第一篇：總公司對分、子公司的管理規(guī)定

總公司對分、子公司的管理規(guī)定

一、目的作用

通過對各分、子公司的組織建設和運行過程的管理規(guī)定，使分支機構(gòu)能夠準確理解和執(zhí)行總公司的集權(quán)與分權(quán)政策，從而有利于更好地規(guī)范各自的組織行為，明確職責權(quán)限，在子公司的領導與監(jiān)控下，能更好地完成自己的目標任務。

二、適用范圍

總公司下屬的個分、子公司，包括全資公司和合資公司。

三、總公司對各分、子公司擁有的基本權(quán)限

1、審核批準分、子公司的基本組織結(jié)構(gòu)、管理模式和經(jīng)營方針。

2、對分、子公司委派董事、監(jiān)事、或?qū)T，監(jiān)察各分、子公司高層經(jīng)營管理活動，確保各分子公司與總公司之間的組織運行與指揮的統(tǒng)一性。

3、決定分、子公司總經(jīng)理人選的任命、調(diào)遣、變動和罷免，就總經(jīng)理提名的副總經(jīng)理人選進行審議并批復、任命。

4、總公司的財務部、人力資源部有權(quán)對各分、子公司相對應歸口的職能部門行使業(yè)務督導、檢查權(quán)，總公司派員駐各分、子公司管理財務工作及人力資源工作（勞動合同簽訂、社會保險繳納、住房公積金繳納、員工勞動仲裁等事務）。派駐人員的勞動關(guān)系、工資發(fā)放由總公司負責，日常工作接受各分、子公司總經(jīng)理管理。

5、總公司有權(quán)調(diào)控各分、子公司之間的事業(yè)計劃和重大業(yè)務活動。

6、總公司有權(quán)對分、子公司的資本投向與資金流向進行總體調(diào)控。

7、總公司有權(quán)對分、子公司的業(yè)務進行技術(shù)性監(jiān)控，以便維持整個公司的系統(tǒng)運行并幫助分、子公司有效經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營計劃。

四、分、子公司應享有的經(jīng)營管理權(quán)限與責任

1、基本思想：以總公司制定的組織原則、管理規(guī)則和經(jīng)營方針為基準，在分、子公司的組織建設過程中對組織架構(gòu)、組織職能、聯(lián)系方式、管理規(guī)范和運行制度進行科學設計，不斷完善，使分、子公司置于總公司的統(tǒng)一指揮和監(jiān)督控制下保持與總公司的整體運行的一致性，又能擁有一個公司獨立經(jīng)營與管理所必要的人、財、物權(quán)限，以調(diào)動各方面的積極性，推動分、子公司的生存與發(fā)展。

2、基本權(quán)限：a、經(jīng)營計劃與經(jīng)營方針的起草、決策與推行；b、分子公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的設計、人員的配置和職能的規(guī)定；c、資金的籌措、運營和管理；d、對外部債權(quán)與債務的處置；e、所轄車輛、固定資產(chǎn)、器具的交換與購置；f、投資項目與經(jīng)營項目的策劃、篩選和決策；g、物流管理、控制、供應商的審定和供應渠道的選擇；h、銷售網(wǎng)絡的建設、促銷方式、營銷推廣等方面的籌劃與決策；i、與總公司的規(guī)定不相抵觸的其他生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。

3、基本責任：a、對分、子公司的經(jīng)營管理運行，以及相應的業(yè)務執(zhí)行結(jié)果負全部責任；b、對分、子公司經(jīng)濟效益和盈利能力以及分、子公司的生存發(fā)展負有全部責任；c、對分、子公司在經(jīng)營管理活動中關(guān)于國家法律、法規(guī)遵守情況負全部責任；d、對分、子公司財務運行中的投資方向、資金運用的管理的正確性負全部責任；e、對分、子公司的產(chǎn)品質(zhì)量、性能在市場中的影響負全部責任；f、對分、子公司經(jīng)營活動中所發(fā)生的一切債權(quán)債務負全部責任；g、對分、子公司的經(jīng)營行為在社會環(huán)境中所產(chǎn)生的信譽、形象負全部責任；h、對分、子公司團隊建設、文化氛圍、員工教育、人力資源的開發(fā)負全部責任；i、對分、子公司的知識產(chǎn)權(quán)與核心能力能否不斷積累和增強負全部責任；j、負有關(guān)總公司以其他特殊方式所規(guī)定的責任。

