第一篇：8大員工激勵(lì)模式

8大員工激勵(lì)模式

有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激-情，甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。但是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去檢視這些管理者在企業(yè)中實(shí)施的激勵(lì)手段時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵(lì)手段并不全面。以下八種激勵(lì)模式應(yīng)該為管理者同時(shí)運(yùn)用，才能達(dá)到效果，否則，只靠一兩種激勵(lì)模式發(fā)力，只能成就一時(shí)，不能成就永久。所謂激勵(lì)，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。

目標(biāo)激勵(lì)

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn)：

一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對象的需要。即要把激勵(lì)對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵(lì)對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。

三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

物質(zhì)激勵(lì) 所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。

情感激勵(lì)

情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵(lì)人們行為的動力。

運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民-主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵(lì)對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動。

負(fù)激勵(lì)

根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會直接作用于個(gè)人，而且會間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

差別激勵(lì) 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

公平激勵(lì)

公平激勵(lì)源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報(bào)酬的影響，更重要的還受相對報(bào)酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

運(yùn)用公平激勵(lì)，要做到努力滿足激勵(lì)對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個(gè)人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報(bào)酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

公平激勵(lì)，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵(lì)對象的分配、晉級、獎(jiǎng)勵(lì)、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

信任激勵(lì)

信任激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中的用人不疑，更是重要用人原則。應(yīng)用信任激勵(lì)，要注意三點(diǎn)：

一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)洌诠ぷ魃夏芊判姆攀值娜瞬拧δ欠N投機(jī)鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。

二是切忌輕信閑言碎語。現(xiàn)實(shí)社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。

三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵(lì)他們充分發(fā)揮主觀能動作用。

心智激勵(lì)

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵(lì)措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。

下屬的潛能不被激勵(lì)，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

這種對心的激勵(lì)可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來。

第二篇：加油站員工激勵(lì)模式探究

加油站員工激勵(lì)模式探究

“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”的薪酬激勵(lì)新模式，有利于調(diào)動加油站全面實(shí)施經(jīng)營與管理，激發(fā)加油站員工的積極性和創(chuàng)造性，提高加油站的經(jīng)營效益和管理水平。

加油站是銷售企業(yè)規(guī)模發(fā)展和利潤實(shí)現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)單元。近年來，隨著國內(nèi)成品油市場競爭的日益激烈，銷售企業(yè)為迅速提高市場占有率，擴(kuò)大銷售規(guī)模，對加油站主要采取銷量導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，一定程度上促進(jìn)了銷量的迅速增長。然而，不少銷售企業(yè)在銷量增長的同時(shí)效益并未相應(yīng)增長；一些銷售企業(yè)銷量經(jīng)過短時(shí)期的快速增長后，銷量增長乏力、效益下降，加油站在規(guī)模、效益、管理上的協(xié)調(diào)發(fā)展瓶頸問題日益突出，影響了銷售企業(yè)的整體效益效率提升。加油站激勵(lì)機(jī)制是影響加油站經(jīng)營績效、管理績效的基本因素，科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)模式是提高加油站銷售積極性、管理主動性、服務(wù)規(guī)范性的基本保證。

加油站員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題

(一)員工激勵(lì)不足

銷售企業(yè)加油站員工激勵(lì)方式相對單一，往往根據(jù)銷量大小核定薪酬，小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高，主觀能動性未得到有效調(diào)動。加油站員工固定薪酬和變動薪酬比例不合理，變動性升油工資偏高或偏低，影響了加油站員工的銷售積極性。

(二)員工激勵(lì)飽和

部分加油站員工固定收入比例偏高，員工容易滿足現(xiàn)狀，工作積極性未能充分發(fā)揮。在目前的無級差升油薪酬制度下，特別是大站經(jīng)理升油含量工資比較可觀，由于大站具備位置口岸的固有優(yōu)勢，即使不努力也可以獲得較高的升油工資收入，大站經(jīng)理缺乏進(jìn)一步開發(fā)客戶、增加銷量的積極性，加油站銷量增長乏力，增量、增效后勁不足。

