第一篇：關于政府信譽危機的具體案例分析

2.關于政府信譽危機的具體案例分析

——從公眾突發事件出發看政府如何應對信譽危機 案例： “7·23”動車事件的反思

案情簡述 2011年7月23日20時30分05秒，甬溫線溫州境內，北京南開往福州的D301次動車與杭州開往福州南的D3115次動車發生追尾，具體情況是雷擊破壞了D3115列車的信號釋放系統，導致鐵路無法檢測有車停在路軌，后車D301列動車，在沒有接到任何報警的情況下，未收到停車信號，與前車追尾正常運行，迎頭與前車追尾。這次事故共導致40人死亡、172人受傷。事發后，政府緊急組織搶險救援工作，并表示要盡快查明事故原因，做好善后處理等工作。事故調查組聘請了鐵路運輸、電力、自動化、通信、信號、安全管理、建筑等專業領域的12名專家組成專家組，其中全國人大代表2名、全國政協委員1名、“兩院院士”2名。邀請最高人民檢察院派員參加了事故調查工作，最終公布的事故原因是技術上的設計缺陷，同時鐵道部在招投標、技術審查、上道使用等方面違規操作、把關不嚴，最終共有54名責任人受到不同程度的嚴肅追究。

視點聚焦 在本例中，甬溫列車事故在受到舉國關注的同時，政府行為及其信譽危機也被廣大人民群眾重新審視。爭議主要表現在：（1）準確權威信息缺失導致的猜測和惶恐。由于政府未能及時對事故情況作出詳細或滿意的回應，各種片面信息及謠言紛至沓來，而無論是傳統媒體還是新媒體，在無法得到官方權威發布信息的情況下都會被質疑甚至謠言的聲音所左右。因此突發事件信息發布的及時準確與否對政府信譽的建設有著重要作用；（2）對政府行為的質疑與不信任。事故發生后，雖然官方給出了回應，但是各種來源不明、似是而非、彼此矛盾的信息，如“撤銷處分”“官方死亡數據不實”“為何急于掩埋被毀車廂”等，仍在網絡上四處游走，導致家屬情緒激動，網民批評聲鋪天蓋地，直接反映出國民對于政府的不信任，此外，不少民眾對于政府的最終調查報告和處理方案也表示不滿；（3）政府應對媒體不當引發的負面影響。鐵道部在次日召開新聞發布會時，面對記者的提問除了反復說“一旦如何如何，就如何如何”之外，執意宣稱“不管你們信不信，反正我信”，這樣的舉動不僅沒有起到回應社會、安撫民眾的作用，而且增加了民眾的反感和對政府行為的不滿。

問題思考 這三點表現歸根結底還是反映出政府在應對公共突發事件的不

足及引發的信譽危機。從單純的信息發布上看：在突發事件發生的第一時間里，主要的信息通過簡短的新聞或者微博來發布，其中微博還涵蓋了大量來自前線記者或目擊者、當事人的信息發布，不可否認其間不少破碎片面的消息對輿論帶來了負面影響，在這樣的情形下，政府依舊未給出滿意的答復，因而輿論的反感更加強烈，信譽危機在所難免； 從政府整體行為的角度上看：一是政府調查處理過程公開透明度不夠，二是有關部門（本例中是鐵道部）應對媒體時舉措失當。在整個善后過程中，民眾一直處于被動接受的一方，即使是在新聞發布會現場，發言人給出的答復依舊沒有考慮社會大眾的感受，僅單方面帶有強制意味的灌輸信息，在輿論的追問下不知所措，沒有起到緩和社會負面情緒、回應社會關切的作用，最終導致民眾不理解也不信任政府及有關部門的行為。

政府為什么不能及時通過官方平臺發布準確信息、正面回應社會輿論？政府為什么不能“公開透明”？政府為什么不能及時聽取民眾的意見建議？事故的處理僅靠處分官員、經濟賠償能解決根本問題嗎？為什么民眾對于來自政府渠道的信息不信任？??通過一系列發問，更加深層次的思考這個問題，政府信譽危機發生的原因與政府公共權力使用不當，政府公共角色不夠人性化，公職人員責任心薄弱等導致的公信力降低離不開。因此在信譽建設過程中，政府應該正確使用公共權力，完善監督與制約機制，嚴肅對待失職人員，真正做到權力取之于民用之于民，處理問題有依有據，同時有更多人性化的考慮和措施。當然不可否認，社會上也存在著一批道德心低下、以煽動民眾負面情緒為目的的不法分子，這也要求政府加強監管。

