第一篇：銷售激勵機制(草稿)

目錄

總則.....................................................3 1.1編制目的..........................................3 1.2適用范圍..........................................3 1.3激勵原則..........................................3 激勵機制組織體系.........................................4 2.1激勵機制方案頒布與執行.............................4 2.2激勵機制修訂.......................................4 2.3激勵機制解釋部門...................................4 2.4激勵機制組織與實施工作人員職責.....................4 2.5激勵機制實施日期...................................5 激勵機制內容.............................................5 3.1薪酬激勵..........................................5 3.1.1薪酬模式......................................5 3.1.2薪酬模式說明..................................5 3.1.3基本工資......................................6 3.1.4績效獎金......................................7 3.1.5績效考核......................................8 3.1.6費用與津貼....................................8 3.1.7薪酬計發......................................9 3.3榮譽激勵.........................................12 3.3.1會議表彰.....................................12 3.3.2銷售部獎項的評選.............................12 3.3.3各種形式的表揚...............................12 3.3.4培訓獎勵.....................................13 3.3.5人才推薦獎勵 ????????????????.13 3.4活動激勵...................................11 3.4.6部門季度活動...........................11 3.4.7部門一年一度的旅游........................11 3.4.8各種娛樂活動.............................11

銷售隊伍激勵機制

總則

1.1編制目的

1、為了促進公司業務的發展，激發銷售部員工的工作熱情，實現公司的銷售目標，特制定本制度。

2、增加銷售人員工作的主動積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務談判、營銷技巧及客戶維護等綜合能力，并培養銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個銷售團隊形成互相幫助、交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。

3、培養銷售人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。

1.2適用范圍

本機制適用于公司所有銷售人員。1.3激勵原則

1、實事求是原則：銷售人員定期并如實地上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業等相關信息至公司。

2、績效落實原則：根據銷售人員的工作業績，公司及時地落實相關績效。

3、公平公正原則：公司在各類獎勵機制，如人員培訓計劃、員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正原則。

激勵機制組織體系

2.1激勵機制方案頒布與執行

本制度由人力資源部和銷售部共同起草，人力資源部頒布并監督施行，財務部、銷售中心共同執行。2.2激勵機制修訂

本制度修訂由人力資源部根據銷售部門意見和企業經營目標調整需要提報修改方案，經企業總經理核準后，方可修訂。2.3激勵機制解釋部門

人力資源部負責對各項激勵措施進行解釋。2.4激勵機制組織與實施工作人員職責

人力資源部設兼職人員負責激勵措施的具體組織與實施工作。其主要工作職責如下：

1、根據公司經營戰略發展的需要，確定有關激勵政策。

2、制定年度員工激勵制度。2.5激勵機制實施日期

本規定經總經理批準生效后，于 年 月 日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相抵觸的相關規定、條文同時廢止。

激勵機制內容

3.1薪酬激勵 3.1.1薪酬模式1、2、3、4、5、總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。實際收入=總收入—扣除項目?？冃И劷?銷售獎金。

津貼補助：話費補助、差旅補助等。

扣除項目：個人所得稅、社保個人支付部分、雷區激勵部分及其他應扣款項等。3.1.2薪酬模式說明

1、績效獎金：公司銷售業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。

2、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。

3、銷售獎金：根據區域銷售業績給予的一種激勵獎金。

4、設置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區域經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓銷售業績突出者實現高獎金高收入。

5、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般銷售代表和渠道代表的總收入比例為4.5：4.5：1，區域經理的收入比例為4：5：1，大區經理的收入比例為3：6：1，全國經理的收入比例2：7：1。

3.1.3基本工資 3.1.3.1基本工資公式

1、基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。

3.1.3.2基本工資說明

1、基本工資：基本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員基本收入，是銷售人員最基礎的生活和工作保障。

2、基礎工資：參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和國家有關法律法規確定，基礎工資在基本工資總額中占45％左右。

3、崗位工資：崗位工資是根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件等確定，公司崗位工資分為 類 級的等級序列，崗位工資在基本工資總額中占50％。

4、工齡工資：按員工為企業服務年限長短確定（區分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期、穩定地為企業工作。3.1.3.3基本工資管理規定

1、基本工資調整：根據公司經營效益，經董事會批準可以對基本工資進行調整。原則上是每年 月進行調整，基礎工資的調整幅度主要根據當地的生活水平和最低工資來調整，崗位工資和工齡工資則根據公司薪酬制度規定。

2、崗位工資管理：按照公司薪酬制度有關規定，員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的最下限一級，經半年考核，再調整等級；對于崗位變動的，根據晉升增薪，降級減薪的原則，工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

3.1.4績效獎金 3.1.4.1績效獎金公式

1、計算公式：績效獎金=銷售獎金。

3.1.4.2銷售獎金1、2、3、計算公式：銷售獎金=基準獎金×銷售達成率

基準獎金：公司規定的固定值（詳見后面的基準獎金部分）。銷售達成率：（銷售達成率=實際銷售額/目標銷售額*100%），在一定周期內同一區域實際銷售額與目標銷售額的百分比稱為銷售達成率；銷售達成率的區間為[0~200%]，銷售達成率在區間內按實際值計算，當銷售達成率大于200%時按200%計算。

4、目標銷售額：是在對市場銷售情況進行綜合調研及切實評估后經公司批準后確定銷售金額，目標銷售額是在充分遵循市場規則的前提下制定的，不同的銷售區域其目標銷售額可能不一樣，就是同一銷售區域因不同階段其目標銷售額也可能不一樣。3.1.5績效考核 3.1.5.1考核說明

1、考核種類：績效獎金的考核分月度考核及年度考核兩種方式。

2、月度考核：由營銷中心辦公室和市場部按考核程序及標準，本著公正、公平的原則將上月度營銷考核成績匯集整理。月度考核采取只罰不獎的原則，對連續3次不達標者實施辭退處理。

3、年度考核：由 辦公室及 部按考核程序及標準，本著公正、公平的原則，依照會計年度1月1日起至12月31日為止，于年初組織年度管理考核。年度考核采取只獎不罰原則，重獎優秀者，鼓勵上進者。

3.1.5.2考核指標

1、銷售指標

銷售指標=（銷售額÷目標銷售額）×100%

2、管理指標

由市場部擬定具體管理考核標準。3.1.5.3考核指標說明

指標分值：指標總分值為100分，其中銷售指標占90%，管理指 標占10%。

3.1.5.4考核成績的計算 ①月度計算

1、當各考核指標均及格時，考核成績=（銷售指標完成率×90% +管理得分x10%）。

2、如有考核指標不及格的，考核成績不計算不及格的得分。

3、考核指標及格線為60。②年度計算

年度考核成績=各月平均值x60%+年度考核x40% 3.1.5.5考核管理及規定

1、月度考核獎罰：月度考核采取只罰不獎，對于嚴重不達標者直接淘汰，考核排名連續三個月位于倒數三名者也將被淘汰。

2、年度考核獎罰：年度考核采取重獎優秀者，鼓勵進步者，不獎不罰普通者。將提取管理獎金的70%獎勵10%的優秀者，獎金的30%獎勵30%的進步者，其余的將沒有獎金。