(三)激勵(lì)導(dǎo)向不合理

加油站考核內(nèi)容不全面，多數(shù)加油站僅考核銷量核定員工薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識和“精細(xì)管理”理念，加油站存在重量、輕效、輕管理等現(xiàn)象，量效不匹配。加油站激勵(lì)導(dǎo)向主要是銷量導(dǎo)向，容易誤導(dǎo)加油站經(jīng)理不顧公司整體效益，不采用公司統(tǒng)一的營銷策略，不重視費(fèi)用管理，影響加油站盈利能力的提升，員工激勵(lì)亟待由銷售數(shù)量為主向量效并重導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。加油站過于注重完成銷售任務(wù)，疏于管理，影響加油站服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范發(fā)展。

(四)激勵(lì)機(jī)制不健全

加油站激勵(lì)機(jī)制不完善，激勵(lì)約束辦法缺乏，尚未建立科學(xué)的以激勵(lì)站經(jīng)理為核心的加油站激勵(lì)機(jī)制。加油站薪酬激勵(lì)政策、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變化，缺乏穩(wěn)定性，挫傷了員工的積極性；升油工資單純與銷售量絕對值掛鉤，未與銷售任務(wù)完成質(zhì)量掛鉤進(jìn)行逐級漸增激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳；員工薪酬與加油站經(jīng)營效益脫節(jié)，不能正確體現(xiàn)加油站經(jīng)營管理績效。

加油站員工激勵(lì)的目標(biāo)與原則

(一)目標(biāo)

通過采取全方位、多維度、立體化激勵(lì)政策和措施，建立以加油站經(jīng)理人為核心的員工激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)加油站經(jīng)理和員工的主動性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)加油站自覺主動完成業(yè)績目標(biāo)，促進(jìn)加油站精細(xì)化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)原則

1.合法性。銷售企業(yè)的薪酬制度、激勵(lì)措施應(yīng)符合國家、地方政府和上級公司的有關(guān)規(guī)定。

2.責(zé)權(quán)利對等。加油站員工承擔(dān)的責(zé)任要與公司賦予的權(quán)力對應(yīng)，與員工能夠獲得的利益對等。

3.經(jīng)營管理并重。對加油站的激勵(lì)不僅應(yīng)激勵(lì)提升“經(jīng)營”效益，而且應(yīng)激勵(lì)提升“管理”水平。

4.量效并重。激勵(lì)加油站持續(xù)發(fā)展應(yīng)同等重視銷量和效益，實(shí)現(xiàn)加油站規(guī)模、效益平衡增長。

5.公平性。員工在獲得勞動報(bào)酬方面機(jī)會均等，同時(shí)薪酬水平要體現(xiàn)競爭性和比較性差異，提倡多勞多得，堅(jiān)持薪酬分配與業(yè)績關(guān)聯(lián)、收入高低與貢獻(xiàn)掛鉤。

加油站薪酬激勵(lì)的新機(jī)制

(一)加油站“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”薪酬激勵(lì)新模式推介

1.“三聯(lián)”，是指聯(lián)崗計(jì)酬、聯(lián)量計(jì)酬和聯(lián)效計(jì)酬制度。聯(lián)崗計(jì)酬是指以崗位等級為依據(jù)，聯(lián)系具體崗位管理考核分值高低計(jì)算加油站員工的聯(lián)崗薪酬；聯(lián)量計(jì)酬是指以升油工資為基礎(chǔ)，聯(lián)系加油出機(jī)量多少計(jì)算加油站員工的聯(lián)量薪酬；聯(lián)效計(jì)酬以效益實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，聯(lián)系人均利潤完成率高低計(jì)算加油站員工的聯(lián)效薪酬。

2.“三掛”，是指薪酬分配與油品品種、競爭程度、油站位置掛鉤。

3.“多單項(xiàng)”，是指為從多個(gè)角度激勵(lì)加油站對標(biāo)找差、創(chuàng)先爭優(yōu)，鼓勵(lì)加油站員工比學(xué)趕超、競爭取酬，積極推行“競爭取酬”，適當(dāng)提高薪酬總額中競爭性薪酬比例，全方位多維度激勵(lì)加油站的制度。

(二)“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”薪酬激勵(lì)模式的具體做法

1.“三聯(lián)”薪酬激勵(lì)