五、總公司對各分、子公司控制、管理、聯(lián)系的具體形式和方法

1、業(yè)務預定與申請

每年元月中旬分、子公司向總公司提交下列業(yè)務預定申請：a、年度綜合經(jīng)營計劃書；b、經(jīng)營項目可行性研究報告書（新投資、新上項目）；c、財務預算表和管理預算材料（如有貸款計劃、提報貸款申請）；d、技術(shù)改造計劃書及費用預算表；e、重大營銷活動計劃書（產(chǎn)品的出國展示、國內(nèi)的大型展覽會）。

2、定時報告

每年年終（12月底或元月初）各分、子公司應向總公司提交下列報告：a、資產(chǎn)評估報告書；b、財務狀況與經(jīng)營評估報告書；c、在冊人員明細表冊（含合同簽訂、社保繳納、住房公積金繳納等）；e、資產(chǎn)負債表；f、產(chǎn)品成本分析報告；g、不良固定資產(chǎn)及不良債權(quán)的處理結(jié)果報告書。

3、臨時報告與申請

分、子公司在經(jīng)營管理過程中如有下列情況發(fā)生，應立即向總公司報告：a、發(fā)生重大事故后，關(guān)于事故的調(diào)查、分析、處理報告等；b、大宗交易機會及業(yè)務上的大訂單且超過分、子公司承接能力的臨時報告書；c、當發(fā)生大宗交易損失時的分析報告書；d、訴訟發(fā)生報告書；e、臨時貸款申請書；f、貸款延期償還申請書；g、其他重要或重大經(jīng)營事件發(fā)生報告書。

4、巡視檢查

總公司總經(jīng)理預授權(quán)副總經(jīng)理可經(jīng)常到分、子公司進行巡視，聽取工作匯報，檢查經(jīng)營管理的工作情況，但應以不影響各分、子公司正常經(jīng)營管理為原則。

總公司的各職能部門按照業(yè)務聯(lián)系關(guān)系和管理要求經(jīng)常到相應的各分、子公司業(yè)務管理部門了解情況，對一些關(guān)鍵問題重要事項，回總公司后向總經(jīng)理報告。

5、派員監(jiān)察

總公司可以派遣董事、監(jiān)事對分、子公司的經(jīng)營決策和日常業(yè)務管理實施全面監(jiān)控，同時，在必要的時候還可以派出財務監(jiān)察專員，在總公司總經(jīng)理的特殊指令范圍內(nèi)，對分、子公司的財務和經(jīng)營業(yè)務進行專項調(diào)查、檢查和監(jiān)督。

六、總公司派遣到各分、子公司負責監(jiān)察的董事、監(jiān)事或?qū)T其權(quán)責如下：

1、參與分、子公司董事會高層決策，負責對分、子公司高層管理者講解總公司的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營方針和計劃，加強總公司與分、子公司之間的經(jīng)營目標一致性與管理指揮的統(tǒng)一性。

2、對分、子公司的經(jīng)營計劃、經(jīng)營方針提出指導性意見，使總公司與分、子公司的事業(yè)之間建立內(nèi)在聯(lián)系，相互作出貢獻。

3、密切總公司各職能管理部，尤其是總公司財務部、人力資源部、市場營銷部等部門與分、子公司之間的工作聯(lián)系，保持或建立總公司與分、子公司管理業(yè)務上的良好關(guān)系，以利于相互溝通與支持。

4、對分、子公司經(jīng)營活動中發(fā)生與總公司原則相違背的行為，有權(quán)提出忠告，并可提出糾偏意見、方案，若制止無效應立即向總公司報告。

5、就總公司以及總經(jīng)理的單項具體指令，對分、子公司進行傳達、解釋，使各項指標、命令、意圖能夠及時、準確地在分、子公司得到貫徹、落實。

6、就監(jiān)察結(jié)果及時向總公司作出報告說明。

第二篇：總公司對分公司管理辦法

某某工程建設總公司 對分公司管理辦法調(diào)整方案

實 施 細 則

場進行充分調(diào)研，認為條件成熟、有良好發(fā)展空間，有必要進行分公司運作的，由董事會擬定相關(guān)執(zhí)行方案，經(jīng)股東會討論通過后，方可成立分公司，具體籌建工作由分公司總經(jīng)理負責。

