第一篇：企業4C及SWOT分析

4C分析

定義

以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應關注并滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。

4C分別指代Customer(顧客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(溝通)。

1．Customer(顧客)主要指顧客的需求

企業必須首先了解和研究顧客，根據顧客的需求來提供產品。同時，企業提供的不僅僅是產品和服務，更重要的是由此產生的客戶價值(CustomerValue)。

2．Cost(成本)不單是企業的生產成本，或者說4P中的Price(價格)它還包括顧客的購買成本，同時也意味著產品定價的理想情況，應該是既低于顧客的心理價格，亦能夠讓企業有所盈利。此外，這中間的顧客購買成本不僅包括其貨幣支出，還包括其為此耗費的時間，體力和精力消耗，以及購買風險。

3．Convenience(便利)，即所謂為顧客提供最大的購物和使用便利

4C理論強調企業在制訂分銷策略時，要更多的考慮顧客的方便，而不是企業自己方便。要通過好的售前、售中和售后服務來讓顧客在購物的同時，也享受到了便利。便利是客戶價值不可或缺的一部分。

4．Communication(溝通)則被用以取代4P中對應的Promotion(促銷)

4C認為，企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業／顧客關系。這不再是企業單向的促銷和勸導

顧客，而是在雙方的溝通中找到能同時實現各阿自目標的通途。

SWOT分析

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢

劣勢

機會

so戰略（增長性戰略）

wo戰略（扭轉型戰略）威脅

st 戰略（多種經營戰略）

wt戰略（防御型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。

可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或后向整合●市場進入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特征，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應

具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

第二篇：富士康企業swot分析

一、富士康簡介

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費性電子等3C產品研發制造，廣泛涉足數位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發應用的高新科技企業。

憑借前瞻決策、扎根科技和專業制造，自1974年在臺灣肇基，1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產業科技制造服務商。2013年進出口總額占中國大陸進出口總額的5%，旗下14家公司入榜中國出口200強，綜合排名第一；2014年位居《財富》全球500強第32位。

二、企業文化

經營理念：愛心、信心、決心。從業精神：融合、責任、進步。

成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。文化特征：辛勤工作的文化；負責任的文化；

團結合作且資源共享的文化；有貢獻就有所得的文化。核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。

三、富士康企業背景分析

（1）swot分析 優勢（s）

一．先進的研發管理能力，豐富的產品開發經驗

企業自創垂直整合商業模式，即電子化-零元件、模組機光垂直整合服務，簡稱ECMMS,這種模式包括共同設計開發制造與共同設計服務制造，在這種模式下富士康可協助廠商由產品設計一路做到全球出貨，在這一服務過程中，企業積累了豐富的產品開發經驗。二．專利成果豐富，科技力量雄厚

富士康多年快速增長的專利申請及核準成果斐然，已成為華人企業馳騁全球科技業的智權先鋒。

2005-2010年連續6年名列大陸地區專利申請總量及發明專利申請量前三強；2003-2010年連續8年獲臺灣地區專利申請及獲準數量雙料冠軍；2010年美國專利獲準排名第13名（排在前15名的唯一華人企業）；美國專利2006-2010年連續5年為國際領先的技術分析機構ipIQ評定為Electronics & Instruments領域第一名，全球共取得超過15，300件專利

在多模智能型手機﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 機頂盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能終端設備等新產品領域具有先進的研發能力，在塑模﹑成型﹑壓鑄技術與進階供應鏈專業技術領域具有世界領先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及計算機背光模組等ODM產品的市場占有率世界第一。三．客戶分布廣泛，資產雄厚

富士康是全球3C代工領域最大又成長最快的國際科技集團，主要上市成員已于亞洲及歐洲的證交所、香港證券交易所及倫敦證券交易所掛牌交易，集團全球總市值超過700億美元，布局橫跨歐、美、亞三大洲

劣勢(w)

一． 企業管理落后

富士康的管理理念為：四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。例如，工作的標準動作已被固定，工人只是從事執行職能；一線管理人員素質不高，管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，缺乏人性化管理，僅僅把管理者當成簡單的經濟人對待，忽略對勞動者人格的尊重，這種管理體制不能被勞動者接受，尤其是80.90年代的員工。

二、企業形象破滅

企業形象是企業的無形的資產，良好的企業形象可以得到公眾的信賴，為企業的商品和服務創造出一種消費心理，良好的企業形象，可以擴大企業的知名度，增加投資或合作者的好感和信心，良好的企業形象，可以吸引更多的人才加入，激發職工的敬業精神，創造更高的效率，富士康，臺灣企業杰出的代表，世界五百強，世界上公認最大的電子產品生產企業；不到半年出現“九連跳”這樣的問題，一個個年輕的生命消逝，一個個充滿青春年華卻遠離了人世間，留給他們親人卻是無盡的悲傷和痛苦，富士康忽略企業的社會責任，成為人們心中的“血汗”工廠，企業面臨企業形象的重塑。

三、企業員工流失嚴重

富士康企業實行差異選拔制度，由于富士康整個價值鏈中只有制造環節放在大陸，郭臺銘提出以“臺干主外、內干主內”的分工合作模式。但事實上，富士康一個天然的體制問題是同工不同酬，“陸干”得不到大力提拔，不論是層級還是薪酬，“臺干”與“陸干”都存在很大差異。同時，近年來一些曾被富士康引以為傲的人才激勵政策也逐漸消逝，人才在流失。

四、人才結構不盡合理

富士康的人力資源結構呈金字塔狀，高層負責戰略制定，中層負責分配和監督任務的實施與完成，底層員工面臨高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務。底層員工獲得的利益微不足道，員工的訴求與企業的管理產生了矛盾。另一方面，內部選拔也存在很大缺陷，能力變得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潛規則

威脅（t）

一、勞動力成本增高，成本優勢降低，訂單減少，引發勞資糾紛 隨著人力成本的上升，使富士康要求增加代工費用，但換來的是“訂單”的減少，引起的開工不足現象，這同樣也會引發勞資雙方的糾紛。比如前不久富士康重慶廠區爆發了一場勞資糾紛。大量工人在工業園區大門前，打著“我們不做機器人，我們要吃飯養家”的紅色標語。“這些工人上周三開始罷工，主要因為惠普訂單數量減少后，富士康減少了工人的加班時間員工工資減少引發勞資糾紛。同時人力成本上升，中國人口紅利正在逐步消失，企業即使開出三四千元的“高價”也未必招得到更多的技術熟練、能長期干的工人。早在今年春季富士康就開始了大規模招工。在深圳、鄭州、成都、貴陽等生產基地，富士康新增招工總人數超過10萬人。同時富士康不斷地在內部發動員工推薦工人，它想通過熟人介紹找到更多技術熟練、能長期干的工人

二．代工競爭激烈，富士康訂單減少

隨著富士康跳樓等一系列事件后蘋普筆記本訂單也在逐漸減少果和惠普等委托代工廠商給富士康的訂單逐漸減少。蘋果與富士康的合作出現過松動，而將部分富士康訂單轉移至另一家蘋果代工廠和碩手中，也是蘋果公開的策略之一。而富士康承接的惠普筆記本訂單也在逐漸減少

機遇（o）

一．從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康” 富士康將重點發展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現有競爭者之間更大的差距。二.實現產業升級戰略，從產業鏈低端走向高端 郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務, 主要以經營家電、通訊、數碼產品為主的3C賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產業鏈的重要舉措和鋪墊。

三．進一步拓展電子商務平臺 “飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業，定位于打造“3C家電網絡商城”，富士康為其主要股東。

（2）富士康現有競爭力分析（波特五力模型）

（1）供應方 產業鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰略經常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經常緊急加班）。

（2）購買方 產業鏈下游：對于中國企業來說，具有的最大優勢就是在產品加工制造上面，而目前中國代工業生產的產品大部分用于出口。這幾年的金融危機導致了全球消費萎縮，西方發達國家市場受到全面沖擊，購買方的訂單自然受到影響。另一方面，隨著物流成本的增加、出口 補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優勢減弱、土地價格上漲，代工企業的植根于中國大陸的低成本優勢岌岌可危。與此同時，購買方對于EMS的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。