結(jié)合加油站承擔(dān)的經(jīng)營和管理的雙重職能，按照責(zé)權(quán)利對等和收入與付出關(guān)聯(lián)原則，建立加油站員工“三聯(lián)”薪酬激勵(lì)方法。

“三聯(lián)”薪酬=聯(lián)崗薪酬+聯(lián)量薪酬+聯(lián)效薪酬

聯(lián)崗薪酬緊密聯(lián)系加油站管理業(yè)績計(jì)算薪酬，主要考核加油站的“管理”績效；聯(lián)量計(jì)酬直接聯(lián)系加油站員工的實(shí)際銷量計(jì)算薪酬，主要考核加油站的“經(jīng)營”績效；聯(lián)效薪酬直接聯(lián)系加油站的人均利潤完成情況計(jì)算薪酬，主要考核加油站的“財(cái)務(wù)”績效。

2.“三掛”激勵(lì)

(1)薪酬分配與油品品種掛鉤。為促進(jìn)加油站多銷售高效油品，提升銷售質(zhì)量，提高公司整體經(jīng)營效益，實(shí)行升油工資向汽油高效品種傾斜的機(jī)制。根據(jù)勞動強(qiáng)度差異和鼓勵(lì)銷售高效品種，在計(jì)算升油工資時(shí)，汽油的銷量折算系數(shù)高于柴油銷量折算系數(shù)。

(2)薪酬分配與競爭程度掛鉤。為鼓勵(lì)加油站積極迎接市場競爭，拓市增量，實(shí)行薪酬水平與競爭程度掛鉤機(jī)制，薪酬分配向競爭程度激烈的加油站傾斜。競爭程度高的加油站噸油工資高于競爭不強(qiáng)的加油站噸油工資。

(3)薪酬分配與油站位置掛鉤。為促進(jìn)區(qū)外銷售公司快速發(fā)展，引導(dǎo)各類加油站協(xié)調(diào)發(fā)展，治理城鄉(xiāng)站“二元化”問題，實(shí)行薪酬分配與加油站地理位置掛鉤機(jī)制，一是鼓勵(lì)區(qū)外公司拓市上量，薪酬總額向區(qū)外銷售公司適度傾斜；二是鼓勵(lì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)站擴(kuò)銷上量，薪酬分配向鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)小站適度傾斜。

3.“多單項(xiàng)”激勵(lì)

(1)增量增效單項(xiàng)獎(jiǎng)。對超出經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的加油站，核定增量、增效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，在年終給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)管理單項(xiàng)獎(jiǎng)。為鼓勵(lì)加油站提高管理水平，設(shè)置數(shù)質(zhì)量管理獎(jiǎng)、費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)、規(guī)范管理獎(jiǎng)、安全管理獎(jiǎng)、資金管理獎(jiǎng)等多個(gè)管理單項(xiàng)獎(jiǎng)，在年終對全管理業(yè)績突出的加油站給予專門獎(jiǎng)勵(lì)。

(3)售卡及沉淀資金獎(jiǎng)。為鼓勵(lì)加油站積極銷售加油卡，增加卡充值額，持續(xù)提高加油卡沉淀資金，對完成當(dāng)月售卡任務(wù)的加油站以及加油卡沉淀資金較上月增加的加油站給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

(4)非油銷售獎(jiǎng)。對每月完成非油銷售任務(wù)的加油站，按照非油銷售收入的一定比例，發(fā)放非油銷售獎(jiǎng)勵(lì)。

(5)技能競賽獎(jiǎng)。為鼓勵(lì)加油站員工提高崗位技能、競賽成才，對在公司統(tǒng)一組織的技能競賽中獲得優(yōu)秀名次的加油工種選手，給予專門獎(jiǎng)勵(lì)。