第五條 非承包經(jīng)營制的分公司成立初期所需的運用于生產(chǎn)的一切設施、設備及運行資金等，由總公司負責配置并提供業(yè)務支持。

第六條 分公司變更注冊名稱、地址或辦公地址需上報總公司批準：

第三章 總公司與分公司職權(quán)劃分

第七條 總公司職權(quán)：

1、制定總公司基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、收益分配、市場規(guī)劃、經(jīng)營目標、計劃，對公司品牌、公關(guān)、資質(zhì)、對外擔保具備管理權(quán)和決定權(quán)；

2、制定整體融資規(guī)劃，并按照公司整體結(jié)構(gòu)的要求進行融資決策；

3、對重大開發(fā)和投資項目、重大施工項目和大額墊資項目進行決策，審批一定限度以上的固定資產(chǎn)投資及工程施工項目投資；

4、確定公司基本制度及原則性、方向性的管理規(guī)定，完善管理體制；

5、按照董事會下達的計劃，分解下達給各分公司，督促分公司完成任務，對其日常經(jīng)營管理活動具有檢查、監(jiān)督、考核、處罰權(quán)，對分公司主要數(shù)據(jù)、信息持知情權(quán)，并提出指導意見；

6、協(xié)調(diào)各分公司之間的關(guān)系，為分公司新成立階段及生產(chǎn)經(jīng)營活動提供必要的支持；

7、確定總公司組織機構(gòu)設置、崗位編制，審批分公司組織架構(gòu)設置及崗位編制；

8、對分公司財務人員及部門副職及以上人員持有人事管理權(quán)，即人事任免、晉升、考核、薪酬福利；其中對分公司財務人員具備垂直管理權(quán)，同時對全公司內(nèi)部人才資源進行宏觀調(diào)控，優(yōu)化配置；

9、在總公司財務制度原則下審批各分公司財務具體管理制度及核算辦法，統(tǒng)籌安排各分公司資金規(guī)劃，調(diào)劑資金余缺，匯總財務管理信息，為各分公司運作提供資金支持；

10、對各分公司上報的各類預算擁有最終決定權(quán)，并對分公司日常經(jīng)營、開支過程中預算執(zhí)行情況行使調(diào)整和監(jiān)督權(quán)；

11、對分公司銀行賬戶開戶持有決定權(quán)；

12、對公司的施工設備及生產(chǎn)型固定資產(chǎn)具有調(diào)配權(quán)、處置權(quán)。

13、對各分公司業(yè)績持評定、獎懲權(quán)，并對分公司額外給公司帶來的較大效益和利益的行為行使獎勵權(quán)，對分公司在正常經(jīng)營活動中違反國家法律、法規(guī)或公司規(guī)章制度的行為以及給公司利益、股東權(quán)益造成重大損失或內(nèi)部出現(xiàn)的各種不正之風行使處罰權(quán)；

14、行使董事會授予的其他權(quán)利。第八條 分公司職權(quán)：

l、貫徹執(zhí)行總公司基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、計劃-45 并提交書面報告；分公司部門副職及以上人員定期向總公司對應歸口部門負責人述職并提交書面報告。

第十三條 總公司對各分公司常規(guī)項目施工內(nèi)部市場價格進行統(tǒng)一核定，分公司在保證核定價格前提下，可對外自主報價；總公司統(tǒng)一核定分公司內(nèi)部施工項目團隊提成及市場業(yè)務團隊提成標準（范圍），并審批各分公司具體提成方案。

第五章 組織機構(gòu)及人事管理

第十四條 總公司實行在公司董事會領導下的總經(jīng)理負責制和副總經(jīng)理分管制，接受董事會和股東會的監(jiān)督。分公司實行總公司領導下的總經(jīng)理負責、副總經(jīng)理協(xié)管制，并接受總公司的監(jiān)督。

第十五條 總公司總經(jīng)理辦公會是在董事會權(quán)限下公司日常經(jīng)營管理的最高決策機構(gòu)，通過定期與不定期召開會議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。

第十六條 分公司組織機構(gòu)、崗位設置及人員編制經(jīng)總公司審批決定后，按照流程組織實施。分公司不設財務部，由總公司直接委派財務人員在分公司成立獨立的會計機構(gòu)，并在總公司財務部領導下，根據(jù)國家法律、法規(guī)及公司各項規(guī)章制度，負責分公司日常報賬、工資發(fā)放、稅務、銀行等事務、關(guān)系處理，加強成本控制管理，協(xié)助總公司財務進行成本核算，對總公司負責。分公司會計機構(gòu)的財務人員聘用、解聘、任免、晉升、業(yè)績考核、薪酬福利由總公司直接負責，并定期向總公司財務部匯報工作。

