第一篇：集團公司對分公司財務管理的研究

摘 要：本文結合集團公司的實際運營情況從總分公司模式選擇、資金調控、預算管理、稅收、報表管理方面著手，以分公司將作為總公司整體的新的利潤增長點，促進總公司企業發展的角度來看，總公司應該從五個角度出發，有效地對分公司的財務進行控制，實現公司整體經濟效益。為企業內部管理以及健康合理的發展奠定良好的基礎。

關鍵詞：集團公司；分公司；財務管理

隨著企業的不斷擴張和集團經濟的不斷發展，在企業發展過程中設立了總分公司組織形式，分公司作為核心支柱業務的重要經營者，作用越加重要。對外部而言，總公司是公司戰略規劃、部署、資金投入的主體，作為分公司最終利益和風險承擔者，總分公司的協調發展勢在必行。從我國企業長遠發展的角度來看，總公司的主要經濟增長點不僅依賴于公司本部發展，而且要充分利用分公司實體經濟的營利狀況來提升公司整體經濟效益，從而促進了總公司規模和資本的擴大。

為確保集團公司作為出資者的權益，加強分公司的財務管理，強化財務監督以保證總公司的管理者科學地進行決策，控制財務風險，這些問題是眾多總公司在發展中面臨的重要課題，也是總公司財務管理中重點解決問題。

本文結合集團公司的實際運營情況從總分公司模式選擇、資金調控、預算管理、稅收、報表管理方面著手，以分公司將作為總公司整體的新的利潤增長點，促進總公司企業發展的角度來看，總公司應該關注以下五個角度，有效地對分公司的財務進行控制，實現公司整體經濟效益。為企業內部管理以及健康合理的發展奠定良好的基礎。

1總分公司主要管理模式

目前存在三種模式，第一種模式是集權式管理，即分公司作為總公司下級核算單位，總公司直接派遣人員，遵照總公司各項規章、制度執行，由總公司統一管理人、財、物。第二種是集權與分權結合模式，即總公司做出部分授權，在授權范圍內分公司享有管理權，對總公司負責，受總公司監督和管理，總公司下放權限諸如：開拓市場權、部分資金管理權、人事決定權等。分公司在總公司執行戰略下提升自己的生產經營活動。在決策方向上，總公司的職責兼具有微觀的企業決定權和宏觀戰略決定權。分公司更傾向于執行性實際操作。第三種是分權管理模式，分公司獨立核算，自負盈虧。除交給總公司要求的經營承包費外，其他均由分公司自行決定。相比之下，本文認為，第二種模式既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰略步署，比第一種和第三種更為科學、有效。

加強對分公司資金流向的調控

集團總公司通過對分公司的資金流向進行調控，對資金流向進行掌握，把握分公司的資金流動情況在某些方面反映了分公司整體的發展動向。分公司作為一個獨立的核算單位，在日常的發展運營過程中，集團總公司對資金采用銀行集中歸集管控以及在運行資金管控下日資金申請快速下撥。從銀行進行賬戶款項自動歸集劃轉，通過這種方式對子分公司的資金流向進行系統的控制。

作為集團公司，在關注子分公司的資金流向的同時，最好是能迅速地把分公司的財務情況了解，這對于集團從整體利益出發有著重要的意義，同時也能從分公司的財務情況中進行解析，從而及時把分公司財務資金狀況以及分公司銀行資金情況掌握。集團公司能在整體內部實行合理資金調度是一個重要的方面。

實行預算管理體系，建立考核管理機制

通過建立財務預算報告制度，可以使管理者明確企業內部的資本運行狀況和未來資金投入。集團總公司能對分公司的整體運營情況進行系統的監管，通過對分公司投資活動、生產經營其他相關經營活動的未來情況進行預期并控制。具體作法就是將企業預算經營目標的主要指標分解細化并切實的安排到每個分公司，促進分公司能夠自我約束、自我發展的有效途徑，并對各個分公司的完成狀況進行評價監督，促進分公司財務管理活動的規范化和有效化。

為達到預算目標，建立預算考核體系，通過各項目標完成度，進行績效考核與分公司預算掛鉤。建立健全獎罰管理機制必不可少。通過細化獎罰機制的實施，可以使分公司、內部員工追求與公司業績目標有機結合，創造實體經濟新利潤增長點，并將自我實現與公司戰略目標統一。