4、考核紀律：考核人員要本著公正、公平、公開的原則進行考核，不得存在做假、舞弊等現象?？己诉^程中如存在徇私舞弊現象，經查核屬實者收回所發獎金，并給予記過處分，情節嚴重者作開除處理。

5、申述與反饋：如被考核者認為考核過程有失公平，可以向直接上級或上上級予以情況反饋，上級有責任對被反映的問題予以調查，并給反映者合理答復。3.1.6費用與津貼 3.1.6.1津貼補貼

1、津貼補貼說明：包括有市內交通津貼、出差伙食津貼。

2、津貼補貼規定：銷售人員出差時會給予一定補貼。

3.1.7薪酬計發 3.1.7.1薪酬計發依據

1、依據考核程序，每月10日前將上月考核成績呈報給營銷中心辦公室，由營銷總監審批后再交財務部核算薪資。

2、計算周期：月度工資和獎金工資計算周期為從上月1日到上月月底，管理獎計算周期為1月1日到12月31日止。

3、基本工資：每月 日發放上月工資。

4、績效獎金：由公司財務部每月 日發放上月績效獎金。

5、津貼補助：除報銷部分，由財務部每月 日發放上月津貼補助。3.1.7.3獎金發放標準

1、月度發放標準：月度發放金額=（月度實際績效獎金-扣除違規處罰款項）x90%。

2、發放標準說明：每月計提10%的績效獎金作為年終管理獎。3.1.7.4薪酬調整及異常

1、新進人員：根據考勤制度規定，公式為“基本工資/21.5*出勤天數+績效獎金*90%”。

2、離職員工：根據考勤制度規定，公式為“基本工資/21.5*出勤天 數+績效獎金*90%-扣款”。

3、試用轉正：根據員工的實際轉正日期經過相關程序審批核準后，享受轉正后薪酬標準。

4、崗位異動：根據人力資源部公布的崗位變動日期，享受變動后薪酬標準。

5、職位晉升：根據公司薪酬制度規定，在晉升后發完一次工資后，開始實行新的薪酬標準。

6、其他情況：特殊情況，需個別調整基本工資的，經總經理書面批準后予以調整。3.1.7.5薪資計發規定：

1、金額尾數規定：工資計算時，如出現有未達到元以下尾數產生一律計算到元為單位。

2、支薪異常說明：因不可抗拒原因而無法按期支付工資時，須提前7天通知，并公告變更后的支薪日期。

3、薪金領取規定：由本人持有效的工作證到財務部領取薪金，如需要代領，必須由部門經理開證明后持代領人有效工作證和被代理人有效證明到財務部領取。3.3榮譽激勵 3.3.1會議表彰

發給榮譽證書、張貼光榮榜、對員工的行為和表現進行及時表揚，在公司的媒體上進行宣傳報導。

會議表彰隨時可實施，前提需要管理人員重視對員工良好的工作行為的觀察，并及時做好激勵。3.3.2銷售部獎項的評選 3.3.3.1銷售冠軍獎

銷售人員只要在當月度中成為個人銷售記錄最高者，即可獲月度銷售冠軍獎項。獎勵以工資形式發放，并在當月直營信息平臺上通告表揚，獎金為 元。

銷售人員只要在當季度中成為個人銷售記錄最高者，即可獲季度銷售冠軍獎項。獎勵以工資形式發放，并在當季度直營信息平臺上通告表揚，獎金為 元。

銷售人員只要在當年度中成為個人銷售記錄最高者，即可獲年度銷售冠軍獎項。獎勵以工資形式發放，并每年的年度大會上行進行表彰，獎金為 元。3.3.3.2服務明星獎

銷售人員在工作期間能夠熱心真誠服務于顧客并得到顧客的認可，同時得到顧客來電、來函、來訪的表揚，即可獲得服務明星獎項。獎勵以工資形式發放，并在當月公司內部通告表揚，獎金為 元。3.3.3各種形式的表揚

表楊分口頭表揚與書面表揚兩種。3.3.4培訓獎勵

銷售部銷售副總監以上崗位員工，具備培訓公司新進員工的職責及資格，其工作職責包括：銷售部的日常培訓工作，和對新員工的培訓。在此期間培訓一名員工，并考核一次性通過后，給予培訓負責人每考核通過一人 元的培訓獎勵。培訓負責人所培訓人員2個月未通過考核，培訓負責人愛心捐贈 元/人。3.3.5人才推薦獎勵

為了拓展招聘渠道，廣泛地吸納精英人才加盟公司，公司鼓勵員工可隨時推薦優秀人才，對于推薦優秀人才的員工給予一定數額的獎勵。

被推薦的人才、經面試合格錄用后，分兩次獎勵推薦人獎金，簽訂勞動合同入職即獎勵規定獎金數額50%；試用期合格轉正任命后再次獎勵推薦人規定獎金數額50%。

所推薦的各類人才獎金數額--元。3.4活動激勵 3.4.1部門季度活動。

以部門為單位自行組織?；顒有问綖闀图敖M織相關娛樂活動。活動頻次：每季度一次?；顒咏涃M標準： 元/季度/人 3.4.2部門一年一度的旅游。

以部門為單位自行組織。依據公司相關規定，帶領本部門員工到周邊城市旅游。

活動頻次：每年度一次，天數為2日。費用標準： 元/人。3.4.3各種娛樂活動

公司年度大會、新年（春）聯歡會、“3.8”婦女節座談會等公司確定的活動。

第二篇：銷售人員激勵機制

銷售人員激勵機制

摘要：銷售人員是公司與客戶之間建立聯系的橋梁，在激烈的市場競爭中要順利開展銷售活動很大意義上依賴于銷售人員，因此有效的激勵機制是鼓勵銷售人員努力為公司達成銷售目標的前提條件。管理者要理解并洞悉銷售人員的內心世界，懂得什么在激勵員工，以及激勵如何發揮作用。

關鍵詞：激勵方法 激勵理論 需要

一、研究背景及意義

由于生產力的不斷發展，使商品市場由賣方市場轉變為買方市場。同時在激烈的市場競爭中企業為了能夠滿足人們日益多樣化的需求，生產出了各種各樣的類似又有差異的商品。在這種以顧客需求為中心的市場營銷觀念下顧客有了更多的選擇，企業為了能夠得到消費者的青睞，在眾多的同類商品的競爭者中脫穎而出，銷售人員在整個過程中起著必不可少、直接而且重要的作用。

