第一篇：預算定額對成本控制的意義

預算定額對成本控制的意義

147205 丁超

【摘要】當前施工企業面臨著激烈的競爭與挑戰,施工企業必須及早更新觀念,提高競爭意識,在市場競爭中形成自己成熟有效的價格體系,才能在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地。為此,本文闡述了企業施工預算定額對成本控制的意義。【關鍵詞】企業施工定額；意義 ；

企業定額是建筑施工企業項目承包人在正常施工條件下，根據自身的技術專長，施工設施配套情況，材料來源渠道及管理水平等所規定的為完成單位合格產品所需要的勞動、機械、材料消耗量及管理費支出的數量標準。它是施工企業在達到或超過歷史最好水平的前提下，以科學態度和與實際情況相結合的方法，按照正常的施工條件、一定的計量單位和工程質量的要求制定的。它反映企業的技術水平、裝備水平和管理水平，并作為考核建筑施工企業勞動生產率水平、管理水平的尺度和確定工程成本、投標報價的依據。

1、企業定額是推進工程量清單計價工作的必要前提

工程量清單計價模式是一種與國際慣例接軌接軌的計價模式，由施工企業自主報價，通過市場競爭形成價格。在現有的計價模式下，同一個工程，同樣的工程數量，以同一本預算定額來報價，并不能完全體現出市場競爭，也不能真正確定其工程成本；而在工程量清單計價模式下，各施工企業根據自己的實際情況和多年施工的實際經驗，編制一套真正適用于自己的企業內部定額，才能做到

在生產過程中實時控制成本，最大程度的降低造價，充分保障預計的利潤。

2、施工定額的建立有助于規范建設項目的承發包行為

目前施工企業的任務普遍不足，因此在激烈的市場競爭中，以預算定額為基礎的報價被嚴重下浮，壓低，這種惡性的競爭會使施工企業偷工減料，或是層層轉包，拖欠工資，工期和質量得不到保證，一些新工藝、新材料也得不到推廣和使用，施工企業本身不能獲得應有的充足的利潤，甚至虧損，會影響企業的進一步發展。施工企業建立內部定額后，根據自身實力和市場價格水平參與競爭，能夠反映企業個別成本，并且保證獲得一定的利潤，這將能規范招投標市場，有利于施工企業在建筑市場的公平競爭中求生存，求發展。

3、施工定額的建立直接有利于提高企業管理水平，推廣先進施工技術，提高市場競爭能力

施工企業要在激烈的市場競爭中處于有利地位，說到底無非就是要降低成本，提高效益。企業定額的編制管理過程中正好能夠直接對企業的技術，經營管理水平，工期質量價格等因素進行準確的測算和控制，進而能夠控制項目的成本。同時企業內部施工定額作為企業內部生產管理的標準文件，結合企業自身技術力量，利用科學管理的方法提高企業的競爭力和經濟效益，為企業進一步拓展生存的空間打下堅實的基礎。

4、建立企業施工定額，是加速企業綜合生產能力發展的需要

隨著我國改革開放力度的加大，特別是加入“WTO”以后，建筑業市場的競爭更趨激烈。作為施工企業必須及早更新觀念，提高競爭意識，在市場競爭中形成自己成熟有效的價格體系，才能在國際、國內的競爭中處于不敗之地，施工企業如何結合本企業特色和經營狀況編制自己的一套企業預算定額，已經成為當務之急。參考文獻: [1]《土木工程預算》張守鍵 高等教育出版社 2009 [2]《工程造價管理基礎理論與相關法規》尹貽林中國計劃出版社2009

第二篇：成本控制的意義

成本控制的意義

Chapter 1 概述 定義

運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。

狹義和廣義的區別：

狹義以完成規定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目；廣義涉及企業的全部活動。

狹義是在執行決策過程中努力實現成本限額；廣義還包括正確選擇經營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預測和決策分析，通常稱為成本經營。

狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，故又稱相對成本控制。

重要性

是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目的。

無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。

外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。

是企業發展的基礎。

成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就跨下去了.成本控制系統的組成

包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度等內容。組織系統

組織是人們為了一個共同的目標而從事活動的一種方式。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數目。一個企業的組織機構還可以用權利集中和分散程度來描述。在一個企業里，權利很可能在一個職能領域中高度集中，而在其他職能領域則高度分散。一般說來，生產、財務和人事管理都屬于高度集中的領域。

信息系統 也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。

責任會計系統主要包括責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務的預算。主要按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。但為了進行控制，必須按責任中心來重編預算，按責任中心來落實企業的總體計劃。這種工作被稱為責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。

在標準下達后，要按責任中心來匯集和分配。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時，應按責任歸結選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品和勞務，要擬定適當的內部轉移價格，以便考核各自業績。