視角拓展 今年三月初發生的馬航失聯事件無疑又是對政府信譽的一次調戰。2014年3月8日北京時間1點40分，馬來西亞航空公司一架載有239人的波音777-200飛機與管制中心失去聯系，該飛機航班號為MH370，原定由吉隆坡飛往北京。在這趟充滿問號的迷航之中，各方傳來的碎片化信息讓人們不禁揪心追問：MH370到底去哪了？飛機上究竟發生了什么？而2014年3月24日晚10點，馬來西亞總理確認MH370航班飛機在印度洋南部墜毀，機上無一人生還。

此次事件在國內乃至全世界都掀起了輿論巨浪，馬來西亞政府的態度和回應無疑成了輿論的中心。

馬來西亞政府在處理危機的過程中的態度和做法直接加劇了輿論的負面情緒。由于事發的突然性，馬政府和軍方顯得有些無措，與此同時和其他國家的協調機制不夠順暢，最終采用掩蓋事實的方法來拖延時間制定策略，其代價是顯而易見的；在之后的新聞發布會中，馬方也并未做出明確回復，依舊存在拖延時間之嫌，導致家屬情緒失控。而在整個搜救進程中也出現了奇怪的現象：不斷有聲稱可靠的新消息新進展發布，但很快又會被證實為不屬實。這樣的畸形回應極大的破壞了社會的穩定性，以致出現民眾謾罵政府、家屬打人的惡性事件。馬來西亞政府的形象也被損壞，受國際譴責，可以說是由一國企業一國政府的信譽危機上升到整個國家在國際上的信譽危機。比較和思考 對比馬來西亞政府（包括馬航）和中國政府（包括鐵道部）在7.23甬溫事件中的行為，兩國政府在應對危機時有相似之處：（1）都是在謠言滿天飛并難以控制的情況下被動應對危機，作出解釋；（2）信息不暢通直接導致社會反感度上升。新聞發布會作為官方與社會交流信息的平臺，備受關注，而兩國政府及有關組織（中方包括鐵道部，馬來西亞方包括馬來西亞航空公司）在發布會上并未從人民利益出發以合適的方式公布信息；（3）政府行為不公開不透明導致民眾不理解不信任。民眾對于兩國政府在善后工作中采取的措施持質疑態度，并由此引發網絡輿論戰，帶來社會反面情緒高漲。

對比中國政府前后兩次（指甬溫事件和馬航事件）的危機應對，中國政府在馬航事件的表現有一定的可圈可點之處：（1）反應及時有力，時刻關注馬方關于失聯航班的信息。中國政府一直從外交、主流媒體等多方面向馬方試施壓，緊跟最新動向，迫使馬方加快調查進程，始終與廣大人民群眾保持統一戰線；（2）充分利用新媒體時代的信息傳播方式，第一時間聯合主流媒體通過各大平臺，如微信、微博、網頁等，滾動播報最新消息，并設立專門版塊，供網友交流信息、評論和提問；（3）通過滾動播報、及時更新等方式，使事件進程透明化公開化。雖然不排除由于馬航吸引了大多數網友的關注，因而對國內政府的關注下降這一原因，但我們的確可以感受在本次（指馬航）危機的處理中，中國政府作為公共管理者、作為公共權利使用者的行為是有進步的。

第二篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

豐田汽車“召回門”事件及危機公分析

事件回放：

從2008年美國通用汽車倒在金融海嘯下之后，豐田便拾起了世界第一汽車制造商的接力棒。在召回事件之前，豐田的未來一片光明：即將走出2008財年虧損陰影、本財年有望盈利，主要競爭對手的倒閉讓豐田的歐美市場變成了一片開闊地??但事與愿違，危機還是不期而至。

2009年美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發生事故導致4人死亡，美國媒體質疑車輛存在質量問題，并窮追不舍的進行報道，由此引發豐田“召回門”事件。

2010年1月21日豐田宣布：由于油門踏板存在質量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。

自前年（2009年）11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經在全球召回了數百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。

截止目前，豐田召回的汽車總量預計已經超過854萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規模最大的一次。

