第一篇：跨國公司保持競爭優勢的經驗

跨國公司保持競爭優勢的經驗

一．跨國公司保持競爭優勢的必要性

在經濟日益全球化的今天，跨國公司扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產和三分之二的世界貿易，掌握著70%左右的先進技術；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產總值的四分之三。自19世紀60年代跨國公司的興起，經“二戰”后50多年的蓬勃發展至今，跨國公司已成為世界經濟發展的中心了。

在跨國公司形成與發展的這上百年時間內，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業的沒落，每年也不斷的有企業在“全球500強” 中上榜或落榜。

在一個激烈競爭的市場里，企業的進步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優勢密切相關的。

競爭優勢是企業獲取高額利潤的動力，對于一個大型的跨國企業來說，尤其如此?？鐕緫{借過去經營經驗的積累而形成了自身的競爭優勢,從而向外擴張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領先地位，更需要擁有競爭優勢及發展優勢。

美國沃爾瑪公司連續兩屆業績蟬聯500強之首的世界最大的零售商就是因為他一直與時代同步，適應環境的同時保持自身強大的競爭優勢。上世紀80年代，沃爾瑪采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價格降低了2%～6%;降低管理成本，實行“反損耗戰”;等等。實行全球化戰略后,為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪的經營優勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術的優勢。在這強大的技術支持下，沃爾瑪形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛星傳輸市場信息;“地上一張網”——一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立信息化的聯接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨;“管理一棵樹”——利用網絡把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機的聯系在一起。因此，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

跨國企業的競爭優勢是一個多方位、多層次的概念，既包括了企業的生產技術壟斷優勢、規模優勢、資金優勢，也包括了先進的管理優勢、人才優勢、知識創新優勢,以及與外部環境相適應的優勢等等，它貫穿于跨國公司整個的生產經營環節。

二．當前跨國公司的國際競爭力主要源于五個方面的強大優勢

1.核心知識和能力形成新壟斷優勢

跨國公司的壟斷優勢主要來源于以下幾個方面：

（1）產品差異性

現實世界中，市場呈現不完全競爭是常態的。在不完全競爭的市場結構中，眾多生產者即使生產和銷售同一類產品，也具有差異性，這種差異性表現在產品的質量、性能、檔次、規格、品牌、商標等多個方面，誰掌握了差異性，誰就擁有相對于競爭對手的競爭優勢?？鐕菊怯捎谄渖a產品的千差萬別，滿足

了不同層次消費者的需求，從而獲得了競爭優勢。

（2）技術研發投入與技術壟斷

跨國公司往往擁有知識高科技的優勢。由于其龐大的資產和抗風險能力，能夠進行大量的研究開發投資，通過率先技術創新，從而形成技術領先與技術壟斷，如擁有優于競爭對手的專利權、專利技術、生產訣竅、新產品開發能力等。

（4）市場壟斷優勢

跨國公司擁有多國營銷網絡，長期積累了豐富的營銷技巧，往往在細分市場上某一個或某些跨國公司的產品國際市場占有率很高，容易形成單邊壟斷或寡頭壟斷，操縱市場價格等。2.新型的內部化優勢

內部化優勢指由于市場的不完全性，企業將中間產品市場內部化，用內部協作代替外部市場，從而節約利用外部市場時產生的過高的交易費用，降低企業生產經營成本所帶來的競爭優勢。

一些跨國公司還發展了可以稱為“虛擬內部化”的新形式，即不以股權參與為主要形式，而是以戰略協議來構筑內部市場，從而既能享有傳統內部化的好處——節約市場交易費用，又能獲得節約組織管理成本的新優勢。這種新形式已經越來越成為當代跨國公司競爭優勢的主要來源之一。

3.價值鏈分解與整合的全球戰略優勢

全球戰略優勢指跨國公司為降低成本、實現利潤最大化而在全球范圍內統籌安排生產經營活動所產生的組織效率。對外直接投資和日益發展的戰略聯盟是跨國公司全球戰略的主要表現形式。4.更加突出的規模經濟效益優勢

規模經濟優勢表現在許多方面，如生產經營集中的成本節約，集中化的生產、集中化的研究開發、建立大規模的銷售網絡、進行集中的市場購銷等，都可以提高企業資源使用效率，降低單位產品的成本。大企業還擁有較強的組織管理能力、豐富的國際經營經驗以及各種專業化管理人才等，有利于企業內部資源的分工與整合，形成整體優勢；融資優勢，大企業實力雄厚,資信好，通常能以較低成本獲得資金，并且具有廣泛的融資渠道。跨國公司巨大的規模所產生的規模經濟效益成為其競爭優勢的一個重要來源。

5.日益重要的速度經濟效益優勢

速度經濟指企業以比競爭對手更快的速度滿足顧客的某種需求所帶來的超額經濟利潤。

速度經濟效益產生原因是：第一、率先進入效應。哪個企業能率先搶占商機，以最快速度滿足顧客需要，就可以獲得“率先進入者優勢”，占有較大的市場份額，從而在以后的競爭中贏得主動。第二、技術創新效應。企業加大技術創新力度，以最快的速度進行產品創新或工藝創新，產品的更新換代速度加快，產品質量不斷提高，相對于舊產品來說，新產品將會為企業帶來更多的經濟效益。第三、效用溢出效應。現代經濟社會中，顧客需求呈加速變化趨勢，顧客偏好生命周期短、更新快的產品。越為新穎的商品，在顧客看來，效用就越大。那么顧客就會愿意付出高價，從而這個企業就能獲得超額利潤。