與此同時，隨著觀念的更新，許多企業也意識到了二十一世紀最重要的就是人才。一個銷售團隊要想有源源不斷的活力，需要不斷挖掘人的潛力，需要不斷吸引優秀的人才并且能夠留住人才。但事實上很多企業都面臨著銷售人員流失率過高，業績下滑的困擾。這不利于管理者管理，而且長期如此會造成人心惶惶的不穩定局面。在這種情況下，管理者就要善于應用激勵機制去激發銷售人員努力工作的積極性，提高其滿足感，從而使其產生要長久的為企業創造財富的動力。

本文的背景正是基于銷售工作也是一項極具挑戰和創造性的工作，可以對銷售人員的能力進行鍛煉，提供給銷售人員較多的機會，為銷售人員帶來可觀的收入。而且其工作時間彈性較大，比較自由。但即便如此，還有很多的銷售人員甘愿放棄這樣一份收入高機會多的工作，為什么會產生這種現象呢？針對這個問題，希望從銷售人員的激勵機制的探索中得到答案。

二、銷售人員的行為特點與心理特征分析

銷售人員對本職工作的態度直接影響其行為，了解他們的內心世界有利于管理者樹立正確的激勵機制。其中常見的銷售人員的一些行為特點與心理特征如下：

1.職業疲憊狀況廣泛存在

在銷售過程中他們要面對繁重的業績壓力和艱巨的挑戰。在經歷一段時間的工作之后常常會感到身心疲憊。放眼四顧，銷售人員的職業疲憊狀況在企業里廣泛存在。企業可能在投入了大量經濟資源進行刺激后依然收效甚微。因此，銷售人員需要內心的激勵，在工作的過程中需要激情也需要理性。

2.情感波動較大 銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說成功和失敗總是接踵而至。前一天還在為爭取到新客戶而歡喜而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵如尊重、認可、授權等等。有效的正面激勵可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業績。

3.被認可需求強烈

銷售團隊是由每一位銷售個體構成的系統，要進行有效的激勵只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個銷售人員獨特的個性。針對他們最迫切的需要進行激勵。不管是什么類型的銷售人員都希望自己所做的成績能被認可。強烈的認可需求可以通過在在日常生活中對員工真誠的贊賞、關心其家人生活、讓員工參與管理決策等等激勵手段來滿足。

4.更加關注自己的發展

根據馬斯洛的“需求層次論”，處于不同階段的銷售人員會產生不同的需求。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關注自己的發展，企業此時若還停留在上一階段的激勵機制過分強調現實利益而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業發展前景，將會使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業的發展空間不大而產生去意，從而無法激勵銷售人員努力工作的積極性。

銷售人員的復雜性要求管理者具備良好的激勵方法及激勵理論。懂得對不同的情況審時度勢，巧妙而靈活地采用各種激勵方法和策略。

三、銷售人員的激勵方式

根據國內外學者的總結與概括和企業的實踐，對銷售人員主要有十種激勵方式。分別為目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、工作激勵、授權激勵、民主激勵、環境激勵、物質激勵、精神激勵、競賽激勵。這里我主要針對目標激勵和培訓激勵進行介紹。

（一）目標激勵

目標激勵是指企業為銷售人員確定一些應該達到的銷售目標，并以目標完成的情況來激勵銷售人員的一種方式。其中制定銷售量定額是企業的普遍做法。許多企業會為銷售人員制定銷售量定額，規定他們一年內或者是某一特定時間段內應推銷的數量。盡管如此，如果使用不當也會為企業招來煩惱。

例如：某電子產品企業的銷售部門按行政區劃將全國劃分成不同的銷售區域，每年年初向銷售區域總經理下達其所轄銷區的銷售計劃。銷區獎金總額根據該銷區的銷售總額的一定比例提取。每個業務人員的獎金也與其所負責區域的銷售額掛鉤。如果銷區完不成銷售計劃無論什么原因，銷區所有人員的獎金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業務人員在向批發商推銷產品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現的優惠條件，比如批發商進貨達到一定量時給予高額返利；向批發商或者與專賣店提供進行統一形象裝修的補帖等等。同時為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區域以外，許多銷區還向相鄰銷區的經銷商以優惠條件批發產品，以至于最后各銷區之間互相搶占對方地盤。

剛開始時，這種做法的確提高了企業的銷售額。企業也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高。銷區經理和業務人員的獎金收入在業內達到了中高水平。但是兩三年以后這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經銷商發現該企業的業務人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業進貨，另一方面，由于各銷區之間互相竄貨愈演愈烈嚴重影響了企業的整體市場策略。最后，企業的整體銷售業績開始下滑。

這是一個目標激勵的反面案例，很明顯，這家企業在銷售人員的激勵政策上出現了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當然容易產生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式刺激了銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端。由此可見銷售定額根據銷售人員的反應不一致會為企業帶來兩種不同的結果：一些人受到激勵，因而發揮最大潛能，積極開拓市場，使企業良性循環。另一些人為了達成目標，迫于壓力或者對獎勵的渴望使其不擇手段，最后使企業走下坡路。

因此對銷售人員個人確定銷售定額時，應考慮銷售人員業績、對所轄地區潛力的估計、對銷售人員工作抱負的判斷及其對壓力與獎勵的反應等多種因素做綜合考慮。一般來說，從長遠角度，優秀的銷售人員對精心制定的銷售量定額將會做出良好的反應。

（二）培訓激勵

激烈的市場競爭說到底還是人才的競爭。在銷售人員的競爭中，光光想方設法的留住優秀的銷售人員還是不夠的，特別是知識經濟的來臨，使知識面的開拓與更新變得不容忽視。俗話也說的好“活到老，學到老?！比绻麤]有不斷的學習再優秀的人也會走向平庸。因此，使用銷售人員，就必須培養他們，滿足他們求知求發展的需要，也使他們體會到企業對他們的關系愛護，從而激勵他們為企業創造更多的財富。

鄭州海靈公司是一個以餐飲、娛樂為主的企業，其酒店服務員均來自農村，她們抱著打工掙錢、補貼家用的想法來到城市，逐漸適應城市生活之后，不少人不愿回到原來的地方，而城市又沒有她們合適的位置。若僅從公司短期發展看，這確實與之無關。可海靈公司則不這樣認為，他們想到公司的發展與員工的努力分不開，不能讓公司前景輝煌，而員工前途渺茫。因此，海靈公司與鄭州大學聯合開設酒店管理大專班，出資讓優秀的服務員，利用業余時間參加學習，取得大學文憑。學成之后，為公司服務。用這種風險投資，為公司留住優秀人才。現在，海靈公司中的中高層管理人員中，有相當一些這樣的打工妹，而她們無一跳槽。這便是培訓激勵得到的回報。