轉眼間，這家曾經被樹為制造業榜樣的日本企業，深陷危機之中。

市場的錘煉從來就是這樣，不存在永遠不倒的巨人。關鍵是，倒下去還能夠站起來，并且不再被同一塊石頭絆倒。

案例分析：

豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中，巨額損失、銷售下降自不必說，其數十年塑造的質量口碑更是岌岌可危，面對消費者的抱怨，媒體的口誅筆伐，豐田汽車公司為修復公司形象，挽回消費者信心，展開了密集的危機公關活動。

首先，作為豐田汽車掌門人，豐田章男親自去美國道歉。豐田的第一反應明顯遲緩

死亡事故發生3個月后才宣布召回。事故發生后，美國媒體的窮追猛打，導致豐田事件逐步升級，在遭到廣泛譴責的情況下，豐田未做出適當回應，導致態勢惡化。豐田的遲鈍反應致使整個事件的處理成本大幅增加，除了召回汽車的直接損失，豐田品牌的無形資產損失也變得更為嚴重。豐田錯過了危機公關的最佳時機，在整體陷入被動后，豐田章男開始向公眾道歉，但這種處理危機的方式明顯與公眾期望的相去甚遠。

豐田的第二反應凸顯跨國企業“客戶至上“的理念

2010年1月召回8款上百萬輛問題汽車后，為配合美國講求人權的特征，豐田實行了“官民并重”的危機公關策略，即在美國報紙大打廣告，安撫消費者，此外，在美國各電視臺投放廣告，強調豐田公司重視質量安全和消費者權益。

2010年2月23日和24日，作為豐田汽車總裁，豐田章男出現在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語向駕駛豐田車發生事故的駕駛員表示“深深歉意”：“我向死者表示最誠摯的悼念，對豐田車主經歷過的所有事故感到深刻的抱歉。”接著，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴格執行“安全和顧客第一”的產品理念：“我們家族的名字就在每輛汽車上，我也愿意在個人層面上作出承諾，豐田將竭盡全力工作，重塑消費者的信心。”

效果

雖然在豐田危機事件發生之初，豐田章男本人沒有在第一時間道歉，但他在這兩次聽證會上的表現還算誠懇。不僅如此，他公布了豐田汽車今后要實施的改進措施：對運營進行全盤重新考慮，引入外籍人士進入公司高層；在處理用戶投訴方面，也將作出積極改進，公司高層將親自試駕產品以掌握第一手材料。

真摯的道歉，加上真實的召回行動，以及未來改進方法的公布，豐田章男此次美國的危機公關之行可圈可點，也贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

其次，豐田章男從美國直飛中國道歉 “向中國道歉”——豐田的第二次海外

繼在美國國會致歉之后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進行第二次海外危機公關。2010年3月1日下午6時，豐田章男在北京舉行記者招待會。會上，他公布了豐田汽車的三大問題，還提出3條措施保證中國消費者權益，“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾”，并且再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發生。與美國聽證時的被動不同，豐田章男的中國之行并非來自任何一方的壓力，而是主動要求。就汽車質量問題而言，豐田在中國遠不及美國嚴重。目前，豐田僅在中國召回了75552輛RAV4，只占全球召回量一個很小的比例。

但是，豐田章男依舊將危機公關第二站選在中國，表現出了豐田汽車以及豐田章男的明智。

時機的選擇相當巧妙

“兩會”即全國政協和全國人大會議，將分別于2010年3月3日和3月5日在北京召開。屆時，關乎國計民生的很多熱點問題都要被討論，不排除豐田汽車質量問題會成為與會者議論的熱點。

央視“3?5”晚會即將播出。作為一項消費者維權活動的總結，央視“3?5”晚會在權威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企業危機的時間點，“有幸”被“3?5”選中的企業，則面臨著一場聲勢浩大的輿論風暴。

選擇在“兩會”和“3?5”晚會之前前往中國，表現出了豐田汽車前瞻性的眼光，以求將損失減到最低。但是，這還僅僅是其前瞻性眼光的部分表現，背后更深層的是，豐田汽車清楚地看到中國是世界上最大的潛在汽車市場。2009年，豐田汽車在全球市場的銷量同比下滑4%，但在中國市場卻取得了較快增長，年銷量約58.5萬輛，同比增長17%。