稅收

在稅收方面，總分公司企業所得稅實現法人合并納稅，彼此盈虧互抵，有效降低應納稅額。如果總分公司不同個體間存在盈利狀況差異的情況，合并納稅的模式可以大幅度降低企業所得稅稅負?？偡止灸Ｊ较拢髽I不同主體之間有息借款成本低，總分公司借款產生的利息視同自身內部行為，不征收營業稅。總分公司對外視為同一主體，因此彼此間的財產轉移視為內部活動，不征收財產稅。總分公司涉及稅種要根據企業自身實際情況選擇最有利于企業自身利益的方式，從而在實現企業納稅籌劃目標的同時也實現企業整體發展目標。為了實現企業納稅籌劃目標的同時也實現企業整體發展目標，總分公司對外視為同一主體，因此彼此間的財產轉移視為內部活動，不征收財產稅?？偡止旧婕岸惙N要根據企業自身實際情況選擇最有利于企業自身利益的方式。

合并會計報表的編制

分公司不具有企業法人資格，但可以作為獨立會計主體。核算業務是獨立的，編制會計報表也是獨立的，但這種獨立是指相對獨立，其核算的時候，內容只包含了分公司能夠負責和掌控的一些部分，并且分公司的會計報表編制目的是進行內部管理，一般情況下不會提供給企業外部。

會計期末，總公司與分公司分別編制個別報表。在編制完個別報表后，總公司還需編制總公司與分公司的合并會計報表。編制合并會計報表時應合并抵消兩公司間“內部往來款”余額即抵消總公司和分公司內部債權債務事項，抵消總分公司因商品買賣產生的收入、成本互抵事項等。以上將總分公司之間的會計事項或者交易抵消掉，或者進行一定的調整，確保報表能夠客觀、實際反映企業整體經營情況。總公司需加強對分公司的固定資產管理，并且實施內、外部審計監督，以實現總分公司企業的高效管理。

從以上5個方面加強總公司對分公司的財務調控、監督和管理，在總公司整體布局下充分發揮分公司的積極作用。以實現企業價值最大化這個中心點為目標，最終實現公司制定的企業發展戰略你規劃，為公司經濟發展做出貢獻具有實際意義。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業 集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業，涉及各類行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業集團、發展企業集團，是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。

前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取

決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。

3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。

(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：集團公司財務管理成本集約化問題研究

集團公司財務管理集約化問題研究

蔡耀輝

（蘇通建設集團有限公司，江蘇海門226100）

摘要：集約化財務管理作為現代化企業集團管理的重要組成部分，以節儉、高效為價值目標取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產要素進行統一配置的條件下，實現企業成本的降低、管理的高效性，實現企業可持續發展的優勢，提升企業的經營效益和生產效率。文章在對集約化財務管理的內涵分析基礎上，探討了集約化財務管理的主要特征，最后提出了企業集團實施集約化財務管理的主要策略。

關鍵詞：集團公司財務管理集約化策略

引言

集約化財務管理工作存在于企業日常的管理工作中，按照企業各種費用的開支，從項目的立項、審批到現金的支付，這一個系統的過程中，都要建立較為完整的一套審核制度，將企業的資金管理貫穿到企業生產運行的各個環節當中。為了更好的實現這一個目標，企業要對原來的財務管理做出科學的優化，借助于商業銀行的網絡系統以及企業自身的資金結算系統，組建含有組織機構、財務工作人員、項目投資、金融調度、現金支付、收入統計、金融信貸等環節的，企業資金集中管理方式，從而實現企業資金的有效管理以及財政權力的高度集中。集約化財務管理的意義

集約化財務管理根據節儉、高效為價值目標取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產要素進行統一配置的條件下，實現企業成本的降低、管理的高效性，實現企業可持續發展的優勢，提升企業的經營效益和生產效率。所以，在現代信息技術不斷發展、企業集團財務不斷發展的背景下，進行企業財務集約化是一種必然的選擇。企業集團的集約型財務管理的特點主要體現在：首先是為了達到企業整體的財務目標，可以更好的落實目標管理制度，為提高財務的控制和約束能力提供一定的保證；其次是為了提高資金的合理使用以及提高企業資金的監督力度；最后是對企業子公司以及企業的分支機構實行有效的監控，保證企業的整體經營活動能夠實現有效的監控。和一般的企業財務管理方式比較，企業的集約化財務管理模式的優點是，集約化管理模式更為集中和高效，體現了集約化管理的先進性。2 對集約化財務管理的特點分析