四、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1、需求層次理論

需求層次理論是由美國著名的社會心理學家馬斯洛提出來的。這個理論有兩點基本論點，一個是：已經得到滿足的需要不能再起激勵作用。另一個是：人的需要具有輕重緩急，只有當某層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現。馬斯洛把人類的各種需要按其優先次序分成五種，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

2、成就激勵理論

馬斯洛的需求層次理論提出以后，受到了人們的普遍重視。但是，麥克利蘭于1955年對需求層次理論的普遍性提出了挑戰。他認為人類的許多需求是社會性的，而不是生理性的，而且這些社會需求在生命的早期通過后天的環境、經歷和社會準則等得到培育，并且通過自己的人生經驗而得到最終的強化。麥克利蘭把人類的社會需求分為三大類：成就需要、權利需要、歸屬需要。

3、雙因素理論

赫茨伯格提出了著名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。他認為導致銷售人員滿意和不滿意因素是獨立發揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別?！安粷M因素”與環境條件相關，作用是預防出現不滿，所以被稱為“保健因素”，而“滿意因素”可以激發起銷售人員在工作中努力進取、做出成績的干勁，所以被稱為“保健因素”。如此便形成了“雙因素理論”。在“雙因素理論”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不滿因素，只能安撫銷售人員，而不能激勵銷售人員。要真正激勵銷售人員，還是必須要注重激勵因素，因為只有這些因素才能增加銷售人員的工作滿意感。

（二）過程型激勵理論

1、公平理論

公平理論是以心理學者稱作“認知不協調”的概念為基礎，由美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出來的。這一理論的基本認識是：所有人都期望自己在工作中投入和產出之間保持一定的關系，所有不協調的存在都激勵著人們去達到協調和減少不協調。

公平理論中的公平，不單是指員工所獲得的絕對報酬，更多的時候是指某個人的投入對產出的比率，而且也是一種與同樣條件下有可比性的對象的投入產出比進行比較的結果。通常個人選擇用來比較的對象通常有三大類：“他人”、“制度”、“自我”。

公平理論側重于強調個體的主觀感受和整體的一致性，但該理論也存在一些不足。公平作為人的主觀感受，受到主觀和客觀兩方面因素的影響。由于文化背景、教育程度、個人性格、外界評價的差異，都會造成不同個體對于同等報酬的公平感不同。

2、期望理論

美國心理學家弗魯姆從激勵的復雜性方面出發，對激勵的過程進行了研究。得出結論：只有當人們預期到某一行為能給人們帶來有吸引力的結果時，人們才會采取這一特定行為。這與公平理論有共同之處，二者的期望與投入都是銷售人員自身的感受，并不一定與實際情況相符，因此也存在一定的局限性，在應用時要選擇和實際情況相符合的期望，以使激勵的效果最大化。

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（三）強化型激勵理論

強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是對其所受刺激的影響的函數。如果這種行為對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。

五、總結

從以上的分析中我們可以看出，銷售人員的激勵問題不是一個簡單的薪酬問題，也不僅僅是一個人，或者是企業僅僅用人文關懷和提高待遇就可以解決的。它是一個綜合的復雜的問題，各種激勵方法和理論也絕不是非此即彼的對立關系。孤立地認識和運用單一激勵理論是錯誤的。事實上，許多理論、觀點和方法都是互相補充的，只有將各種激勵理論融會貫通，才會加深對如何激勵個體的理解。

在物質激勵方面，除了傳統的工資、福利、獎金、津貼、保險、住房、旅游、食宿等激勵方法，還要要嘗試新的激勵模式，如寬待薪酬。這能夠較有效的促進員工個人技能增長和管理水平的提升，而這在傳統的激勵制度下是不可能實現的。也就是說即使銷售人員的崗位不變，只要自身能力提高了，同樣也可以獲得較高的薪酬待遇，所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質的不斷提升，為企業建設一支高水準的隊伍。同時，也避免了因競爭高薪職位引發員工隊伍不穩定問題。也可以引入柔性的激勵機制，讓激勵變得多元化，員工與企業得到雙贏。

企業中除了物質激勵也應該要有非物質激勵。管理者要注意到人是有感情和想法的動物，工作不僅僅是為了賺錢維持生活，它也是一種需求。所以銷售人員激勵不僅要注重物質方面，也要注意情感方面的關懷，讓銷售人員在企業中有家的感覺，建立起一個溫暖的氛圍，最終銷售人員也會為了企業目標而努力。在某些情況下，感情因素的運用，其效果會大大優于物質激勵。作為管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益嘗試與探究。如榮譽、表揚、職位晉升、獲得認可、影響力，工作環境和信任等。

除此兩個大的方面外，激勵還有懲罰性的一面。當銷售人員違反相關規定的時候，要采取相應措施進行處罰，以維護公平秩序和公司的整體利益。

有些企業對銷售人員激勵概念缺乏正確全面的理解，單純的依據業績來進行激勵；還有些企業沒有深刻理解銷售激勵的重要性，沒有一個簡單的易于操作的銷售激勵體系。因此，全面深入熟悉激勵內涵、了解與銷售激勵相關概念的關系，對企業的銷售激勵機制創新和企業的長久順利發展有很重要的意義。

嘗試建立靈活的激勵機制和多元獎勵方式，將管理思想融入激勵和獎酬機制中，在對銷售員工進行激勵時，要同時考慮物質激勵和非物質激勵的結合，實現對銷售人員的全方位的激勵。在銷售人員的激勵機制方面，要嘗試著運用新思維，新辦法，使銷售工作的成功真正成為企業發展的推動力，這對于促進企業發展具有重大意義。

六、參考文獻

[1]于強.銷售人員激勵研究[D].山東大學,2005.[2]許梅.對優秀銷售人員激勵方式的研究[D].蘇州大學,2005.[3]王曉虹.高星級酒店銷售人員激勵研究[D].青島大學,2012.[4]孫菊娥.銷售人員有效激勵方式的探索性研究[J].黑龍江對外經貿,2007.[5]丁禹嘉,于姝.銷售人員激勵機制研究[J].人才資源開發,2015.