當前，跨國公司大力實行“速度經濟戰略”，這突出表現在技術創新的周期和技術創新成果的應用策略上?？鐕镜募夹g創新周期呈現出越來越縮短的趨勢，例如微軟公司推出新版視窗操作系統的頻率越來越快，從而長期占據率先創新者優勢。

三．國文化差異也成為跨國企業保持競爭優勢的雙刃劍

隨著跨國經營活動規模和范圍的不斷擴大 ,企業文化差異與沖突日益明顯。文化差異對跨國經營管理有著雙重影響 ,它既能成為跨國經營管理的推動力 ,也能成為跨國經營管理的阻抗力。

一、不同國家民族的文化管理特點比較

1、中國的“仁義”“中庸”文化。

2、德國的專家文化。

3、日本的“團隊”精神及精益生產文化。

4、美國的個人價值及合同至上文化。

二、文化差異在跨國企業中的具體體現

1、價值文化的差異。

文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐 ,包括組織中的評價、獎懲、人際關系等。比如在對待工作成就的態度方面 ,西方企業員工有較大自主權 ,并對上級有一定建議權和質疑權;中國企業缺乏靈活的激勵機制 ,員工缺乏工作主動性。在不同意見表達方式上 , 西方人員是直截了當地說明真相;中方人員表達方式委婉 ,并喜歡背后議論。

2、制度文化的差異。

西方企業習慣于在法律比較完善的條件下開展經營管理 ,會用法律條文作為行動的依據;而中國企業 ,尤其是國企 ,習慣于按上級行政管理機構的指令行事 ,上級的條文、指令、文件便是企業的決策依據和辦事章程。西方社會是法治 ,在企業管理上表現為規范管理、制度管理和條例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中國社會重倫理 ,偏重于人的作用和價值實現 ,卻忽略了制度效應和條例管理 ,以“情”治理使員工對制度的執行比較松懈 ,以致規章制度往往難以發揮有效的作用。

3、勞動人事政策差異。

在工資政策上 ,西方根據員工工作的性質和能力確定工資 ,把工資調整與物價指數和生活費用指數結合起來;中方往往看重員工的資歷、經歷和學歷 ,把工資增長基數與企業經濟效益直接掛鉤。在人事安排和職務晉升上 ,西方把能力放在第一位;中方比較注重個人政治素質、個人歷史以及人際關系等。對于人才流動 ,西方尤其是美國企業則鼓勵自己的職工不斷流動;中國企業不習慣員工“跳槽”,并常常以某些條件和理由限制人才外流。

三、文化差異對跨國企業的影響

1、市場需求層面。

文化對人們的消費需求欲望和消費行為有著強烈的和廣泛的影響 ,由于世界各國之間客觀存在著文化差異 ,所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求 ,這種獨特的需求可能表現為獨特的產品 ,也可能表現為獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。

2、經營管理層面。

文化差異帶來的經營管理困難主要有以下幾點:

1、文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望。

2、文化差異使來自不同文化背景的經營管理人員難以達成一致協議。

3、文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制

度理解不同或執行程度不同。文化差異及多元文化也帶來了機遇和潛在優勢。一方面 ,文化差異及多元文化使跨國企業更容易從多層次、多角度分析理解問題 ,在解決某一特定問題時有了更多可供選擇的方案。另一方面 ,文化差異使跨國企業在智力、知識、思維等方面具有互補優勢 ,更易于形成新觀點、新主意和新思想 ,更有利于提高組織效率和競爭力。

3、外部環境層面。

外部環境對跨國企業的影響主要表現在以下幾個方面:

1、不同國家的政治、經濟體制有所不同。

2、不同國家的法律文化有所不同。

3、不同國家的社會文化因素也影響著跨國企業的經營管理。

4、不同國家的自然因素有所不同 ,會影響著跨國企業的運輸成本、通訊費用、資源配置和戰略布局等。

外部環境的差異也給跨國企業帶來了發展機會?？鐕髽I可從最大經濟效益出發 ,結合本企業經營動機 ,利用東道國的比較優勢 ,克服劣勢 ,降低本企業的經營成本 ,提高國際競爭能力。

四、跨文化管理與競爭優勢

通過以上分析可以看到文化差異在跨國企業中是客觀存在的 ,文化差異對企業經營管理既有積極影響也有消極影響。企業要想獲得競爭優勢 ,就必須針對文化差異進行跨文化管理 ,規避文化差異產生的不利影響 ,發揮其積極作用。

跨文化管理又稱交叉文化管理 ,研究的是在跨文化條件下克服異質文化沖突 ,并據此創造公司獨特文化 ,從而形成競爭優勢的管理過程?？缥幕芾硎蛊髽I在學習和接受其他文化理念的同時創造自身的競爭優勢。這些優勢主要表現在:

1、降低公司經營成本。

實施跨文化管理加強對東道國文化的理解 ,可以更快、更便捷地擇取信息 ,減少市場開拓的盲目性 ,增強市場的介入能力 ,從而降低信息成本 ,也可以大大降低談判費用。

2、增強公司的管理創新。

企業的跨文化管理使企業具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市場空間和社會結構 ,實現資源的優勢互補 ,在市場競爭中做到“雙贏”乃至“多贏”?？缥幕芾碛欣谄髽I成員理解和掌握不同的信仰和價值觀 ,面對全球化以及多變市場和客戶以及競爭對手 ,激發企業的技術及管理創新 ,提高企業在面臨多種需求和環境變化時的靈活應變能力。

3、提高公司人力資源的效率。

跨公司要保持競爭優勢就必須認識到文化差異的存在 ,并進行跨文化管理 ,使之促進人力資源的效率和效益?？鐕镜慕洜I管理只有通過類似的企業精神、價值觀念等企業文化內容 ,通過以文化為導向的知識管理才能夠不斷融合多元文化 ,融合世界優秀文化理念和企業管理思想 ,以提高企業的競爭力。

4、提高公司的國際競爭力。

跨文化管理有利于融合不同國家的經理職員之間的文化傳統和思想差異 ,形成跨文化溝通與和諧的具有東道國特色的經營理念 ,有利于企業開拓國際市場 ,增強企業的國際競爭力。

文化差異與沖突始終伴隨著跨國經營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創建企業競爭優勢的有效手段。

文化差異與沖突始終伴隨著跨國經營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創建企業競爭優勢的有效手段。企業應該識別文化差異 ,把握和運用文化差異 ,尊重文化多樣性 ,重視跨文化溝通 ,進行跨文化培訓 ,創建學習型組織 ,用科學的方法和務實的態度探索出既達到跨文化和諧目的 ,又具有本國特色 ,同時又與東道國文化相適應的經營管理模式 ,從而使跨國企業能夠創造和保持國際競爭優勢。

第二篇：跨國公司競爭優勢發展的分析論文_跨國公司競爭優勢發展的分析論文

[摘 要] 本文主要通過對跨國公司所擁有競爭優勢的歷史發展變遷的過程和特點的分析，并比較了低級和高級競爭優勢的異同，得出了競爭優勢的動態概念。說明現在的跨國公司想保持競爭力就必須擁有符合現代競爭環境的優勢，并要根據環境的變化不斷地調整、改進自身的競爭優勢以獲得持續的領先?！菊撐年P鍵詞】 跨國公司 競爭優勢 發展 在經濟日益全球化的今天，跨國公司（Transnational corporation）扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產和三分之二的世界貿易，掌握著70%左右的先進技術；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產總值的四分之三??。自19世紀60年代跨國公司的興起，經“二戰”后50多年的蓬勃發展至今，跨國公司已成為世界經濟發展的中心了。

一、跨國公司的競爭優勢 在跨國公司形成與發展的這上百年時間內，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業的沒落，每年也不斷的有企業在“全球500強” 中上榜或落榜。雖然某個企業的成功和失敗有著外部環境和內部結構影響等多方面的原因，但歸結起來，基本上都是由于企業自身競爭優勢的擁有和喪失。在一個激烈競爭的市場里，企業的進步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優勢密切相關的。而企業的競爭優勢(competitive advantage)是指企業擁有的某些超越其競爭對手的優越條件或環境（也可理解為資源）。競爭優勢學說的創始人邁克爾·波特教授在其《競爭優勢》一書里，從價值的意義上揭示了競爭優勢的本質。他提到:“當兩個以上的企業在同一市場競爭時，擁有競爭優勢的企業獲得持續較高的利潤水平，或者擁有獲得持續較高利潤的潛力。競爭優勢是創造長期價值的關鍵?！彼云髽I的盈利能力取決于其自身的競爭優勢，競爭優勢是企業獲取高額利潤的動力。一個企業因為擁有競爭優勢而在競爭中獲取了較高的利潤；再利用這些支配資源的能力，去維持、尋求和更新其競爭優勢，以不斷地獲得更多的利潤。如此循環上升，就保證了企業的競爭力和優勢地位;反之，企業就會在競爭中被淘汰。因此，擁有較之競爭對手更多、更先進的競爭優勢是決定企業在競爭中立于不敗之地的重要因素。對于一個大型的跨國企業來說，尤其如此?？鐕臼紫瓤隙ㄊ菄鴥仁袌龈偁幹械馁?，憑借過去經營經驗的積累而形成了自身的競爭優勢，從而向外擴張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領先地位，更需要擁有競爭優勢及發展優勢。這一點我們可以從連續兩屆業績蟬聯500強之首的世界最大的零售商——美國沃爾瑪公司得到證明。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價格降低了2%～6%;降低管理成本，實行“反損耗戰”;等等。在實行全球化戰略后，為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪的經營優勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術的優勢。在這強大的技術支持下，沃爾瑪形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛星傳輸市場信息;“地上一張網”——一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立信息化的聯接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨;“管理一棵樹”——利用網絡把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機的聯系在一起。因此，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