考核制度

是控制系統發揮作用的重要因素。主要內容：

規定代表責任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。

規定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。

規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供產品和勞務使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是重計成本計量等。

規定采用的預算標準。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時采用的各種常數是多少。

獎勵制度

是維持控制系統長期有效運行的重要因素。

人的工作努力程度受業績評價和獎勵方法的影響。獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，懲罰是一種負獎勵。

成本控制的原則 經濟原則

因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。有些企業為了趕時髦，不計工本，搞了一些華而不實的煩瑣手續，效益不大，甚至得不償失。

經濟原則很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制。經濟原則要求能降低成本，糾正偏差，具有實用性。

經濟原則要求貫徹“例外管理”原則。例如，對脫離標準的重大差異展開調查，對超出預算的支出建立審批手續等。

經濟原則還要求貫徹重要性原則。

經濟原則要求成本控制系統應具有靈活性。面對已更改的計劃和出現的始料未及的情況，控制系統仍能發揮作用，而不至于在市場變化時成為無用的“裝飾品”。

因地制宜原則

不完全照搬，適合特定企業：對大型企業和小型企業，老企業和新企業，發展快和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，以及同一企業的不同發展階段，管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎勵形式都應當區別。例如，新企業的重點是銷售和制造，而不是成本；正常經營后管理重點是經營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規模后管理重點轉為擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。適用所有企業的成本控制模式是不存在的。

領導重視與全員參與原則 對領導層的要求 重視并全力支持。

具有完成成本目標的決心和信心。

具有實事求是的精神。不可好高騖遠，更不宜急功近利、操之過急。唯有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。

以身作則，嚴格控制自身的責任成本。對員工的要求

具有控制愿望和成本意識，養成節約習慣。合作

正確理解和使用成本信息，據以改進工作，降低成本。

嚴格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制總是必需的。調動全體員工成本控制積極性應注意的問題

控制標準雖然會有主觀成分，但對一名下屬的業績評價，應盡可能實事求是，減少個人偏見和主觀性。

鼓勵參與制訂標準。

讓員工了解企業的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制會導致不滿，而了解實情會激發員工的士氣，自覺適應工作的需要。

公正激勵。如果努力之后未得到肯定的評價，取得好的業績未得到獎勵，或沒有努力的人卻得到獎勵，積極性就會受到挫傷。

冷靜地處理成本超支和過失。應始終記住是尋找解決問題地辦法，而不是尋找“罪犯”。

Chapter 2 建立控制標準

大多數企業地計劃都無法滿足控制地要求，主要原因是其詳細程度不夠，成本控制地標準應具體到生產或管理地每一項作業。必須在計劃之外制訂具體地控制標準。

成本控制標準的具體形式多樣，這里只討論A.用于產品制造過程成本控制的“標準成本”、B.用于費用控制的“彈性預算”、C.以及制定標準時采用的目標管理方法。

標準成本 概念

是通過精確的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。排除了不該發生的浪費。標準成本體現企業的目標和要求，主要用于衡量產品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計價。有兩種含義：

成本標準=單位產品標準成本=單位產品標準消耗量*標準單價 標準成本=實際產量*單位產品標準成本

標準成本按所根據的生產技術和經營管理水平，分為理想標準成本和正常標準成本。理想標準成本是在最優的生產條件下，利用現有規模和設備能達到的最低成本。是理論上的業績標準、生產要素的理想價格和可能實現的最高生產能力的利用水平。理想的業績標準是指生產過程中毫無技術浪費時的生產要素消耗量，最熟練的工人全力以赴工作、不存在廢品損失和停工時間等條件下可能實現的最優業績。最高生產能力的利用水平是指理論上可能達到的設備利用程度，只扣除不可避免的機器修理、改換品種、調整設備的時間，而不考慮產品銷路不暢、生產技術故障造成的損失。這種標準是“工廠的極樂世界”，很難成為現實，即使出現也不可能持久。它的主要用途是提供一個完美無缺的目標，揭示成本下降的潛力，不能作為考核的依據。

正常標準成本是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準成本。把難以避免的損耗和低效率等情況也計算在內，使之切實可行。從數量上看，它大于理想標準成本，但又小于歷史平均水平，實施以后實際成本可能是逆差，是要經過努力才能達到的一種標準，因而可以調動職工的積極性。