第三篇：銷售人員激勵機制

****** 工程有限公司 全員營銷激勵機制

一、總則

1.1、編制目的

1、為了促進公司業務的發展，激發經營中心員工（公司全體員工）的工作熱情，實現公司的經營目標，特制定本制度。

2、增加公司全體人員工作的主動積極性，特別是提升經營中心人員的新分公司拓展、商務談判、營銷技巧及客戶維護等綜合能力，并培養銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個經營團隊形成互相幫助、交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。

3、培養公司全體員工，特別是經營中心人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長，共同分享公司發展成果。1.2、適用范圍

本機制適用于公司所有經營中心、工程中心人員和全體員工。1.3、激勵原則

1、實事求是原則：經營人員定期并如實地上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業等相關信息至公司。

2、績效落實原則：根據經營人員（包括其他員工）的工作業績，公司及時地落實相關績效。決不因工作業績的大幅提高而修該激勵機制條款。

3、信守承諾原則：公司在各類獎勵機制，項目信息提供激勵機制、分公司發展激勵機制、工程招投標激勵機制等方面要做到信守承諾三原則；公平公正原則、及時按規定兌現激勵原則、激勵機制穩定持續原則。

二、激勵機制組織體系

2.1、激勵機制方案頒布與執行

本制度由行政中心、經營中心和工程中心共同起草，經總經理審核、董事長審批。行政中心頒布并監督施行，財務中心、經營中心共同執行。

2.2、激勵機制修訂

本制度修訂由行政中心根據經營中心意見和企業經營目標調整需要提報修改方案，經公司總經理核準后，方可修訂。2.3、激勵機制解釋部門

行政中心負責對各項激勵措施進行解釋。2.4、激勵機制組織與實施工作人員職責

行政中心設兼職人員負責激勵措施的具體組織與實施工作。其主要工作職責如下：

1、根據公司經營戰略發展的需要，確定有關激勵政策。

2、制定員工激勵制度。2.5、激勵機制實施日期

本規定經總經理批準生效后，于2014 年 5 月 1 日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相抵觸的相關規定、條文同時廢止。

三、工程項目承接獎勵機制 3.1、工程項目信息提供獎勵機制

1、除經營中心人員以外的其它人員（包括內部員工），凡提供其它項目信息，并進行了相應前期對接、引薦工作，且最終項目承接獲取成功的獎勵標準：

①單項工程造價在500萬元（含）以下時，按中標價的5‰給予獎勵。②單項工程造價在1000萬元（含）以下時，按中標價的4‰給予獎勵。

③單項工程造價在1000萬元以上時，按中標價的3‰給予獎勵。④上述工程是知名企業、國際性大型企業、當地標志性建筑等獎勵標準在上述基礎上提高10~20%，具體根據項目性質評定。

⑤上述獎勵在項目中標后，施工隊伍進場后3個月內，由公司經營中心經理發起評審，財務經理、經營副總、總經理、董事長評審通過后，一周內給予提供人獎勵兌現。

⑥信息人員在信息跟蹤中所發生的一切費用，均包含在上述獎勵中，公司將不另行支付任何費用。3.2 項目承接關系協調獎勵機制

1、上述工程項目，提供信息人員通過與對方溝通、協調及運作，不進行公開投標競標，以議標方式直接獲取，且無居間費用的，其關系協調獎勵標準：

①單項工程造價在500萬元（含）以下時，按中標價的5‰給予獎勵。②單項工程造價在1000萬元（含）以下時，按中標價的4‰給予獎勵。③單項工程造價在1000萬元以上時，按中標價的3‰給予獎勵。④上述工程為知名企業項目、國際性大型企業、當地標志性建筑等獎勵標準在上述基礎上提高10~20%，具體根據項目性質評定。⑤此獎勵是在（3.1）基礎上另行嘉獎，其兌現辦法同（3.1）。3.3、如提供信息人員提供真實有效信息，但因公司原因最終未能承接成功，則給予信息提供人員2000~20000元不等的鼓勵獎，由公司經營中心根據實情評審，報副總經理、總經理審議批準。3.4、對中介人居間費獎勵機制：

1、若工程項目由信息人提供后，引薦到其它中介人，通過其它中介人運作，且最終項目獲取成功，則視工程實際情況給予中介人以下居間費用獎勵。

① 如參與公開競標，以最低價或次底價標中標，則居間費用包含在（3.1）（3.2）信息提供獎勵中，不另行支付居間費。

② 如參與公開競標，中介人通過關系運作，通過圍標的方式獲得中標，或不參與競標，直接議標獲取，或業主指定給我公司，則居間費用按1%標準進行獎勵，具體根據以下條件進行調整。

③ 月進度付款比例：以80%為基準，每超過或低于±5%，獎勵系數在②基礎上數調整10%，以此類推計算，若付款比例低于50%，則按實際付款比例系數標準計算。

④ 項目凈利潤指標：項目工程以12%利率為基準，實際利潤率每高于基準利潤率的1%，獎勵系數在②基礎上數調增20%，以此類推，實際利潤率每低于基準利潤率的1%，獎勵系數在②基礎上數調減10%按，以次類推，項目利潤低于9%，取消居間費，按（3.1）、（3.2）執行，特殊情況，雙方另行協商。

⑤ 中標人施工過程中的簽證辦理、材料認價、結算辦理，通過居間人協調與溝通，因此增加的額外利潤，按增加部分的25%，另行給予居間人獎勵。

⑥ 信息提供人、中介人在居間活動中所發生的一切費用，均包含在上述獎勵中，公司將不另行支付任何費用。

⑦ 如信息人員為獲取個人利益，對業主背景信息提供不準或隱瞞事實，如因業主原因造成公司損失的，一律取消上述獎勵，同時視實際情況，保留對介紹人的責任追究。

⑧ 居間費須按公司制度規定進行評審，30萬元以內由公司經理層及監事會評審，超過30萬元（含30萬元），必須另行上報董事長評審，公司監事會備案。

⑨ 居間費的支付與兌現，必須在居間合同簽訂完的前提下，雙方按合同約定條款執行。

⑩ 居間合同簽訂時間必須在工程中標后30日內完成，無特殊情況，超過上述時間，一律不予認可，由責任人自行承擔。

四、發展工程分公司獎勵制度

4.1、發展分公司的獎勵前提條件；

1、經營中心銷售員工及經營中心以外的其它人員（包括內部員工），凡能發展工程分公司的所有人。

2、提供發展對象的信息，并進行了相應前期對接、引薦工作，且最終使該公司成為本公司的工程分公司，給于分公司發展信息提供人一次性獎勵：

4.2發展對象的條件；

1、所發展的分公司為鋼構工程公司性質，其承接的鋼構工程的鋼構生產加工也在本公司生產基地完成，視工程分公司的具體實際情況給予發展人獎勵。

2、發展的分公司具有一定的規?；蛞延休^低的資質，分公司設立時間較長（2年或以上），歷年在其他公司名下也開展過鋼構工程業務的。

3、發展對象公司的負責人和公司在行業內沒有重大的不良行為和不良信譽，且是信息提供人較為熟悉和了解的企業，各項應有的證照齊全（資質除外）。

4.3、一次性給于發展分公司信息提供人獎勵標準；（以最近2年的年業務量來認定，即2年內較低的一年作為計算業務量）

①年業務量在500萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵1萬元；

②年業務量1000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵2萬元。

③年業務量在3000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵3萬元。

④年業務量在3000萬以上的分公司發展成功，一次性給于信息提供人獎勵5萬元。4.4、所發展的分公司為工程公司性質，其承接的鋼構工程的鋼構生產加工不在本公司生產基地完成，視工程分公司的具體實際情況給予發展信息提供人適當的一次性的獎勵。（業務量的認定與4.3相同）