二、跨國公司競爭優勢的變遷及其新優勢的特征 跨國公司需要開拓海外市場，就應比一般的公司需要更多、更好的競爭優勢。因此，跨國企業的競爭優勢是一個多方位、多層次的概念，既包括了企業的生產技術壟斷優勢、規模優勢、資金優勢，也包括了先進的管理優勢、人才優勢、知識創新優勢，以及與外部環境相適應的優勢等等，它貫穿于跨國公司整個的生產經營環節。而競爭優勢的獲得又是通過企業自身經營活動的累積，現在擁有的競爭優勢是企業過去經營活動的成果，因此，它又是個動態的概念。對企業而言，今天的優勢也許到了明天就不再是優勢，甚至是劣勢了；而今天的劣勢或許在將來又成為了優勢。因此，我們可以根據跨國公司發展的歷程，把其擁有的競爭優勢劃分為兩個階段： 1.從跨國公司的興起到20世紀六七十年代 在這近百年的時間里，跨國公司處于發展的初期，主要是由一些西方的大型壟斷企業構成。它們在取得國內市場的成功和飽

和后，努力向新興的國際市場進軍。由于當時新興市場的不成熟，使得跨國公司的競爭優勢相對較為單一的集中在大規模、高壟斷和本國政府的扶持上，而且比較容易保持。這些跨國公司也稱之為傳統的跨國公司)Lan H.Giddy and Stephen Young，1982)。如成立于1952年的日本長期信用銀行，該行資產總額為2716.88億美元，在世界1000家大銀行中排名第十六位。長銀作為政策性銀行，是政府僅批準的三家長期信用銀行之一，其壟斷地位優勢顯著；在資金方面，持有它債券的都是資本實力雄厚的國內、外經濟團體，有著豐厚的資金來源；而且日本政府也大力支持長銀的發展，指定企業向長銀申請貸款、限制存款客戶等，并以認購優先股的投資方式提供了50%的資本金，給予了十分優厚的待遇。所以它的成功完全是因為擁有規模經濟、資金實力和政府的支持的優勢。2.20世紀80年代至今 這是跨國公司迅速膨脹的時期。但是由于跨國公司在擴張中規模過大而引致了不經濟效應，以致許多跨國公司呈現負增長。比如在1991年，花旗集團虧損了4.57億美元，1993年IBM虧損了8.1個億。這時一方面，傳統的跨國公司都紛紛進行化大為小或合并重組，把內部化轉向外部化的戰略調整;另一方面，一些新興市場（亞洲、拉美地區等）的中小跨國公司迅速成長起來，說明此階段的跨國公司不再單純依靠規模和內部化來作為獲取高額優勢了，反而是規模較小的企業獲取的利潤比大企業還要多。特別是到了20世紀90年代以后，由于競爭的加劇和信息的共享，許多成功的跨國公司大都將自己的優勢幾乎轉向到了以知識技術、創新為基礎的新型競爭優勢上來了。雖然它們的企業規模仍然很大，也還再利用壟斷的優勢，但表現卻不那么集中了，出現了新老優勢并存的現象。像一些老牌的跨國公司，如德國的西門子、法國的菲亞特、美國的?？松?、日本的三菱，它們除了名字還是以前的，公司形式、資產結構、產品結構，以及經營范圍都和以前大不相同。我們總結了現階段跨國公司所擁有的新型競爭優勢以下幾方面的表現：(1)知識高科技的優勢。這主要表現為跨國公司加大研究開發費用的金額。在1983年，美、日企業的研發費用為整個投入的3.7%和5.1%，到了2000年這一數據變化為了30%和40%。且從趨勢上看，跨國企業的R&D費用占其銷售額比重還在逐年上升，一般也在5%～10%之間。據有關專家精確計算，高新技術產品開發的時間縮短一天，可增加0.2%的商業利潤，縮短10天，可增加3.5%的商業利潤。(2)人力資源的優勢。都說現代社會的競爭是科技的競爭，更是人才的競爭。這表現在跨國公司不惜代價的從世界各地“招兵買馬”來構建其人才優勢。這方面美國的跨國企業尤顯突出，從80年代起，就以重金從歐亞地區招募了大量的高科技人才，使得美國的科技人員比例遠高于歐、日的公司，如?？松镜母呒夹g人員就超過1萬人，其中1700人獲有自然科學高級學位，這也使之美國在技術創新方面獨占鰲頭。(3)創新的優勢。不斷的創新是企業永葆生機的源泉。比如有著百年老字號的通用電氣(GE)公司，就一直保持著其創始人的愛迪生的經營理念：創業與革新。GE在產品創新上是卓有成效的，它一共擁有60000多項的專利技術，有16000余項至今仍然有效。再如微軟的CEO蓋茨也非常注重創新，他明確的說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產品來說，未來5年人們擁有的計算能力將等于過去創造的一切計算能力之和。這一事實意味著你必須時時沖在別人前邊?！?4)現代管理模式的優勢。在企業的管理方面，公司的組織結構是個關鍵因素。早期的跨國公司由于形成的歷史局限性，多采用直線式的集權組織結構。隨著企業不斷的發展壯大，這樣的結構已表現出越來越多的不適應性。而目前的跨國公司中采用分權結構的就占了86%。企業組織一方面表現為分立化，就是由部門分為小的子公司。另一方面就是實行柔性化，即拋棄固定的組織模式，取而代之的是一些臨時的，以任務為向導的團隊式組織。像成衣制造商米肯利公司就采用經理人員與客戶組成的臨時團隊的方式，以共同開發新產品和提供新服務為目標，從而成功的留住了顧客。(5)品牌與企業文化的優勢?，F在的跨國企業都特別注重品牌這種無形資產的效應，大力推進品牌戰略。美、日、英、法等發達國家的跨國公司所擁有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可樂在很早就開始著手于品牌的開發，據估計，目前可口可樂的品牌價

