體的項目內部承包機制。實行經濟承包，調動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質量安全、降低企業生產經營成本的重要手段，使成為事實管生產與管成本有機統一的關鍵機制。按照集團公司劃定，順應架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經濟承包性質，就是將外部承包轉變為內部承包，已往是項目部與協作隊伍簽訂經濟承包合同，現在是項目部與架子隊簽訂經濟承包合同。二是改變責任成本節制主體，已往由項目部負責節制的直接生產資本，現在承包給架子隊負責，賦予了架子隊生產與成本節制于一體的職務和責任，同時建立架子隊與作業工班工費承包分配制度，制定了個人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調動了工班、架子隊在生產生活中精打細算、注意節超的主動性。

項目部從安全質量環保、進度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊責任成本管理辦法》，使架子隊主要管理人員和作業人員收入與考核結果直接掛鉤，以便調動架子隊的主動性、積極性，發揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務。

五、項目部對架子隊的考核

項目合同部根據架子隊承擔的工程量、工程施工難度、工期、人

員等因素，合理計算各架子隊責任成本承包單價，材料消耗上限；項目安質部負責制定架子隊安全質量、文明、環保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊施工安全質量、文明、環保工作；項目財務部根據實際情況編制各架子隊現場經費指標，并擬定間接費責任成本書，制定考核制度。

考核辦法

架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質量考核收入

直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節余）與勞務計量節超。

1、架子隊紅線責任成本直接費實行按月核算，按季度考核。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現場收方，核算架子隊當月完成量，架子隊核算員負責整理并上報項目部合同部和工程部審核。

2、項目部在收到報表后，工程部主要負責核實完成工程數量；物資部負責核實物資消耗及架子隊及工班當月用水、電、機械臺班及燃油；試驗室負責核實當月試驗控制情況；合同部負責計算控制數量及材料節超情況(控制數量=設計數量×損耗系數)。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質量、環保考核情況）匯總后進行驗工計價；項目部領導負責最后審定與批準工作。

3、架子隊承包工費計算：架子隊承包工費＝架子隊承包工費單價×設計數量。

4、架子隊每月根據公司相關規定預發基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進行收方計量，根據架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額－已發放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領導班子確定分配系數，分配方案報項目經理審批后發放。

5、架子隊間接費用由財務部制定考核標準，并簽訂承包責任狀，每季度考核一次，按節約額的50﹪獎勵，超支額的70﹪處罰。

6、安全、質量、文明與環保根據項目《安全、質量、環保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達標獎勵的收入由架子隊領導班子按月分配。

六、架子隊工班及勞務人員管理

每個架子隊按照以單項工序為主組建專業化工班，橋梁隊設樁基班、鋼筋加工工班、墩臺身工班、箱型橋工班；路基隊分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊管理，2010年架子隊共設勞務承包型工班23個，自建型工班74個。工班長一部分由職工擔任，一部分由業務素質高、綜合能力強的勞務人員擔任。

勞務人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務工“實制管理”。二是加強用工合同管理，檢查核實所有勞務工與勞務公司建勞動合同關系，每月對勞務工進行評優工作。三是實行勞務工“五同”管理，勞務工與職工同學習、同勞動、同生活、同管理、同報酬。四是加強勞務工工資發放管理。勞務工工資由作業工班提出分配方案，由隊負

責審定并統一發放。

七、架子隊對工班、作業人員的考核

為加強考核工作的組織領導，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業工班分配考核領導小組。架子隊對工班的考核分為安全生產、施工質量、施工進度、現場文明施工等四項考核評價指標。每完成一個節點工期或每季度對作業工班進行綜合考核，考核結果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進行公布。

架子隊對工班作業人員的考核是以勞務工的技能水平為基礎，根據不同工種、工藝難度和完成數量設定考核內容，建立相對固定、明確、統一的評價標準體系，科學客觀地評估工種績效。

勞務作業人員績效工資根據作業人員月度考核結果發放，作業人員月度考核分工作業績、責任意識、職業道德三方面進行考核。員工在考核中被評為a級的（評分≥85分），績效工資按a級系數計算發放；員工在考核中被評為b級的（評分＜85分，且＞65分），績效工資按b級系數計算發放；員工在考核中被評為c級的（評分≤65分），績效工資按c級系數計算發放。勞務工連續三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續三個月被評為c類的,處罰1000元，且進行再培訓，合格后上崗。

通過架子隊對作業人員的考核，準確掌握作業人員的工作業績，充分挖掘出作業人員的潛力，并加強了與作業人員的溝通，提高了作

業人員的工作成就感和滿意度。并與作業人員建立了良好的工作關系，增強了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。

八、架子隊管理過程中取得的成效和經驗

架子隊管理模式雖然在我項目還處于試點階段，但在這一試行過程中，它的優越性得到了充分的體現。

主要體現在五個方面：

一是規范勞務用工管理，加強了勞務人員的進場審批、技術培訓、過程考核、退場審簽等全過程管理。

二是成本管理得到明顯加強。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環節，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經濟損失的風險；通過制定各項成本考核指標，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費用支出，節約了施工成本。