①年業務量在500萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵5000元；

②年業務量1000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵1萬元。

③年業務量在3000萬以下的分公司發展成功，給于發展信息提供人一次性獎勵2萬元。

④年業務量在3000萬以上的分公司發展成功，一次性給于信息提供人獎勵3萬元。

4.5、分公司發展信息提供人除能享受（4.3)或（4.4）的一次性獎勵外，還能長期享受所發展的分公司每年業務額獎勵；

1、獎勵條件；

①按分公司當年在本公司工程造價總額計算獎勵金額；

②分公司以上繳了管理費用的工程造價計入總額；

③分公司發展人用于維護分公司的所有費用都包涵在獎勵中，公司不另外支付其他費用（如交通費、通信費、差旅費、餐飲及禮品等）；

2、獎勵標準；

①分公司年業務量在500萬以下的，給于發展信息提供人工程造價總額2 ‰獎勵；

②分公司年業務量1000萬以下的，給于發展信息提供人工程造價總額2.5 ‰獎勵；

③分公司年業務量在3000萬以下的，給于發展信息提供人工程造價總額3 ‰獎勵；

④分公司年業務量在3000萬以上的，給于發展信息提供人工程造價總額3.5‰獎勵；

4.6、獲獎者責任；如發展分公司信息提供人員為獲取個人利益，對發展對象背景信息提供不準或隱瞞事實，如因發展對象原因造成公司損失的，一律取消上述所有獎勵，同時視實際情況，保留對介紹人的責任追究。

4.7、獎勵金額須按公司制度規定進行評審，20萬元以內由公司經理層及監事會評審，總經理確認并批準。超過20萬元（含20萬元），必須另行上報董事長評審，公司監事會備案。

五、經營中心營銷人員獎勵制度

5.1、經營中心是專門從事公司開展業務的部門，經營中心的營銷員工是公司業務開展專業人員。而他們的工作有著一定的特殊性，為進一步拓展市場，充分調動經營中心員工的積極性，增強激勵機制，提高經濟效益，特制定針對經營中心營銷人員獎勵制度。5.2、獎勵范圍

1、自行搜集、篩選工程項目信息，以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經營人員。

2、通過各種途徑提供工程信息，經公司同意后以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經營中心人員。

3、自行跟蹤并通過議標取得項目后續任務，實現項目滾動發展的項目部有關人員。

4、本辦法所指的承攬工程任務包括總承包工程、分包工程、單項工序工程及鋼構加工項目等。但不包括由公司經營部門跟蹤信息、組織投標并簽約的工程項目。5.3、獎勵標準

1、獎勵計算基準；

以項目簽約后，由公司成本管理中心、經營中心、工程中心、財務中心等部測定，該項目經營利潤為提取基數。

2、獎勵標準；

1）項目利潤不滿200萬元的工程項目按項目利潤10%提取獎勵。2）項目利潤在200萬元以上不滿500萬元的，按項目利潤12%提取。3）項目利潤在500萬元以上的，按利潤15%提取。5.4獎勵發放審批流程；

1、員工承攬項目工程獎勵由公司經營中心、工程中心在項目簽約后提出書面的提獎報告，經成本管理中心、財務中心復核，報經公司主管領導復審批準。提獎報告中必須詳細列出經營費用開支情況。

2、工程項目簽訂合同后，原則上在收取工程預付款或首批工程款后一次性提取，對于獎勵數額較大的項目（一次性獎勵超過10萬），可以分階段提取承攬項目獎。

六、承接項目經費開支與獎勵關系

1、公司經營中心、工程中心人員跟蹤承接工程項目符合本辦法獎勵的，因承接發生的所有經費均包含在獎勵中，扣除經費后的提獎由公司分配給經營中心、工程中心按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。

2、非公司經營人員跟蹤承接工程項目、鋼構加工項目符合本辦法獎勵的，因公關發生的經費包含在提取獎勵中，扣除后的提獎由公司分配給承接工程項目、鋼構加工項目的員工，該員工按照是否有利于承攬項目自行合理分配。

3、公司項目部人員取得項目后續任務符合本辦法獎勵的，因公關發生的經營費用包含在提取獎勵中，扣除后的提獎由公司分配給項目部，項目部按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。

4、所承接工程項目在工程規模、墊資要求、甲供材料、下浮系數等方面條件特殊時，就在項目運作開始時按本辦法的制訂原則協商單項工程項目提獎辦法，按約定的提獎比例執行。

5、本獎勵制度在實施過程中，如遇不能涵蓋之內容或存在嚴重不合理狀態時，可適時修訂。

6、本獎勵制度自下發之日起執行。

第四篇：銷售激勵機制案例點評

銷售激勵機制案例點評

銷售激勵機制案例點評

“張總，公司這個月的銷量只有950件，比上個月還要低”業務經理一邊看著銷售報表，一邊走進張老板的辦公室。

“業務員天天守著辦公室，啷個會有銷量嗎？”聽了業務經理的匯報，張老板感到公司的提成辦法非改不可了。

張老板的公司成立于九十年代初，主要業務是向重慶城內大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，由于很多人也做起了雞精生意，張老板感到生意越來越難做了。去年的時候，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年連1000件都難保了。善于動腦筋的張老板發現，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要原因。前幾年，因為生意比較好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎的辦法支付業務員的工資；可是現在競爭這么大，這個辦法都快把業務員養成老爺了。

點評：早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤；然而現在的市場已經是買方市場了，繼續采用這樣的分配制度顯然很難適應競爭的需要。

趕鴨子上架行不通

老辦法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個新的提成辦法：業務員一律取消底薪，賣一件提成10元；業務經理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元。（注：方案內容有所簡化）

新辦法果然“見效奇快”，短短兩個月公司就發展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平；業務員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝韧庖黄泵Φ木跋?，張老板暗自得意……..。

不料，沒過多久張老板就碰到了一件麻煩事。

“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關門了”業務經理急匆匆地趕回公司告知張老板?！吧蹲樱芘滞奚蟼€月才和公司簽了一年的合同啊”，張老板頓時急火攻心。“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關門公司的贊助不就泡湯了嗎？”。（注：為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。）

一波未平，一波又起，類似的麻煩接踵而至……。

“以前公司也出現過這種事，可是也沒有這么多??！”張老板有些座不住了，他決定親自到這些新開發的大店看一看。

真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發現很多大店的生意并不象業務員吹噓的那么好，更可氣的是有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業務員要贊助時信誓旦旦的保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”張老板后悔不迭，“再這樣下去，業務員賣的越多我虧的越多”。

點評：管理學中有一個著名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說，業務員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。