正常標準成本的特點：A.客觀性和科學性；B.現實性；C.激勵性D.穩定性

標準成本按其適用期，分為現行標準成本和基本標準成本。成本決定因素變化時，需要按變化了的情況加以修訂現行標準成本。基本標準成本是指一經制定，只要生產的基本條件無重大變化，就不予變動的一種標準成本。重大變化是指產品的物理結構的變化，重要原材料和勞動力價格的變化，生產技術和生產工藝的變化等。由于市場供求和生產經營能力利用程度的變化，由于工作方法改變而引起的效率變化等，不屬于生產的基本條件變化，不需修訂。通過基本標準成本與各期實際成本對比，可反映成本變動的趨勢，但基本標準成本不宜用來直接評價工作效率和成本控制的有效性，因為其不按各期實際修訂。

標準成本的制定 直接材料的標準成本

直接材料的標準消耗量，是用統計方法、工業工程法或其他技術分析方法確定的，包括必不可少的消耗以及各種難以避免的損失。

直接材料的價格標準，是預計下一實際需要支付的進料單位成本，包括發票價格、運費、檢驗和正常損耗等成本，是取得材料的完全成本。

直接人工的標準成本

直接人工的用量標準是單位產品的標準工時。是各個工序的匯總。是現有生產技術條件下，生產單位產品所需要的時間，包括必要的間隙和停工，如工間休息、調整設備時間、不可避免的廢品耗用工時等。

直接人工的價格標準是指標準工資率。如果是計件工資制，是預定的每件產品支付的工資除以標準工時。如果是月工資制，需要根據月工資總額和可用工時總量來確定。

制造費用的標準成本

A.變動制造費用的標準成本

變動制造費用的數量標準通常采用單位產品直接人工工時標準，它在直接人工標準成本制定時已經確定。有些企業采用機器工時或其他用量標準。作為數量標準的計量單位，應盡可能與變動制造費用保持較好的線性關系。

變動制造費用的價格標準是每一工時變動制造費用的標準分配率 =變動制造費用預示總數/直接人工標準總工時

變動制造費用的標準標準成本=單位產品直接人工的標準工時*每小時變動制造費用的標準分配率

B.固定制造費用的標準成本

如果企業采用變動成本計算，固定制造費用不計入產品成本，不需制定固定制造費用的標準成本。如果企業采用完全成本計算，則要確定。

固定制造費用的用量標準與變動制造費用的用量標準相同，包括直接人工工時、機器工時、其他用量標準等，并且兩者要保持一致，以便進行差異分析。它在直接人工標準成本制定時已經確定。

固定制造費用的價格標準是其每小時的標準分配率 =固定制造費用預示總數/直接人工標準總工時

固定制造費用的標準標準成本=單位產品直接人工的標準工時*每小時固定制造費用的標準分配率

將上述料工費的標準成本按產品加以匯總，就可確定有關產品完整的標準成本。通常編制標準成本卡，反映具體構成。在生產之前送達有關人員，作為領料、派工和支出其他費用的依據。

彈性預算

是企業在不能準確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關系，按照一系列業務量水平編制的有伸縮性的預算。主要用于各種間接費用預算，有些企業也用于利潤預算。

特點

是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍

是按成本的不同性態分類列示的，便于在計劃終了時計算“實際業務量的預算成本”（應當達到的成本水平），使預算的執行情況的評價和考核建立在更加現實和可比的基礎上。

彈性成本預算的編制

基本步驟：選擇業務量的計量單位；確定適用的業務量范圍；逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系；計算各項預算成本，并用一定的方式來表達。

業務量的計量單位要最能代表本單位。如手工操作為主的車間，就應選用人工工時；制造單一產品的部門，可選用實物數量；制造多產品的部門，可選用人工工時或機器工時等。

業務量范圍，可在正常生產能力的70%-110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。

彈性預算的質量高低，很大程度上取決于成本性態的分析水平。多水平法（列表法）

優點：可對號入座，簡便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但運用多水平法彈性預算評價和考核實際成本時，往往需要用插補法來計算，較麻煩。

公式法 y=a+bx 優點：便于計算任何業務量的預算成本。但階梯成本和曲線成本只能用數學方法修正為近似的直線成本，以便用y=a+bx表示。必要時還要在備注中說明不同業務量范圍內采用的不同固定成本金額的單位變動成本金額。

運用 控制支出

評價和考核成本控制業績 目標成本 概念

是根據可實現的銷售收入扣除目標利潤計算出來的成本。是目標管理思想在成本管理中應用的產物。

目標管理的要求： 初步在最高層設置目標 明確組織的任務 下屬人員的目標設置 擬訂目標的反復循環過程 目標成本的確定 初步測算 可行性分析 分解

Chapter 3 成本差異分析 變動成本差異的分析

成本差異=實際成本－標準成本

＝實際數量*實際價格－標準數量*標準價格

＝實際數量*（實際價格－標準價格）－（實際數量－標準數量）*標準價格 ＝價格差異＋數量差異 實際數量*實際價格 價格差異

實際數量*標準價格 成本差異 數量差異

標準數量*標準價格 直接材料成本差異 直接人工成本差異

工資率差異=實際工時*（實際工資率－標準工資率）人工差異率＝（實際工時－標準工時）＊標準工資率 變動制造費用的差異

變動費用的耗費差異＝實際工時＊（變動費用實際分配率－變動費用標準分配率）變動費用的效率差異＝（實際工時－標準工時）＊變動費用標準分配率 固定制造費用的差異分析 二因素分析法

