第一篇：加強國有集團公司財務管理若干問題的探

加強國有集團公司財務管理若干問題的探討

作者：劉連均

在現代企業制度下，為轉變政府職能，以原政府企業主管部門及所屬國營企業改制的國有集團公司（以下簡稱：集團公司）應運而生。由于行為理念尚未能從根本上突破計劃經濟的思維，在集團公司發展的過程中，存在著諸多矛盾與先天不足的缺陷。矛盾反映的是深層次的重大問題，先天不足的缺陷則反映的是當前財務管理的現狀。

最突出的矛盾是：

一、集團公司的董事會治理結構不符合《公司法》的規范，沒有完全擺脫政企不分的管理模式，重大經濟決策上的權、責、利制衡機制存在嚴重的缺陷。

二、集團公司沒有財務戰略的思維，財務政策與基本財務制度也是雜亂無章；集團公司對集團內財務資源的全面整合、有效營運、監督管理缺乏力度。

三、集團公司的激勵機制僅限于考核并不科學的國有資產增值保值的指標，而忽視企業利益最大化。成員企業及其經營者管理目標的“逆向性”選擇矛盾嚴重，積極性、創造性與責任感亟待提高。

四、集團公司還沒有來得及建立有效的財務風險監測與財務危機預警系統。面對激烈的市場競爭，集團公司風險抵御能力低，決策者對紛繁復雜的市場經濟走向顯得茫然無措。

五、集團公司的發展戰略、培植核心競爭力產業、健全及完善集團公司財務管理體制面臨或出現諸多困惑，并缺乏強有力的理論支持。

最突出的先天不足的缺陷是：

一、面對新環境，缺乏新觀念。集團公司面臨全新的財務環境，但財務人員觀念滯后，習慣用行政語言來解釋會計政策，主要表現在：未建立時間價值、風險價值，邊際成本、機會成本的概念。反映在財務管理目標上，未確立成本控制與資源優化配置的思想；反映在財務管理實踐中，籌資時不權衡資本成本和資本結構，投資時不考慮風險報酬，不分析現金流量。

二、管理上分權，缺乏整體性。集團公司在財務管理上過度分權，難以從集團公司整體發展謀劃投資和融資活動，結果是各成員企業以追求本部利益 “最大化”。體現在投資上，使集團公司的投資規模失控，投資結構欠佳，投資風險加大；體現在籌資上，使集團公司缺乏資金融通渠道，資本結構不合理，財務風險加大。

三、控制不健全，缺乏權威性。集團公司財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。至于事后分析，基于年終考核的需要能得到一些重視，但其權威性也頗受影響。既然事前預算與事中控制薄弱，事后分析未必有效。

四、信息不對稱，風險難控制。集團公司內部出于各自利益的需要，成員企業的經營者授意財務人員通過采用不正當的方式粉飾財務會計報告，從而使財務會計報告的真實性受到影響，集團公司和成員企業的經營風險難以得到有效控制。

如何加強集團公司的財務管理，提高經營管理水平，已成為促進集團公司發展的重要課題。本文擬就市場經濟條件下國有集團公司的財務管理問題作粗淺的探討。

一、轉變財務管理觀念，是加強集團公司財務管理的切入點

為適應社會主義市場經濟發展的要求，首先需要集團公司及其成員企業的領導人和財務管理人員要轉變觀念。徹底摒棄所有與在現代企業制度下建立起來的國有集團公司財務管理不相適應的舊觀念，逐步樹立與集團公司發展壯大的新觀念。

（一）、風險意識與憂患意識的觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風險意識和憂患意識的觀念，加強集團公司的財務管理為中心的各項管理工作。

（二）、知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業在競爭中能否取勝的關鍵因素，這就要求樹立知識效益和人才價值的觀念。

（三）、現金流量觀念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準。在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。

（四）、利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現利潤目標，必須加強對各成員企業收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對各成員企業利潤的考核，確保成員企業利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。

（五）、以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。集團公司以財務管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團公司生產經營各個方面。

二、全面實行會計委派，是加強集團公司財務管理的有效辦法。

會計委派制是我國會計人員管理體制改革的新思路。國有集團公司董事會根據政府國有資產管理部門的授權，直接委派會計人員監督各成員企業國有資產經營和執行會計法律法規的一種制度。因此我認為，做好委派會計工作對加強集團公司的財務管理意義重大。

（一）、集團公司應成立專門的管理機構，管理委派到成員企業的財務負責人。其具體職責有：負責考核選拔將予以委派的會計人員，組織安排他們的業務培訓和學習；負責定期聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題；負責及時向集團公司董事會匯報反映委派人員在各成員企業的工作環境，保護委派人員的合法權益；負責跟蹤調查了解委派人員履行職責情況，按規定對委派人員進行定期考核，提出獎懲和續聘、解聘的建議。