三是加強了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質量、工期、安全、成本、環保管理能得到完全掌控，現場管理水平明顯提高。

四是勞資糾紛明顯減少。在收入分配方面，項目部對農民工實行以計件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時發放勞務用工工資，確保了勞務人員的合法權益。

五是拉近了企業職工與勞務人員的關系，便于創建和諧施工環境，有利于培育長期合作戰略伙伴，達到與企業“榮辱與共”，增強勞務人員的主人翁責任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要

管理人員及勞務人員的生產主動性和積極性，為創優質工程打下了良好基礎。

九、結語

架子隊是一種經實踐證明較好的施工生產組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現施工企業管理層與作業層的有機銜接和有效運行，防止施工現場質量安全保證體統流于形式，對確保建設工程質量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑，是深入作業層、取消包工頭、保障農民工合法權益的一種根本方法。

第二篇：淺談架子隊管理

淺談架子隊管理

隨著工程項目管理的日趨標準化、規范化，國內鐵路工程建設領域經過逐步探索項目管理走向制度化，鐵路工程在項目管理工作中提出了架子隊管理模式的雛形，項目以架子隊的管理模式作為工程管理的主旋律，進而有效的控制項目部施工成本，并有效保障勞務人員的合法權益，更加充分高效利用建設資源。架子隊管理模式不僅能夠充分體現社會人文理念，更能夠優先地確保和諧建設項目的主導思想，相對于目前工程項目管理的各種模式而言，更加有利于工程企業的可持續發展和社會的和諧穩定。架子隊作為鐵路工程建設項目施工現場的基層施工隊伍，項目部為其提供施工所需使用大型的機械和設備，由架子隊人員負責保養、維修和使用。項目部建立健全的勞務用工管理制度，施工現場勞務作業人員納入架子隊統一管理，按施工組織安排統籌勞務作業等管理方式。項目部根據項目實際情況成立相應職能部門如生產辦、工程技術部、物資設備部、安質部、計劃合同部、財務部等，通過對施工基層架子隊實現管理控制，通過日常工作來淺談架子隊管理模式。

一、各職能部門分工。1.生產辦、工程技術部

1)由工程技術部組織項目全體技術人員對全線貫通測量、導線點、水準點及內導線控制樁即行復測并按要求對水準點導線點進行加密工作，確保項目施工過程中測量工作精準。2)負責項目構筑物地形斷面測量、工程數量核算、施工便道、臨時用地界測量、定位工作。

3)由項目部總工程師或技術主管牽頭負責編制項目總體實施性施工組織設計方案，對設計結構安全等重要部位或復雜工程的技術編制專項施工方案。

4)按照合同要求，根據現場實際資源投入情況，編制相應施工進度要求。

5)根據現場實際情況做好變更設計工作，為項目竣工驗收做準備工作。

6)根據施工圖及現場實際施工環境，核算各架子隊施工工程量，配合計劃合同部做好對下核算工作。

7)負責對架子隊的技術交底工作，技術交底是反應設計要求和施工要求，貫徹并落實設計意圖的有限措施，是保證技術責任制落實的前提。

8)編制工程技術內業資料，內業資料是竣工交付使用時的必備條件，也是對工程進行檢查、維護、管理、施工、改建、和擴建的依據。

2.物資設備部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由項目部物資設備部負責管理及調節。

2)對到達合同指定卸車點的物資設備進行現場清點驗收。并按要求索取各種附件和質量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。

3)對現場機械設備使用、保養、維護工作進行監督。3.安質部

1)加強對架子隊安全教育和培訓工作。

2)根據施工現場情況編制高風險施工安全管理實施細則，并根據實施細則在日常中對架子隊進場管理。

3)根據現場實際情況做好安全管理內業資料，并對安全技術交底、安全檢查、事故易發控制、安全活動、安全防護、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應臺賬。

4)建立項目部控制質量的分級控制目標。

5)嚴格把控項目部質量問題，對隱蔽工程做好質量把控。并建立嚴格的隱蔽工程檢查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各時段質量控制。建立健全的檢查制度。

4.計劃合同部及財務部

1)做好服務性工作，為為架子隊管理提供法律、合同管理、資金支付、財務審查等方面的服務，更有效地保障架子隊的正常運行，保障基層施工作業。

2)為架子隊在勞務人員管理、施工管理、安全管理、物資設備管理工作方面提供國家法律法規和行業標準的技術和專業合同等方面的相應支撐依據，以便架子隊管理工作更加符合法律法規，不出現違規現象。

3)架子隊在物資設備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財務管理方面主要是位架子隊正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進行監督管理，使架子隊的獨立核算制度能順暢運轉。