亡羊補牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規定：

1、凡是要求贊助的客戶，相關業務員必須提交該客戶近期經營情況的調查報告，并經業務經理實地考查后報總經理批準；

2、凡是發生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔50%，相關業務員承擔35%，業務經理承擔15%；

補充規定出臺后，盲目贊助的現象漸漸的少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是“銷量怎么還不如以前好呢？”。

孰不知，張老板的公司這時已是危機四伏，暗流涌動…….。

業務員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔35%還怎么抓客戶啊”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了”。私下里，業務員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。

“群眾的智慧是無限的”，一些業務員很快就發現“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業務員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”

對張老板可謂忠心耿耿的業務經理，也開始抱怨了：“現在我的工作就是當業務員的表哥（表格的諧音，意指統計業務員的銷量），每天給業務員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）”。業務經理對自己承擔15%的贊助風險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔這么大的責任”、“有些館子現在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么批？”、“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”。業務經理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。

補充規定出臺后，公司開發的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業務員對贊助風險有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。

眼看著公司的業務一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展…….。

點評：有人會問，“如果業務員承擔的贊助損失少一點行不行？”。答案是不行！因為通過內部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵業務員擴大銷量，從而向市場要效益。可是，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業務員找不到“過河的橋 ”，客觀上才助長了業務員不擇手段暗渡陳倉的行為。

包干的辦法也不行

就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計：“老張，現在都講?目標管理?干脆讓業務員包干算了！”。（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義）

“對啊！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：

1、業務員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；

2、客戶開發費用由業務員自己支出，公司不再負責。（注：一件雞精的毛利是50元，扣除業務員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元）

包干的辦法終于堵住了業務員的嘴巴，公司內的各種**暫時平息了，可是這個辦法并沒有扭轉銷量繼續下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調查后，細心的張老板發現，原來業務員都喜歡做小店，不愿意做大店。

包干的辦法一經宣布，業務員紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了，再說大店還要鋪貨，萬一垮了更是劃不來”。

“丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不?。　睆埨习逵珠_始大發雷霆。

其實，用不著張老板發這么大的火，一段時間后業務員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不像話了，我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個客戶都是經理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗”。

包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設，業務員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。

點評：營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業務員的個人能力在市場上單兵作戰，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”了。

為了穩住業務經理，張老板又恢復了業務經理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責也被重新劃定：

1、協助業務員解決銷售過程中存在的問題；

2、只負責處理重大投訴，一般投訴由業務員自行處理；

3、建立客戶檔案，統計公司日常銷售情況。；

4、分析經營差異，提出改善方案；

5、組織策劃公司的促銷活動。

張老板暗想“這小子再不安份就說不過去了”。

事實上，業務經理并沒有買張老板的帳，包干后其工作態度反而更消極了：“業務員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業務員的”、“300元的補貼哪里夠，每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓”、“說是說只處理重大投訴，客戶還不是都找我，那有時間干其他事情”。業務經理對業務員的事開始睜一直眼閉一直眼，愛理不理了。

包干后的幾個月，公司漸漸呈現出一盤散沙的狀態，而張老板這時已是焦頭爛額、力不從心了…….。

點評：業務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統一的問題，這個問題其實也是制約很多企業發展的老大難問題。但是，很多企業并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。

辦法總比問題多

“辦法總比問題多”不甘心的張老板產生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業的管理顧問公司進駐到張老板的公司。

“我們公司的問題主要是員工素質太低，有些人連初中都沒畢業。”、“業務員只關心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當回事，一點集體觀念都沒有”張老板很無奈地向咨詢公司介紹了情況?！澳銈兪菍＜?，以后還要拜托你們多給業務員上上課”。

點評：很多企業都把管理的問題歸就于員工素質太低，這一點很值得商榷。筆者認為，員工素質太低充其量只能說明業務素質太低（業務素質可以通過有針對性的培訓加以提高），不能說明道德素質太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。

張老板的公司畢竟不大，一番摸底后咨詢公司很快就發現了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”。

咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個老板，實際上高中都沒畢業，搞管理確實是外行！”

咨詢公司隨即開出了一個兩步走的?藥方?：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞的太復雜，只要能體現?責、權、利?相統一的特點就行了；第二步再制定一項以?多贏?為特征的提成方案，激勵員工從?要我干?轉變為?我想干?，只有這樣員工的利益才能和公司的發展相結合啊…..”。

張老板欣然接受了咨詢公司的建議。

點評：為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫頭、腳疼醫腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎管理平臺才是問題產生的根源。那么基礎管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎管理平臺就是企業開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結構和組織運作規范兩部分組成的。實踐中，盡管很多企業也有這樣的“舞臺”，可是是否穩固實用卻是千差萬別。

與張老板達成共識后，咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃（見附表），并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規范，在此基礎上導入績效管理，最終形成公司內責、權、利相統一的經營管理機制。

點評：有人會問，咨詢公司的設計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎，更是整個企業管理的基礎?？梢赃@樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。當前，很多中小企業認為“工作分析是大企業的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業一樣可以根據自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業在未來的發展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者，搞好企業管理必須一步一個腳印，沒有捷徑可抄。

圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質性的設計階段；應咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業務經理加入到項目小組。

有了張老板的大力支持，各項工作開展的格外順利…….。

不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業務部有關的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略）

（節選與業務員有關的重要條款）

1、業務員每銷一件提成25元，保持現有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減；

2、業務員當月銷量比上月增長5%以上，公司按當月新增銷量另給予相關業務員5元/件獎勵；凡當月銷量比上月降低3%以上，公司按當月減少銷量另給予相關業務員5元/件處罰；

3、公司給予當月銷售增長率第一（絕對銷量不少于30件）的業務員200元獎勵；

4、業務員可自主選擇大客戶的開發方式，既：可選擇自行開發，每件提成25元，各項開發支出自行負擔，銷量計入個人業績，日?？蛻艟S護自行負責；也可選擇與公司共同開發，各項開發支出公司承擔80%，業務員承擔20%，銷量不計入個人業績但可按8元/件提成，日?？蛻艟S護由公司與相關業務員共同負責；

“業務員還是按25塊包干提成，市場價格會不會亂呦”看到這里，張老板有些不放心地問到。

“張總，業務員的報價如果低于公司規定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業務員是不會這樣做的；這樣做的另一個好處是業務員感到公司的政策有連續性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動”咨詢公司滿懷信心地這樣解釋。

“對頭，小公司確實經不起折騰”張老板對咨詢公司的解釋頗為贊許。

“讓業務員自主選擇大客戶的開發方式，業務員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對這一條尤為吃不準。

“張總，我們發現公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%；大店雖然只占客戶總數的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應該放在大客戶上”咨詢公司這樣解釋。