（二）、集團公司賦予委派人員與履行職責相適應的權力。集團公司董事會應明確委派人員在成員企業的身份定位。我認為以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于成員企業領導班子成員，全面負責該企業的財務會計工作，參與有關財務活動的決策，并負責組織實施，有權制止任何人的財務違規行為。但不干預企業的生產經營。

（三）、集團公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的薪金待遇由集團公司統一考核發放。應根據企業會計核算復雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據實際工作表現確定考核系數發放獎金。這樣，既體現按勞分配的原則，又在委派人員中確立優勝劣汰的競爭機制。

（四）、集團公司應建立健全科學管理委派人員的制度。委派工作要為加強集團公司財務管理發揮作用，我認為集團公司就必須建立對委派人員的管理制度。其主要內容可以是：

1、資格確認制度；

2、業績考核制度；

3、獎懲制度；

4、報告制度；

5、述職制度；

6、培訓制度；

7、輪換制度。

三、推行內部會計控制，是加強集團公司財務管理的重要環節。

內部會計控制是為了提高會計信息質量，保護資產安全、完整，確保有關法律法規和《企業會計制度》貫徹執行而必須遵循的制度。內部會計控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化和系統化，使之成為一個嚴密、完整的控制體系。內部會計控制的功能是：規范集團公司的會計行為，保證會計資料真實完整，堵塞漏洞，消除隱患；防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，確保法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。

推行內部會計控制，不能忽視內部會計控制的環境。內部會計控制環境對建立和實施內部會計控制發生影響，主要反映成員企業經營者和其他人員對內部會計控制的態度、認識和行動。內部會計控制的屬性是約束與規范的統一，二者不可偏廢。它可能對某些習慣思維帶來巨大的沖擊，對某些寫慣做法可以說 “不”。

實踐證明：用好的制度來創造好的環境，有好的環境就可以不斷完善與環境相適應的制度。所以我認為推行內部會計控制，是加強集團公司財務管理的重要環節。

（一）、不相容職務相互分離。所謂不相容職務，是指那些如果由一個人或一個部門擔任，既有可能產生舞弊，又能自行掩蓋其舞弊行為的職務設置。那么，集團公司就要合理設置會計相關工作崗位，明確各自的職責權限，形成相互制衡的機制就是不相容職務相互分離核心內容。經濟活動通常可以劃分為：授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，使內部會計控制制度作用發揮。

（二）、授權批準制。授權批準制要求企業明確規定會計及相關工作的授權批準范圍、權限、程序、責任等內容，企業內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。授權批準制可以保證集團公司董事會既定方針的執行和限制濫用權力。授權批準制有一般授權和特別授權兩種形式：一般授權是對辦理一般經濟業務是權力等級和批準條件的規定，特別授權是對特別經濟業務處理的權力等級和批準條件的規定。授權批準的基本要求是：首先，要明確一般授權與特別授權的界限和責任；其次，要明確每類經濟業務的授權批準程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經授權后所處理的經濟業務工作質量。

（三）、預算控制。預算控制是內部控制的一個重要方面。預算控制要求企業加強預算編制、執行、分析、考核等環節的管理。明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序。及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。嚴格控制預算的資金支出，包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資等經營活動的全過程。對各項經濟業務編制詳細的預算和計劃，并通過授權，由有關部門對預算和計劃的執行進行控制。

（四）、審計控制。審計控制主要指內部審計，內部審計是對會計的控制和再監督。對會計憑證、會計帳簿、會計報表進行審計，既是內部審計的一個組成部分，又是內部控制的一種特殊形式。內部審計是在企業內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標準是否得到遵循。內部審計的內容十分廣泛，一般包括內部財務審計和內部經營管理審計，內部審計對會計資料的監督是保證會計資料真實、完整的主要措施。

四、嚴格預算編制和考核，是集團公司加強財務管理的主要手段。

做好集團公司財務風險控制是集團公司財務管理的難題。實踐證明：抓好預算控制與考核是一個行之有效的方法，將集團公司的決策目標加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。

（一）、全面預算的功能。全面預算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。全面預算的根本落腳點就在于通過全面預算來代替日常管理，使全面預算成為一種常效的管理機制。全面預算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協調權都集中在集團公司董事會手中。預算的執行由各成員企業負責；監督權力由內部審計機構來行使，從而形成獨立的權力間的制衡系統。因此，全面預算不僅是集團公司內部管理的一種方法，而是集團公司內部的“鋼性”管理機制。