（3）現有競爭者 富士康現有的競爭者是被富士康超越的創偉力、四海等國外企業和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。（4）替代產品企業 由于富士康生產的是高科技產品，幾乎都是根據品牌商的設計進行指令性生產，即便富士康參與研發，其關鍵產權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產品的影響。

（5）潛在進入者 隨著中國勞動力成本的節節攀升，中國的勞動力成本優勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優勢等將不再起到關鍵作用。

（4）富士康產品-飛虎樂購分析

做電商飛虎樂購的戰略目的：受2008年金融危機影響，富士康集團效迫切需要尋求新的業務模式，來抵消海外市場需求波動帶來的不利影響和自主品牌的建設。同時為了開拓大陸市場業務來緩解對海外市場的依賴，推出B2C電子商務網站飛虎樂購一方面來尋找新的業務增長點;另一方面，該平臺的推出有利于富士康加強對渠道的控制，占領制造、銷售、服務的各個環節，從而對其自主品牌的建設及未來的發展帶來推動作用。

結果發現發展的現狀并不好，銷售不景氣，據知情人士稱，只向集團內部員工開放的一年間，飛虎樂購營業收入6000余萬元并盈利；而2010年面向社會開放后卻連年虧損。億邦動力網通過alexa查詢其網站流量發現，從進入2012年開始，飛虎樂購流量持續走低，進入2013年仍然沒有改變下降趨勢。2013年3月13日，證券時報記者通過流量排名網站alexa查詢飛虎樂購網站流量，在中文網站排到第4293名。電商龍頭淘寶排名第3，天貓排11位，其他主要電商也多在100名以內，京東商城排17位，亞馬遜中國排28位，當當網排71位。其中部分原因在于飛虎樂購管理層人員不注重與外界交流。思想封閉，不能好好把握市場的需求導向，營銷宣傳力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鑒于以上分析我們提出北京會獎旅游方案，方案的目的：（外部）1.重塑企業公眾形象，樹立優秀企業形象 2.吸引優秀人才

3.提升企業形象，宣傳企業文化（愛心、科技）4.提高企業的人們對產品的認知度（飛虎樂購）5.增進與客戶的關系，深入了解客戶需求

（內部）1.增進企業的凝聚力，拉近上下級關系，培養團隊精神

2.員工釋放壓力，放松心情，恢復好工作狀態 3.提高員工工作的積極性、滿意度，提高工作效率

4.利用獎勵旅游的方式，激勵其他員工努力工作，形成良好的氛圍

5．家屬陪同，提高家屬對員工工作以及公司的認同度，降低員工跳槽辭職的可能性

6.拓展員工眼界，了解科技前沿知識，學習先進管理經驗，特別是人性化管理以及網絡營銷知識，提高員工的素質

五、主題：科技改變生活 /科技升級，內涵發展 ？

六、具體行程設計與規劃

第三篇：企業SWOT分析報告

天津郁美凈集團SWOT分析報告

公司名稱：天津郁美凈集團

課題名稱：

指導老師：陳靜

天津郁美凈集團SWOT分析報告

工商管理1107班

第二小組 2012年10月

目錄

任務分配 …………………………………………………… 3

前言…………………………………………………………… 3

優勢分析……………………………………………………… 4

劣勢分析……………………………………………………… 5

機會分析……………………………………………………… 6

威脅分析 ………………………………………………………7

未來的發展規劃……………………………………………… 7

任務分配： 資料收集：XXX 材料整理：XXX Word制作：XXX PPT制作：XXX PPT講解：XXX

前言

一． SWOT的含義

SWOT分析法又稱態勢分析法，SWOT四個英文字母分別代表優勢因素（Strength）、劣勢因素（Weakness）、機會因素（Opportunity）、威脅因素（Threat）。

內部因素：優勢、劣勢。

外部因素：機會、威脅。S------自身的強項、優勢 W------自身的弱項、劣勢 O------外部環境存在的機會、機遇 T------外部環境存在的威脅、對手 二．我國化妝品行業的發展狀況 中國化妝品行業從小到大，由弱到強，從簡單粗放到科技領先、集團化經營，全行業形成了一個初具規模、極富生機活力的產業大軍。中國的化妝品產業發展勢頭迅猛，已經成為新的消費熱點。由于中國已經放開對進口化妝品的限制，國際化妝品巨頭正在加速拓展中國市場，本土品牌經受著來自外部的巨大沖擊。在中國美容化妝品市場中，外資或合資企業所占的市場份額已接近80%，隨著我國經濟的高速發展，人民生活水平日益提高，我國將成為全球化妝品最龐大的市場，這無疑會給化妝品企業帶來很多發展機會。

天津郁美凈集團SWOT分析

中國化妝品市場是全世界最大的新興市場，在短短的20多年里，中國化妝品行業從小到大，由弱到強，從簡單粗放到科技領先、集團化經營，全行業形成了一個初具規模、極富生機活力的產業大軍。化妝品企業如雨后春筍般越來越多，名目繁多的化妝品品牌層出不窮，市場競爭愈演愈烈。同時，化妝品行業逐漸融入世界范圍的大市場，“中國制造”的化妝品已經出口到150多個國家和地區。綜合現在化妝品行業的現狀，從以下幾個方面對該企業進行分析：

（一）優勢

1.作為民族品牌，郁美凈也有自身“專”的優勢。

郁美凈產品研發更專注于亞洲人的膚質特點，價格渠道更貼近中國消費者，其最大的競爭優勢就是有“主場”優勢。2.“嚴、快、情”——郁美凈的核心競爭力

郁美凈在眾多外資品牌的圍剿下，能夠存活到今天，其核心競爭力就是：品質控制——“嚴”，市場反應——“快”，凝聚人心——“情”。“嚴”，產品質量一直是企業生存的根本，產品中添加鮮奶是郁美凈獨有的技術，而且產品從原料產地開始一直到消費者使用完畢一直在品控部門監管之下，郁美凈的市場投訴率一直是業界比較低的。“快”，一方面郁美凈的技術研發實力日漸增強，新品研發速度能緊跟時尚，另一方面郁美凈有遍布全國的自薦營銷網絡，市場反應速度快。“情”，企業自上世紀八十年代開始自銷，郁美凈與全國各地的很多商業客戶互相扶植共同發展，建立了戰略伙伴關系，最后成了朋友;在全國各地建立的商貿公司、經營部人員實行屬地化聘用管理，同樣是以郁美凈“家”文化將外地員工緊緊團結在郁美凈這個平臺上，與企業共同成長。

（二）劣勢

1.相對落后的市場運作

外資大品牌大都有百年的歷史，而且日益集團化，她不是一個品牌單打獨斗，而是有針對不同渠道的品牌群在整體運作，相互之間的信息、資源可以共享，再加上百年的市場運作經驗，集團競爭優勢顯而易見。反觀生存艱難的民族品牌，市場運作經驗少，基本上是靠一個品牌甚至一個產品打天下，往往是“火”不過三年五載便銷聲匿跡，更多的企業是選擇賺錢而非經營，缺少一份堅持。2.缺乏經驗和管理人才

目前的現狀是“制造大國、品牌小國”，同時，中國企業樹立民族特色品牌意識遠遠不夠。在中國的化妝品市場，缺乏現代的品牌管理經驗和缺乏大量的品牌管理人才是民族品牌發展的瓶頸。3.資金問題

資金成為了制約郁美凈等一批國產品牌發展中的最大短板，沒有資金，就沒有辦法做廣告，品牌的宣傳成為一個難題。

（三）機會

盡管形勢嚴峻，但郁美凈經過幾十年打造，也并非不堪一擊，至少，有其幾十年打造名牌和較為固定的消費群體，盡管她不像大品牌那樣處于絕對優勢，但也不是沒有一席之地，有一席之地就有機會。在中國市場上占有一席之地的民族品牌就是中國未來化妝品的希望。因此，郁美凈應該是中國未來化妝品的杰出代表.首先，從2004年開始，由于消費者慢慢成熟，對于化妝品的消費趨于理性，同時也由于開始頻頻被曝光的國外化妝品中出現的問題，女性消費者中已經開始形成一股對國產護膚品的熱議口碑在網絡上，消費者用口碑推動了對于國產護膚品的關注。《便宜有大牌國貨護膚心得》《國貨護膚精品超全指南》《高性價比國貨護膚品達人巧用》等熱貼中，郁美凈成為其中的焦點。