一般意義上來講，企業的集約化財務管理工作是借助于機構的扁平化、財務管理權力的集中化、管理業務的流程化、管理手段的網絡化、管理預算的模型化、財務核算的標準化、財務服務的個性化、財務管理監控的實時化為特征，詳細的可以總結為以下幾個方面。

首先是，組織精干，機構規范。我們從集約化財務管理的組織形式和財務管理的機構設置來分析，集約化管理的規范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表現在組織機構扁平化以及財務管理業務流程的標準化兩個方面；其次，集團財務管理工作流程的高效性，根據集約化財務管理的工作效率和財務管理的服務質量來講，在實現全面使用現代化信息技術的條件下，通過對先前的財務進行優化能夠實現財權的集中，一方面能夠實現財務流程的整治，另一方面實現財權的實時監控，實現對企業利益的各個層次，提供高效優質的個性化財務服務；高效標準的實施過程，集團集約化財務管理的手段和方法具有高效和現實標準的特點，這些特征主要是在預算的模型化，核算的標準化和財務管理手段的網絡化等三個方面。3 提高集團集約化財務管理的措施

3.1 要建立合理的財務管理制度

企業建立的財務規章制度系統，多是由三個層次構成的，分別是管理制度、崗位機制、崗位分工機制等。首先，針對集團財務的管理制度來講，要包含下面三個主要的內容：第一是會計制度，會計制度又包含基本的規定，會計事務處理的說明、分錄說明和會計報表編制的解釋；第二是財務崗位管理制度，崗位管理制度可以看成是按照企業內部，例如總賬的制定、企業成本的核算以及各種報銷費用等各項的實際工作內容和要求來進行制定的。通過崗位制度的制定，明確企業各個崗位的基本職責、權力和相關的工作程序，而且建立配套的記錄。第三，針對集團的崗位分工制度來講，崗位分工的主要目的是減少因為現有的一人多崗、一崗位上多個人員的狀況，而造成的集團崗位制度的不可控制性。所以，集團崗位分工制度的重點是清晰集團每個財務人員的工作任務和要求，并建立配套的工作記錄。

3.2 提高企業業務管理流程的重組效果

企業的流程化管理作為完成財務集約化的基礎性工作，企業在進行有效整合財務部門、企業采購部門、倉儲部門以及銷售部門等多種企業業務的條件下，全面的對于企業系統的核心業務進行定奪。與此同時，為了能夠實現集團的全面實施流程管理創作良好的管理載體，企業集團還要完成跨部門跨單位的業務流程的設置。實際的操作措施如下：首先，用流程負責體制作為主要代替原來的以科層為主的形式，實現對集團原有的會計單位進行扁平化的改革，與此同時還要按照企業的實際經營狀況，對相應的財務管理制度來做定期的動態的完善和修訂，以保證企業財務管理的每一個流程都能有相應的管理制度作支撐。第二，企業的財務部門要將企業的核心流程為目標，按照流程服從、流程負責、流程支持等原則，實現對財務管理以及會計核算工作進行業務重組。

3.3 搭建科學的財務管理網絡信息平臺

企業的信息完全共享，是集團公司財務集約化管理的基本工作。所有的工作都需要企業來構建完整的集約化財務管理網絡運行載體，從而保證企業會計核算工作和相關具體工作實現網絡化的運行。詳細的來講，第一步是進行企業內部局域網絡的構筑，企業要引進和落實ERP，并通過B／C結構和建立Oracle數據庫，來構建企業內部的財務管理局域網絡，更好的實現企業的資金流、人員流、物資流和信息流，更好的在局域網內實現財務管理信息的傳