（二）、全面預算編制項目。集團公司的全面預算項目包括成本費用預算、收入預算、資產負債表預算、利潤及利潤分配表預算、職能部門費用預算，更重要的財務動態指標的預算，它是全面預算的核心。動態的財務指標有簡單指標，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中可以直接得到，它提供是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率（ROIC）、資本金回報率（ROC）、現金流量（FCF）、息稅前營業利潤（EBIT）、有息負債率（DR）等，需要經過靜態財務指標對比分析計算才能得出，它體現出的是財務信息。只有會計信息和財務信息綜合反映在全面預算中，集團公司才能準確把握利益最大化的目標，準確把握財務狀況和獲利能力，準確把握財務戰略的方向。

（三）、全面預算編制過程與調整。集團公司董事會通過全面預算編制方案后，及時向成員企業下達。為便于部門匯總，由財務部門統一制作預算表格、軟盤下發。為防止各成員企業在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，對預算原則和要求逐條講解。各成員企業編制的預算在規定的時間內上報后，可能有一部分成員企業預算編制不符合集團公司的要求。有的是技術上的，更多的是費用控制、收入、利潤等指標達不到集團公司的要求。這就需要集團公司財務部門組織預算會審，分析各成員企業的預算報表，必要時還要到成員企業和對有關的數字，了解情況，力爭使預算接近實際。

（四）、下達目標責任書。各成員企業的預算達到集團公司董事會的要求后，集團公司董事會下達預算批準書。批準的預算要以目標責任書的形式出現。目標責任書應明確主營業務營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、財務指標等內容。

（五）、全面預算的執行與考核。為了檢查全面預算的執行情況，分析考核全面預算的執行結果，由審計部門作為牽頭，財務部門、人事部門分工協作。審計部門考核財務指標完成情況；財務部門考核財務基礎管理工作，負責解釋個別指標調整原因；人事部門負責將考核結果與各成員企業的經營管理者的任免、升降、獎懲以及與各成員企業的工資、獎金掛鉤。考核重點應放在：

（1）資產質量檢查。如對超過一年未收回的經營性債權，按其金額全額扣除考核利潤；確認的無效益投資，按其金額全額扣除考核利潤；

（2）費用支出檢查。檢查交際費、差旅費、通訊費等經常性經費是否超支；

（3）消費性基金檢查。檢查工資、獎金、福利等消費性基金是否在控制范圍。

分析的重點應放在：

（1）因執行集團公司經營政策而使成員企業減少收入或增加支出的；

（2）集團公司經營政策發生變化，與預算口徑不可比的；

（3）國家或政府政策發生重大變化導致相關企業減少收入或增加支出的；

（4）發生人力不可抗拒的因素，如洪水、地震導致企業停產、半停產等。若成員企業發生上述情況，在考核時要提供充分依據，得到有關部門確認后，可以增加考核分值。現場考核結束后，考核結果由各成員企業簽章確認。

五、會計監督與審計監督相結合，是加強集團公司財務管理的長效機制。

會計監督是對集團公司籌資、投資、稅后利潤分配等財務管理活動的監督，它建立在財務管理之上，是集團公司財務管理活動的自然延伸，是集團公司不可缺少的財務管理的組成部分。而目前原有的財務監督機制在新的環境下顯得極度乏力，新的財務監督機制尚未完全建立，某些集團公司嚴重忽視財務管理，不少集團公司會計監督也往往流于形式。

如何對集團公司的財務管理進行有效地管理和監督，以保證集團公司健康迅速的發展壯大，我認為是亟待需要解決的問題。國有集團公司投資主體是國家，各級國有資產管理部門履行對國有資產進行監督的職能。除此之外，集團公司負有對所經營的國有資產進行監督的責任。在實踐中我深深地感到集團公司的內部會計監督和審計監督是加強集團公司財務管理的長效機制。

根據國有集團公司的實際情況，為保證審計機構成為有威懾力的強力部門，它必須直接隸屬于集團公司董事會。集團公司若沒有內部審計機構和相關工作制度的完善，就不可能有財務監督工作的完善。

集團公司的內部審計監督實際上是對會計監督的再監督，并有其獨特的審計方法，即重點審計與一般實際相結合，全面審計與專項審計相結合，內部會計控制審計與經濟效益審計相結合。它能有效地防止成員企業經營者串通財務人員造假，維護國有資產的安全、完整，使國有資產不受侵犯，同時維護集團公司整體的利益；更重要的是，會計監督與審計監督是國有集團公司財務監督的 “雙刃劍”。

2005年8月26

第二篇：集團公司財務管理問題及建議論文

摘要：進入21世紀以來，經濟全球化的趨勢更加的明顯，企業所面臨的市場環境已經產生了很大的變化，特別是在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業生存與發展的形式產生了很大的變化，集團化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團化發展當中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團公司的發展當中經常會出現許多的問題，特別是在財務管理方面，由于缺乏集團化公司的發展經驗，財務管理工作存在很大的不足與缺陷。因此，必須要強化對于集團公司財務管理問題的研究工作，對其發展現狀進行深入的分析，從而找出其中存在的問題，進而采取相應的解決措施，更好地推動集團公司財務管理水平的提升，為社會主義現代化建設做出更大的貢獻。