固定制造費用耗費差異＝固定制造費用的實際數－固定制造費用的預算數 固定制造費用能量差異＝固定制造費用的預算數－固定制造費用的標準成本

＝固定制造費用標準分配率＊生產能量－固定制造費用標準分配率＊實際生產工時

＝（生產能量－實際生產標準工時）＊固定制造費用標準分配率 三因素分析法

固定制造費用耗費差異＝固定制造費用的實際數－固定制造費用的預算數

固定制造費用閑置能量差異＝（生產能量－實際工時）＊固定制造費用標準分配率 ＝固定制造費用的預算數－實際工時＊固定制造費用標準分配率

固定制造費用效率差異＝（實際工時－實際產量標準工時）＊固定制造費用標準分配率 ＝實際工時＊固定制造費用標準分配率－實際產量標準工時＊固定制造費用標準分配率

Chapter 4 業績評價 成本中心

什么是成本中心

成本中心往往沒有收入，如生產車間可能會取得少量外協加工收入，但不是其主要職能，不是考核的主要內容。小的成本中心可以是一臺卡車和兩個司機組成的單位。成本中心的職責是用一定的成本去完成規定的具體任務。

成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。

標準成本中心的典型代表是制造業的工廠、車間、工段、班組等。實際上，任何一種重復性的活動都可以建立標準成本中心，主要這種活動能夠計量產出的實際數量，并且能夠說明投入與產出之間可望達到的函數關系。因此各行各業都可能建立標準成本中心。

費用中心，適用于那些產出物不能用財務指標來衡量，或投入與產出沒有密切關系的單位，如行政管理部門、研究開發部門、以及某些銷售部門（廣告、宣傳、倉儲等）

成本中心的考核指標 標準成本中心不對生產能力的利用程度負責，而只對既定產量的投入量負責。不管價格、產量、產品結構決策，也不管設備和技術決策。成本中心必須按規定的質量、時間標準和計劃產量來進行生產。過高的產量，提前產出造成積壓，銷不出去，同樣也會造成損失。

費用中心的業績涉及預算、工作質量和服務水平。工作質量和服務水平的量很難量化，并且與費用支出關系密切。這是與標準成本中心的主要區別。一個費用中心的支出沒有超過預算，可能工作質量和服務水平低于計劃的要求。

費用預算的制定，可根據銷售收入的一定百分比，參考同行水平制定。另一方法是零基預算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預算標準。方法三：依據歷史數據，此法缺點：管理人員為多獲預算，多花錢；越勤儉節約的管理人員，越容易面臨嚴峻的預算。從根本上說，費用中心的預算水平有賴專業人員的判斷，對工作質量和服務水平作出有根據的判斷，才能對費用中心的業績作出客觀評價。

責任成本及其計算

責任成本是特定中心的全部可控成本。可控成本是針對特定責任中心來說的。責任成本控制具有時間性

一般說，在消耗或支付的當期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控。有些是決策的結果，如租賃費，在簽定租約是可控的，而執行時便不了。從整個企業的空間范圍和很長的時間范圍來觀察，所有的成本都是可控的。但對特定的時間和人來說，就不一定了。

直接成本和間接成本的劃分依據

是成本的可追溯性，可追溯到個別產品和部門的成本是直接成本，有幾個產品和部門共同負擔的是間接成本。對基層單位來說，大多數直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工資。而無法控制的大多數是間接成本，也有部分是可控的，如機物料消耗，可能是間接計入產品的，但機器操作工卻可控制它。

變動成本和固定成本劃分的依據

是成本依產量的變動性。大多數變動費用是可控的，也有例外，例如，按產量和實際成本分攤的工藝裝配費。固定成本和不可控費用不能等同，與產量無關的廣告費、科研開發費、教育培訓費等酌量性固定成本都是可控的。

三種不同的成本計算方法

責任成本計算、變動（邊際）成本計算和完全（吸收或分擔）成本計算，是三種不同的成本計算方法。主要區別：

項目

責任成本計算

變動（邊際）成本計算

完全（吸收或分擔）成本計算 1.核算目的不同

是為了評價成本控制業績 是為了經營決策

是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益 2.計算的對象不同 責任中心

以產品為成本計算的對象 以產品為成本計算的對象 3.成本的范圍不同 各責任中心的可控成本 變動成本（包括直接人工、材料和變動制造費用），有時還包括變動的管理費用 制造成本（包括直接人工、材料和全部制造費用）4.共同費用在成本對象間分攤的原則不同