4)只有具備了完善的管理制度，并且配置了專業的技術及管理人員，擁有足量的資金保障，架子隊的管理模式才能正常運轉。

二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法

1.目前勞務公司良莠不齊，企業信譽指標不高，雖然具備相應勞務資質，但存在施工過程中由于勞務人員不足而臨時拼湊工人的現場，拼湊工人的技能及熟練程度都達不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現場施工管理現場。因此，項目再挑選勞務公司的時候，一定要全面了解勞務工資信譽，挑選長期合作及信譽高的勞務公司合作。并在公司層面建立信譽評價機制，確保長期合作的施工勞務企業。

2.架子隊建設過程中基本都是嚴格按照“125N”結構模式和“管理有效、監控有力、運作高效”的原則組建。然而架子隊的主要管理層人員,均由勞務公司的管理人員承擔,但目前既懂技術,又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。因此，項目部在建立架子隊管理模式過程中一定要注意對架子隊一級管理人員的培訓工作。

三、結束語

從目前來看架子隊管理模式從總體上是比較適合工程現場施工管理，其不止從企業管理的效益和對社會勞務人員的管理上的貢獻，更具備普遍推廣執行的條件。

第三篇：工程隊(架子隊)經驗交流匯報材料

中鐵七局三公司廣大鐵路項目

專業化隊伍建設經驗交流材料

中鐵七局三公司第五工程隊廣大鐵路 二〇一四年十一月五日

專業化隊伍建設經驗交流匯報

尊敬的各位領導：

大家好！歡迎各級領導來項目檢查指導工作，下面我將x公司第x工程隊xxx鐵路項目作業隊基本狀況、工程進展及內部管控等有關情況匯報如下：

一、本作業隊基本狀況

根據鐵路總公司、股份公司、集團公司等上級單位的積極號召，經過公司領導的研究討論和統籌部署，結合項目的實際情況，2013年1月10日成立中鐵x局第x工程有限公司第x工程隊，由xxx擔任作業隊隊長，xxx擔任作業隊副隊長，xxx擔任作業隊技術負責人，技術員4人，質檢員1人，試驗員2人，安全員1人，材料員2人，領工員2人、會計員1人、后勤等主要管理人員共15人，均為公司正式職工。勞務工人51人，下設了開挖班、支護班、出碴班和二襯班四個施工班組。勞務工為《xx宏力建筑工程勞務有限公司》職工，實行勞務混合型管理。

二、工程概況及進展情況

我作業隊承擔廣通至大理擴能改造工程1.754公里施工任務，管段內有隧道2座，橋梁1座，涵洞1座，路基283.4m，合同總造價8073.32萬元。其中xxx3#隧道（全長1299米，我2 作業隊承擔649.5米）、xx1#隧道（410米）和孫家屯雙線大橋（395.8米）施工任務，截止目前xxx3#隧道出口、xxx雙線大橋均已完工；xx1#隧道折合進尺220米，剩余190米。累計完成產值6321.89萬元，占總造價的78.3%。

三、管理、管控情況

根據《關于印發中鐵x局集團有限公司〈架子隊管理手冊〉的通知》的要求，我作業隊編制了《架子隊管理辦法及實施細則》，為更好地進行勞務隊管理，又對《架子隊管理辦法》進行了細化，制定了《架子隊內部管理制度》、《架子隊評比、考核辦法》等一系列的管理制度，已形成了一套比較完整的并行之有效的管理體系，制訂了班組作業人員管理考核辦法，并組織工程隊全體員工及所有勞務人員討論、學習，切實將制度建設深入實際。

1.安全、質量方面

由作業隊技術負責人主要負責，隊長或副隊長組織，其他主要管理人員及技術人員參加，對各作業班組進行安全質量、技能等教育培訓。培訓主要有：所擔負施工內容制定培訓計劃，對參建員工、勞務人員的培訓過程有詳盡的書面及照片記錄，并組織受訓人員參加考試，記錄、匯總考試結果，合格后上崗，最后總結培訓工作，按照要求進行培訓資料存檔，截止目前培訓有52次。在現場管理中每道工序嚴格按要求執行安全質量量化考核和安全質量卡控自檢表，平均每月自檢卡控表83份，同時每周堅持由作業隊長帶隊檢查安全、質量存在問題，并匯總進行通報落實整改責任人，確保安全質量管理工作落實到每一位管理人員。3 使管理人員撲下身子切實抓好現場“隨人、隨事、隨地”的針對性安全、質量指導，堅持“安全問題不過夜，質量問題嚴追究”，把施工安全、質量工作真正落到實處。截止目前作業隊從開工至現在未發生一起安全、質量事故。

2.進度、成本方面

由項目部制定工程隊各階段形象進度目標，作業隊將任務合理分解到每個工班，要求現場技術員、領工員施行全過程控制管理，將每循環進尺與消耗時間、工序銜接時間等各項數據認真統計匯總，努力做到各工序零時間銜接。優化施工方案、加強技術交底與技能培訓，合理配備各道工序人力、設備資源，加快每道工序施工進度。