關鍵詞：集團公司;財務管理;激勵機制

1引言

在改革開放不斷深入的背景下，我國的市場經濟環境發生了很大的變化，各種現代管理制度與理念的引進，為我國企業的發展提供了極大的便利。而在經濟全球化不斷發展的背景下，企業想要獲得更好的發展必然會朝著集團化的方向發展，通過融合多方面的生產要素，更好地適應激烈的市場競爭，為國民經濟的發展做出更大的貢獻。但是由于我國集團公司的發展時間較短，其在發展過程中還存在著許多的問題，特別是財務管理方面的不足，極大的阻礙了集團化公司的進一步發展。所以，必須要強化對于集團公司財務管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認識，更好地采取恰當的措施來加以解決，為集團公司的發展提供可靠的保障，進而為社會主義現代化建設做出更大的貢獻。

2集團公司財務管理的現狀

在現代經濟體制下，集團公司已經有了很大程度上的發展，與之相適應的財務管理水平也有了極大的提升。首先來看，目前集團公司在開展財務管理工作的過程中，存在過度分權的情況，一些集團公司將財務權利過度下放給子公司，這就使得其財務權利過于自由，對整體的財務管理水平提升產生了十分不利的影響。其次，在集團公司快速發展的背景下，子公司的數量與規模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費與限制，嚴重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規模相對較小，自身的財務管理水平有限，很難保證財務管理的信息質量，財務信息失真的情況時有發生，這對集團公司的發展產生了十分不利的影響。

3集團公司財務管理問題

3.1財務管理缺乏動態性

在我國目前集團公司的財務管理當中，由于整體的發展時間較短，其中存在的問題也比較突出，對集團公司的健康長遠發展產生了十分不利的影響。特別是在目前的集團公司財務管理當中，缺乏有效的動態監管，大部分的財務管理并沒有開展相應的事前預算與事中控制的工作，使其整體的財務管理工作動態性缺乏，對整體財務管理水平的提升產生了不利的影響。在一些集團公司中，企業的管理者對于事前預算以及事中控制工作并沒有一個清楚的認識，許多這方面的工作停留于表面，對財務管理工作的開展產生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動態管理的財務工作當中，母公司對于子公司的經營發展狀況無法進行有效的控制，這會對整體的財務管理工作產生極大的危害，嚴重的甚至會出現財務管理失控的情況。

3.2激勵機制缺乏

在目前一些集團公司發展當中，對于財務管理工作的開展并沒有形成有效的約束機制，特別是所形成的績效考核制度存在嚴重的不足，這使其缺乏有效的激勵機制，對企業的財務管理水平提升產生了十分不利的影響。集團公司總部在對子公司的經營狀況進行考核的過程中，所制定考核指標往往停留在短期利潤方面，并沒有制定出長期的考核指標，在這種不完善的考核體系中，子公司在發展過程中就會出現一些偏差。一些子公司在開展業務的過程中，對于利潤的重視程度過高，并沒有將工作的重點放在提升經營質量方面，這使集團公司的長遠發展產生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵機制的財務管理工作中，集團公司員工的積極性很難得到有效的調動，這使其自身的潛能無法得到有效的發揮，對集團公司的整體發展產生了十分不利的影響。

4加強集團公司財務管理的措施

4.1實行全面預算管理

集團公司在發展的過程中，必然會涉及諸多的資金流動，因此在促進其財務管理水平提升的過程中，必須要實行全面預算管理制度，強化對于各項資金的管理，從而避免出現資金過于分散，使用效率低下的情況。特別是對于一些發展程度較高的集團公司而言，應該設立專門的全面預算管理機構，對于公司的發展戰略進行合理的預算，從而更好地對企業的經營發展狀況進行控制，提升資金的使用效率，保證集團公司能夠實現健康長遠的發展。對于集團公司旗下的子公司，總部的財務管理部門應該定期對子公司的財務預算工作進行審查，從而強化對子公司的財務控制，保證其發展與母公司相適應。只有更好地推行全面預算制度，才能實現資源的優化配置，促進整體管理工作效率的提升，為實現集團公司最終的發展目標做出貢獻。

4.2強化資金控制

企業在發展的過程中，必然需要相應的資金來支撐整體生產經營業務的開展，資金的使用效率直接影響一個企業的發展質量與速度。對于集團公司的發展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團公司在開展財務管理工作的過程中，必須要強化對資金的控制，從而在促進資金使用效率提升的基礎上，為集團公司的發展做出更大的貢獻。所以，財務人員在開展工作的過程中，必須要嚴格記錄每一筆資金流向，協助及時做好資金回攏，從而保證集團公司能夠有充足的資金來開展下一步的生產經營工作。特別是要強化對于子公司的資金控制，對集團公司總部撥付的資金進行詳細的記錄，監督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實到相應的工作當中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團公司的發展提供可靠的保障。