按可控原則，把成本歸集，包括變動間接費和固定間接費 只分攤變動成本，不分攤固定成本

按收益原則歸集和分攤，要分攤全部的間接制造費用

責任成本計算法，是介于完全成本法和變動成本法之間的一種成本方法，有人稱之“局部吸收成本法”或“變動成本和吸收成本法結合的成本方法”。

責任成本與標準成本、目標成本有區別又有密切聯系。責任成本

重點是事后的計算、評價和考核，是責任會計的重要內容之一

不管使用標準成本還是目標成本作為控制依據，事后都要求核算責任成本 標準成本

主要強調事先的計算

要求分產品制定，事后對差異進行分析時才判定責任歸屬 目標成本

主要強調事先的計算

要求在事先規定目標時就考慮責任歸屬，并按此收集和處理實際數據 責任成本責任歸屬的原則

計算責任成本的關鍵是判別支出的責任歸屬。

計算責任成本責任歸屬的原則：A.行動是否能有效影響該成本的數額。B.有權決定使用某種資產和勞務，所產生的成本。C.雖不直接決定某項成本，但上級要求他參與有關事項，從而對該成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。

制造費用的歸屬和分攤方法：

發生時可以判別的，直接計入責任中心。不能直接歸屬的，優先采用責任基礎分配。分配時要有合理依據，固定的內部結算價格，防止供應部門的責任向使用部門轉嫁。

按收益基礎分配，如電費。

歸入某一特定的責任中心。如車間運輸費用和試驗檢驗費。

不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行分攤。如廠房折舊。利潤中心

（一）概念

當某個責任中心被同時賦予生產和銷售職能時，該中心的自主權就會顯著增加。管理人員能夠決定生產什么，如何生產，產品質量水平，價格的高低，銷售的辦法，以及生產資源如何在不同產品之間進行分配。這種責任中心出現在大型分散式經營組織中，因為小企業很難或不必采取分散式組織結構，采用集權式組織結構的大企業，也不會使下級具有如此廣泛的決策權。

利潤中心類型：一種是自然的利潤中心，它直接對外銷售產品，在市場上采購。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業內部按內部轉移價格出售產品。如內部修理、供電、供水等輔助部門。利潤中心組織的真正目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策并努力工作。

一般來說，利潤中心要向顧客銷售其大部分產品，并且可以自由地選擇大多數材料、商品和服務等項目的來源。根據這一定義，盡管某些企業也采用利潤指標來計算各生產部門的經營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權力的生產或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標去評價它們的業績，往往會引起內部沖突或次優化，對加強管理反而是有害的。

（二）利潤中心的考核指標

任何一個單獨的業績衡量指標都不能反映某單位所有的經濟效果，利潤指標也是如此。盡管其具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規范化程度，但仍需一些非貨幣的衡量方法作為補充，包括生產率、市場地位、產品質量、職工態度、社會責任、短期目標和長期目標的平衡等。

（三）部門利潤的計算

利潤不是十分具體的概念，在評價利潤中心業績時，至少有4種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤。

以邊際貢獻5000元作為業績評價依據不夠全面。

以可控邊際貢獻4200元作為業績評價依據可能是最好的，它反映了部門經理在其權限和控制范圍內有效使用資源的能力。

以部門邊際貢獻3000元作為業績評價依據，可能更適合評價該部門對企業利潤和管理費用的貢獻，而不適合對部門經理的評價。

以稅前部門利潤2000元作為業績評價依據通常是不合適的。其目的是提醒部門經理注意各部門提供的邊際貢獻必須抵補總部的管理費用，否則企業作為一個整體就不會贏利。其實，通過給每一個部門建立一個期望能夠達到的可控邊際貢獻標準，可以更好地達到上述目的，這樣，部門經理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他們不可控的分配來的管理費用上花精力。

內部轉移價格

市場價格。采用可以長期保持的價格。在經濟分析無明顯的差別時，一般不應該依靠外部供應商，而應該鼓勵利用自己內部的供應能力。

以市場為基礎的協商價格。缺陷往往是浪費時間和精力，導致部門間的矛盾，部門獲利往往取決于談判人員的談判技巧。

變動成本加固定費轉移價格。固定費是作為長期以低價獲得中間產品的一種補償。購買部門支付特定數額的固定費后，對于購入的產品只需支付變動成本。

第三篇：成本控制的意義

成本控制的意義

定義

運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。

狹義和廣義的區別：

狹義以完成規定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。

狹義僅限于成本限額的項目；廣義涉及企業的全部活動。

狹義是在執行決策過程中努力實現成本限額；廣義還包括正確選擇經營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預測和決策分析，通常稱為成本經營。

狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，故又稱相對成本控制。

成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

一、按成本形成過程可分為三個部分：

產品投產前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制。

1、產品投產前的控制

這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。

2、制造過程中的控制

制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

3、流通過程中的控制

包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

二、按成本費用的構成可分為四方面：

1、原材料成本控制

在制造業中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。

2、工資費用控制

工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

3、制造費用控制

制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。

4、企業管理費控制

企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。

上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。

第四篇：預算管理與成本控制

企業控制成本費用的7種有效方法

在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應

著重做好以下幾項工作：

一、加強成本費用管理、控制工作

企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對于企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費后再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。

二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化

財務管理要適應市場經濟的要求，編制并執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。

財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟件

通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制

能力。

四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求

財務管理作用發揮如何，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。

要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規范。入賬及時，數據準確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。

五、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制

1、企業必須建立有序的資金循環機制。

強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。

2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。

合理的資金占用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀;改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，采取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時

刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。

3、加強對外投資的管理。

盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。

4、加強資金補償積累。

財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅后利潤分配政策，盡可能用于企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。

六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量

會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規范》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。

七、領導重視財會工作

財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。

全面預算管理與成本控制

當今企業的材料成本，人工成本不斷攀升，我們如何按客戶能夠接受的成本制造產品、提供服務成為我們共同面對的頭等挑戰，而透過目標管理，預算管理，成本模擬是企業控制成本的有效方式；全面預算管理與成本控制正是解決這些問題的系統課程。本課程能夠在兩天的培訓過程讓學員學習到全面、系統的知識，同時又能夠對其中的重點問題展開深入的討論，解決企業在實際工作中的具體難題。.本課程是從跨國公司引進的品牌課程.參加對象：總經理，財務經理，采購經理、銷售經理等企業中高層管理者 培訓收益: ? 了解預算編制方法理解并構建適合自己公司的預算管理體系 ? 協調需求與資源的矛盾與掌握跟蹤預算執行的有效方法 ? 學會通過預算管理對公司經營進行有效的監控與考評 ? 獲得國際公司整套預算管理制度體系及電子表格 ? 理解財務與業務兩方面對成本信息的需求 ? 了解當今世界簡化的成本核算體系

? 運用成本分析的工具, 為企業的經營決策服務 ? 超越傳統財務控制的方法,實現全員成本控制戰略 課程大綱：

模塊一：全面預算管理

一、預算及管理之母

公司治理結構與全面預算管理、內部控制與全面預算管理、經營戰略與全面預算管理

二、企業實現預算管理的前提條件

健全的預算管理組織、完備的預算管理制度、預算的假設與競爭環境分析、歷史資料的累積的作用

三、業務預算編制技巧 銷售預算 當期存貨預算 生產預算 直接材料預算 直接人工預算 期間費用預算 人頭與工資預算

在業務預算編制的授課中 將避免玩弄數字游戲 而是對決定預算數字的 因素進行深入分析 最終達到優化的目的，具體包括: 宏觀因素、中觀因素、歷史因素、未來因素、問題之后的相關因素、將定性因素的量化等。

四、資本預算

資本預算的實質問題 資本預算書的模型 一般企業的資本預算 折舊與現金流的預算

五、財務預算 利潤表

——利潤保證計劃 ——費用控制計劃 ——責任劃分計劃 資產負債表 ——結構 ——營運資金 ——風險承受 現金流量表 ——結構 ——質量 綜合分析

六、預算跟蹤與儀表板、如何執行預算、儀表板的指標與作用、預算儀表板的內容、預算控制的方法、預算控制的標準、預算控制的責任人與表現方式、預算控制的五個技巧

七、預算的調整、預算調整的前提、預算調整的程序、預算外調整的程序

八、預算與績效考核、目標與績效目標、技術與管理問題、業績考核指標體系、關鍵的財務指標

九、預算管理中人的行為問題 人性在預算管理中的體現 人們的預算策略 預算指標難易的確定 預算管理中的具體問題 解決問題的具體措施

十、最后提示關鍵問題的綜述 案例與附錄

旅行預算與諸葛亮的草船借箭。

2、影響預算的因素練習

3、如何為保證利潤而控制成本

4、資本預算書

5、財務三表聯合測試

6、如何處理預算額度的調整

7、如何處理預算節余

8、預算管理手冊（電子版本）

9、預算編制模版（電子版本）

10、預算管理的關鍵指標一套 模塊二：成本管理實踐

一、成本素質與意識

從藍海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業經理的成本管理哲學 成本管理的核心思路 成本經理的素質要求