值約為244億美元，相當于它年銷售總額的三倍。企業文化是一個企業歷史的濃縮，精神的凝聚。打造與眾不同的企業文化的競爭優勢的核心體現，如惠普公司就以它響譽全球的“惠普模式”作為其管理的優勢而獲取高額利潤的。

三、跨國公司競爭優勢發展的比較 按照歷史唯物主義的觀點，任何事物都會隨著歷史環境的變化，不斷的由低級向高級發展，在競爭優勢本身也應如此，有一個從低級向高級不斷發展的過程。而比較跨國公司低級和高級的這兩類優勢，可以發現它們所具有的不同之處： 1.持續的時間不同 競爭優勢可持續性取決于優勢層次的高低、優勢種類的多少和優勢的更新，取決于其資源被模仿、被復制的難易程度。迪爾里克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)在《資源儲備積累和可持續競爭優勢》一文中指出，企業可持續的競爭優勢來源于其戰略資源儲備。企業的戰略資源是通過一定時期內選擇適當的時間路徑流而積累起來的那些不可交易、不可模仿、不可替代的資源。由于低級競爭優勢較容易模仿和替代，且無法自主更新。它雖然能提供企業一段時間的贏利，當環境發生改變后，很難持續的作為企業的優勢。而高級競爭優勢卻不一樣，它的關鍵在于企業內部的創新，是企業長期積累和培養的結果，特別像品牌和企業文化，不是其他企業在短期內可以輕易復制的。因此，這些優勢也就不會在短時間內會消亡，具有持續性。即使外部環境因素變化了，擁有這樣的優勢可以通過不斷改進企業自身，主動的適應環境變化，把不利條件變為有利因素，維持企業長久的競爭力。2.創造新生價值大小不同 低級競爭優勢是對既得利益進行分配，高級競爭優勢是能創造出新生價值。低級的競爭優勢一方面由于沒有通過知識技術或低級的技術來創造的新生價值，因此價值附加值含量不高；另一方面，它使企業所獲得的財富卻遠遠大于它所創造出來的新生價值，主要是因為依靠外部環境的優越性，比如靠壟斷優勢使它無償占有超額的壟斷利潤。當引入競爭后，企業就無力獲取更多的利益了，這也是低級的競爭優勢之所以會消失的原因。而高級的競爭優勢依托知識的更新、信息的暢通不但能使企業生產出高附加值的產品，還可以派生出其他的競爭優勢。它們凝結了人類高級而復雜的勞動，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性質，因此可以無限的創造新生價值。這也是它們能持續支持企業競爭力的所在。

四、結語 跨國公司的競爭優勢是隨著環境的變化，不斷的由低級向高級發展的動態過程。因此，跨國公司要在當今這樣一個競爭激烈、信息發達的社會里生存并持續發展，那么就要具備符合現代競爭條件的競爭優勢，也就是運用知識的優勢、創新的優勢、人才的優勢等多種組合去創造價值。無論是擁有上百年歷史的通用公司也好，還是只有二十年經歷的微軟公司也好，都離不開這些競爭優勢。就拿英國石油總裁布朗爵士的話來說:“當今世界是一個充滿競爭的世界。因此，我們要做的事必須是有利于增強競爭力的事。在信息時代，所有企業都面臨著共同的挑戰:那就是要比它們的競爭對手更能有效地運用知識”。

參考文獻: Michael E.Porter:《Competitive Advantage 》.The Free Press，1990年 Narayanan:《技術戰略與創新：競爭優勢的源泉》.電子工業出版社，2002年9月 宋力剛主編:《透視世界500強》.中國石化出版社，2001年3月 楊大楷主編:《國際投資學》.西南財經大學出版社，2000年3月 劉海云:《跨國公司競爭優勢的變遷》.中國發展出版社 《Fortune》雜志，2002年相關各期

第三篇：企業如何獲取并保持競爭優勢

企業如何獲取并保持競爭優勢

企業的領袖要想在競爭中獲勝，并保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得并保持競爭優勢。但是，“知己知彼”說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同“知己知彼”的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在于他說出了真理；而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實際，往往只能達到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。

企業內部情況：從某種程度上說，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前后協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。

企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關系到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮著巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術占據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以說這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。

實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或“關聯”，換句話說，企業創造出獨特的“關聯”，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。

企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以復制的競爭優勢。有時候，企業的各項活動并不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，并且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。

企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，并據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略。現代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。

僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那么，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利于擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客戶的學習成本。但是，捆綁式經營方式也容易降低產品的歧異性，并且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品（虧本產品）與盈利產品有相當密切的關聯，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關聯分析，一環套一環，能夠如抽絲剝繭般理出產品組合的戰略思路。

企業外部環境：在波特的理論中，企業的外部環境主要指產業環境，產業環境既包括產業結構分析、產業細分，又包括產業發展變化和產業集群。

產業結構是企業直接面臨的息息相關的環境，對企業的競爭優勢直接發生影響。產業結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發揮主導作用，但是任何產業結構要素要發揮作用，必須通過其他要素才能實現，單獨的某一項要素很難給產業和企業帶來競爭優勢。即使能夠帶來競爭優勢，這種競爭優勢也是暫時的，很難持久。

在產業結構中，競爭對手具有重要作用。現有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業共同維持良好的產業競爭秩序，有利于競爭優勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰略十分重要。再加上實力強大的供應商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優勢，是其他企業短期內難以復制的。