建立了以隊長、技術主管、核算員、材料員、會計員為核心的責任成本管理機構，以工、料、機為主要核算單元的責任成本檢查考核制度，實行全員、全方位、全過程的責任成本控制。二是建立成本管控機制。作業隊領導班子成員向公司繳納成本控制風險抵押金，實行作業工班工費與材料費、機械費、工序質量掛鉤，提高了參建人員的成本控制意識。三是加強生產過程成本控制。作業隊按照承包合同內容，對各個工班的成本消耗逐一進行分析，及時發現偏差，制定控制措施，督促作業工班在生產過程中落實好成本控制。通過強化生產成本管理，有效降低了現場直接生產成本。

四、施工班組管理情況 1.施工班組組建

施工現場所有勞務作業人員為《xx宏力建筑工程勞務有限公司》職工，實行勞務混合型管理，根據勞務工個人技能情況，在分配到相關工序班組。班組作業時，現場有領工員和工班長的帶領，確保每個工序和作業面有領工員、技術員、安全員跟班作業。

2.施工班組承包情況

作業隊與施工勞務分包班組，根據完成一定工作量，明確勞務價款、支付時間、方式等，并經項目部、公司審核、審批，依法訂立勞務分包施工合同。目前作業隊與施工班組簽訂23份合同，其中19份已施工完成退場，退場的并已做好清算，已簽訂退場協議。

3.施工班組結算情況

每月20日作業隊根據與施工班組雙方簽訂的內部承包協議，經作業隊技術員、質量員、物機員、試驗員、核算員對完成數量進行統計總結，出具收方結算單、物機扣款單、獎罰單等，經技術負責人、作業副隊長復核、隊長審核，雙方簽字，報公司進行審批同意后，會計員依據審批結果給予辦理結算。目前已辦理施工班組結算20期，結算金額1400.27萬元（包含路基、橋梁、隧道、臨建工程）。

4.施工班組成本核算情況

成本核算分析主要以分班組材料節超情況及原因分析；隧道各工序工程的實際施工數量與設計數量之差、混凝土的超方量、材料的損耗量等，統計工程量量差對成本（效益）的影響，分析存在的問題及采取的預防或控制措施；機械設備固定費用和油料消耗分攤至工程項目（攤銷）情況，電費攤銷情況，班組合同內工程量使用機械臺班需扣款情況；班組收入情況等的基礎資料完成后，由核算員進行匯總，作業隊長在次月 2日前主持召開經濟活動分析會議，作業隊主要管理人員參與，認真嚴謹進行分析對比，并形成經濟活動分析會議記錄。同時制定下月或下階段目標和措施，提出意見和建議。

5.施工班組勞務用工管理情況

（1）工資管理

作業隊根據規定要求，建立勞務作業人員支付制度和工資支付的基礎管理體系，每月對施工班組完成的工作量進行核算和考核，根據內部考核結果，提出施工作業人員工資分配方案，編制工資支付表（包括支付單位、支付時間、支付對象姓名、工作天數、加班時間、應發的項目和金額、扣除的項目和金額等），作業隊將審定的工資分配表上報項目部，經審核確認后直接打入施工作業人員本人銀行工資卡中。

（2）人員管理

每天組織現場管理人員、勞務班組長定時召開簡短的碰頭會，對統計的每循環進尺與消耗時間、工序銜接時間等數據進行6 總結分析，對現場存在安全、質量、工序等各項因素查找不足，提出措施并及時整改。絕不讓昨天的問題留到今天，絕不讓今天的問題在明天重復。

（3）人文關懷、人員穩定等

對勞務人員按照班組登記造冊，加強勞務人員素質培訓教育，讓工程隊每一個勞務工人清晰自己的工作內容，責任范圍，從而增強了他們的責任意識。在施工過程中，做到服從分配，聽從指揮，遵守管理。在生活中多關懷工人，按照標準為其提供住宿，發放勞保用品，讓勞務人員切實感受到工程隊的好處，讓他們了解良好的配合是雙贏的基礎，使其成為目標一致、相互依存、協同發展的利益共同體。

五、作業隊管理取得的成效和經驗

我隊雖然是成立時間不長，但是作業隊的優越性已經得到了充分的體現。主要有以下6個方面：

1、項目風險有效化解：由于采用作業隊管理模式，隧道所有工序均在我們掌控之中，改變了以往施工組織受制于外協隊伍的被動局面，規避了以往施工隊伍單方中途退場造成的工期與經濟損失的風險。公司和項目部可以把主要精力投向挖掘管理潛力、提高管理水平、降低工程成本等方面。

2、項目的總體管控能力得到有效保證：采用作業隊管理模式，規范了勞務用工管理，項目的安全質量、工期、成本等各方面得到了完全掌控，有效的保證了項目各項目標的順利實現。

3、項目成本有效控制：一方面強化了項目精細化和標準化管理，也促進各班組加強自身管理；另一方面合理組織、細化安排，各道工序銜接有序，提高了工作效率，最終達到加快進度，控制工費、材料費及提高設備利用率的目的。加強了安全質量培訓，規避了安全質量事故，大大節約了成本。