效果

在兩會這樣的背景下，豐田章男的道歉其實是在向中國的政治家們表明一種尋求支持和諒解的態度。另一方面，近年來，中日關系呈現政經兩熱的難得局面。既然，日方已主動低頭，我相信中國政府至少在政治層面上會給這家世界最大的汽車生產商一個面子。中國歷來講求“知錯就改”和責任感，事實證明，豐田的道歉和“召回”起到了一定成效。現在，就有消費者明確表示：“我知道豐田召回的事情，但是也不會影響我以后購買豐田車。”雖然短時間內，豐田在中國的負面形象不會完全消除，但中國消費者沒有美國消費者那么挑剔，豐田章男的主動道歉與主動召回應該會使豐田的負面影響有所緩解。

再次，在危機處理時實施有效的切割。

強調質量問題只是局部的

在危機處理中，豐田汽車一直強調并不是所有車型都出現質量問題，只是限于某種特定的車型，將危機巧妙地做了整體與局部的切割。在中國，豐田汽車就將危機范圍鎖定在RAV4，并將其正式召回。

而在美國聽證會上，豐田章男對各種批評一概接受，但有一點堅持不松口，即車輛突然加速的原因問題。豐田車突然加速，他解釋為兩個原因，即腳墊問題和油門問題，與豐田的電子控制系統問題進行切割。

效果

如此堅持，只為給人們一種印象：質量問題，只涉及到某個零部件，與汽車整體質量并無多大關系，即表明，豐田汽車即使有質量問題也只是局部的。不涉及到關鍵問題，只是生產上出現了紕漏，只要人們沒有對豐田汽車完全失去信心，隨著時間的推移，豐田汽車將可望恢復元氣。如此進行危機切割，豐田汽車也算棋走高招。

案例綜述：

不管發生什么樣的危機，一旦危機發生，企業都要學會“切割管理”。一旦事故發生，需要建立防火墻，切斷其與企業的聯系，把出現的問題盡可能減少到最低程度。事故發生在企業的某個部門，或者某個市場，這時需要做整體與局部的切割。在時間維度上，需要新與舊的切割，企業應該快速解出擊，及早恢復正常的生產經營活動，進而消除事故、危機的影響，這才是化解危機的殺手锏。縱觀豐田汽車在“召回門”事件中實施的危機公關手段，顯得十分有章法。其中的原因，在我看來，其背后一定有一個十分得力的危機公關團隊，這為豐田度過此次危機增添了幾分把握。

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機公關活動，危機仍不可能在短時間內消除。對于中國汽車企業來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業引以為戒。

第三篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

.光明“回鍋奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南電視臺經濟生活頻道曝出驚天黑幕:鄭州光明山盟乳業乳業過期牛奶回爐再包裝后重新進入市場銷售。記者按照最低標準估算，僅鄭州光明山盟乳業一年就銷售

200萬袋回收奶。

6月6日，全國媒體迅速轉載該節目所報道內容，各門戶網站均在首頁顯眼位置“以光明牛奶，你還敢喝嗎”之類的專題進行跟蹤和討論。光明乳業亦迅速反應，立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”，稱“從來沒有做過“將變質牛奶返廠加工再

銷售”的行為，請廣大消費者放心。”

6月8日，光明乳業董事長王佳芬接受《每日經濟新聞》采訪時稱“這個事情不存在，光明不可能做這個事情。”

6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現光明“早產奶”

6月13日，《中國經營報》報道稱上海市出現光明“早產奶”。

6月20日, 鄭州市食品藥品安全委員會日前對光明山盟乳業有限公司有關“光明牛奶利用過期奶再生產”事件發布了書面調查報告。報告稱，尚未發現光明山盟回收變質牛奶再利用生產，而存在庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產。同日，光明發布正式澄清公告承認，“鄭州光明山盟乳業有限公司存在用庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產”。對此，記者與光明新聞發言人龔妍奇聯系時，對方先是不接聽電話，隨后干脆就關機了。6月21日，鄭州光明山盟乳業有限公司總經理董波及一位副總均被免職。原因是鄭州“回

爐奶”**“對光明的品牌和銷量都造成了?影響?”。

6月24日，光明乳業在其網站上掛出《光明乳業誠致廣大消費者》書，首次就鄭州事

件向消費者表示道歉。

案例點評:

1、違背承擔責任原則:“誠告消費者書”稱不可能存在有回鍋奶一事，并稱“誠告消費者書”已經代表了光明乳業公司在對這一事件進行自查后的最終態度。董事長王佳芬更是言之切切，稱那是“不可能存在的事”。此種表態是莽撞的，也是不負責任的。為什么不先表態稱無論如何，出于對消費者的負責，先停止銷售河南光明的產品，并進行回收呢?這才能花多少

錢?!但消費者感受到的卻是你負責任的態度。

2.違背真誠溝通原則:由于光明牛奶的極力否認，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將媒體炒作推向了更高的熱潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到這樣的時候，光明牛奶的相關人士，卻玩起了失蹤。這只會讓消費者更加相信光明乳業有問

題。

3.符合速度第一原則:正如光明乳業公關部人士稱，光明公司早就建立了一套危機處理系統，在河南電視臺播出了這個節目當天晚上，危機小組就開始啟動。次日，光明立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”。客觀地說，能夠在危機發生之后，迅速和媒體與公眾溝通，這是光明乳業值得贊許的一點。

4、符合系統運行原則:想辦法搞定媒體、對相關責任人撤職查辦，從而“丟車保帥”，尋

求政府部門的支持等。

5、違背權威證實原則:沒有權威管理機構和權威的媒體發布有利于光明的言論，任憑光

明牛奶自已怎么叫嚷也無濟于事。

第四篇：公司危機案例分析

L公司的企業文化危機案例分析

一、L公司企業文化危機的背景介紹

L公司是集整車銷售、維修服務、配件供應、信息反饋為一體的四位一體專營公司(4S店)。公司下設四個4S店，七個銷售店，遍布深圳各個區，共有三百多名員工。L公司屬于合資民營企業，合資雙方各派遣自己的管理者代表共同對L公司的日常經營進行管理，一方代表為總經理，另一方代表為副總經理，由于雙方在經營管理的理念和模式上存在較大分歧，雙方內部斗爭嚴重，短短三年時間換了三任總經理及副總經理。L公司的內部管理存在諸多問題，內部管理不夠規范，管理水平還比較落后。高層領導的價值觀差異導致員工的價值取向呈多元性，企業內部缺乏統一的指導思想和信仰，個人與個人之間、部門與部門之間由于對經營管理的認識和理解上存在差異，導致內部磨擦不斷；員工對企業文化缺少認同感，對公司缺少歸屬感，對企業的忠誠度比較低，高層管理者和員工的流動性都比較大。L公司出現的企業文化危機，削弱了企業的內部凝聚力和綜合競爭力。企業文化危機是企業特定階段企業文化模式的失靈，將會對企業產生不利影響，甚至影響企業的正常經營。鑒于L公司目前這種狀況，非常需要進行企業文化危機管理，而且需要開展的工作還很多，要走的路還很長遠。

二、L公司的企業文化危機分析

應針對L公司存在的企業文化危機進行全面分析。L公司的企業文化危機根源主要有以下幾方面：

1、企業缺乏統一的價值觀和精神文化。

由于公司領導人不夠重視，企業的價值觀等企業理念不健全。另外，L公司經常更換高層領導，每上任一位新領導就更換一種管理思想和模式，領導層決策也經常朝令夕改。長期以來，在企業內部未形成統一的、可持續的企業價值觀和企業精神，員工的行為缺少持續統一的指導思想，企業內部凝聚力不夠。

2、管理規章制度不夠健全，管理體制已跟不上企業高速發展的需要。

L公司在管理上還是民營小企業的做法，管理基本上還是靠“人治”而非“法治”。企業的各項規章管理制度不完善，管理者主觀意識較強，導致內部管理欠

公正和公平。而且大部分權力未下放到管理層，很多事情還是總經理親力親為。而且L公司各級崗位的權、責、利不對等，權限和分工不明確，導致很多工作責任不清，互相推諉，效率低下。

3、對員工的激勵程度不夠。

具體表現為：缺少績效考核機制、晉升機制和有效激勵機制，導致員工的工作積極性和主動性都不高。同時，企業的分配機制欠公平，甚至員工的合理利益都得不到滿足，例如加班沒有加班費等，多勞者未必多得，導致員工不滿情緒大，跳槽率高。另外，由于L公司每換一次高層領導，就會帶來一次較大的人員變動，導致員工看不到職業發展的前景，人心渙散。