其次，郁美凈兒童霜是郁美凈集團的金字招牌，其在全國范圍內最早研發出的鮮奶系列也有著大量的忠誠消費者。作為核心產品，郁美凈將其產品中富含營養牛奶的訴求進行了有效的傳遞，而這可以說是郁美凈最大的一塊消費者利益提供點。

再次，郁美凈選擇消費者社區，包括百度“郁美凈貼吧”以及官網上建立的美容論壇。通過這兩個主要的社區，郁美凈可以有效地了解消費者，并且與之進行溝通。在穩定消費者忠誠度的舉措中，消費者自身的社區發揮著重要的作用，無論是信息的可信度，還是增加消費者之間的共鳴，共同社區能夠激發消費者之間的交流，同時增加品牌與消費者之間的互動。

（四）威脅

改革開放以來，隨著國家政策的開放，大量的世界名牌進入中國市場，他們以先進的技術、高超的營銷戰略、雄厚的資金實力，以勢如破竹的速度，迅速地占領了中國市場，近兩年，國有的化妝品企業剛有一些規模，也紛紛被國外企業兼并收購，或轉產或破產。僅剩不多的化妝品企業像大海中行駛的小舢舨，在驚濤駭浪中面對隨時被海浪吞沒的危險，艱難地行駛，今年以來，這些能夠在中國消費者心目中占有一席之地的民族品牌，在市場上又遭到這些大品牌的聯合圍剿，大有斬草除根之勢。

（五）未來的發展規劃

“不斷地改造自我，堅決與巨人同行”，這是郁美凈董事長張金奎常說的一句話。郁美凈想要在競爭中求生存，在縫隙中求發展，成 為未來中國化妝品市場上深受消費者喜愛的品牌，出路只有一條，改造自我，與巨人同行。

郁美凈人經歷了幾十年，特別近幾年有了很大的變化，這是事實，是幾代人以及大家努力的結果，如果還抱著沒干過的事不干，從不想創新，抱著以前認為是對的，現在還繼續堅持，不用運動的、發展的眼光看問題，停留在所謂的經驗主義，不敢于否定自己，特別是否定那些以前曾經是對的、現在已經過時的東西，就違背了事物發展的基本規律。一些錯誤、落后的觀念、制度以及管理方法，更亟待認真地加以改正和解決。所以講改造自我，要堅持下去，這是每一個郁美凈人所必須面臨的一個問題。所謂與巨人同行，這表面看好像是標準高和低的問題，其實質不是這樣的，與巨人同行，首先告誡我們不要當井底之蛙，不要把局部當全局，不要把自己的發展速度當成與世界同步了，這是一個世界觀的問題。巨人是有長處的，國外化妝品大品牌早于我們幾十年，甚至上百年，它們是在充滿競爭的市場環境下成長起來的，絕對有過人之處。郁美凈人應該是總找錯，改錯、再出錯、再改錯，傍緊世界先進企業標準，堅決地與他們同行。

企業生存和人的生存一樣，各有各的活法。因為中國市場容量巨大，企業下功夫集中資源做深做透區域市場，就可以解決生存問題。當然，要想成就品牌，成為行業翹楚，就要在百貨渠道下足功夫。

民族品牌定位不同，所以品牌增長的著力點應該在其特定的銷售渠道和消費群體上。1.將品牌名稱打的更響，占據廣闊市場 2．保持原有產品，開發新產品，不斷創新 3．大量的吸納人才，增加軟實力 4.把產品投向更大的市場，吸引更多顧客

第四篇：海爾企業的SWOT分析

企韭管理／55王慧青 尹少華摘要：通過SWOT分析，我們可以了解企業的內部環境與外電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在部環境的關系程度和共同作用。明確自身的戰略地位，為企業下 全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司．全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融 一步選定采取什么樣的戰略奠定基礎．并使企業能適應多變的市場，更好的生存。本文以海爾作為研究對象，通過對海爾內部 四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國

環境與外部環境的分析．得出海爾集團應該采用S--0戰略以企業集團。2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。下面

獲得長久的發展優勢。是有關海爾的SWOT分析： 關鍵詞：SWOT分析；差異化戰略；1．優勢。發展型戰略中圖分類號：F270文獻標識碼：A海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世文章編號：CN43—1027／F(2008 J11—055—02界市場占有率居行業前三位。在智能家居集成、網絡家電、數字作者：王慧青．中南林業科技大學商學院講師；尹少華，中南林化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在業科技大學商學院教授；湖南，長沙，410004國際市場彰顯出發展實力。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的一、SWOT分析 雙贏。截止到2007年，海爾累計申請專利7883項(其中發明專在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所 利1736項)；僅2007年，海爾申請專利875項(其中發明專利

502項)，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權 周知的工具。所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切關聯的基礎上．梅爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其 內部優勢因素(Strengths)、弱勢因素(Weekness)和外部機會因

中。海爾熱水器防電墻技術、海爾洗農機雙動力技術還被納入素(()pportunities)、威脅因素(Threats)進行分析并依照一定的IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。次序按矩陣形式羅列．然后運用系統分析的研究方法將各因素在創新實踐中，海爾探索實施的。OEC”管理模式．。市場鏈”管理 相互匹配起來進行分析研究。從中得出一系列相應的結論．并為

及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注。目前。已有企業戰略的選擇和決策。提供必要的信息。美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐SWOT分析的主要目的，就是通過對企業綜合情況進行客

洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海 觀、公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅因素．并將

爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾。入單合一”發展模其中與戰略相關的因素分離出來。式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維．被國際管 SWoT分析框架圖理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。海爾的優勢還包內部環境

括：企業文化的長期熏陶；員工素質相對較高；多年規范化管理優勢(s)劣勢(W)外相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總

部機會(())WO(組合)戰略 雙)(組合)戰略 環 能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在 境WT(組合)戰略ST(組合)戰略 前．流程再造在后。二者相輔相成，交互前行。從張瑞敏砸冰箱開威脅(T)

始，首開海爾觀念轉變之先河。從此一發不可收拾。才有現在的 進而SWOT分析實際上是將企業內外部條件進行綜合和概括，海爾；等等。相對于國外企業．海爾的信息化具有強勁的后發優 分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比 勢．2001年與1995年的DELL所處的環境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局 較；而機會和威脅分析則將注意力放在外部環境的變化及對企

勢下，海爾在國外企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績。業的可能影響上。但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和海爾通過產品差異化戰略來獲得并保持持續競爭優勢·具 能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同．因此，兩者之間體體現如下：產品特征．。高標準，精細化。零缺陷”；產品組合，海 又有必然聯系。爾集團的整體廚房l與其他企業聯系；職能部門問的聯系；堅信

二、海爾的內外部環境分析品牌是企業的生命線；采取分銷渠道；服務與支持。特別是售后

所有企業的首要目標是賺取利潤。即制造和銷售某種產品服務．海爾的企業文化中有一點是。海爾是水，真誠到永遠”，她的成本和銷售價格之間的差額。為了獲取更大的利潤和打造全 始終堅持“用戶永遠是對的”。始終強調產品的優質服務。海爾球一流品牌．每一個企業都應有自己的戰略。海爾集團也不例的服務平臺已成為世界上第一。很多企業都需要海爾的服務平臺。她正是用差異化的產品、情感化的服務來占領市場。外。海爾集團總部在中國青島．海爾集團是世界第四大白色家

萬方數據海爾企業的SWOT分析 ．

56企韭親天地·下旬剃／2008／¨

2．劣勢。息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一捧；可以預見海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺．這將使中國未來的 蹲。一旦外部信息化的時機成熟。從技術角度上講．誰也不會比 收購

企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談。海爾競

爾在聘任機制上存在一定的問題．只注重對技術，知識的考察而 爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了。

三、海爾的SWOT矩陣分析以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內

SWOT矩陣分析圖如下所示：‘ 商的電子數據交部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷換．卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降 SWOT矩陣框架圖(策略組合)低仍然難以徹底實

現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商S一()戰略w一()戰略 和

利用外部機會(())分銷商的信息化水平都能夠跟七它自己，但實際情況與預計依靠內部優勢(S)