4、項目信譽得到鞏固和有效提高：通過采取作業隊管理模式，內部管理工作得以理順，生產積極性和創造性調動起來了，員工潛力得以體現。同時通過實踐，培養和鍛煉了一批人才，項目生產形成了良性循環，經濟效益和社會效益也展現出良好地發展前景。

5、勞資糾紛明顯減少：采用作業隊模式管理后，作業隊對勞務人員實行以計件工資的按勞分配辦法，調動了勞務工的工作積極性。同時取消了包工頭，增加了勞務人員的收入，消除了勞務人員要工資難的后顧之憂，有效降低了勞資糾紛。

6、可持續發展。通過采取作業隊模式管理后，勞務隊伍素質明顯提高，充分挖掘職工潛力，為公司培養了人才，同時勞務人員也更愿意繼續跟著架子隊，人員穩定，服從管理。這樣的良性循環，為公司持續發展架子隊夯實了堅固的基礎。

采用作業隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現施工企業管理層與作業層的有機銜接和有效運行，防止施工現場質量安全保證體統流于形式，對確保建設工程質量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的8 最有效途徑，是深入作業層、取消包工頭、保障農民工合法權益的一種根本方法，是成功可行的管理模式。由于第五工程隊組建時間還不長，我們的上述經驗還很不成熟，有些做法還需要在實踐中進一步驗證，還需要學習的地方很多，希望大家給予批評指正。

謝謝大家！

x局集團第x工程有限公司第x工程隊2014年11月5月

中鐵

第四篇：中鐵架子隊管理匯報

一、第X架子隊的管轄區域

中鐵X局集團有限公司XX指揮部第X作業隊第X架子隊（以下簡稱第X架子隊）管轄范圍為橋、隧、路基、站場綜合性工程，主要承擔廟嶺1號隧道、廟嶺2號隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場一處。施工區域全長12.3公里。

二、第X架子隊基本建設情況

根據公司要求第X架子隊配置一個專業隊長，一個技術負責人，6名技術員、2名質量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設備管理員、1名核算員、3名領工員和10名工班長，13大員由正式職工構成，形成架子隊監控層，作業層由勞務工構成，即“職工+勞務工”模式。堅決執行架子隊的組成原則“以公司管理人員和技術人員為管理層，以正式職工帶勞務人員為作業層組建的架子隊”。目前架子隊下設：雨棚基礎班、鋼結構班，地道及站臺面裝飾班三個班組，工班長由經驗豐富的職工擔任，嚴格執行“工班長向領工員負責，領工員向隊長負責”的制度。架子隊以后根據工作量適當加設滿足施工要求的班組。

三、第X架子隊制定嚴密的架子隊成員崗位職責與權限如下：

1、架子隊職責：認真執行作業隊各項管理制度，接受第一作業隊的管理和各職能部門的業務指導；在作業隊授權范圍內統一指揮和管理本區段勞務作業人員；負責本區段生產施工組織，日常的技術管理及安全環保等各項工作的監督實施；配合做好各種迎接檢查工作。

2、架子隊管理：架子隊的設立是作業隊為強化內部管理而采取的一種措施，是作業隊管理職能的延伸，架子隊是作業隊的一級管理機構。它實行垂直管理（即架子隊專業人員同時受作業隊對口分管部門的業務管理），架子隊中的質檢人員、物資采購人員由作業隊派駐，受雙重領導。

3、為了實現作業隊的各項管理目標，架子隊作為一級管理機構必須履行一定的管理職責：

（1）、員工管理：架子隊中組成“架子”的正式員工考勤由作業隊辦公室負責，正式員工請假由架子隊長批準后報主管副經理審批；架子隊外聘人員考勤由架子隊負責，每月末上報作業隊辦公室，外聘人員請假由架子隊長審批。員工請假必須填寫請假條并按程序進行審批，休完假期回工地后要到作業隊或架子隊辦公室銷假。架子隊員工管理由架子隊長負責，其人事任免和調動報作業隊審批同意后生效。

（2）、設備管理：大型設備由作業隊物資部統一調配，架子隊負責管理和使用；小型機具由物機部購置后交架子隊管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作業隊物機部供應和采購；輔助材料由架子隊報計劃，物機部采購后交架子隊管理和使用。

（4）、工資管理：架子隊員工工資由作業隊財務部根據考勤統一發放；獎金根據生產任務完成情況經作業隊考核后發放到架子隊，由架子隊長自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊負責，相關費用報請作業隊批準后統一報銷。

（6）、勞務隊伍管理：（1）勞務隊伍的合同由作業隊簽訂，架子隊負責各勞務隊伍的日常生產和生活管理，根據作業隊下達的施工任務計劃，層層分解到各施工班組，加強過程控制，確保計劃任務目標安全優質地完成；同時，做好現場文明施工和標準化管理，重視做好