企業獲取競爭優勢，還有一個前提就是要對所屬產業進行細分。產業細分能夠使企業將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利于創造和保持更大的競爭優勢。產業細分有多種標準，比如產品、客戶、銷售渠道、地理區域等。產業細分的方法沒有優劣之別，只有適應與否。企業對產業進行細分，必須根據企業的現有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發揮自身的優勢。一個企業可以對產業同時進行多種細分，然后根據多種細分的結果制作產業細分矩陣，用產業細分矩陣指導企業的戰略決策。

一般而言，矩陣制作中運用的標準越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：“細分矩陣本身并不是目的，它只是一種分析工具?！蓖ㄟ^將競爭對手標識在產業細分矩陣上，企業可以發現新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，并且企業有相應的資源進行這方面的投資，那么，“搶先進入”戰略很可能給企業帶來競爭優勢。當然，是否搶先進入，還應考慮企業自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業各類活動同企業現有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協調成本。

此外，經濟活動并不是靜止不變的，隨著產業的發展，新的產業細分也會不斷涌現，這要求企業不斷運用產業細分矩陣，對產業進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產業，意味著企業比競爭對手多了一個獲得競爭優勢的機會。

任何產業都會經歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業而言，所屬產業的發展階段是進行長期戰略決策的重要因素，對企業競爭優勢的確立和保持具有長期影響。

波特認為，“從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特征是沒有游戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循并在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險又是機會的來源?！毙屡d產業面臨著共同的結構特征，技術、成本乃至企業發展戰略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規則的環境中，企業必須時刻保持警惕，關注競爭對手的行動，對技術發展的新趨勢高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新興產業既有風險，又蘊藏著巨大的機遇，在這樣的環境中，企業可以根據自己的優勢，塑造新興產業結構，參與新的產業標準的建立，同時增加本企業產品的歧異性，加大客戶的轉移壁壘，增強客戶的忠誠度。

如果說新興產業的最大特征是不確定性，那么逐漸成熟或已經成熟的產業特征則是日趨激烈的競爭。在新興產業中，企業可以通過創新，同時獲得成本優勢和特色優勢。但是，當產業逐漸成熟的時候，企業必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時，企業要想進入該產業，首先會面臨著較高的進入壁壘。其次，該產業之間的競爭已經不再單單集中在產品的性能方面，而是越來越轉向產品的銷售和服務方面，企業的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發揮著越來越重要的作用。處在成熟產業中的企業，對國際化有著更大的動力，因為產業內部往往會發生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至會出現價格戰。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。

一個產業處于新興階段和成熟階段的時間長短由產業的性質所決定。由于技術進步、需求變動等因素，總有一些產業的社會需求處于不斷下降的狀態，波特把這類產業稱之為衰退產業。當企業斷定某一產業處于或即將進入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產業、獲取該產業的領導地位或采取收割戰略。如果企業要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產業前景暗淡之前退出，否則企業的退出就會面臨較大的損失。在退出戰略中，企業對產業預期的準確度是戰略成敗的關鍵。獲取該產業的領導地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產業繼續經營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產業中扮演領導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關鍵在于競爭對手對該產業的預期及對該企業實力的評估，如果競爭對手并不認為該產業將進入衰退，則會以增加投資來應對，這只能增加產業競爭的激烈程度，損害產業內企業的整體利潤率水平。收割戰略是指逐步減少對該產業的投資，減少產品的售后服務，削減相應的優惠措施，僅僅著眼于最大限度地從該產業獲取收益。收割戰略對應的產品如果對售后服務比較敏感，那么企業采取收割戰略的效果就會大打折扣。

國家和地區的社會環境中的“產業集群”是企業面臨的重要外部環境。“產業集群是在某特定領域中，一群在地理上鄰近、有交互關聯性的企業和相關法人機構，并以彼此的共通性和互補性相聯結。”產業集群內聚集著大量的不同產業，這些產業互相關聯，互為供應商和客戶，共同創建和使用大量公共產品，一起創造稀缺的高級生產要素如專業人才。產業集群以如下幾種方式影響著企業的競爭優勢：首先，產業集群能夠提高企業或產業的生產效率。企業處于一個產業集群中，意味著企業更加接近原材料產地、信息源、零部件供應商，能夠與良好的互補品生產商配合，這對企業確立競爭優勢是至關重要的。其次，產業集群能夠增加創新能力。產業集群內必然有很多企業處于相同產業之中，這些相距不遠的企業之間的競爭，使每一家企業的進步都很快被模仿，這會給企業造成持續的創新壓力，企業只有通過不斷創新，才能在激烈的競爭中保持優勢。再次，產業集群刺激新企業的誕生。產業集群內存在大量的科研機構，這些機構一方面孕育新技術、新發明，一方面也較容易從企業獲取研發所需的資金。技術的進步有利于企業向相關產業發展，采用多元化戰略。這種多元化企業的誕生，又會反過來促進產業集群的進一步完善。