4.3建立完善考核體系

在以往的集團公司財務管理工作中，由于缺乏必要的考核機制，許多財務管理工作的開展沒有良好的制約，這使得整體的財務管理工作存在一定的問題，管理效率低下對整個集團的發展產生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對財務人員的日常工作進行定期的考核，從而更好地對其業務開展進行約束。特別是通過建立完善的考核激勵制度，能夠更為有效地調動員工的積極性，充分地發揮其工作潛能，進而更好地為集團公司的發展做出貢獻。通過完善考核體系，能夠在約束財務人員日常工作的同時，促進其職業道德水平的提升，從而更好地提升其專業技能，為集團公司的發展做出更大的貢獻，促進我國企業國際競爭力的提升，從而更好地推動我國社會主義現代化建設。

5結論

在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業生存與發展的形式產生了很大的變化，集團化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團化發展當中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團公司的發展當中經常會出現許多的問題，特別是在財務管理方面，由于缺乏集團化公司的發展經驗，財務管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強化對集團公司財務管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認識，更好地采取恰當的措施來加以解決，為集團公司的發展提供可靠的保障，進而為社會主義現代化建設做出更大的貢獻。

參考文獻:

［1］崔俊英.合理選擇集團公司的財務決策權［J］．山西財政稅務專科學校學報，2012(3)．

［2］李三存.甘肅電力明珠集團有限公司財務管理模式研究［D］．北京:華北電力大學(北京)，2013．

［3］梁美健.集團公司對內投資管理體制與決策方法研究［D］．北京:中國礦業大學(北京)，2014．

第三篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業 集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業，涉及各類行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業集團、發展企業集團，是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。

前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取

決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。

3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。

(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第四篇：淺談國有林場財務管理

淺談國有林場財務管理 國有林場是實行企業化管理的事業單位，是我國重要的森林資源生產基地，加速國有林場生產發展，對于推動我國林業建設具有重要意義。國有林場財務管理是林場管理的重要組成部分，處于林場經營活動的中心地位，在林場生存發展中發揮著重要的參謀作用。隨著經濟體制改革的不斷深化，這種地位和作用顯得尤其突出。怎樣才能更好的強化林場財務管理，是每個林場財務工作者所面臨的首要任務。

一、國有林場財務管理的特點

國有林場財務管理是依據林場資金運動規律和國家有關政策法規，利用價值形式對林場的經營活動進行管理的一項管理工作。它既具有一般財務管理的共性，也具有受林場經營特點影響而形成的獨有特征，具體反映在如下幾個方面：

1.管理的內容復雜。林場的經營方針是“以林為主、多種經營、綜合利用、以短養長”。這就決定了林場必須在努力增加森林資源的同時，還要因地制宜地發展種植、養殖、開采、加工、服務等多種經營和綜合利用項目，在經營方式上靈活多樣，這就要求財務管理適應這一經營特點，采取不同的經營管理方式和方法。

2.管理的空間范圍廣。國有林場是培育森林資源，生產出木材產品的企業化管理事業單位，經營面積較大，事業區面積廣，林場經營面積達幾十萬畝甚至上百萬畝，財務管理面廣且分散，不如其他行業能夠集中管理，財務管理范圍比較廣，管理起來比較困難。

3.木材生產周期長，資產管理難度大。木材產品是國有林場的主要產品，林木資產在林場資產中占有很大的比例。各國有林場依據1994年制定的《國有林場與國有苗圃財務會計制度》，把林木生產累計成本作為林木資產的帳面價值入帳，對天然林和未入帳的人工林，按人工林歷史和近期成本估價入帳，這些規定都是依據所發生的支出按照一定對象和標準進行歸集和分配的，即按歷史成本法進行核算的。這種核算方法，在長期物價穩定的條件下，反映出來的會計信息比例客觀可靠，但林木生產周期長，需要不斷的投入資金，有的需幾十年才能產出，而且林木資產價值也在不斷變化，不斷增值，價值量和實物量具有很大的不確定性，難以計量和管理。

4.綜合性強。林場不僅從事木材的育、采、生產，還憑借林地進行種、養、采等多種經營生產，以及發展跨越林業的運輸、建筑等其他產業，林場已經發展成為一業為主，多業并舉的綜合性企業。林場的財務管理是利用價值形式對林場的經營活動實施管理的，它的管理涉及到林場的每一個角落，并用價值形式把生產、技術、銷售等聯系起來，綜合地反映林場的生產規模，經營成果及未來的發展趨勢。從經營效果上看，成本費用的高低，經營效益的好壞，都可以通過財務指標得到詳盡反映，是林場進行經營決策的主要依據。