各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務隊伍的工程量審核和驗收工作，把好驗工計價關。（3）與作業隊相關部門一起做好勞務隊伍的人員管理和培訓工作，對所有勞務人員要登記造冊，進行全員培訓后才允許其上崗；加強勞務人員的動態管理，對新進場人員一律要先登記，后培訓，把好用人關。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發放情況，向作業隊及時反饋意見并提出相關建議。

4、架子隊建立建全相關管理制度

會議制度、考勤制度、勞務人員管理制度、材料及小型機具的管理、機械設備管理、架子隊員工的管理辦法、制定架子隊成員切實可行的崗位職責

四、第X架子隊勞務隊伍管理辦法

勞務隊伍的管理堅持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發展”原則，構建和諧的勞務用工關系。逐步形成勞務工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業務上一樣培養、榮譽上一樣享受、生活上一樣關心。

1、勞務隊伍信息臺帳

2、勞務人員基本信息臺帳

3、勞務人員出工考勤臺帳。

4、建立勞務人員培訓和持證上崗制度，對其進行崗前培訓，培訓合格后方可上崗，培訓情況應當記錄在教育培訓檔案中。從事技術工種的，上崗前必須取得相關專業資格證書；從事特殊工種的，還應取得特種作業上崗證書。

進場培訓：勞務工進場后在施工前，作業隊要組織架子隊所有人員進行相關的安全、質量、技術及作業規范的培訓。

專項培訓：作業隊應組織指導對特種作業人員進行專項培訓，并

取得上崗證書。對新工藝、新技術、新材料的使用，進行專題培訓。

日常培訓：堅持每日早點名制度，由架子隊副隊長根據前一天工作完成情況、現場存在問題和安全隱患，進行總結、分析并布置當天的工作。

5、實行技術交底制度，架子隊技術負責人根據作業隊總工的技術交底，就項目的施工工序和作業流程向領工員、工班長進行書面技術交底，書面技術交底資料要歸類存檔備查。領工員、工班長應在實施作業前對班組作業人員進行技術、質量和安全交底。

6、勞務人員工資原則上由作業隊統一支付，勞務人員工資標準由勞務隊伍制定，工資的發放由作業隊代發，直接發放到勞務人員手中，確保勞務人員工資及時、足額發放到位。

五、第四勞務隊伍班組的考核管理辦法

在以往的施工中，對分項工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務隊伍就可以完全達到工程項目所需的各項既定目標，造成了事實上的以包代管或包而不管，導致了施工過程中的管理難度加大，各項管理目標落實不下去，最終給施工企業造成很大損失，而架子隊管理模式對每個勞務隊伍人員按工序分成不同班組進行單獨管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強作業隊對工程施工的各項控制力。

1、班組的設立和班組長納入架子隊統一管理

在架子隊的管理模式下，現場管理取消了包工頭這一環節，根據項目自身的特點，分別成立雨棚基礎班、鋼構班、地道裝飾班、樁等，每個工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊從每個班組中選出責任心強、有專業技能、有一定管理能力的公司職工工作為班組

長

2、班組的管理和考評

架子隊領導管理小組制定切實可行的班組管理考核辦法，每周對各工班進行一次安全、質量、進度、文明施工的點評，利用影像資料對各工班在該周施工過程中好的方面進行表揚，對不符合施工要求的行為進行曝光、批評、處罰和后續整改。對各分部工程中的不同工班之間進行比較，表揚先進，鞭策后進；每月對工班進行質量、安全、進度、文明施工的綜合考評，評定各班組長的當月績效獎金，選出當月的優秀班組（以實際業績為基準，數量取班組總數的1／5）。

在作業隊—架子隊—班組長—勞務工的一體化管理體系中，作業隊架子隊管理小組對各工班進行考核；架子隊對班組施工過程中的安全、質量、進度、文明施工進行管理；班組的日常管理工作由架子隊負責各分部工程的副隊長（領工員）執行，納入架子隊管理的各班組長對架子隊隊長負責，具體執行并落實對班組在質量、安全、文明施工、進度等方面的要求。

3、班組建設管理的效果

在作業隊—架子隊—班組長—勞務工的一體化管理體系中，把從勞務工中選出的工班長群體納入架子隊管理層，形成了扁平化結構，強化了作業隊對作業層的管理和控制，確保了施工現場質量體系、安全體系的有效運行，施工的綜合能力得到了提高和加強。班組長群體在架子隊和勞務工之間起著紐帶作用，通過對工班長的崗位授牌、榮譽信任、獎金激勵等手段調動了工班長的積極性，增加了架子隊對勞務工的管理力量，擴容了架子隊與勞務工之間的通道，確保了作業隊的每項管理意圖的實施能夠暢通地到達每一個勞務工。

六、第X架子隊現階段任務及完成情況

第X架子隊現階段主要任務根據沈陽鐵路局X局長4月17日檢查情況通報內容及4月18日X副局長現場會議要求，確保松江河車站在2012年6月30日前開通使用。結合目前實際情況，我隊針對松江河站剩余工程數量及下步施工計劃做出詳細研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺旅客地道施工，并臨時半幅（5道側）開通中間站臺，2012年6月1日起封閉基本站臺，展開基本站臺施工，2012年6月25日實現基本站臺運營功能的工作計劃。要完成這一計劃，這需要松江河站車務、工務、電務以及地方部門的配合及支持。