案例: 江鈴汽車成本控制案例

二、成本的基礎分析

引：何為成本？什么是花錢？

——成本定義

?成本的性質分析：料、工、費

?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財務…

?成本的習性分析：變動、固定

?成本的歸屬分析：直接、間接

——成本在公司財務運作的位置

?成本金字塔：系統的成本分解

三、成本核算體系

——不同成本核算體系的分類

?時間分類：事先（標準），事后（實際）

?包含內容分類：總成本法/部分成本法

?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計科目設計 差異處理與分攤 標準材料管理 非標準料件的管理

人工管理-直接與間接的劃分 制造費用的管理

——傳統的成本核算模型

?3A模型分解

?生產預算的展開

?具體案例

——標準成本法

?標準成本法的意義

?標準的制定

?技術部門的參與

——成本中心的設定

?以產品為中心

?以部門為中心

?劃分權力及劃分責任

——作業成本法的應用

?作業成本思路 ?作業成本模型

?過程管理的重要性

?盒飯案例

四、成本分析和儀表板

——保本點跟蹤

?成本習性深刻分析：變動化還是固定化？

?規模效益

?邊際貢獻原理

?案例分析

——預算差異分析

?差異總金字塔

?價格因素和量因素

?案例分析

——價格、量、成本相對利潤的影響

?企業提高利潤的幾大杠桿

?因素敏感性分析

——產品獲利能力成本分析案例

?分析不同產品利潤水平的思路

?成本中心

——成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

五、成本控制

成本管理的儀表盤 差異分析方法

成本差異原因與責任的確定 成本控制的原則

成本控制的內容與方法 成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

培訓講師：王老師

長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓導師財務管理實務培訓中國首選品牌培訓師他具有令全體學員敬佩的師德

他先后輔導了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯通訊(Oplink)上海新進半導體財務體系建立或在美國的上市工作 他曾經籌建了

德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財務部對一的培訓工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了財務管理體系的建立并完成了對員工的一

深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財務部經理 德國富來極汽車軸承公司行政財務總監

在上海財經大學, 上海海運大學擔任授課任務

擔任清華大學，中央財金大學EMBA的財務管理課程培訓師 他具有

擁有22年跨國公司財務管理經驗；

現在是幾家跨國公司的總裁財務顧問

數十家企業管理顧問公司的財務特約培訓師

流程再造（BPR）實施專家

參與了多家外資企業的內部控制實施工作；

長期在美國通用公司任職，擔任項目實施，稅務策劃，企業預算編制與實施，內部控制，風險控制實施與評估；他的教育背景

上海財經大學財務管理碩士

美國通用汽車大學

他曾多次到美國

多次參加以上課程專業培訓

熟悉各種課題的教學方案

熟悉各國企業管理實踐

接受過世界上最大的五大培訓公司的培訓

自2005制SOX等的培訓培訓師從業經驗

通用汽車培訓中心財務培訓師

上海財務學會常任理事

王先生授課以實務為主，大量列舉經典案例以豐富課程內容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。

授課專長: 通俗易懂、深入淺出、獨特的視角、深刻的理念、卓越的靈感《非財務經理的財務管理》《全面成本核算設計《內部控制與《內部控制,風險管理與危機處置》《信用管理方案與應收帳款研討會》《管理預算與財務管理》《高級信用分析》授課評價：

《現代企業財務管理》百科全書、學員評價： ? 財務分析既有案例又有方法，能打開我們財務管理的思路。——— 上海梅龍鎮廣場有限公司? 信用風險與應收賬款管理課程理論與實踐相結合，例，受到許多啟發。GMU進修,加拿大, 日本

:

點中要穴；貼近企業需要，《非財務經理的高級財務管理》,分析,控制與削減》SOX404》《薩班斯《內部控制與財務管理》《預算管理與成本控制》 , 德國, , 實操部份主要由二十余年的工作和多年顧問、聽過他的課程的高級管理人員都認為其課程具有實用價《預算管理體系-奧克雷法案《內部控制與內部審計經理》《專業會計人員的對賬技巧《企業財務運行機制》等，其中理論部分的觀點十.《財務報表分析》 ,編制,執行,調整與考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案與應收帳款研討會》

比較適合學員需求，課程中有很多案

中東考察各國財務管理的實務年以來，他每年參加美國專家的內部控培訓經驗 》

——無錫瓦爾特有限公司 ? 內控講座操作性強，對實踐工作的指導性很高！——— 上海德爾福汽車底盤有限公司 ? 很好，很實用。內部控制講了十多年了，但很多企業僅僅在檢查時講一講，檢查完了說一定好好整改，而實際上仍然如此。主要解決領導層的思想，想保密過度，想盡量模糊，內控就搞不好！