結(jié)論與展望

“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”薪酬激勵(lì)模式的研究結(jié)果，對于成品油銷售企業(yè)的員工激勵(lì)具有重要的參考價(jià)值和實(shí)踐指導(dǎo)意義，應(yīng)用前景廣闊。一是在加油站員工中建立以“人均利潤”為導(dǎo)向的聯(lián)效薪酬體制，改變加油站員工中普遍存在的“重量輕效”思想觀念，實(shí)現(xiàn)從“為量而銷”到“為效而銷”的轉(zhuǎn)變。通過效益導(dǎo)向，引導(dǎo)加油站經(jīng)理在促銷上量時(shí)注意平衡把握量效關(guān)系，合理控制折扣銷售幅度，優(yōu)化站內(nèi)人員管理，加強(qiáng)水電費(fèi)、商品損耗等管理，提高加油站經(jīng)營效益。二是在加油站建立了與管理績效掛鉤的聯(lián)崗薪酬體制，改變了加油站重經(jīng)營、輕管理的思想，引導(dǎo)站經(jīng)理經(jīng)營與管理并重，以管理規(guī)范和優(yōu)化經(jīng)營，通過對加油站管理情況的考核和評價(jià)，及時(shí)整改問題，落實(shí)管理提升措施，進(jìn)一步提升了加油站的精細(xì)化管理水平。三是在加油站建立了單項(xiàng)獎(jiǎng)激勵(lì)體制，改變了單純與銷量掛鉤的薪酬模式，增加了“競爭性薪酬”項(xiàng)目，全方位、多維度地激勵(lì)了加油站提高經(jīng)營管理績效。

第三篇：激勵(lì)模式

4.1 精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段 我們要建設(shè)高度物質(zhì)文明和高度精神文明的 國家光靠單一的物質(zhì)激勵(lì)手段是不行的從激勵(lì)的層次看精神激勵(lì)是較高層 次的激勵(lì)手段它的激勵(lì)深度深維持時(shí)間長

由于精神激勵(lì)的種類有若干種 我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定精神激勵(lì) 的具體方案 一 目標(biāo)激勵(lì)

這是一種理想 信念層次的激勵(lì)可以說是最高層次的激勵(lì)毛澤東同志說 過人是需要一點(diǎn)精神的我們搞現(xiàn)代企業(yè)也需要有這種精神而這種精神是建 立在社會主義共產(chǎn)主義遠(yuǎn)大理想的基礎(chǔ)之上的在企業(yè)中目標(biāo)激勵(lì)的任務(wù)是

把職工的遠(yuǎn)大理想和信念與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來通過企業(yè)目標(biāo)來激勵(lì)并使二者融 為一體企業(yè)應(yīng)將自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳做到人人皆知讓全體

員工看到自己工作的巨大社會意義和光明前途從而激發(fā)員工的事業(yè)心和使命感 在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí) 還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來宣傳企業(yè)目 標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性員工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo) 使員工具體地了解企業(yè)的事業(yè)會有多大的發(fā)展企業(yè)的效益會有多大的提高在 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)員工的個(gè)人事業(yè)有多大的發(fā)展員工的工資獎(jiǎng)金福利待遇 會有多大的改善

目標(biāo)激勵(lì)的落實(shí)措施有 制定長遠(yuǎn)目標(biāo)計(jì)劃短期目標(biāo)計(jì)劃運(yùn)用各種宣傳 工具大力進(jìn)行宣傳組織員工進(jìn)行討論制定具體的落實(shí)措施 二 榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是組織對個(gè)人和群體的崇高評價(jià) 是滿足人們自尊的需要激發(fā)員工努 力進(jìn)取的重要手段具體形式有授予勞動模范優(yōu)秀共產(chǎn)黨員先進(jìn)工作 者生產(chǎn)能手三八紅旗手等榮譽(yù)稱號

具體落實(shí)措施有 開展評優(yōu)活動新聞宣傳先進(jìn)典型事跡大會表彰上光 榮榜等激發(fā)員工的榮譽(yù)感成就感自豪感 三 榜樣激勵(lì)

樹立學(xué)習(xí)和模仿榜樣 號召員工向榜樣學(xué)習(xí)通過榜樣激勵(lì)的方法引導(dǎo)員 工的行為按照組織期望的目標(biāo)努力

具體方法是 樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范先進(jìn)的形象實(shí)事求是的宣傳英雄模范 人物的先進(jìn)事跡通過各種形式引導(dǎo)員工向先進(jìn)學(xué)習(xí)找出自己與先進(jìn)模范人物

中南民族大學(xué)碩士學(xué)位論文

-21-的差距制定學(xué)習(xí)先進(jìn)的具體措施等 四 興趣激勵(lì)