現在我架子隊中間站臺已經完成計劃的80%，基本站臺完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我們會盡最大的努力，保質、保量、保工期的完成路局交給我們的任務。

第五篇：架子隊管理暫行辦法(修改)

架子隊管理暫行辦法

為加強內部作業隊伍建設，充分發揮其在施工中骨干主體作用，優質、安全、高效地完成施工生產任務，根據企業相關規定和作業隊伍管理實際，制定本辦法。本辦法適用于滬昆高鐵江西段生產管理型架子隊（以下簡稱架子隊），系指以職工為主要施工組織管理者的內部建制作業隊伍。架子隊實行項目部、人力資源管理中心雙重管理。施工期間由項目部管理；轉場、息工、待崗期間由人力資源中心管理。項目部對架子隊實行動態升降、優勝劣汰的管理機制，干得好的予以扶持擴大，干得差的及時進行撤銷整合。

一、定員及管理崗位設置

1、架子隊內部職工定員8人，隊長：呂祥玉，技術主管：張天慶，技術員：陳俊偉，安全員 ：楊贊，材料員：王峰，質檢員：吳星志，管理員：鄧漢平，試驗員：鄭朝國，工班長：陳東杰，所屬定編職工實行相對固定。其內部職工人數增減、人員駐勤，必須征得項目部領導同意方可執行。

2、架子隊設隊長、技術主管和管理員3個管理領導崗位。隊長負責全隊生產和隊伍管理，技術主管負責施工技術指導和安全質量工作，管理員負責全隊與項目部經濟往來、伙食管理。

3、架子隊實行內部集體決策管理，凡涉及全隊任務分配、施工進度、技術指導、安全質量等重大事項，必須全隊集體研究，形成決議后，由隊長、技術副隊長和管理人員分工執行。

二、項目施工進度管理

（一）、施工計劃

1、根據施工圖或初步設計計算匯總各單位工程的主要實物量、工作量；

2、根據項目經理部劃分施工管段工程編制月施工計劃，計劃內容包括：單位工程及分部分項工程名稱、工作量、形象進度、主要實物量；并按項目經理部規定的時間上報；

3、根據項目經理部下達的計劃組織施工隊實施；

（二）、計劃管理要達到的目標：

1、計劃編制符合現場實際情況，是現場施工的實施計劃；

2、主要實物量、工作量臺賬及計劃完成臺賬清楚、具體、登記及時。

（三）統計完成

1、按項目經理部的規定和時間要求上報施工完成情況；

2、按管段工程、分部分項工程統計已完工程實物量；

3、根據實際完成進度與相應計劃比較，對超額完成或未完成計劃進行分析，找出原因；

4、逐月按管段工程、分部分項工程如實登記已完實物量；

5、統計管理要達到的目標，及時向項目部上報完成進度報表，統計報表需真實可靠。

三、技術管理

1、參與工程變更設計與方案優化，參與重大工程的方案制定與論證及項目工程質量計劃。

2、負責施工過程的質量控制，組織實施本項目部項目過程施工方案的策劃。

3、及時向上級部門匯報工程中發生的重大質量事故。協助項目解決工程質量中的重大技術問題，協助處理工程中發生的重大質量事故。協助重大技術及質量問題的方案制訂與實施。

4、協助相關部門做好系統內技術人員的業務培訓。

四、質量管理

1、負責項目質量管理體系運行和管理；貫徹公司和項目部的質量工作安排和管理目標；落實本項目質量管理目標，負責項目創優策劃。

2、落實項目部工程質量管理制度、創優管理制度、獎罰制度，組織制定并分解項目部質量創優計劃，掌握工程質量完成情況。

3、熟悉每個分部分項工程的質量驗收標準，掌握項目工程質量狀況，對項目的質量進行跟蹤檢查，參與工程各階段的質量驗收工作。

4、負責不合格品的控制；參與項目部做好重大質量事故調查和重要質量問題分析；負責本管段工程一般質量事故的處理。

五、安全生產

1、架子隊隊長是本架子隊安全生產的第一責任人，認真執行安全生產規章制度及安全技術操作規程，安排本隊人員的工作，對本本隊人員在施工生產中的安全和健康負直接責任。

2、檢查督促施工隊的在施工生產中的安全防事故工作，并做好預防施工安全應急方案。

3、經常組織本隊人員及施工隊人員開展各項安全生產活動和學習安全技術操作規程，監督本隊人員及施工隊人員正確使用個人勞動防護用品和安全設施、設備，不斷提高安全自保能力。