———

上海張江發展有限公司 ? 預算管理課題很全面，有思路和實用性 ——— 南京熊貓集團財務處

劉女士

其他老師講課, 我難以堅持兩天習, 希望全體財務人員深入學習--------------鐵道部-南車集團公司財務總監：曹天選我聽過多次的成本課程----------東芝電梯財務經理曾培訓的部分客戶: 1.愛立信2.上海通用汽車8.上藥集團9.上海汽輪機南車集團-火車頭制造商20.百事可樂21.美固龍金屬26.松下電器27.江崎格力高限公司31.施耐德電器35.都市房產有限公司司38.維格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造幣廠46.紐荷蘭農業機械有限公司明燈泡廠50.勝代機械有限公司裝裝潢有限公司54.司57.梅蘭日蘭電子（上海）制造有限公司限公司60.長沙三一重工照電業局65.上海僑亞諾服裝70.蘇州西門子71.均瑤集團 協鑫集團先導藥業等 , 王老師的成本實踐管理課程很實用, 所以我堅持兩天的學, 將所學的知識運到實際工作中!, 都有倦意, 王老師的成本實踐管理課生動, 實用!: 李女士

3.江森蓄電池4.德爾福空調系統5.沈陽華晨金杯6.飛利7.松下電器10.DIC油墨11.都市房產12.北京福田汽車13.三一重工14.鐵道部15.柳州重工16.美國利寶控股17.北方工業18.卡特比特19.可口可樂22.貝卡爾特—二鋼23.梅蘭日蘭電子24.住建(上海)25.東電電子28.均瑤集團29.思源電器股份有限公司30.江蘇如高高壓電器有32.梅龍填廣場有限公司33.116研究所34.大新道包裝材料有限公司36.松下電器（中國）上海有限公司 37.衛利國際防護裝飾系統有限公39.上海欣馳電子40.益民食品一丁有限公司 41.先導藥業有43.三櫻包裝材料有限公司44.建伍電子有限公司45.德謙化學有限公司 47.申化化學有限公司48.蒂森電梯有限公司上海分公司49.亞51.海洋水族館有限公司52.寶麗來影像有限公司 53.聯合包 55.安全印務有限公司56.亞洲紙業有限公58.通用電器照明系統有限公司59.馬士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 總部63.山東寧陽礦業集團64.山東日66.上海開開67.奧豐惠特汽車68.東電電子69.蘇州西門子 72.美國利寶控股73.上海汽輪機74.上藥集團75.飛利浦76.77.英特兒營養乳業78.山東中惠飼料集團公司79.海爾美澳 森理緊固件國際貿易有限公司

第五篇：生命保險成本預算與控制

業內人士表示，將于10月1日實施的新《保險法》對保險公司產品的影響比較大，主要是提高了對投保人利益的保障力度，比如，新條款取消和簡化了老條款中的一些責任免除事項。“也就是說，原來保險公司可以借口不賠付的條款基本被廢除了。”該人士說，因此，保險公司必須修改原有產品的相關條款，因為提高了保障力度的同時，保險公司成本增加了，比如說重大疾病險，原先保險公司可以借口投保人未事先告知，不予賠付，而現在即使投保人未告知，保險公司也必須賠付，因此保險公司開始對投保人進行體檢，這就增加了成本，保險公司不得不重新設定費率，這也是造成原本暢銷的產品不得不停售，由新產品替代的原因。

影響壽險公司經營利潤最大的要素是投資收益率，然后是費用率與賠付率 繼續率（解約率）影響的是公司長期的有效契約規模與利潤總額的大小

變動成本：

? 按照保費收入，必須支付的費用

如：傭金、主管津貼、手續費

?為達成計劃需投入的額外費用

如：激勵費用與發展基金

固定成本：

? 可控成本：因執行工作計劃的需要而需支付的各項費用。如：研訓、差旅、會議、招待、交通、宣傳、福利

? 不可控成本：不因保費收入的大小，必須支付的費用。如：房租、管理費、折舊、內勤用人費、社保、團保

成本控制方法：預算制度（優點）

? 可事先對資源作最佳的分配及安排

? 計劃內的工作，皆有費用可開支

? 業務量超過目標時，固定的管理成本可以不增加，變動成本仍按一定的比例支付

? 業務量低于目標時，必要的管理成本不致于被壓縮，可維持單位的正常運作

? 當目標修訂或工作計劃改變時，可以增列、取消、刪減預算，以符合業務發展的需要或控制成本

（缺點）：

? 對可用費用的依賴性，而產生排斥心理

? 缺乏可參考性的經驗數據，編制很困難

? 費用科目間缺乏可挪用性，阻礙業務發展

? 預算追加阻力大，流程繁瑣

? 分公司創造高額利潤，獎金變少或沒有了