人們對工作的追求 其個(gè)人目標(biāo)不僅是謀求勞動的報(bào)酬更重要的是為了個(gè)人 自我實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展因此在工作中滿足個(gè)人興趣需要非常重要在組織目標(biāo) 的前提下滿足個(gè)人興趣需要使員工在工作中感受到其勞動的樂趣而不是感 到枯燥無味如果能使工作成為員工生活的第一需要又能符合組織目標(biāo)的要求 那不是一件兩全齊美的事情嗎在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙向選擇合理流動的方 法是尊重員工的有效激勵(lì)手段

具體措施有 開展崗位競爭雙向選擇合理流動開展豐富多彩的活動 五 工作內(nèi)在激勵(lì) 在解決了溫飽問題以后 人們更關(guān)心工作本身是否有吸引力工作是否具有創(chuàng) 造性挑戰(zhàn)性在工作中是否感到人生的價(jià)值工作本身沒有意義或勞而無功 就不可能激勵(lì)員工全身心的投入到工作因此搞好工作設(shè)計(jì)使工作有意義 使個(gè)人在工作中取得成績這是一種內(nèi)在的最好的激勵(lì)

4.2 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是較低層次的激勵(lì) 但在現(xiàn)階段勞動對人們來說仍是謀生的手段 還未成為人們生活的第一需要的時(shí)候物質(zhì)激勵(lì)的作用不言而喻的物質(zhì)激勵(lì)的 基本形式是工資獎(jiǎng)金制度和要素報(bào)酬制度在企業(yè)內(nèi)部分配中如何建立激勵(lì)型 的薪酬制度和要素報(bào)酬制度是當(dāng)前建立與現(xiàn)代制度相適應(yīng)的收入分配制度的重要課題

第四篇：第九章 員工激勵(lì)類型與模式

第九章員工激勵(lì)類型與模式

一、激勵(lì)理論:

1、需要層次理論；馬斯洛

2、雙因素理論；赫茲伯格

3、ERG理論；奧德弗

4、期望理論；弗魯姆

5、成就需要理論；麥克利蘭

6、公平理論。亞當(dāng)斯

二、激勵(lì)的原則:

1、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；

2、差別激勵(lì)的原則；

3、實(shí)事求是原則；

4、公平公正原則。

三、懲罰的不良后果:

1、暫時(shí)逃避懲罰而被抑制，個(gè)體可能改以其他不到那個(gè)行為來表現(xiàn)，表現(xiàn)為對工作態(tài)度冷淡，缺乏創(chuàng)造性；

2、懲罰不利于人際關(guān)系的建立；

3、懲罰引起的恐懼反映，可能產(chǎn)生制約作用；

4、懲罰可能會壓力員工的主動精神和靈活性。

四、特殊激勵(lì):

1、晉升激勵(lì)；

2、工作環(huán)境激勵(lì)；

3、授權(quán)激勵(lì)；

4、培訓(xùn)激勵(lì)；

5、文化激勵(lì)。

五、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的內(nèi)容:

1、給團(tuán)隊(duì)制定清晰的目標(biāo)；

2、評定團(tuán)隊(duì)等級，提高團(tuán)隊(duì)地位；

3、肯定團(tuán)隊(duì)的成就，及時(shí)提高團(tuán)隊(duì)成就感；

4、培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)文化，搞好團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)；

5、在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部盡量多開展活動，以增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力；

6、增加對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員的激勵(lì)；

7、了解團(tuán)隊(duì)成員的需要。

六、晉升激勵(lì)的意義和存在潛在的風(fēng)險(xiǎn):

1、意義:(1)可以鼓勵(lì)組織成員的長期行為；

(2)能使與企業(yè)同甘共苦的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果；

(3)內(nèi)部晉升的員工比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性；

(4)增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。

2、潛在風(fēng)險(xiǎn):(1)職務(wù)晉升的等級是有限的；

(2)即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多；

(3)由于晉升機(jī)會不多，同事之間會因?yàn)闀x升而產(chǎn)生競爭；

(4)晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。

第五篇：員工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長激勵(lì)

店長實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長照原價(jià)賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級請示并對陳列作出調(diào)整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長獎(jiǎng)勵(lì).1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款