4、認真落實安全技術交底要求，對施工隊做好班前教育和記錄，嚴格執行安全防護標準，不違章指揮，冒險蠻干。

4、經常檢查本隊及施工隊作業現場安全生產狀況和工人的安全意識和安全行為，現問題及時解決，并上報項目部有關領導。

5、發生因工傷亡及未遂事故，保護好事故現場，并立即上報項目部有關領導。

6、對本隊管段施工場所進行全方位安全監督檢查，糾正不安全行為和違章作業。

7、因違章指揮、工作失職發生的安全事故由責任人承擔相應的法律責任和經濟處罰。

六、日常管理

1、架子隊與項目部發生的經濟往來一律實行代領代報，所有費用必須經項目部財務審核，項目經理簽字后在項目部報銷。全隊開支范圍、開支限額、報賬時間及對發票要求均要嚴格按項目部規定辦理。

2、辦公及生活用品根據實際需要由分部統一配備，前期需要的零星用品按每人150元的標準由分部統一購買配發。每隊零星備用金標準為1000元，備用金的使用范圍用于各種日常開支：如辦公費、業務招待費、零星采購支出等。備用金必須用于上述指定范圍內的開支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。費用發生后按項目部規定的費用核銷流程及時核銷及時補足備用金。財務部有權對各隊備用金的管理、使用、保管情況進行檢查。

3、職工個人借款，由本人出具書面借條，隊長和管理人員簽字后，由管理員到項目部借款。所借款額記入隊備用金，月工資發放時，沖減往來，在借款個人工資中扣回。

4、職工工資由項目部編制工資發放表，項目部領導審核后，由

項目財務部統一發放。所有工資應直接發到職工手中，不允許一人代領多人工資。

5、所屬職工必須服從項目管理，自覺遵守項目部各項管理規定。出現違紀違規現象應嚴格按照相關規定處理。連續曠工超過15天，或一年內累計曠工時間超過30天者，依據公司有關文件規定予以除名。

6、架子隊所屬職工不得隨意離崗，凡未經隊領導同意和報公司審批，私自聯系其他單位工作的，按曠工處理。

7、職工因故要求離崗，須本人提出書面申請，隊領導同意，人力資源管理中心審核，公司領導審批。離崗前必須簽訂離崗協議，離崗期限不得少于三年。離崗期間生活費的發放，根據公司相關規定執行。

9、架子隊整體撤場期間，應盡快與項目部進行施工結算，并與項目部一道將所屬職工的工資關系、組織關系轉到人力資源管理中心。

七、工作標準

1、遵守工作時間，有事請假，不得擅離工作崗位。

2、熱愛本職工作，能獨當一面，工作積極性高，奉公守法，能吃苦耐勞，敢于管理，善于管理。

3、努力學習安全技術知識，熟悉各種安全技術措施、規章制度、標準、規定。

4、堅決制止違章指揮和違章作業，大膽管理，按章辦事，不徇私情，遇險情要立即果斷處理，情況報項目安質部，隱瞞不報或未及時發現安全隱患，發生工傷事故本人負失職責任。

5、做好安全達標和文明安全管理。

6、堅持原則，做好本崗位安全職責范圍內的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。

7、按時保質完成項目部交辦的各項工作。

8、履行三個必須：

（1）每天反映安全問題，必須真實。（2）對查出的隱患，必須立即整改。

（3）對無法自行整改的安全隱患，情況報項目部領導處理。

9、做到五個到位：

（1）安全教育宣傳到位，班前、班后的安全教育率達100%。（2）本隊工作面的“三寶、四口、五臨邊”檢查到位。（3）哪里有作業工人，哪里就安全監督到位。（4）重點部位跟蹤檢查到位。（5）秉公執法檢查到位。

10、每天做好八件工作：

（1）上班首先要正確佩帶安全帽，到本隊管段場所巡視檢查；（2）協助專職安全員進行現場安全檢查，作好記錄；（3）落實整改，處罰本本隊當天不安全和違章作業行為；（4）做好安全技術交底、安全活動記錄、安全教育記錄及本隊日志；

（5）檢查安全設施、機械安全裝置、工具安全有效；

（6）檢查施工隊區內材料堆放情況，并作好現場文明施工記錄；（7）參加現場安全生產工程例會，在會上報告本本隊安全情況和文明施工情況。

八、考核與獎罰

1、公司每半年對架子隊領導分別進行一次綜合考核,考核主要內容有：施工任務、安全質量、隊伍管理、職工收入、經營效益等方面情況。考核合格的，分別給予隊長、副隊長、管理員原月工資基數50%、30%和20%的獎勵。連續三次考核優秀的，除經濟獎勵外，享受公司機關部室副職待遇，特別優秀的，可享受部室正職待遇。考核不合格的，就地免職。

2、通過考核，對存在問題較多，施工組織能力不強，整體協調能力弱化，經濟、社會效益低下的架子隊進行撤銷整合；對發展勢頭強勁，經濟、社會效益顯著的架子隊及時予以擴充，發展成內部專業隊。

九、本辦法由項目部計劃部負責解釋。

中鐵十六局集團滬昆高鐵五工區

2010年5月21日