第一篇：總公司對分公司管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務管理、經濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經理負責制，即分公司經理為分公司最高管理者，獨立向總部負責，分公司經理對分公司所有成員具有絕對管理權，全權負責分公司各項經營活動。

分公司對項目部采用項目經理負責制，指將分公司將工程項目承包給項目經理，項目經理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權利和義務的一種管理模式。1.2 業(yè)務管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領導下，嚴格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務。

（2）分公司承擔承包期間發(fā)生的全部經營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經理應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業(yè)務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規(guī)章制度執(zhí)行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。1.3經濟管理

（1）預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排。

（2）審計控制

不論是集權控制還是分權控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。（3）提高財務人員綜合素質

一套行之有效的制度必須由具備相應業(yè)務能力和較高職業(yè)道德的人去認真實施，通過提高財務人員的綜合素質，才能減少財務風險，獲取更大的經濟效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰(zhàn)略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結果和過程評價相統(tǒng)一原則。（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

（3）考核方式

年度經營業(yè)績考核和責任期經營業(yè)績考核均采取由公司下達經營業(yè)績目標的方式進行。

（4）考核關系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。（5）組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經理是本企業(yè)經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰(zhàn)略導向性原則、共性與個性結合原則、均衡發(fā)展原則、側重定量原則、指標的設置以定量為主并側重客觀性數據的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）年度績效考核

企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業(yè)績維度（經營業(yè)績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。

第二篇：總公司對分公司管理辦法

某某工程建設總公司 對分公司管理辦法調整方案

實 施 細 則

場進行充分調研，認為條件成熟、有良好發(fā)展空間，有必要進行分公司運作的，由董事會擬定相關執(zhí)行方案，經股東會討論通過后，方可成立分公司，具體籌建工作由分公司總經理負責。

第五條 非承包經營制的分公司成立初期所需的運用于生產的一切設施、設備及運行資金等，由總公司負責配置并提供業(yè)務支持。

第六條 分公司變更注冊名稱、地址或辦公地址需上報總公司批準：

第三章 總公司與分公司職權劃分

第七條 總公司職權：

1、制定總公司基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、收益分配、市場規(guī)劃、經營目標、計劃，對公司品牌、公關、資質、對外擔保具備管理權和決定權；

2、制定整體融資規(guī)劃，并按照公司整體結構的要求進行融資決策；

3、對重大開發(fā)和投資項目、重大施工項目和大額墊資項目進行決策，審批一定限度以上的固定資產投資及工程施工項目投資；

4、確定公司基本制度及原則性、方向性的管理規(guī)定，完善管理體制；

5、按照董事會下達的計劃，分解下達給各分公司，督促分公司完成任務，對其日常經營管理活動具有檢查、監(jiān)督、考核、處罰權，對分公司主要數據、信息持知情權，并提出指導意見；

6、協(xié)調各分公司之間的關系，為分公司新成立階段及生產經營活動提供必要的支持；

7、確定總公司組織機構設置、崗位編制，審批分公司組織架構設置及崗位編制；

8、對分公司財務人員及部門副職及以上人員持有人事管理權，即人事任免、晉升、考核、薪酬福利；其中對分公司財務人員具備垂直管理權，同時對全公司內部人才資源進行宏觀調控，優(yōu)化配置；

9、在總公司財務制度原則下審批各分公司財務具體管理制度及核算辦法，統(tǒng)籌安排各分公司資金規(guī)劃，調劑資金余缺，匯總財務管理信息，為各分公司運作提供資金支持；

10、對各分公司上報的各類預算擁有最終決定權，并對分公司日常經營、開支過程中預算執(zhí)行情況行使調整和監(jiān)督權；

11、對分公司銀行賬戶開戶持有決定權；

12、對公司的施工設備及生產型固定資產具有調配權、處置權。

13、對各分公司業(yè)績持評定、獎懲權，并對分公司額外給公司帶來的較大效益和利益的行為行使獎勵權，對分公司在正常經營活動中違反國家法律、法規(guī)或公司規(guī)章制度的行為以及給公司利益、股東權益造成重大損失或內部出現的各種不正之風行使處罰權；