4、公司缺少企業文化建設的組織保障。

由于L公司沒有專門的企業文化建設部門，沒有專職人員去負責企業文化建設的具體工作。原有的企業精神和經營理念沒有貫徹到員工行為中去，成了一句空喊的口號。

5、對員工的尊重和關心不夠，企業內部缺乏交流的平臺。

L公司對員工的重視程度低，在實施管理制度和決策時，一般是從上而下貫徹執行，而缺少雙向的溝通和交流機制，導致有些決策是領導拍腦袋決定的，沒有真正考慮基層的實際情況；同時，不重視員工的需求，包括物質和精神需求，除了為員工提供薪水外，福利較少，更沒有為員工提供一個好的職業發展平臺；員工只是打工者的心態，對企業缺少主人翁責任感。而且，高層領導很少與員工溝通，很少主動聽取員工的想法和關心員工的生活，平時也很少開展員工培訓和文體活動。

三、L公司企業文化危機的管理

針對L公司的企業文化危機，在處理方面，可建立企業文化危機反應機制，有危機預防和處理措施。在危機發生以前，需要預先做好防備工作，建立“以預防為主”的危機管理體系，建立危機處理計劃和流程，一旦危機出現，就可迅速采取措施解決。對L公司企業文化危機的管理通過以下六個階段進行：

1、對企業文化危機的預防

首先，公司領導人應引起重視，牽頭管理，加強各層管理人員的企業文化危

機管理意識，企業高層領導應首先統一思想，步調一致，開展企業文化建設工作。同時，發揮領導人的榜樣作用，以領導人的行為潛移默化帶動和影響員工；通過公司的工作例會向員工灌輸企業的價值觀。其次，建立企業文化手冊，把企業文化管理納入企業管理體系。對企業文化理念的進行梳理和完善，形成全體員工普遍認同的、可持續的企業文化理念。集中體現為以員工為心中的企業核心價值觀念，完善統一的企業文化理念大綱。包括企業價值觀、精神、管理理念等。再次，經常進行員工滿意度調查，對企業文化建設內容和措施進行相應的改進。

2、對企業文化危機管理的準備

建立企業文化組織管理體系，從組織結構上保證解決危機的能力。設置專門部門和崗位，有組織保障，有專職專人負責，建立企業內部溝通機制，時常檢查企業文化的隱患和問題，制定企業文化危機的處理措施和實施流程。同時，對企業各項管理制度進行梳理，建立健全各種規章制度，形成企業制度文本。另外，把企業所推崇的精神和文化理念真正貫徹到員工的行為規范中。根據企業文化理念編制員工行為規范手冊。對全體員工進行培訓，作為員工言行的指導，形成統一的行為風格和作業標準。

3、對企業文化危機的確認

當企業文化危機出現后，應及時找到危機的根源。以便針對性采取應對措施。發現L公司的企業文化危機為缺少企業價值觀，管理制度不健全、缺乏有效激勵制度、缺少企業文化建設部門和專職人員、缺乏員工內部交流平臺等原因，導致員工對企業的忠誠度較低和流動性較大，企業的凝聚力較低，應及時采取相應的解決措施。

4、對企業文化危機的控制

針對企業內部管理不規范、員工的流動率高、企業的凝聚力低等一系列問題，應采取措施控制企業文化危機給L公司帶來的不良影響。首先，應增強員工與企業的溝通，管理者應該注重與員工的雙向交流，應重視基層員工的想法，并滿足其合理要求。例如，公司的例會可允許各部門的員工代表參加，尊重員工的意見和建設。人力資源部應重視員工關系管理，建議每月組織一次員工績效溝通，了解工作中的不順暢和員工的心態，聽取員工的意見和建議，以便對制度和工作流程中不合理的地方進行有效改進，提高工作效率。另外，建議定期進行員工滿意

度調查，并設立員工意見箱，廣泛聽取員工的意見和建設，對提出合理化建議被公司采納的員工進行獎勵。其次，在企業內部創造公平的競爭機制，完善各項管理制度，通過公平的晉升機制、績效考核機制、激勵機制和分配機制，為員工提供良好的職業發展平臺。再次，重視離職員工談話，將其提出的意見和建議作為改進管理的參考；同時安撫離職員工，避免其帶著不良情緒離開，對企業的形象帶來負面影響。