利用外部機會((J)克服內部劣勢(w)卻是大相徑庭．沒有人能跟得上海爾的步伐。海爾最終足孤掌難 s一．r戰略 W—T戰略嗚。試問有哪些家企業能夠真正與海爾實現網E訂單?個別用 依靠內部優勢(s)減少內部劣勢(w)回避外部威脅(T)回避外部威脅(T)戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞嚎頭?國情所限。方法必須變

通．結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去．。信息化”徒面對外界機會，發展企業內部強勢，改正企業內部弱勢。同勞無功。外部環境的不配套、不同步．是導致海爾外部信息化不時回避外界威脅，實現從強勢到機會的轉變，是企業應該做的，成功的重要原因．這也許是海爾始料未及的。但也口r能就算是知而且也是必須要做的。道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢!海爾就是要處

弱勢(weekness)機會(Opportunities)威脅 處爭第一!內部外部 強勢(strengths)I(threars)3．機會。

SWOT分析模型 企業文化。有生于無——海爾的文化觀海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的通過上面的分析。筆者認為海爾可采用S一()戰略，即利用‘人人是人才．賽馬不相馬——海爾的人才觀；先謀勢，后藻利——海爾的戰略觀(企業 企業內部目前現有的優勢．去抓住外部機會的戰略。海爾是發展型企業，有很多的發展空間。海爾作為一個品牌企業，本身就 如同斜坡上的球市場無處不在。人人都有市場-)l品牌是帆。甩戶為師——海爾的品牌營銷；企業生存的土壤足用戶——海爾具有一定的競爭優勢。的服務；走出去、走進去、走上去——海爾的國際化；海爾管理的

四、結論本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之理念。海爾在未以上SWOT分析表明，海爾企業的發展機遇與挑戰并存。來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化困難與希望同在，但這螳優勢與劣勢．機遇與挑戰并不是一成不 為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國變的。在一定條件下．在一定時期內可以相互轉化。按SW()T際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的 戰略衡量．海爾企業仍然應該實行發展型戰略，依托自身優勢，發展機會在于要把握住時代脈搏。與時俱進，不斷創新。搶抓機遇，投入大量的資源，擴大產銷規模，以提高競爭地位．提 海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結高現有產品的市場占有率或用新產品開辟新市場。

構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口。呵是

說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業轉向服務業，傲到前端參考文獻：設計，后端服務。在這種情況下。還而應抓住機會，迎接挑戰，創 [1]魯卿．SWOT分析在企業制定專利戰略中的應用研究[D]．武

世界名牌。漢：華中科技大學．2006．

4．威脅。[2]廖理．企業管理新-i4}[M]．北京：社會科學文獻出版社，2004，10．[3]陳熙照．海爾管理方法[D]．哈爾濱：哈爾濱工業大目前。海爾仍然面臨著銀多威脅，伴隨著家電企業的不斷興學．2007． 起。技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，[4]陳富生．黃順豢．現代企業管理教程[M]．上海：上海財經大學出版社．2004．7．進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展。以提 [5]吳照云．企業管理學[M]．北京：經濟管理出版社，2003．3．高自已的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊[6]王建明．戰略管理學[M]．北京：經濟科學出版社．2005．11．看海爾外部信息化的熱鬧。一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅．競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在(責任編輯：帥時遠)

背，敢于吃螃蟹的也許是英雄．但不一定是成功者。海爾外部信

萬方數據

海爾企業的SWOT分析

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英文刊名：

年，卷(期)：

引用次數：

王慧青，尹少華 ,湖南,長沙,410004 企業家天地（下半月版）2008，(11)0次

參考文獻(6條)

1.SWOT分析在企業制定專利戰略中的應用研究 2006

2.企業管理新論 200

43.海爾管理方法 2007

4.現代企業管理教程 2004

5.企業管理學 200

36.戰略管理學 200

5相似文獻(10條)

1.學位論文 王江 中國聯通公司發展戰略探討 2008

我國電信市場競爭的日益加劇，各大電信運營商均對戰略管理予以高度重視。根據市場需求，競爭對手，宏觀環境和內部條件的變化，來確定和實 施公司發展戰略。

一、研究背景和目的 為促進市場經濟的發展，培育競爭框架，政府按照“政企分開、打破壟斷、鼓勵競爭、促進發展 ”的思路，順應社會“降低資費、提高服務”的呼聲，對中國電信業進行了重組，多家電信運營商應運而生。通信行業壟斷被打破，市場競爭格局初步 形成，電信市場競爭日益激烈。各電信運營商為了爭得更多的市場份額，發揮自身優勢，采取各種手段擴大自身的市場占有率，以求在激烈的市場競爭 中立于不敗之地。中國加入世貿組織，電信市場將逐步向國外電信運營商開放，國內國際市場逐步一體化。中國的電信市場將面臨國外電信企業 的強大沖擊，中國電信企業依靠行政手段和市場的非關稅壁壘政策，禁止國外企業在中國電信市場經營電信業務的日子將不在。同時，中國的電信業在 入世后又面對一系列的發展機會，例如國際資金的引入，通信新技術的運用，國內國際通信市場的進一步擴大等等。面對激烈的競爭，面對機會 和威脅，在優勝劣汰的市場中，那些能夠審時度勢制定良好的發展戰略，具有較強應變能力的企業能夠順利發展。中國聯通公司作為全業務的電信運營 商，面對著傳統運營商高的市場占有率和在用戶心中難以取代的品牌優勢，面對著高速發展的通信新技術和用戶不斷提出的新的服務需求，面對著新時 期對企業管理提出的嚴峻挑戰，面對著國際資本進入國內電信行業的趨勢。在這種環境下需要有效地制定、實施企業的發展戰略，以使聯通公司充分利 用自身優勢，抓住外部機會、避開外部威脅，克服自身短處，在市場競爭中立于不敗之地。本文通過分析中國聯通的外部環境，來分析聯通可能 面對的機會和威脅。通過分析中國聯通的競爭對手和內部條件，來分析聯通自身的優勢和劣勢。然后針對聯通面臨的機會和威脅，擁有的優勢和劣勢進 行SWOT分析。在此基礎上，對中國聯通適宜的發展戰略進行了分析和探討。為確保戰略實施的效率和效果，對聯通公司發展戰略的實施方式進行了闡述。以期說明適宜的發展戰略是聯通公司在激烈的市場競爭中保持優勢，能持續健康發展的保證。

二、論文主要內容 本文在對電信行業進行 總體分析、審視競爭對手以及分析聯通公司自身條件的基礎上，根據聯通公司的實際情況對聯通公司的競爭戰略進行了分析。本文分六章對聯通公司發 展戰略進行了相關探討。第一章概述。描述了我國電信行業的發展概況，闡明電信行業競爭格局的形成過程。說明中國電信業業務狀況和存在問 題。介紹本文的研究背景和目的，以及文章的框架結構和內容。第二章中國聯通外部環境分析。分析聯通公司成立過程和業務狀況。分析中國加 入WTO，電信行業面臨了國際競爭壓力和發展機遇。分析中國電信行業競爭格局以及法律政策環境等宏觀外部環境，來探討聯通公司在新時期的發展機遇 和所面臨的威脅。第三章中國聯通競爭對手分析。從網絡通信資源，業務狀況，價格競爭，服務競爭，品牌競爭等方面來探討聯通競爭對手的優 勢和不足，以期比較說明聯通公司所擁有的自身優勢和劣勢。第四章中國聯通內部條件分析。本章從聯通公司的公司實力和品牌，網絡規模和資源，業 務和市場營銷等方面進行分析，說明聯通內部條件狀況，闡述聯通在發展過程中擁有的長處和要面對的不足。第五章中國聯通發展戰略分析。根 據前幾章外部環境，競爭對手，內部條件的探討情況的基礎上對聯通公司進行SWOT分析。然后闡述差異化戰略，合作戰略等聯通公司的發展戰略。第六章中國聯通發展戰略的實施。在第五章闡述聯通發展戰略的基礎上，敘述了戰略實施的重要性，明確聯通公司需要培育優秀企業文化，打造強勢品 牌，完善企業制度和加強流程管理等措施。通過這些措施的實施來促進聯通發展戰略較好的貫徹，從而使聯通公司保持長久的競爭力。