第十七條 分公司總經(jīng)理由總公司總經(jīng)理提名報董事會審批，審批同意后，由總公司行政人力資源部制發(fā)聘任文件，明確聘期和授權(quán)范圍。部門副職及以上人員聘用、解聘、任免、晉升、業(yè)績考核（不低于20%的考核權(quán)重）、薪酬福利發(fā)放統(tǒng)一由總公司決定。分公司其他崗位人員按照總公司批準的編制自行招聘、管理，招聘程序需符合總公司人事招聘相關(guān)制度規(guī)定，超出核定編制外的人員，分公司應按照流程上報總公司批準后方可實施。

第十八條 分公司執(zhí)行總公司統(tǒng)一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相關(guān)績效考評辦法以及其他人事管理制度，并在制度授權(quán)范圍內(nèi)制定具體實施細則。（討論點：分公司總經(jīng)理的薪酬由總公司確定，部門副職及以上人員薪酬標準由誰確定，普通員工的福利標準由誰確定和發(fā)放）。

第十九條 分公司的財務人員、部門副職及以上人員的人事檔案、保險關(guān)系，由總公司授權(quán)分公司負責辦理并保管相關(guān)資料原件，總公司定期或不定期對授權(quán)事項進行檢查。

第六章 財務管理

第二十條 各分公司適用總公司制定的各項財務管理制度，為保證分公司財務各項工作規(guī)范有序開展，在不違背總公司財務制度前提下，分公司可根據(jù)自身運行情況制定具體的實施細則，但需報總公司審批并備案。

第二十一條 各分公司會計機構(gòu)接受總公司財務部的業(yè)務指導和-89101112-

第三篇：總公司對分公司授權(quán)委托書

總公司對分公司授權(quán)委托書

法人授權(quán)委托書

：

為 了進一步規(guī)范分公司日常工作，根據(jù)業(yè)務需要，我公司決定在市設

立分公司，代表我公司從事工作。依據(jù)《公司 法》和總公司對分公司管理要求，委托，身份號，為分公司負責人，全權(quán)處理授權(quán)范圍 內(nèi)本公司在市的事宜，本公司將根據(jù)相關(guān)規(guī)定加強管理，并對其從事的負責。

授權(quán)范圍：

1、業(yè)務引進；

2、代表總公司進行談判和相關(guān)協(xié)商工作；

3、根據(jù)特別授權(quán)代表總公司簽訂合同（合同簽訂前應取得總公司特別單獨授權(quán)）；

4、員工聘用（可選）：代表本公司聘用員工，并按國家規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)。

此委托有效期自200年 月 日起至200年月日止。

分公司地址：

聯(lián)系電話（手機）：

單位名稱（公章）

年月日

第四篇：總公司對分公司管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務管理、經(jīng)濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經(jīng)理負責制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨立向總部負責，分公司經(jīng)理對分公司所有成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負責分公司各項經(jīng)營活動。

分公司對項目部采用項目經(jīng)理負責制，指將分公司將工程項目承包給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務的一種管理模式。1.2 業(yè)務管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領導下，嚴格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務。

（2）分公司承擔承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經(jīng)理應由總公司進行資格確認和授權(quán)，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業(yè)務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟糾紛賠償，由分公司承擔。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。1.3經(jīng)濟管理

（1）預算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責利安排。

（2）審計控制

不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。（3）提高財務人員綜合素質(zhì)

一套行之有效的制度必須由具備相應業(yè)務能力和較高職業(yè)道德的人去認真實施，通過提高財務人員的綜合素質(zhì)，才能減少財務風險，獲取更大的經(jīng)濟效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則。（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實行考核與責任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經(jīng)營業(yè)績考核和責任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。

（4）考核關(guān)系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。（5）組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權(quán)重的設置原則：

戰(zhàn)略導向性原則、共性與個性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標的設置以定量為主并側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）績效考核

企業(yè)績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。

第五篇：總公司對分公司的財務管理制度

總公司對分公司的財務管理制度

分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責明確和權(quán)責對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應使權(quán)責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。

分公司的財務權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益。總公司對分公司財務管理通過授權(quán)控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權(quán)利體系。

一、授權(quán)管理控制

總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

1、授權(quán)管理資產(chǎn)

總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應受到限制。

2、資金支出管理授權(quán)

對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。

對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

二、預算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責利安排;分公司應據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調(diào)度。

預算管理體系運做的核心是責權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權(quán)責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。

三、會計核算管理

對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設定財務部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡財務系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

四、審計控制

應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

五、結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。

這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。