第四篇：競爭優勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業管理人才的流失現象。一項調查研究表明，中國企業高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業中高管離職率居高不下的原因有：企業缺乏獨特的、具有凝聚力的企業文化和文化氛圍；企業未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業沒有提供人才發揮的平臺，未能制定長遠職業發展規劃以及企業領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領導風格直接影響企業的凝聚力和員工潛力的發揮。企業文化是企業生存之本，企業激勵機制是人才培養的基礎。以人為本的企業文化為公司招聘和人才培養創造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業中的熱門問題，數據翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹的結論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰略管理學專家馬浩教授，就競爭優勢與中國企業問題發表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發揮自己的優勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優勢。同理，企業必須在不同的環境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優勢的實質內涵、表現形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業不用走很多彎路，學習西方發達國家成熟企業的案例，模仿本身也是種創新的手段。中國企業可以選擇在自己有相對優勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業如何發揮競爭優勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優勢與中國企業

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優勢的基本概念和一般現象：競爭優勢的實質內涵、外在表現、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業在現代世界經濟發展格局中面臨的特殊挑戰和機遇；中國企業如何快速模仿和吸收國外優秀企業的先進經驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優勢；中國企業要取得相對于國際一流對手的競爭優勢，核心是要依靠自身的創新。

第五篇：產品競爭優勢

產品競爭優勢，話包裝。。

根據調查數據顯示，在消費終端，有63%的消費者是根據商品的包裝和裝潢進行商品決策的；而到超級市場購買的家庭主婦，由于精美的包裝和裝潢的吸引，其消費量往往超過她們原計劃的45%。由此可見，有商品的“第一印象”之稱的商品包裝是在市場營銷的實戰中越來越發揮著不可忽視的作用。所以，有將包裝（Package）稱為與市場營銷4P（Product, Promotion, Price, Place）組合平行的第5個P，使之合稱為新市場營銷的5P理論。有一些包裝是聞名于世的：如“可口可樂”的瓶子----在黑暗中用手一摸就知道；“雷格”女用連褲襪、蛋形容器等。雖然包裝是面對消費者的，但渠道是包裝走向市場的過度環節。所以，通過“包裝”這一與市場進行溝通的重要傳播載體，已成為強有力的營銷手段。包裝設計良好的包裝能為消費者創造方便價值，也為企業創造出促銷價值；同時，多種多樣的因素強化了渠道和品牌，產品包裝執行著許多推銷等任務，對企業而言具有多方面的意義和功能。消費者大多愿意為良好的商品包裝帶來的方便、外觀、可靠性和聲望多付些錢的。大多企業和管理者已意識到設計良好包裝的巨大作用，它有助于消費者迅即辨認出商品是哪家公司或哪一品牌。如，膠卷購買者可以立刻識別出為人熟知的黃顏色包裝的“柯達”膠卷。

作為一個完整的商品應該包括二個方面，一個是產品，一個是包裝，兩者缺一不可，有著密不可分的相輔相成的關系，因此包裝在整體產品概念中占有十分重要的位置。在現代市場營銷中，商品包裝所處的地位不僅起作保護商品的重要功能，同時具有特殊的自我推廣效應，樹立企業形象，促進和擴大商品銷售的重要作用。

近年來大商場和超市在銷售市場中迅速崛起，開放式貨架上的商品包裝已成為與消費者直接溝通，建立起購貨情感的一個渠道，而這種情感行為其中往往是由于消費者對商品包裝的第一感受的好與壞瞬間形成的，消費者對那些有較強吸引力，包括在包裝裝潢設計上新穎大方別具一格，具有較強的視覺沖擊力，使消費者通過包裝對內裝物一目了然，而產生強烈的購買欲望。一個成功的包裝還能給消費者帶來附加利益，提高商品售價作用，特別是對一些高檔的、出口的消費品和工藝品，包裝所起的決策作用更顯得十分重要。

“好花還需金葉配”，產品的包裝化創新能夠給消費者帶來巨大的好處，也給企業帶來了更大的利潤。通用食品公司開發了一種新穎的狗食品，其形狀象小肉餡餅，要最大限度使人們看到這些個餡餅所具有的獨特的和可口的外表，最后選定的方案是在盤子上覆蓋一層透明薄膜的包裝方式?？死蛱厥称饭鹃_發出聽裝混合乳酪，從而大大延長了乳酪的壽命，并使公司贏得了“可靠”的聲譽。

河南省某食品掛面廠在認真調查了消費者的購買心理趁勢后，積極開發新品種，由原來的單項品種發展到現在的三大系列40多個品種，實現了產品由低檔向中高檔和醫藥保健型掛面的方向轉變。但產品更新了，包裝依舊，產品銷路依然不理想，該廠聘請有關專家重新進行產品包裝設計，變紙包裝為塑料袋包裝，由一般紙箱式包裝改為手提禮品式彩色箱，變每箱25公斤為15公斤、1O公斤和5公斤裝，所有開發的新產品都具有獨特的包裝風格，包裝一變，銷路大增，該廠產品已暢銷到北京、廣州等地，并遠銷到香港和日本，出現了供不應求的好勢頭。

市場營銷中的各種包裝策略，都與市場營銷因素互相適應，其最終目的是利用包裝這個形式產品，來推銷整體產品，拓寬市場，提升市場占有率，實現企業的營銷目標，增強企業的競爭優勢。