“嗯？”張老板還是不太明白。

“賣給小店一件貨，業務員雖然可以拿到25塊的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護（注：經調查80%的客戶投訴都來自小店），再說公司還應考慮到業務員開發大店時以豐補欠的情況；僅僅做小店量又上不去，業務員一定會積極開發大店，要是允許業務員兩條腿走路，那么業務員就會對有把握的大店考慮自己開發，沒把握的大店考慮和公司共同開發。有把握的大店畢竟是少數，一般情況下業務員會把大店交回公司開發，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨詢公司的一番詳細解釋終于打消了張老板的疑慮。

點評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！現代管理認為，除非遇到經營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業管理者應該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為，“爆炸式”變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發員工對改革的強烈反對。因此，我們更推崇分階段、有計劃的的變革方式。這種方式首先是通過對組織的系統研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有步驟地加以實施，從而有效避免了“爆炸式”的變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。

看完與業務員相關的部分，張老板迫不及待地還想知道業務經理的提成又是怎樣安排的。

（以下節選與業務經理相關的重要條款）

1、業務部按大客戶（不包括業務員自主開發的大客戶）回款銷量每月提取16元/件作為營銷費用，其中14元用于客戶贊助費、招待費，2元作為促銷準備金；

2、業務經理按月編制銷售費用預算，其中500元以內的費用由業務員提出申請，經業務經理批準后開支；500元以上的費用，由業務員提出申請，報部門經理審查后經總經理批準開支；

3、業務經理的提成和大客戶銷量掛鉤并采用累進提成制，即：提成基數為800件/月，月銷量低于800件，低于部分按2元/件扣部門經理當月工資，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；

4、年終，公司按新客戶當年累計產生的營業利潤考核業務經理，即：按新客戶當年累計利潤（或虧損）的30%對業務經理進行獎勵（或懲罰）,計算公式為：[新客戶全年累計銷量×(進銷差價—業務員提成—單件產品分攤的固定費用)—開發新客戶當年累計產生的銷售費用]×0.3

“500元以下的開支業務經理說了算，報銷會不會出亂子呢？”張老板有些擔心地問到。

“張總，授權確實有一定的控制風險，可是沒有適當的授權不僅您自己的精力不夠用，公司內部的分工與協作關系也無法實現啊”咨詢公司覺得有必要和張老板做進一步的溝通。

“張總，您也認為?責權利相統一?是必要的，可是不能給予相關責任人必要的權限，?責權利相統一?就是一句空話?。辉僬f有授權就會有監督，我們設計的管理制度中已充分考慮到了這一點”

“反正有三個月的試行期，先試試也行”盡管張老板還是有些顧慮，可是咨詢公司的觀點似乎也不無道理。

“業務經理年終提30%,公司會不會虧呢?”看到這里,張老板禁不住想落實一下自己的擔心。

“張總，你放心吧，我們已經反復測算過了；再說羊毛還不是出在羊身上，……”。

……

“我看還是開個員工大會，再聽聽大家的意見吧”經過反復討論，張老板基本接受了咨詢公司設計的這套方案，不過張老板還是吃不準員工的想法。

點評：就一般的中小企業而言，有經驗的管理者認為授權最好是在集權基礎上的“有限授權”，他們反對打著用人不疑的旗號過分的分權，他們更反對絕對的集權。既然如此，怎樣把握授權的?度?，就成為授權的關鍵。筆者認為，怎樣授權應結合以下兩個方面進行考慮：

1、公司是否建立了與授權相對應的監督機制；

2、授權或不授權是否影響到了組織內部的分工與協作關系，否則應加以調整。

提成方案一經宣布，業務員心中懸著的一塊大石頭終于落了地，“我們還以為張老板專門請人來?打整?我們，沒想到新辦法這么通情達理”、“賣給小店一件貨我們還是干賺25塊；大店要是有贊助風險可以交回公司開發，拿8塊錢的提成也劃的來”

業務經理看了提成方案后更是信心滿滿：“只要不再給業務員擦屁股（意指處理大量瑣碎的小店投訴），憑我這幾年建立的大客戶關系，完成800件還不是小事一樁！”、“其實公司以前發生的贊助損失主要是沒時間?盯住?大客戶造成的，現在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投入產出獎完全拿的到”。

粗粗一算，張老板也覺得公司不會虧：“只要銷量達到800件公司就能保本；銷量達到1000件以上，每超出100件公司還能向廠家要1%的返點，達到1500件返點更高”。

……

終于，一項“多贏”的提成方案正式出臺了！

點評：制度只能解決 “怎么干”的問題，要想解決“我想干”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導（盡管這種辦法受到很多學者的批評，但卻是最實用的辦法）員工的行為。換句話說，嚴格的管理制度可以規范員工的績效行為；恰當的利益分配可以吸引員工朝著既定的績效目標前進。

后記

年后，張老板拿到了“□□雞精”的獨家代理權，自己還買了一輛寶萊轎車，可是沒過多久新的管理問題又來了………

第五篇：銷售人員薪酬激勵機制設計

銷售人員薪酬激勵機制設計

營銷團隊作為企業運營過程中實現價值增值的一個關鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當的重視！

營銷部門的薪酬設計一直是人力資源從業人員望而卻步的領域，主要原因：一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關于營銷人員的薪酬設計問題，在這里我先針對銷售團隊的薪酬設計問題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經十五個年頭。從一線的業務人員、城市主任、辦事處經理、大區總監、公司部門經理、部門總監，一步步發展到公司的營銷副總；從培訓師、行政主管、人力資源部經理、培訓學院院長、人力資源總監、公司管理委員會主任、一步步發展到人力資源副總。這些年來的經歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團隊毀滅！

當公司確定好任務指標后，首先要考慮需要什么素質的人來實現這些任務指標？是通過內部竟崗提升？還是通過外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現：一是薪酬，二是激勵機制。

在弄清楚以上問題后，下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設計來做進一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵

這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風險，通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性，進而完成公司既定的區域市場和目標任務。這時，公司往往只承擔基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩定。

這種模式最大的特點是可以發現一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業忠誠度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵

這是一些市場相對穩定，客戶也相對穩定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩定大于成長。

這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩定團隊。不足之處是容易在團隊中養成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創業期以及完成第一次創業的公司正在進行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復合型

這是一些外資公司或者一些行業采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發揮。這種模式需要公司已經形成了一定的關鍵主流程運行系統。

這種模式的操作關鍵步驟為：

1、結合崗位分析、個人勝任力、銷售指標以及所屬區域確定每個人的月度薪資，結束時，結合當年的綜合表現以及銷售指標完成等因素，重新確定當的月度薪資。

簡單舉例，張虎先生2010的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為1500萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受4000元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。

王月先生2010的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為800萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受2500元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個銷售人員每年都是新起點，每年都要努力奮斗。

2、結合行業特點，將相關福利待遇等通過銷售任務完成比例點數來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養銷售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營風險。

在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機制來完成個人目標的成長和企業目標的實現，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。