二、國有林場財務管理的基本內容

國有林場的財務管理基本上包括以下內容：

1.財務基礎性工作的管理。經濟體制改革促進了林業企業財務管理的發展，財務管理工作變得越來越重要，國有林場要普遍建立健全財務管理的基礎工作主要包括各種原始記錄完整、及時、準確、真實的管理；財務工作組織中的崗位責任制管理和工作程序管理；勞動工時定額管理；生產經營活動使用的各種憑證運轉過程中的傳遞程序的管理及會計檔案的管理。

2.生產經營收入及承包合同的監督管理。主要包括木材價格及銷售合同的管理，主要指標依據什么標準來定價及按照怎樣的程序去辦理木材及產品的收、發、存的計量和管理；木材銷售實行“五統一”的原則，銷售收入由上級主管局統一管理；承包合同的測算及其到期結算的管理。

3.債權債務的管理。主要包括債權的清查核實管理；債務的清查核實與計劃承付的管理；各項應收及預付帳款的分析與清收管理；壞帳及無法付出款項的管理。

4.實物資產的管理。主要包括林木的成本，計價等方面的價值管理；固定資產的購入、使用、折舊、更新及利用效果的管理；流動資產的收發、結存及定額儲備等方面的管理。

5.資金籌集使用的合法合理性管理。主要包括各項貸款的本金、利息及償還貸款的管理；資金使用的管理；現金管理。

6.產品生產過程的管理。主要包括勞動工時定額及物質消耗定額的監督管理；產品生產的成本（因材種、樹種及徑級大小和產品的品種不同而不同）的管理；林副產品及在產品、次產品的管理。

三、國有林場加強財務管理的必要性

國有林場的日常核算必須遵循林業企業財務制度和林業行業財務制度，作為整個林業財務管理體系的基礎和主體，應根據林業企業經營資金運動的特點，對林業企業財務管理從資金籌集到企業清林等全過程的具體內容和要求做出具體明確的規定，作為企業進行財務活動所必須遵循的具體法規。因此，我們必須采取行之有效的工作，完善內部經濟責任制，對資金、成本和利潤等實行目標管理或定額管理，將國家規定的各項開支范圍和開支標準具體化，不斷充實和完善企業內部財務管理制度，提高財務管理水平。

隨著經濟體制改革的不斷深入，林場被逐步推向市場，國有林場只有擁有完全的經營自主權，才能適應市場的變化，運用市場提供的機遇，提出對林場有利的謀略。合理籌集資金，及時滿足生產需要，并合理運用資金，提高資金使用率，使資金不斷增值，保證林場獲得較高的投資收益，這就必須加強財務管理工作。

在國有林場走向市場經濟基礎的時候，財務管理的內容不再局限于按照國家下達的指令性計劃編制企業內部分解和落實任務指標，進行日常管理等傳統方式，而是根據林場的資源條件、技術水平和市場需求等因素綜合確定未來發展規劃進行籌資、投資做財務決策，編制財務計劃，進行財務控制等，因此，林場財務管理為了適應經濟體制改革和對外開放，需要

更新觀念，重新認識林場財務管理的地位、作用和任務，增加新的內容，才能使財務管理成為林業在市場經濟中，實現自我發展、自我約束的重要機制。

四、國有林場財務管理辦法

按照林場財務管理特點和財務管理的基本內容，建議采用以下方法：

1.計劃管理方法。每年年初，林場財務部門要依據上年的財務指標，結合本年實際做出財務計劃，通過財務計劃編制和執行對林場經營活動情況進行調解，使資金和物質達到最優配置，避免資源浪費，獲得理想的經營成果。實施財務計劃管理，首先要搞好財務預測，確定財務指標。其次，結合生產銷售等部門計劃進行綜合平衡編制林場財務計劃，交場長審定。第三，將審定計劃分解落實到場內各單位。第四，進行日常的檢查、分析和控制。最后，在年終時對計劃的完成情況進行分析、考核，為下年計劃的編制提供依據。

2.理性化管理方法。就是根據財務管理的目標，把財務活動制度化、規范化和程序化，使財務活動按設計規范進行開展，使之有序有效的進行。制度化就是在遵守財務制度統一規定的前提下，結合林場自身特點，建立健全林場內部財務制度。規范化就是一切財務行為均按制度要求形成固定模式，使管理者和被管理者的行為有一個遵循標準，整個財務活動建立在統一性和自覺性的基礎上。程序化就是一切財務活動要有最佳程序，避免行為過程的自相沖撞。