14、行使董事會授予的其他權利。第八條 分公司職權：

l、貫徹執(zhí)行總公司基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、計劃-45 并提交書面報告；分公司部門副職及以上人員定期向總公司對應歸口部門負責人述職并提交書面報告。

第十三條 總公司對各分公司常規(guī)項目施工內部市場價格進行統(tǒng)一核定，分公司在保證核定價格前提下，可對外自主報價；總公司統(tǒng)一核定分公司內部施工項目團隊提成及市場業(yè)務團隊提成標準（范圍），并審批各分公司具體提成方案。

第五章 組織機構及人事管理

第十四條 總公司實行在公司董事會領導下的總經理負責制和副總經理分管制，接受董事會和股東會的監(jiān)督。分公司實行總公司領導下的總經理負責、副總經理協(xié)管制，并接受總公司的監(jiān)督。

第十五條 總公司總經理辦公會是在董事會權限下公司日常經營管理的最高決策機構，通過定期與不定期召開會議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。

第十六條 分公司組織機構、崗位設置及人員編制經總公司審批決定后，按照流程組織實施。分公司不設財務部，由總公司直接委派財務人員在分公司成立獨立的會計機構，并在總公司財務部領導下，根據國家法律、法規(guī)及公司各項規(guī)章制度，負責分公司日常報賬、工資發(fā)放、稅務、銀行等事務、關系處理，加強成本控制管理，協(xié)助總公司財務進行成本核算，對總公司負責。分公司會計機構的財務人員聘用、解聘、任免、晉升、業(yè)績考核、薪酬福利由總公司直接負責，并定期向總公司財務部匯報工作。

第十七條 分公司總經理由總公司總經理提名報董事會審批，審批同意后，由總公司行政人力資源部制發(fā)聘任文件，明確聘期和授權范圍。部門副職及以上人員聘用、解聘、任免、晉升、業(yè)績考核（不低于20%的考核權重）、薪酬福利發(fā)放統(tǒng)一由總公司決定。分公司其他崗位人員按照總公司批準的編制自行招聘、管理，招聘程序需符合總公司人事招聘相關制度規(guī)定，超出核定編制外的人員，分公司應按照流程上報總公司批準后方可實施。

第十八條 分公司執(zhí)行總公司統(tǒng)一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相關績效考評辦法以及其他人事管理制度，并在制度授權范圍內制定具體實施細則。（討論點：分公司總經理的薪酬由總公司確定，部門副職及以上人員薪酬標準由誰確定，普通員工的福利標準由誰確定和發(fā)放）。

第十九條 分公司的財務人員、部門副職及以上人員的人事檔案、保險關系，由總公司授權分公司負責辦理并保管相關資料原件，總公司定期或不定期對授權事項進行檢查。

第六章 財務管理

第二十條 各分公司適用總公司制定的各項財務管理制度，為保證分公司財務各項工作規(guī)范有序開展，在不違背總公司財務制度前提下，分公司可根據自身運行情況制定具體的實施細則，但需報總公司審批并備案。

第二十一條 各分公司會計機構接受總公司財務部的業(yè)務指導和-89101112-

第三篇：總公司對分公司授權委托書

總公司對分公司授權委托書

法人授權委托書

：

為 了進一步規(guī)范分公司日常工作，根據業(yè)務需要，我公司決定在市設

立分公司，代表我公司從事工作。依據《公司 法》和總公司對分公司管理要求，委托，身份號，為分公司負責人，全權處理授權范圍 內本公司在市的事宜，本公司將根據相關規(guī)定加強管理，并對其從事的負責。

授權范圍：

1、業(yè)務引進；

2、代表總公司進行談判和相關協(xié)商工作；

3、根據特別授權代表總公司簽訂合同（合同簽訂前應取得總公司特別單獨授權）；

4、員工聘用（可選）：代表本公司聘用員工，并按國家規(guī)定辦理相關手續(xù)。

此委托有效期自200年 月 日起至200年月日止。

分公司地址：

聯(lián)系電話（手機）：

單位名稱（公章）

年月日

第四篇：總公司對分公司的財務管理制度

總公司對分公司的財務管理制度

分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經營者，是企業(yè)分權管理的一種常規(guī)形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。