三、論文 主要貢獻 文章希望通過對聯通公司的外部環境和內部條件的說明和分析，來探討聯通公司的發展戰略，以期為聯通公司的發展提供一定的借鑒。

1.比較客觀的分析了聯通公司的狀況。客觀地描述了聯通公司的發展現狀，在此基礎上，分析了聯通公司所處的行業競爭環境以及法律政策環境。同時對聯通公司的實力和品牌，網絡和資源，業務與市場等公司內部條件進行分析。以明確聯通的優勢和劣勢，在競爭環境中面臨的機會和挑戰。

2.對聯通公司的發展戰略進行了側重探討。根據在聯通公司的SWOT分析的基礎上，對聯通公司的差異化戰略和合作戰略進行了重點的探討。

2.學位論文李俊客 電動車企業產品差異化問題研究 2008

本文回顧了電動自行車的發展歷史，描述了當前國內的行業發展狀況，結合產品生命周期理論分析了我國電動自行車迅速發展的原因，論證了當前 所處的產品生命階段、行業特點等，并對未來的行業發展做如預測。運用SWOT分析，指出行業內取得領先地位的電動車企業面臨的戰略選項：面 對當前競爭，要采用產品差異化的競爭戰略；對于企業的長遠發展，要實施藍海戰略，做好未來產業規劃。實行差異化戰略，關鍵是實現產品研 發的差異化，具體分為三個方面論述：應對當前市場競爭方面，快速高效推出多種車型、做好產品開發；深入方面，研發工作向上游延伸，企業與供應 商共同研發，提升供應商開發能力，增強行業資源整合能力，與供應商共同成長；長遠方面，關注產業發展，引領行業技術潮流，做好基礎技術跟蹤、研究。根據藍海戰略思路，電動自行車制造企業可以向相關電動交通工具方向擴展，如生產電動三輪車、四輪車等；并探討進一步向電動汽車行 業發展的可能性。最后，對電動車生產企業XR進行案例分析，介紹XR企業如何實施產品差異化戰略，并給出企業未來發展的建議。

3.學位論文 葉景妹 VA公司基于QFD法的差異化戰略選擇與實施 2009

在經濟全球化、信息化巨變這兩股不可抵擋的潮流縱深推進的時代，特別是在我國加入WTO后，環境的變化是快速的、不穩定的，機遇與威脅并存，面臨激烈的競爭浪潮，民營企業面臨著更多的機遇和挑戰。雖然我國民營企業在國民經濟中占據著舉足輕重的地位，但是隨著企業的不斷發展，以及 國際經濟形勢的不斷變化，其自身的缺陷已顯露且成為其發展的阻礙因素。特別是近年來原材料價格的劇烈變動和電子商務技術的高速發展，其經營方 式靈活的優勢日漸減少，正確認識發展中的“瓶頸”問題，找到提升企業運作效率的最佳戰略，確定適合企業發展的對策，更好地規避風險則成為民營 企業能否健康成長的關鍵。本文對VA公司戰略選擇及實施案例進行了剖析。VA公司是浙江一家小型制造企業，本文詳細分析了VA公司發展的重要 時期的外部機遇和挑戰，內部優勢和劣勢。分析其面臨的各種問題以及其產生的根源。從上述的結果分析得出VA公司應將差異化戰略作為首選這一結論，并繼續論述VA公司實施差異化戰略過程中應當注意的問題。闡述VA公司在當前形勢下實施差異化競爭戰略的切入點為在樣品試制及產品生產全過程中

實施QFD法，比較VA公司差異化戰略實施前后的區別可知差異化戰略選擇和實施獲得了成功，取得了滿意的效果。希望通過對VA公司案例的分析，為浙江 中小民營制造企業在當前形勢下正確選擇和實施競爭戰略提供借鑒。

4.學位論文 陶克賓 重慶中澳公司產品競爭戰略研究 200

4本文應用戰略管理理論和方法,結合重慶中澳防水材料有限公司(以下簡稱中澳公司)自身特點,介紹了企業戰略管理和產品競爭戰略的定義、分類、選擇戰略的一般方法、戰略制定與實施的關系以及產品競爭戰略在國內外的研究現狀,介紹了環境威脅和機會的評價工具以及組織優勢與弱點的分析工具 ,指出了環境威脅和機會評價的基本目的以及組織優勢與弱點分析的主要作用,強調了只有將行業吸引力與企業所處的競爭地位這兩個問題的分析結果加 以匹配,才有可能做出正確的戰略選擇.戰略選擇、戰略目標的確定、戰略的實施,三者必須有機結合,產品營銷才有可能取得成功.通過波特的五種力量模 型進行的環境威脅評價,消減威脅的機會分析和行業結構中存在機會的分析,我們發現,中澳產品機會大于威脅,防水產品行業總體經濟吸引力很大:同時 ,我們還發現,先動優勢是中澳產品必須抓住的機會,差異化戰略是中澳產品能夠消減威脅、利用機會的有效戰略.根據VRIO框架分析的結果,結合VRIO框架 與傳統SWOT分析的關系,我們發現,中澳公司及其產品所擁有的資源具有優勢,而且具有可持續特殊能力,在行業中所處的競爭地位具有持續競爭優勢,可以 產生正常的經濟績效.5.學位論文 姚劍芳 華澳輪胎設備科技有限公司發展戰略研究 2009

隨著中國加入WTO，中國企業迎來了機遇與威脅并存的發展新局面，華澳輪胎設備科技有限公司的成長正處于這一復雜多變的背景下。硫化機行業是 一個特殊的、專用性強的行業，“國際市場國內化，國內市場國際化”，使得企業必須制定相應的發展戰略和競爭戰略，才能在競爭中立于不敗之地。本文從華澳公司的發展歷程著手，應用相關的戰略理論，研究華澳公司的發展戰略。首先分析華澳公司的內部資源，再利用對硫化機行業的下游輪胎及 輪胎的上游汽車行業進行了行業背景分析，應用外部因素分析評價矩陣（EEF）、內部因素分析評價矩陣（IEF）、定量戰略計劃矩陣（QGPM）及SWOT分 析法，制定出華澳公司的發展戰略及相關的支撐體系。研究結果顯示，華澳公司面臨發展機會，卻又缺乏內部優勢，公司需要選擇扭轉性戰略，同時采 取目標市場聚集戰略，產品及服務差異化戰略，加強企業內部管理，從人才培養、技術發展、供應鏈管理、組織創新、信息化管理、品牌培育及企業文 化建設等幾大方面著手建立華澳公司的競爭優勢，提升企業競爭力。本文的研究希望能對從事橡膠機械的中國多數中小企業的發展提供一些建設性意見，同時為貿易轉生產的企業如何成功轉型提供參考依據。

6.學位論文 劉璐 西斯爾天津混凝土有限公司發展戰略研究 200

2在世界經濟局勢動蕩、國際資本全球化流動尋求新的投資機會的大前提下,中國經濟取得了舉世矚目的成就.作為跨國公司在天津的投資企業—西斯 爾天津公司同樣面對歷史性的機會與挑戰,在快速增長的市場需求帶來的巨大業務發展機會面前,企業如何才能應對日益激烈的市場競爭帶來的嚴峻挑戰.這是西斯爾天津公司在目前面臨的首要問題,也是中外投資方關注的焦點.該文通過對西斯爾天津公司外部環境和內部資源的掃描,運用了數學中的灰色 模型對天津預拌混凝土市場的發展做出預測,并運用SWOT分析方法和層次分析法確定了對于企業發展有重要影響的因素.在研究了公司目標和使用這個戰 略制定的前提和背景條件之后,針對企業的環境特點,作者提出了實施產品和服務差異化的總體競爭戰略、有進有退的市場選擇戰略.針對企業的資源特點 ,提出了實施價值鏈優化戰略和鞏固保持核心競爭力的戰略.該文最后,以市場營銷理論的觀點,對產品和服務差異化戰略的實施提出具體的建議并對組織 實施戰略有重要影響的組織結構變化進行了探討.7.學位論文 李海燕 云南某IT企業競爭戰略研究 2007