遞，以及信息的共享等。其次是實現外部的互聯，企業可以通過使用網絡協議，使企業內部局域網絡連接到外部的互聯網，以實現廣泛地網絡信息共享。

4.建立實時的財務管理監控體系

集團在進行實時監控系統的構建時，要按照企業自身的業務經營能力來做。企業的實時監控系統可以從企業的生產、采購、銷售和企業的資金管理等四個環節著手。首先，針對企業的物資采購，財務部門要參與對供貨商的信息調查，并進行科學合理的供貨商選定；其次是制定適合市場發展的原材料的采購價格和采購差異的方案；再次是深入的開展原材料的市場調查工作。四是全面的參與企業大宗商品原料和燃料的招標環節。第二針對企業的生產環節，財務管理部門要組織決定中間商品和企業成品的標準作業成本，將相關的信息快速有效的向上一道工序做出反饋，為企業生產手段的調整和優化，給予快速、可靠的信息支持；為了能夠有效的減少企業生產費用的超額，要對企業生產中，超預算的生產費用進行嚴格的跳閘控制措施。第三，針對企業的銷售方面，企業財務管理部首先要密切的關注企業客戶的相關信息，特別是企業客戶的財務變化情況，并根據這一情況來進行客戶資信等級的定奪；二是針對企業生產商品這一行業的市場整體的價格波動狀況，做出真實合理的市場調查，并對商品價格的變化做出實時的監控；三是對企業的駐外經營部的財務核算工作予以定期的核查，以實現對企業駐外經營部定價合理性的實時監控。第四，對于企業的資金管理，要充分使用現代化的網絡技術，為了能夠方便對各個銀行賬戶余額和收支明細的監控和查詢，企業要在財務部和銀行兩者間建立有效的信息接口，保證企業每項資金支出的合理性和安全性。結語

綜上所述，文章對集團的集約化財務管理基本情況和管理的程序進行了分析，但是在實際的工作當中，針對企業的具體財務管理工作來講，僅僅靠本文的研究是不足的，還要對財務管理的創造性措施進行深入的探討和細化?？傊瑢τ诩瘓F的財務管理實施手段，要構建

科學合理的規章制度，通過企業業務程序的重組、構建科學的信息管理平臺，實行實時的財務監控，對集團財務管理的每一個環節作出清晰的布置，強化對集團財務的科學化管理仍是非常重要的研究內容。

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第四篇：總公司對分公司管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業務管理、經濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經理負責制，即分公司經理為分公司最高管理者，獨立向總部負責，分公司經理對分公司所有成員具有絕對管理權，全權負責分公司各項經營活動。

分公司對項目部采用項目經理負責制，指將分公司將工程項目承包給項目經理，項目經理與分公司簽定承包協議，明確雙方權利和義務的一種管理模式。1.2 業務管理

（1）分公司要在總公司的統一領導下，嚴格按照國家法律、法規及公司的各項管理制度開展業務。

（2）分公司承擔承包期間發生的全部經營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經理應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規章制度執行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執行。1.3經濟管理

（1）預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協調確定利潤目標，以量化規范總公司對分公司權責利安排。

（2）審計控制

不論是集權控制還是分權控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。（3）提高財務人員綜合素質

一套行之有效的制度必須由具備相應業務能力和較高職業道德的人去認真實施，通過提高財務人員的綜合素質，才能減少財務風險，獲取更大的經濟效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰略規劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰略導向原則、績效優先原則、客觀公正原則、結果和過程評價相統一原則。（2）考核周期

企業績效考核，實行考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經營業績考核和責任期經營業績考核均采取由公司下達經營業績目標的方式進行。

（4）考核關系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。（5）組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。公司各企業總經理是本企業經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業考核指標的分解與落實；負責本企業考核工作的監督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰略導向性原則、共性與個性結合原則、均衡發展原則、側重定量原則、指標的設置以定量為主并側重客觀性數據的評價、行業挑戰性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩定性原則。

（7）績效考核

企業績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業績維度（經營業績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態度維度（民主測評）等三個維度。

第五篇：對分公司的管理制度

分公司管理細則

一、總 則

為進一步提高公司管理水平和工作效率，規范分公司管理行為，確保在合作過程中總部與分公司之間的良好銜接，減少或消除項目實施過程中出現的管理風險，根據國家相關法律法規、條例、規范以及公司已有制度、通知的要求，特制定本細則。