分公司的財務權力是管理資產，財務責任是實現利潤，實現利潤后根據薪酬制度兌現有關管理和生產人員的利益。總公司對分公司財務管理通過授權控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權利體系。

一、授權管理控制

總公司對分公司在一定授權范圍內相對自主經營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。

1、授權管理資產

總公司對分公司資產管理的授權，是設立分公司而自然產生的授權，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創(chuàng)造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產處置的權力應受到限制。

2、資金支出管理授權

對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術改造、大額合同、大額預算變動、資產處置等，則必須報請總公司審批支出。

對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產和技術方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。

對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內合理調配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

二、預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排;分公司應據此編定銷售、生產、成本、費用、采購等業(yè)務和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系;分公司再依據各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據此掌握各分公司預計資產負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調度。

預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其經營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。

三、會計核算管理

對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設定財務部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網絡財務系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

四、審計控制

應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

五、結論

建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。

這個體系的四個主要方面相互關聯(lián)，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。

第五篇：總公司對分公司的財務監(jiān)管制度

集團對分公司的財務監(jiān)管制度

第一條

為了加強對公司分公司的財務狀況進行監(jiān)管，保證公司分公司財務信息的真實性和資產的完整性，明確經濟責任，根據《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準則》及其他有關規(guī)定，結合本公司的經營特點和內部管理要求，特制訂本制度。

第二條

本制度適用本公司和控股子公司、分公司，由本公司投資的其他子公司可參照本制度的有關規(guī)定執(zhí)行。

第三條

為了規(guī)范分公司帳務處理，提高其財務報表的可靠性與可比性，本公司（即集團本部，以下稱為“集團”）統(tǒng)一了分公司的會計核算制度和財務管理制度，通過分公司報表的及時反饋，以便集團掌握各分公司的經營信息，及時發(fā)現存在的問題。

第四條

分公司在當地銀行只能開設基本帳戶、不允許開設其他帳戶。同時集團加強銀行印鑒的管理，分公司預留銀行印鑒分別由分公司財務與集團財務掌管。

基本帳戶僅作集團撥款的存入和分公司的費用支取之用。分公司經營活動的支出采取每月請款制度，不允許直接動用貨款開支。每月25日，分公司將當月的費用開支和下月的支出計劃分別填寫“存款與現金日報表”和“請款單”，傳真至集團。集團審核批準后，直接將款項劃拔到分公司的基本帳戶上。一般帳戶用以分公司貨款的收集和劃歸集團之用,所有貨款必須全部入此帳戶。分公司只有貨款存入和劃轉集團的權限，而沒有支取貨款的權限。分公司每月應及時將貨款匯回集團。

第五條

對于分公司的費用報銷，集團采取單筆和總額控制相結合的辦法進行控制。

招待費：單次招待費超過150元或月累計招待費超過1000元，必須報集團分管經理審批核準后方可開支。

辦公用品：單次購買辦公用品超過100元，必須報集團分管經理審批核準后方可列支。

第六條

對分公司發(fā)貨控制及帳款管理的規(guī)定

1、分公司給客戶的付款方式有三種：款到發(fā)貨、貨到款清和月結。對貨到款清和月結付款方式必須依集團相關管理制度中審核權限報集團審核批準。

2、根據客戶的信用狀況、交易金額、發(fā)展前景等，分公司給予客戶一定的授信額度，并報經集團內銷部、財務部核準。

3、對于享受公司賒帳銷售的客戶均實行出貨雙控管理。所謂雙控即授信額度與到期應收帳款的雙重控制。無論采用何種付款方式，凡產生應收帳款已到期但款未付的客戶或應收帳款雖未到期但授信額度已用足，原則上不予發(fā)貨。確需發(fā)貨的，須報集團內銷部、財務部核準。對擅自發(fā)貨或呈報不實的，按集團有關管理規(guī)定處理；造成重大損失的，將視損失金額給予相關人員相應的行政處分及經濟賠償，直至追究法律責任。

4、對于首次款到發(fā)貨的新客戶，不得以匯款傳真件為發(fā)貨依據。其他客戶應收帳款沖銷原則上也不得以匯款傳真件為依據，特殊情況須報集團內銷部、財務部核準后方可沖帳。