隨著信息技術的飛速發展，信息技術的戰略重要性已越來越被人們所認識，由于信息產業發展群體化、信息技術多樣化、密集化及信息技術的廣泛 應用特點，讓從事信息技術的企業面臨全球化及產業人才的激烈競爭，這也就導致了信息技術企業在夾縫中生存和發展，對于一些沒有好的企業戰略及 競爭戰略的公司來說，其企業的生命周期也變得更加短暫。云南某IT企業發展受到地域市場的局限性，技術人才短缺的困難；同時又要面臨著來 自客戶、供應商、替代品的壓力；筆者通過調研看到云南某IT企業到目前為止沒有能得到長足的發展，是因為企業發展到一定的規模，由于管理及戰略 的原因，企業人才流失，這樣就不能給客戶帶來完善的服務。本文想通過對云南某IT企業的分析和研究作為案列，用企業競爭戰略為指導，對云南某 IT企業競爭態勢進行系統的分析，并提供有益的建議。本文通過對信息產業及信息技術特點及趨勢的分析研究的基礎上，運用價值鏈分析法、“五力模型”、SWOT等理論分析工具，正確識別IT企業外部所形成的機遇和威脅和對企業內部優勢和劣勢的判斷，沿著企業價值鏈這條主線，發掘出影 響企業經營發展的關鍵要素，并提出了云南某IT企業未來發展的競爭戰略，以差異化戰略為主，而輔之以價值鏈的重構為輔，從而為云南IT企業的發展 謀求一個健康的、可持續發展之路。

8.學位論文 葉守瑜 CD建工集團發展戰略探討 2007

CD建工集團(簡稱集團)為全民所有制企業，始建于1954年8月，前身為CD市建筑工程局。2003年5月，經CD市人民政府批準更名為CD建工集團。集團 具有建設部批準的房屋建筑工程施工總承包特級資質和其它各類施工資質十余項，以及經商務部批準的對外經濟合作經營資格以及進出口經營資格。公 司所屬全資、控股和參股企業71家，擁有總資產63.6億元，2006年完成企業總產值56.8億多元；是集科研設計、工程總承包、建筑安裝施工、路橋建設、裝飾裝修、房地產開發、建筑工業產品生產、建筑材料供銷、中等專業教育、生物制藥、旅游酒店為一體的大型企業集團。隨著經濟全球化、西部大開發的深入推進及集團成立后整體實力的不斷壯大，CD建工集團在組織結構、產品結構、企業文化建設和品牌管理、新技術的研發、人力資源管 理等方面出現了明顯的不協調。作為集團企業管理部門工作的負責人員，筆者應用所學的企業管理知識，針對集團存在的主要問題，對公司今后的發展 加以探討分析，提出筆者的建議。全文共分四個章節： 第一章是CD建工集團的發展背景。首先對CD建工集團的發展歷程進行回顧，然后闡 述其發展現狀。通過對我國建筑業的發展和改革歷史進程的回顧和分析，指出集團當前存在的主要問題。第二章是CD建工集團的內外部環境及 SWOT分析。首先筆者對集團的市場前景、競爭對手的情況和自身的優劣勢等因素進行了分析。通過分析，明確集團面臨的機會和威脅是哪些，什么是集 團的優勢和劣勢。集團應怎樣抓住歷史發展機遇，揚長避短，在激烈的市場競爭中擁有自己的核心競爭力，做強做大自身主業，以使集團駛入可持續發 展的軌道。第三章是CD建工集團的發展戰略規劃。根據前面的分析和總結，筆者對CD建工集團的發展戰略規劃提出個人的建議。第四章是 CD建工集團發展戰略目標與實施。本章先給出了集團的遠景發展目標及近3年的發展目標；然后給出了實施集團近期目標的具體措施，如對集團的品牌管 理、推行差異化戰略、堅持人才強企戰略、組織結構調整等方面。筆者希望通過本文給CD建工集團的實際發展提供有益的幫助，使CD建工集團抓 住西部大開發及城鄉一體化的歷史機遇，通過改制改革建立集團新體制、調整結構形成生產經營新格局、擴大市場占有率實現經濟發展新跨越，不斷提 高集團經濟運行質量和綜合實力，力爭成為西部領先、全國一流，具有國際競爭力的特大型建筑航母。由于筆者的水平有限，文中難免出現錯誤 和疏漏之處。懇請各位老師不吝賜教。

9.學位論文 鄧金生 東莞五金產業的轉型和發展研究 2008

本文針對東莞五金產業的實際情況，就其轉型和發展戰略進行了探討和研究。本文首先概括了選題的背景和研究意義，介紹了國內外經濟形勢和東 莞五金產業的內外部環境。隨著世界性的金融危機的進一步深入，信貸危機正逐步影響實體經濟，造成失業率增加、企業倒閉、消費者信心受挫，世界 各國紛紛推出救市措施，以挽救已經處于衰退中的全球經濟。我國政府為了保持經濟的持續增長，已經實施了積極穩健的財政和貨幣政策，推出了四萬 億元的經濟刺激計劃。五金產業作為國民經濟的基礎性產業，其生產經營環境必將進一步惡化，五金產業的轉型迫在眉睫。本文利用SWOT分析方 法揭示出東莞五金產業雖然擁有悠久的歷史、五金產品成本低廉、五金市場體系和產業配套健全等優勢。但是，由于東莞五金產業的產業定位不高，產 品的附加值較低，現在仍然處于世界五金產業鏈條的最低端，造成這種情況主要是因為東莞五金產業的生產設施相對落后、產業一體化程度低、沒有建 立產品品牌和技術創新不足。隨著國家實行擴大內需的經濟刺激計劃，一些規模較大的五金企業的規模擴張欲望正越來越強烈，發達國家由于金融危機 的影響正加快向中國等發展中國家轉移包括五金產業在內的制造業，東莞五金產業迎來了轉型和發展的良好機遇。但是，不可忽視的是，東莞五金產業 目前已經開始面臨越南等東南亞國家低成本的挑戰，人民幣升值、產業的過度競爭、貿易保護主義也嚴重影響了產業的快速發展。本文認為東莞 的五金產業目前正處于投資導向階段，產業屬于勞動密集型，基于價格的產業競爭已經處于白熱化狀態，技術創新嚴重缺乏。根據發達國家五金產業的 發展經驗，東莞五金產業應該改變目前“低、小、散、弱”的狀況，實現整個五金產業向“高、精、尖”的轉變，使東莞五金產業不斷發展壯大，形成 具有國際競爭力的產業群體。本文認為東莞五金產業的轉型和發展戰略分為三個方面：總成本領先戰略、標新立異戰略和政府、行業、企業三個 層面的一些具體戰略舉措。較低的產業總成本現在是東莞五金產業的制勝法寶，以后也同樣是企業最基本的競爭力。根據國外的經驗，總成本最 低戰略主要通過三個子戰略來實現：一是建立產業集群，實現產業內部的溝通，降低產業鏈條上下游之間物流信息流的成本，使五金企業更具地方根植 性，以形成區域品牌，提高整個東莞區域的五金產業競爭力；二是加快產業重組，實現五金產業的縱向、橫向整合，提高產業的集中度，形成規模優勢，實現資源優勢向經濟優勢的飛躍；三是改革現有的五金產品營銷渠道，大力發展電子商務和建立直營店、專營店，實現產品營銷渠道扁平化，降低渠

道成本，與客戶零距離交流，在提供更優質服務的前提下提高產業的盈利水平。標新立異戰略也叫差異化戰略，是東莞五金產業未來發展最核心 的戰略，標新立異主要通過技術創新和產品品牌兩個方面來實現。技術創新是提高產品附加值的必由之路，技術創新離不開政府、企業、員工三方面的 共同努力，政府應當引導企業技術創新，企業應該積極實施技術創新，員工應該在技術創新活動中充分發揮主觀能動性作用。技術創新是合適的人、在 合適的制度引導下進行的合適的產品和技術革新。品牌是企業產品品質的標記，是企業誠信度的“砝碼”，也是衡量企業產品檔次的重要依據。東莞五金企業要實現“OEM”產業業態下的“制造利潤”向自主品牌下的“品牌利潤”的轉變，企業必須建立產品品牌。建立品牌首先要確立企業品牌的 核心價值，其次是要設計和組織品牌形象要素，最后，要通過互聯網、博覽會、五金大賣場等形式來進行品牌推廣。本文認為，政府在產業轉型 過程中應該發揮積極的作用，這種作用主要體現在建立小額貸款公司以便解決東莞五金企業的融資難的問題、建立五金產品的專利保護體系和通過投資 拉動提高國內對五金產品的需求，逐步減少外向型依賴，提高產業安全。其次，應該建立行業交流的平臺，行業協會要主導制訂相關產品的行業標準，規范無序競爭。最后，企業應當積極改善生產經營設施，減少環境污染，積極培養技術、管理人才，實現企業的可持續發展。