二、管理細則

（一）綜合管理

1、分公司需嚴格遵守總公司的各項規章制度與管理規定、以及五大軍規八項注意，并積極配合總公司各項資質的年檢及升級工作，及時提供相關資料。

2、分公司需建立完善的項目管理體系及各種規章制度。

3、分公司應對外體現總公司企業文化、價值觀以及核心理念，維護公司對外形象，保持辦公環境整潔，辦公物品堆放有序。

4、分公司負責人及領導必須參加總公司組織的會議，有特殊情況必須提前向總公司領導請假。

5、分公司應按月向公司各部門提交月度報表，確保報表內容真實、全面。

6、安排專人關注公司網站及QQ群內信息，凡公司下發的各類通知、文件，請收到后及時回復。

（二）人事管理

1、人事任命：

（1）負責人任命。分公司負責人由總公司指定人員擔任，并下發任命文件。未經總公司同意不得隨意變更。

（2）部門領導任命和工作人員聘用。分公司下屬部門領導任命和工作人員聘用，應由分公司負責人提案總公司分管領導簽復同意后下發任命書或聘用書，并報總公司備案。

（3）專業人員配備。分公司應配備滿足業務需求和項目管理需要的專業人員。

2、人事管理及信息報送：

（1）各分公司聘用人員必須按規定簽訂勞動聘用合同，建立員工信息檔案，填寫員工信息統計表，并將照片、身份證、畢業證、職稱證掃描件及合同原件一份報至總公司總經辦存檔。

（2）每月28日將當月人員動態報至總公司人力資源部，如當月人員無變化，請告知總公司人力資源部。

3、學習培訓：嚴格遵守公司各項學習培訓制度，凡公司組織的各類學習培訓，要求各分公司積極配合，踴躍報名，準時參加，不得無故缺席、遲到。

4、員工考核：按照總公司人事考核制度要求，對本部門人員進行年中及年終考核，并將考核結果報總公司備案。

（三）財務管理

1、分公司必須建立自己完善的財務制度，并有專職財務人員，認真做好財務賬目。

2、分公司每個季度末均需向總公司上報財務報表（損益表），同時提供該季度納稅、所得稅完稅發票掃描件，以傳真或電子郵件的形式，隨財務報表上報公司，對于應收賬款，要積極催要，金額較大者（5萬元以上），需書面向總公司說明原因。

3、總公司如發現分公司未及時繳納當地稅務部門要求繳納各項稅費，將暫停分公司對外承攬業務。

4、分公司需按時向總公司按照協議規定繳納經營管理費。如不按要求及時上繳將暫停分公司對外承攬業務。

（四）招投標管理

1、分公司對外承攬業務時，需貫徹總公司經營理念：“以人為本、追求卓越”。在承攬業務時，需謹慎對待，嚴格篩選。需要投標的項目需提前與公司分管領導聯系，根據項目概況、業主要求等情況初步確定是否參與投標，招標文件必須提前一周送至公司。若需匯保證金的需在開標截止前5天報至總公司。

（五）合同管理

1、合同簽訂前，分公司負責人應詳細審閱合同各條款，特別是附加協議條款，電子檔傳送總公司統一編號并審核，并報分管領導最終審批簽訂。分公司不得以任何理由在未得到總公司分管領導簽復前與建設單位簽訂合同，由此造成的損失由分公司負責人承擔。

2、分公司項目在簽訂合同前，須按招標文件規定的時間內向委托人交納合同履約保證金的，應及時向總公司分管領導匯報辦理。

3、合同在實施過程中，分公司應安排專人定期關注合同履約情況，并及時向公司報告，嚴禁監理業務分包和轉包，否則總公司有權解除合作協議，由此造成的損失由分公司負責人承擔。

（六）質量安全管理

1、分公司經營的項目，應認真履責，認認真真做好每一個項目，將

每個項目人員配備由分公司行文，并在分公司備案，同時上報總公司，項目主要負責人變更，需向總公司備案，2、分公司對當地主管部門及總公司轉發、下分的文件應認真學習，并遵照執行。

3、分公司主要負責人必須按時參加總公司要求參加的例會，不得無故不參加，總公司對分公司所屬項目的管理要求參照金茂鋼構項目質量安全管理條列。

4、分公司在經營期間若所屬項目受到有關單位通報批評、不良紀律或更嚴重的處罰，所造成的經濟損失由分公司承擔，給總公司造成不良后果的，總公司將根據分公司所造成的后果大小給與一定處罰。

5、分公司應對所屬項目提出嚴格要求，同時鼓勵分公司對所屬項目，積極爭創各種獎項。

6、工程竣工移交后，出現質量問題必須按照國家規定做好保修期內的監理服務跟蹤工作和承擔賠償責任。

本細則由浙江金茂鋼結構有限公司負責解釋，未盡事宜在執行過程中補充完善和另行約定。本細則自發布之日起執行。