5、對貨到款清的客戶，應切實做好貨、款兩清的交接工作，未收到貨款則不予交貨。

6、分公司（組）每季度使用 “應收帳款詢證函”與欠款客戶進行有效對帳。經客戶確認無誤后交分公司財務存檔，整理匯總后填寫“應收帳款詢證函匯總表”傳真至集團內銷部，內銷部指派專人負責查核對帳的真實性和準確性。如與客戶金額有差異，分公司經理應督促經辦業(yè)務員立即查明原因，確保帳目相符，以防貨款流失。

第七條

為保證隨時了解分公司的經營動態(tài)，集團內銷部及財務部通過分公司的電腦管理系統(tǒng)，隨時對分公司的銷售價格、收款情況、應收帳款、庫存等進行核查，如有異常，通過電話要求分公司經理說明情況并限期改進。

第八條

集團對分公司的權限實行集中管理制度

1、分公司在涉及財務人員任免、變更、調薪、獎懲等事項時，同時需報備集團財務部核準。

2、對盤點差異部分列印“盤盈盤虧明細表”，分公司經理簽字并說明原因，傳真至集團內銷部、財務部，經批準后，集團作盤盈盤虧確認調整。

3、繳款輸入刪除應填寫“客戶付款記錄刪除審批表”，連同收款憑證（現金繳款單和銀行轉帳憑證等）一起傳真集團審批。嚴禁未收到或未收妥貨款而做繳款輸入，一經查出，集團將給予相關人員處分。

第九條

集團對分公司實行報表定期報送的規(guī)定

“銷售、匯款快報”，每月1日報送。“與集團往來帳核對表”，每月2日報送。

“資產負債表”、“利潤表”、“經營費用明細表”、“應收帳款分析表”、庫存商品“收發(fā)存月報表”、“電腦資料與財務差異分析表”、“應交稅金明細表”，每月4日報送。

“銀行對帳單”（含信用卡對帳單），每月6日報送。“財務情況說明及分析”，月度報送財務情況說明，季、報送財務情況分析，每月6日報送。

“XX分公司X月會計月報告”，每月10日前直接傳真給董事長。

“請款單”、“存款及現金月報表”，每月25日報送。

為促使分公司更好地搞好財務核算，正確及時報送財務報表及相關財務資料，集團財務部對分公司財務報表報送之及時性、準確性進行評比，并定期對考核情況進行通報，年終，對考核得分名列前茅者給予適當的精神和物質獎勵。

第十條

集團對分公司人員異變的移交規(guī)定

1、分公司主要會計人員離職或調離時，集團稽核審計室、財務部、管理部派人進行離任審計，交接完畢后方可離職或調離，分公司經理到場監(jiān)交。出納離職或調離時分公司經理及會計到場監(jiān)交，交接完畢后方可離職或調離。

2、離職或調離人員須與分公司結清經手的所有往來款項。

3、會計、出納離職或調離時，對已經受理的經濟業(yè)務尚未填會計憑證的，應當填制完畢，尚未登記的帳目，應當登記完畢，并在最后一筆余額處加蓋其印章。同時，會計、出納須整理應移交的各項資料并編制移交清冊，列明應當移交的會計憑證、會計帳簿、會計報表、印章、發(fā)票和其它會計資料，接受人須依清冊逐項核對無誤；對未了事項寫出書面說明，并向接受人交待清楚。出納須如實填寫“庫存現金盤點表”和“銀行存款余額表”，經核對相符后與接受人簽字移交。移交雙方和監(jiān)交人須在所有的移交文件上簽字并注明日期。

4、移交結束，必須將所有的移交資料傳真至財務部，相關人員審查完畢后簽字傳回分公司，交接完畢。

5、未按上述規(guī)定辦清離職手續(xù)，不得離職或調離。第十一條

集團稽核審計室、內銷部和財務部指派人員每年到各分公司稽核一到二次。重點就分公司財務、制度執(zhí)行情況、庫存和應收帳款等進行現場查核。對查出的問題，要求分公司限期改正。如有重大異常情況，集團可派人隨時稽核。

第十二條

本制度自頒布之日起開始執(zhí)行。第十三條

本制度解釋權屬集團。