5、對企業文化危機的解決

L公司應根據企業文化存在的危機和員工反映的問題，迅速采取補救措施，提出具體可行的解決方案，并有效的落實。建立適合企業持續發展的企業精神文化、制度文化和物質文化，通過各種途徑建設和傳播企業文化。首先，建立適合企業發展和員工認可的精神文化，建立公司共同價值認知的平臺，通過各種渠道傳播企業精神文化，如企業內部報刊、網站、宣傳欄、企業文化手冊、企業文化標語等一切可體現企業文化的東西。其次，完善企業的各項規章制度，例如，建立科學的員工績效考核制度、人才培養制度，使其更科學化和人性化，充分調動員工的積極性。樹立“以人為本”的管理理念，通過激勵機制來鞏固企業文化，其激勵方式包括目標激勵、參與激勵、強化激勵、領導者言行激勵。員工參與民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。再次，通過開展企業文化和員工行為規范的相關培訓，使全體員工對企業的價值觀有一定認識，并用來指導自己的行為，讓這些行為成為一種習慣，在企業內部形成統一的行為和風格。

6、從企業文化危機中獲利

當L公司的危機過后，企業文化也獲得重建或者更新的機遇，通過企業文化危機，讓L公司吸引經驗和教訓，有利于企業經營管理者提高警惕，高度重視企業文化危機的破壞性，加強企業文化建設，對于不適應企業發展的理念、觀點乃至制度進行改進或者更換，提升企業的凝聚力，打造有競爭力的企業文化，從而為企業的健康運行和良性發展發展創造有利的企業文化環境，增強企業的綜合實力。

第五篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

2010年3月的山西高溫疫苗事件被媒體炒得沸沸揚揚，先是記者爆料，再是新華網出面澄清，接著又是爆料者證明調查的真實性，接著又是受害家長受到恐嚇短信。一波高過一波的曝光率，大都來自民間，卻沒有一條一條是來自官方，為什么我們的相關部門不出來說話?你不說話，你就喪失了第一發言權，從危機公關的角度講，這是授人以柄，欲蓋彌彰。

危機公關的處理如果能夠及時合理，就能轉“危”為“機”，變“不利”為“有利”，如果處理不當，對企業來說就會產生滅頂之災，對政府來說就會失去民眾的信任。而山西疫苗事件的危機公關就是一次失敗的政府公關。

失敗原因有下面幾點：

首先，政府處理危機公關的時機延誤。事情已經發生好幾天了，政府除了發布了一個不能令人信服的調查結果外，幾乎沒有表現出一個主動的應對態勢。誰都在說，但誰又都說服不了誰，這是一般危機事件發生后極易出現的混亂局面。政府應該采取的措施是：第一，迅速展開事件調查，表現出政府體恤民情的高度責任心，給人一種可依賴感。據華商報載，因為山西方的調查只進行一天，使當事人對結果的科學性提出質疑，這從公眾心理上陷入被動。第二，積極安撫受害者，不管他們是對還是錯，站在關注民生的角度，都應去管。俗話說，三句好話暖人心，爭取理解可能比最后給多少錢都重要。

其次，政府對媒體這一渠道的運用不當。在突發事件中，媒體所擔當的是“信息中介”的角色，它將政府的公關信息傳遞給廣大人民群眾，同時將人民群眾的反應回饋至政府，起到政府與群眾協調者的作用。盡管現在“假記者”“有償新聞”事件層出不窮，但是可以肯定的是媒體在危機公關中起了至關重要的作用，尤其是在網絡媒介發展日趨成熟的今天。記得網上曾爆出了一個面對記者連說“十個不知道”的安監局長，面對記者說“不”或“無可奉告”等于自欺欺人，否定自己的工作能力，你可以說我們正在全力救人，相關數字出來會第一時間告知。另外，各級應急預案都設有媒體應小組，不要誰都說話，信口雌黃，造成口徑上的不一。政府應該：及時與媒體記者溝通，表明政府對媒體工作的肯定和支持，并盡快公布信息，可以召開新聞發布會，記者見面會，第一時間披露真相，會讓受眾解除疑惑，避免以訛傳訛，讓一些別有用心者沒法搬弄是非。

雖然后面政府也采取了很多措施，比如山西省衛生廳從疾控中心及當地多家醫院抽調精兵強將組成專家組，對15名兒童病例重新進行研究分析，警方也受理家屬遭恐嚇事件，但政府的形象在公眾心中卻已經大打折扣。