10.學位論文 王亞明 天津市靜海縣工業結構調整與布局研究 2008

戰略作為一種從全局和長遠的角度考慮地區經濟發展的思維方式，是地區政府對工業發展領域的策略選擇問題，歷來受到高度重視。戰略力求從環 境的變化中尋求機會并避免風險，塑造地區工業的競爭優勢，從而形成核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。隨著經濟環境變化速度的加快，工業 僅靠實施固定不變的戰略已經不能滿足經濟發展的需要，只有不斷地隨著環境的變化及時提出新的目標和戰略，調整、轉變和實施新的戰略，才能夠更 快地促進工業的發展。本文在對傳統戰略決策理論及操作的一般流程進行深入分析的基礎上，運用SWOT分析方法，從國內外背景和自然地理狀況、社會經濟狀況、資源環境狀況等方面對靜海縣的工業發展現狀進行了實際分析，在此基礎針對靜海縣的工業發展，提出了利用優勢，抓住機遇，改善 劣勢，迎接挑戰的改進策略和措施。本文的研究思路：首先從國內外工業結構調整的背景和相關理論出發，對靜海縣工業的發展現狀進行了分析，接著以工業結構調整相關理論為依據，以靜海縣工業布局為實例，從發展中存在的實際問題入手，定性與定量的分析其發展現狀以及影響其競爭力的 主要因素，最后依據機會和要想利用機會要依靠的優勢和克服的劣勢，威脅和要想規避威脅要依靠的優勢和克服的劣勢來制定相應的機會-優勢(OS)，機 會-劣勢(OW)，機會-優勢、劣勢(OSW)，威脅-優勢(TS)，威脅-劣勢(TW)，威脅-優勢、劣勢(TSW)戰略。在充分考慮主客觀因素以保證其結構調整方案的 可行性之后，提出靜海縣工業結構調整的思路及具體方案。

本文鏈接：http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_qyjtd-xby200811032.aspx

下載時間：2010年4月19日

第五篇：石材企業的SWOT分析

石材企業的SWOT分析

1.優勢分析（S）

（1）資源優勢

我國有悠久的建筑應用石材的歷史，也有豐富的石材資源。我國是世界石材資源最豐富的國家之

一。從整個石材來看，花崗石資源占主導地位。截至 2005年底，我國已發現花崗石 835種，大理石 672種。我國石材花色齊全，有紅、黑、白、綠、藍、多種彩色花紋等系列品種。當前，我國的花崗石礦產資源總量約230—240億立方米，目前探明儲量僅占資源總量的4%，我國的花崗石礦產僅在經濟發達的東部地區和沿海地區投入較多的地質勘探工作，伴隨著市場需求的增加，勘探工作也正在向中西部地區傾斜，因此，儲量還將會有很大的提升空間。目前，開采主要分布在福建、廣東、山東三省，其地質儲量為 27．8億立方米，占全國的 7．72％。我國大理石資源地質儲量 39．79億立方米，全國大理石資源總量可達200億立方米,目前探明儲量僅占資源總量的5%，主要集中在云南、四川、廣西、江蘇、北京等省市。

（2）行業規模優勢

經過近20年的努力，我國已初步建成現代的工業體系，形成一些大的石材基地，現在我國是亞洲最大的石材加工貿易基地。石材基地包括：廣東云浮、四川雅安、山東萊州、福建廈門、深圳、廣西岑溪、河南南陽、河北易縣和曲陽、上海、新疆、北京、陜西紫陽、江蘇宜興。以廣東云浮石材基地為例，云浮的石材資源豐富，各種石材蘊藏豐富，其中，“云石”早就名聲在外。經過多年的發展，云浮已經成為國內大型的石材加工、銷售和創新基地之一。目前云浮市共有石材企業4000多家，其中投資500萬以上的有100多家。石材品種花色已發展成十三系列二十三大門類一千多個，年生產種類板材六千萬平方米，異形工藝品六百多萬件（套）以上。各種國產石材、進口石材、石材裝飾產品、石材工藝品以及石材配套產品應有盡有，產品暢銷國內外[2]。除此之外，福建與日本和韓國有長期的合作，在進出口方面發展迅速；四川、新疆等西部省份也正步入石材開發和加工的快車道；云南的砂巖、河北的板巖和山東的花崗石最近幾年也名聲響亮。

（3）石材應用領域和發展趨勢變化帶來新的增長點

國際石材消費趨勢表明，世界石材產品已越來越向薄型化方向發展。20世紀80年代，石材的厚度為10毫米到15毫米；90年代，石材的厚度縮減至8毫米以下，在意大利生產出6.5毫米的石材面磚，目前已有厚度僅為3毫米的大理石面市。超薄板的最大優點是重量輕，用普通黏合劑就可將其固定在墻壁上同時制成超薄板可以大量節省和有效利用石材資源。

據美國《世界石材》雜志所做的一次調查表明，84．4%的被訪石材商認為，世界石材市場在未來5年--10年內仍將保持發展勢頭；84．3%的被調查都預測，世界石材企業的年均增長率將達到6%[3]。另據意大利業界預計，2005年，世界石材消費量將達到8．78億平方米，荒料需求量將達8000多萬噸；2010年，石材消費量將達11．86億平方米，荒料需求量將達億噸；2015年，石材消費將達16億平方米，荒料需求將達1．467億噸；2025年，石材消費量將達40億平方米。其中，大理石約占50%，花崗石約占45%，其余的5%左右是砂巖、板巖、玄武巖、石灰石、瑪瑙等。

現在，石材裝飾已成為家庭裝飾熱點，據悉，我國城市民宅的裝修有一半以上選用天然石材裝飾。另外石材市場需求將會出現分化，高檔次優質石材將會走俏，成為石材市場的寵兒。雖然塑料、陶瓷等建材已得到廣泛應用，并搶走了石材的部分市場，但石材因其獨特的天然優勢，仍是建筑裝飾工程的重要材料。紅色、黃色、綠色、黑色、藍色、白色石材仍然是名貴品種，一些變通品種也將受歡迎，但消費者對

其質量的要求會越來越高。隨著防火要求的提高、安裝技術的進步，以及玻璃幕墻光污染問題日益引起重視用石材做家裝是大勢所趨。

2.劣勢分析（W）

（1）技術相對落后

我國石材的產量雖然近年來增加明顯，但石材成品質量不高。導致我國石材企業的出口產品以資源型產品、中低檔產品為主，致使國內石材與國外同類石材價格相差懸殊。我國石材產品在精度和光澤度上和國際上還有一定的差距，石材的質感、手感和視覺效果還不是很理想，因此產品的國際競爭力不強。

我國石材貿易雖然已經占到世界石材貿易總重量的60%，但金額卻維持在世界石材貿易總額13%,說明我國石材產品只是世界石材產品平均價格的1/4至1/5。還應清楚地看到，我國是以3倍于意大利的出口數量才創造了這樣的出口金額。我國石材2005年出口1225萬噸、22.33億美元，而意大利2005年出口石材約400萬噸，(前幾年出口單價更高)[4]。究其原因就是我國石材企業技術落后，質量難以保證的結果。

我國石材的質量與國際先進水平相比還存在很大的差距，除了管理水平低下、人員素質較低、深加工和養護水平低外，石材技術和加工工藝水平發展緩慢是重要的原因，由于近幾年石材市場的需求的迅速增加，技術的更新沒有跟上需求的增加導致現在石材技術方面的短板。

（2）缺乏規模化生產

雖然我國石材行業形成了13個基地，成為亞洲最大的石材加工貿易中心。但我國石材企來規模存在著極不經濟的問題，規模小，數量多，分布面廣，達不到規模經濟，缺乏抵御市場風險的能力和參與國際競爭的能力。