3.財務活動定量分析方法。就是依據財務計劃資料和實際完成情況，結合財務活動過程，進行量的分析，找出脫離計劃的偏差，并計算出各影響因素的影響程度，找出原因，并提出糾正偏差的對策。

4.分級歸口管理辦法。是按照林場資金運動過程與階段，將財務計劃指標分解落實到對該項目指標應直接負責任的部門、單位和個人，建立財務活動橫向責任部門與縱向責任單位相互交織的管理責任制，實現林場財務的民主管理。財務部門對全場的財務計劃管理負責，建立一套以財務責任為中心，財務責權利相結合的分級歸口財務管理體系。

綜上所述，我們要根據國有林場財務管理的特點，結合各國有林場的實際情況，制定出一套適合自身條件的財務管理方法，不斷提高林場經濟效益，實現林場財務管理目標的目的。

第五篇：集團公司財務管理成本集約化問題研究

集團公司財務管理集約化問題研究

蔡耀輝

（蘇通建設集團有限公司，江蘇海門226100）

摘要：集約化財務管理作為現代化企業集團管理的重要組成部分，以節儉、高效為價值目標取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產要素進行統一配置的條件下，實現企業成本的降低、管理的高效性，實現企業可持續發展的優勢，提升企業的經營效益和生產效率。文章在對集約化財務管理的內涵分析基礎上，探討了集約化財務管理的主要特征，最后提出了企業集團實施集約化財務管理的主要策略。

關鍵詞：集團公司財務管理集約化策略

引言

集約化財務管理工作存在于企業日常的管理工作中，按照企業各種費用的開支，從項目的立項、審批到現金的支付，這一個系統的過程中，都要建立較為完整的一套審核制度，將企業的資金管理貫穿到企業生產運行的各個環節當中。為了更好的實現這一個目標，企業要對原來的財務管理做出科學的優化，借助于商業銀行的網絡系統以及企業自身的資金結算系統，組建含有組織機構、財務工作人員、項目投資、金融調度、現金支付、收入統計、金融信貸等環節的，企業資金集中管理方式，從而實現企業資金的有效管理以及財政權力的高度集中。集約化財務管理的意義

集約化財務管理根據節儉、高效為價值目標取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產要素進行統一配置的條件下，實現企業成本的降低、管理的高效性，實現企業可持續發展的優勢，提升企業的經營效益和生產效率。所以，在現代信息技術不斷發展、企業集團財務不斷發展的背景下，進行企業財務集約化是一種必然的選擇。企業集團的集約型財務管理的特點主要體現在：首先是為了達到企業整體的財務目標，可以更好的落實目標管理制度，為提高財務的控制和約束能力提供一定的保證；其次是為了提高資金的合理使用以及提高企業資金的監督力度；最后是對企業子公司以及企業的分支機構實行有效的監控，保證企業的整體經營活動能夠實現有效的監控。和一般的企業財務管理方式比較，企業的集約化財務管理模式的優點是，集約化管理模式更為集中和高效，體現了集約化管理的先進性。2 對集約化財務管理的特點分析

一般意義上來講，企業的集約化財務管理工作是借助于機構的扁平化、財務管理權力的集中化、管理業務的流程化、管理手段的網絡化、管理預算的模型化、財務核算的標準化、財務服務的個性化、財務管理監控的實時化為特征，詳細的可以總結為以下幾個方面。

首先是，組織精干，機構規范。我們從集約化財務管理的組織形式和財務管理的機構設置來分析，集約化管理的規范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表現在組織機構扁平化以及財務管理業務流程的標準化兩個方面；其次，集團財務管理工作流程的高效性，根據集約化財務管理的工作效率和財務管理的服務質量來講，在實現全面使用現代化信息技術的條件下，通過對先前的財務進行優化能夠實現財權的集中，一方面能夠實現財務流程的整治，另一方面實現財權的實時監控，實現對企業利益的各個層次，提供高效優質的個性化財務服務；高效標準的實施過程，集團集約化財務管理的手段和方法具有高效和現實標準的特點，這些特征主要是在預算的模型化，核算的標準化和財務管理手段的網絡化等三個方面。3 提高集團集約化財務管理的措施

3.1 要建立合理的財務管理制度

企業建立的財務規章制度系統，多是由三個層次構成的，分別是管理制度、崗位機制、崗位分工機制等。首先，針對集團財務的管理制度來講，要包含下面三個主要的內容：第一是會計制度，會計制度又包含基本的規定，會計事務處理的說明、分錄說明和會計報表編制的解釋；第二是財務崗位管理制度，崗位管理制度可以看成是按照企業內部，例如總賬的制定、企業成本的核算以及各種報銷費用等各項的實際工作內容和要求來進行制定的。通過崗位制度的制定，明確企業各個崗位的基本職責、權力和相關的工作程序，而且建立配套的記錄。第三，針對集團的崗位分工制度來講，崗位分工的主要目的是減少因為現有的一人多崗、一崗位上多個人員的狀況，而造成的集團崗位制度的不可控制性。所以，集團崗位分工制度的重點是清晰集團每個財務人員的工作任務和要求，并建立配套的工作記錄。