羅技公司是全球最大的個人電腦周邊設備提供商，產品主要包括鼠標鍵盤，互動式游戲機以及音像產品等，羅技公司產品知名度很高，在全球100多個國家銷售。與許多零售產品一樣，羅技公司依靠美侖美奐的包裝來吸引客戶眼球?！爱a品包裝對我們非常重要，包裝是產品的延伸，我們必須利用包裝展示我們產品的優點，映射出我們致力于高品質和持續創新的精品戰略形象?！?對產品而言，包裝必須量體裁衣，反映出產品的外觀和多視角美感，同時，包裝還必須適合零售商的展示風格。

在市場營銷過程中，包裝作為產品的“外衣”，發揮著極其重要的作用。在銷售現場，包裝是貨架上的廣告，是“無聲的推銷員”。好的包裝可以與好的產品相得益彰，避免“一等產品，二等包裝，三等價格”的尷尬，而且還能提高產品檔次，取得超值效益，提高市場營銷中各環節的效率，也能相對增加盈利。如何在競品的“喧囂”之中牢牢鎖住消費者，包裝設計上要鶴立雞群，與不同層次的消費者溝通，滿足市場和消費者各自需求是關鍵。

中國酒文化源遠流長，博大精深，讓中國酒登上現代營銷的金鑾殿，給她披上文化黃袍是明智之舉。每年的糖酒會上，總會出現大量的牽強附會的“文化包裝”。但也有不少商品包裝與品牌裝扮相結合，隨著名牌形象的深入人心，不管是創造名牌，還是消費名牌，都要打上深深的傳統文化烙印，同時顯露出鮮明的時代特征。如某一種品牌酒，在包裝上大膽創新，本著人性化的思想，將包裝的美觀性、實效性有機結合，其中，酒包裝將花瓶、筆盒融為一體；將珠寶盒、紙巾盒與酒包裝功能“三合一”。

這款產品外觀獨特，視覺效果好，寓意深刻，尤其值得一提的是，該酒包裝具有二次利用的價值。一般的酒類包裝，酒盒幾乎都是一次性的，沒有再次使用的價值，酒喝完后，酒盒就當垃圾扔掉了，這樣造成了資源的浪費。這種酒盒不是傳統意義上的酒包裝，它在完成酒包裝的一般使命后，將酒蓋取下，蓋在底部，就變成了一個漂亮的花瓶，可以插花，放在居室里成為別具特色的裝飾物，另外，還可當筆筒使用，放毛筆等；包裝盒則是一個長方形酒盒，拉開盒蓋后，就成為一個個性十足的紙巾盒，再組合后又是一個典雅大方的珠寶盒。

企業的產品是創造，其包裝也應是杰作，產品的包裝是企業文化的一面旗幟。新穎美觀，設計一流的包裝，能起到使消費者注意，使消費者發生興趣，增強消費者購買欲望。所以，要把創新包裝設計和商品創新列為兩者并重，相輔相成的重要性來認識，才能有效地開拓市場。近年來市場上流行的透明小包裝食品、休閑食品、采用透明的包裝，紅棗、黑棗、核桃、桂圓等干果，經喬裝打扮，成為人們時尚的綠色食品，使人們在返樸歸真，回歸大自然的田園感覺時代，具有親切，古樸，大方的特點。

包裝作為區分產品的有效方法和促使消費者購買的重要因素，得到了廠商的高度重視，生產酒的企業提出：“做酒就是做包裝”。當然，包裝不是為了“包裝”而“包裝”，而是要以市場為導向，從為消費者創造更多價值的角度來開發，進行“人性化”設計。一個真正優秀的具有強大生命力的產品，并不是高檔材料、高檔包裝堆砌出來的，而是要體現物有所值，物有所用，只有越具有個性化、人性化的包裝，產品才能走得更遠。

杭州娃哈哈集團生產不同的兒童飲料，深受兒童們的喜愛。企業科學、合理化細市場后，把兒童飲料作為主要的目標市場，同時考慮到社會各不同層次對其他飲料的需求也作為目標市場，開發各種飲料來滿足廣大消費者的需要，因此生產各種不同類型的瓶裝果汁、可樂、純凈水等食品，其包裝風格定位根據飲料食品銷售對象各異，有塑料、紙制品、金屬包裝等，形成多方位包裝飲料及食品，吸引不同層次消費者的需要。由于全方位進入市場，在銷售市場很快占有一個強有力的主導市場地位，增強企業的知名度，提高企業品牌效應，而企業通過異類型包裝的自我宣傳，在消費市場具有較強的競爭優勢。浙江紹興—包裝設計師曾設計出一種新穎包裝，將紹興名酒中的加飯酒、花雕酒、善釀酒、元紅酒、紹興酒、土紹酒六種不同風味酒，組合在一個包裝盒內，并且和六只酒盅配套在一起組成一個花瓣形圖案，并采用開窗式盒蓋的可提攜細瓦楞包裝，不僅使消費者對包裝物一目了然，外形設計美觀大方，便于消費者品嘗不同風味的酒，還不必為品酒而另找酒杯所帶來的不便，同時攜帶又方便，充分滿足消費者的要求，深受消費者青睞。

商品包裝不再僅僅只局限于起著保護商品的惟一作用，而是通過各種包裝策略的實施，充分發揮包裝的其他多功能作用，宣傳商品、美化商品、給消費者帶來附加利益、提高商品價值、保護環境，增強消費者的購買商品興趣，從而最終達到促銷的目的。因此，好的商品促進包裝發展，而好的包裝又推動商品銷售，這兩者是緊緊地聯系在一起。