從國家統計局資料發現，2004年在全國3萬多家石材企業中，年銷售收入在500萬元人民幣以上的只有1569家，而這1569家規模以上石材企業的資產總額也只有259．98億元。其中資產總額超過億元的只有31家，資產總額在5000萬元—1億元的有80家，產品銷售收入在1000萬元-5000萬元的有445家；按企業利潤統計，企業利潤超過千萬元的只有33家[5]。可見在我國石材企中，中小企業占了95%以上。這正是造成我國石材資源利用率低、企業成本高、經濟效益差的一個重要原因。

（3）高級管理和技術人才匱乏

目前我國石材行業的從業人員達500多萬，但從業人員普遍素質低下，絕大多數未受過系統教育，石材行業也沒有建立有效的行業教育體系。因此在目前的石材企業中，擁有高學歷的技術工人和管理人才鳳毛麟角。從事石材行業的高級管理人才多為從一線工人和銷售人員中成長起來的，雖然這些人實踐經驗豐富，卻缺乏科學理論的引導，這也在一定程度上限制了我國石材企業做大做強。特別是石材行業的職業經理人更是高薪難求，在石材行業國際化的今天，培養和吸收高素質的管理人才和有現代理念的技術工人已經迫在眉睫。

（4）缺乏可持續發展戰略

由于石材屬于不可再生資源，我國石材企業多為個體、私人的小企業，家庭作坊式經營較為普遍。這些企業技術裝備落后，對礦山的開采多采用傳統的爆破方式，以至于成材率不高，資源的浪費嚴重，因此，政府應及時出臺相關政策，規范石材開采和加工，轉變石材加工的粗放型經營方式。淘汰落后的生產方式，實現資源的優化配置，集約化經營，貫徹可持續發展戰略。對破壞生態，污染嚴重的企業應限期整改；對設備落后、質量低下、污染嚴重的企業應堅決予以關停。應大力發展科技含量高、附加值高的新興工藝石材，優化布局，禁止低水平的重復建設，向可持續發展的綠色石材工業邁進。

（5）石材品牌匱乏

沒有品牌，就不會有市場，沒有品牌就會形成靠低價格競爭，而低價格競爭是以犧牲同行之間利益為代價的。我國的石材企業近3萬家，然而卻沒有一個我們民族的石材品牌，如：我國生產加工的壁爐，在國內市場一般是3000-5000元人民幣的價位，但出口到歐洲，歐洲商人用其品牌貼上，便以3000-5000美元的價錢在市場上暢銷，價錢相差十幾倍之多。原因在于品牌效應。我國目前一些企業在技術上已經完全具備了創造自己品牌的實力，只是在管理上還存在不足，方法上還沒有切實可行的方案。在企業經營理念上也沒有樹立品牌意識，品牌是企業發展的永恒主題，提升品牌，打造品牌，品牌營銷不僅有利于企業自身的發展，同時也有利于整個行業綜合“石”力的提升。我國石材企業品牌的缺失，從根本上說，是企業戰略的缺失。

3.機會分析（O）

（1）市場需求潛力巨大

石材作為一種主要的建筑材料，目前我國人均石材消費量僅相當于發達國家的1/10—1/100。石材作為建筑裝飾的龍頭產品，石材在未來20年將會有更大發展。人們生活水平的提高，我國房地產業和建筑裝飾業都保持著良好的發展勢頭，尤其是2008年奧運會和2010年世博會的召開，為我國石材工業的發展提供了一個很好的宣傳平臺，也為石材企業的發展提供了廣闊的市場空間。

2003年以來世界經濟的逐步復蘇國際石材市場的需求轉強，目前我國石材的出口勢頭良好，1998年以來，我國石材出口開始步入“快車道”，年均增長率達22％以上。據海關統計，2003年我國石材出口974萬噸，金額13.65億美元，分別增長 20.6％、19.5％。石材因此連續多年成為全國建材出口量最多的單一產品，到2006年，我國石材出口突破20億美元[6]。如圖1反映了2000年至 2003年石材出口數量及金額的增長情況：

圖1來源：我國海關網

（2）建筑用石材的應用領域越來越廣

以前，石材主要應用于建筑中的廣場和地面，隨著技術水平的提高以及石材異型技術的發展，石材的應用領域正不斷的擴展，如：由于石材本身的重量很大，不能用于整棟大樓的整體外墻裝飾，現在石材薄板能很好地解決這個問題；除此之外，石材還可以做室內裝飾的天花板等。隨著石材技術上的突破，石材將會在建筑材料中扮演越來越重要的角色。

社會的進步，人們生活水平的不斷提高，對裝飾材料的選擇也越來越講究，石材作為建筑裝飾材料中的奢侈品，也必將為更多的人所接受，這也為石材企業的成長奠定了很好的市場基礎。

4.威脅分析(T)

（1）替代產品不斷涌現

雖然石材市場的上升空間還很大，但是技術的不斷進步，新的相關建材產品的出現都對石材市場構成新的威脅，人造石、新型塑料制品、瓷磚以及相關的水泥制品等都是石材的強大競爭者，雖然有些產品還不足以對石材產品造成直接的沖擊，但是也要引起石材企業的足夠重視。以人造石為例：

隨著現代建筑事業的發展，對裝飾材料提出了輕質、高強、美觀、多品種的要求。人造飾面石材就是在這種形勢下出現的。它重量輕、強度高、耐腐蝕、耐污染、施工方便、花紋圖案可人為控制，是現代建筑理想的裝飾材料。除保留了天然紋理外，還可以經過事先的挑選統一花色、加入喜愛的色彩，或嵌入玻璃、亞克力等，豐富其色澤的多樣性。常見用于室內的裝飾地材有崗石、珍珠砂貝及文化石等，其硬度不象天然石材一樣堅硬，并且有著明顯質感差別。但因其價格大大低于天然石材，從而運用日益普遍，尤

其含90％的天然原石的合成崗石，克服了天然石材易斷裂、紋理不易控制的缺失，保留了天然石材的原味，在全球市場上占有一席之地，甚至有替代大理石、花崗石的使用趨勢。希望石材企業能在不斷變化的市場競爭環境中準確的定位，針對威脅未雨綢繆，早作打算。

（2）國際石材大企業的沖擊

我國入世以來，隨著融入世界經濟腳步的加快，我國越來越多的受到世界的關注，很多國際知名企業都紛紛搶灘我國，掀起了新一輪的競爭狂潮，石材行業也是如此，我國豐富的石材資源，巨大的石材消費市場，廉價的勞動力以及良好的投資環境都使得他們磨刀霍霍。

國外石材企業先進的技術、一流的管理、過硬的產品以及強大的品牌優勢都使得國內石材企業如臨大敵，很多技術落后、工藝以及產品質量低下的石材企業將瀕臨倒閉，隨著石材行業的不斷成熟，生產成本將會增加，而國際石材的生產成本會降低，這將削弱我國石材的國際競爭力。縱觀當今的國際石材市場，以壟斷為特征的跨國集團公司貿易控制的市場格局已初露端倪，進入2006年以來，石材跨國公司加大了對世界石材市場的整合和投資力度，區域性合作加快，石材企業在石材產品中所占的比重將會有所提高，使石材市場受大集團貿易和區域性貿易的控制的程度越來越高。與此同時，印度、巴西等一些礦產資源豐富的發展我國家為代表的新興石材軍團，以低價位積極開拓國際市場，力量不容小視。我國的石材企業面臨來自國際石材大集團和新興石材軍團的競爭壓力會越來越大，如何有效的應對，已經成為國內石材企業迫切需要解決的問題。

基于以上分析，我們能更深刻的認識到我國石材企業的現狀，目前行業競爭的無序性，必將損壞整個石材行業的長遠發展。石材企業需要摒棄浮躁，回歸理性。縱觀整個石材行業，市場的混亂主要是競爭的策略方法不得當，缺乏長遠的規劃，沒有結合自身的特點以及市場的變化及時調整，建立相應的營銷模式，一味的跟隨，“人云亦云”現象嚴重。我們擁有很好軟硬件資源優勢，石材企業如何很好的發揮自身優勢，利用市場機會，建立屬于自己的營銷模式才是當務之急。