3.2 提高企業業務管理流程的重組效果

企業的流程化管理作為完成財務集約化的基礎性工作，企業在進行有效整合財務部門、企業采購部門、倉儲部門以及銷售部門等多種企業業務的條件下，全面的對于企業系統的核心業務進行定奪。與此同時，為了能夠實現集團的全面實施流程管理創作良好的管理載體，企業集團還要完成跨部門跨單位的業務流程的設置。實際的操作措施如下：首先，用流程負責體制作為主要代替原來的以科層為主的形式，實現對集團原有的會計單位進行扁平化的改革，與此同時還要按照企業的實際經營狀況，對相應的財務管理制度來做定期的動態的完善和修訂，以保證企業財務管理的每一個流程都能有相應的管理制度作支撐。第二，企業的財務部門要將企業的核心流程為目標，按照流程服從、流程負責、流程支持等原則，實現對財務管理以及會計核算工作進行業務重組。

3.3 搭建科學的財務管理網絡信息平臺

企業的信息完全共享，是集團公司財務集約化管理的基本工作。所有的工作都需要企業來構建完整的集約化財務管理網絡運行載體，從而保證企業會計核算工作和相關具體工作實現網絡化的運行。詳細的來講，第一步是進行企業內部局域網絡的構筑，企業要引進和落實ERP，并通過B／C結構和建立Oracle數據庫，來構建企業內部的財務管理局域網絡，更好的實現企業的資金流、人員流、物資流和信息流，更好的在局域網內實現財務管理信息的傳

遞，以及信息的共享等。其次是實現外部的互聯，企業可以通過使用網絡協議，使企業內部局域網絡連接到外部的互聯網，以實現廣泛地網絡信息共享。

4.建立實時的財務管理監控體系

集團在進行實時監控系統的構建時，要按照企業自身的業務經營能力來做。企業的實時監控系統可以從企業的生產、采購、銷售和企業的資金管理等四個環節著手。首先，針對企業的物資采購，財務部門要參與對供貨商的信息調查，并進行科學合理的供貨商選定；其次是制定適合市場發展的原材料的采購價格和采購差異的方案；再次是深入的開展原材料的市場調查工作。四是全面的參與企業大宗商品原料和燃料的招標環節。第二針對企業的生產環節，財務管理部門要組織決定中間商品和企業成品的標準作業成本，將相關的信息快速有效的向上一道工序做出反饋，為企業生產手段的調整和優化，給予快速、可靠的信息支持；為了能夠有效的減少企業生產費用的超額，要對企業生產中，超預算的生產費用進行嚴格的跳閘控制措施。第三，針對企業的銷售方面，企業財務管理部首先要密切的關注企業客戶的相關信息，特別是企業客戶的財務變化情況，并根據這一情況來進行客戶資信等級的定奪；二是針對企業生產商品這一行業的市場整體的價格波動狀況，做出真實合理的市場調查，并對商品價格的變化做出實時的監控；三是對企業的駐外經營部的財務核算工作予以定期的核查，以實現對企業駐外經營部定價合理性的實時監控。第四，對于企業的資金管理，要充分使用現代化的網絡技術，為了能夠方便對各個銀行賬戶余額和收支明細的監控和查詢，企業要在財務部和銀行兩者間建立有效的信息接口，保證企業每項資金支出的合理性和安全性。結語

綜上所述，文章對集團的集約化財務管理基本情況和管理的程序進行了分析，但是在實際的工作當中，針對企業的具體財務管理工作來講，僅僅靠本文的研究是不足的，還要對財務管理的創造性措施進行深入的探討和細化。總之，對于集團的財務管理實施手段，要構建

科學合理的規章制度，通過企業業務程序的重組、構建科學的信息管理平臺，實行實時的財務監控，對集團財務管理的每一個環節作出清晰的布置，強化對集團財務的科學化管理仍是非常重要的研究內容。

參考文獻：

[1] 孫國良,武敏.企業集團財務集約化管理[J].內蒙古科技與經濟, 2007,(01).[2] 劉方.完善企業集團財務集約化管理的對策[J].財經界, 2010,(04).[3] 李莉.集約化財務信息質量體系探究[J].科技咨詢導報, 2007,(16).[4] 邢藏芬.淺析構建集約化財務管理模式[J].現代經濟信息, 2009,(16).[5] 黎精明.財務管理的趨勢——集約化[J].財會通訊(理財版), 2006,(11).