第一篇：朝鮮戰(zhàn)爭案例-市場調(diào)研

1950年初的，朝鮮戰(zhàn)爭到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的時(shí)刻。美國政府就發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭中國會(huì)否出兵的問題展開了反復(fù)的討論。討論的結(jié)果認(rèn)為中華人民共和國剛剛成立，百廢待興，自顧不暇，不會(huì)也不敢出兵。

同時(shí)，有兩家公司對(duì)這次戰(zhàn)爭進(jìn)行了戰(zhàn)略預(yù)測，一家是美國蘭德公司，另一家是歐洲德林公司。兩家公司均花費(fèi)巨資對(duì)這次戰(zhàn)爭作了戰(zhàn)略性的研究。尤其是德林公司，投入了大量的人力和物力。經(jīng)過研究分析，該公司認(rèn)為如果美國向朝鮮出兵，中國也一定會(huì)出兵；若中國出兵，美國注定要失敗。

這一份研究報(bào)告的主要結(jié)論只有七個(gè)字：“中國將出兵朝鮮”。另外還附有380頁的研究報(bào)告。德林公司已經(jīng)找好了它的買主——美國對(duì)華政策研究室。德林公司要價(jià)500萬美元，但美國對(duì)華政策研究室卻認(rèn)為它只值數(shù)十萬美元。差價(jià)太大，雙方自然不歡而散。

而嫌貴的后果是什么呢？正如歷史所記載的一樣，美國盲目出兵朝鮮，中國怎么能允許美國把戰(zhàn)火燒到中國的鴨綠江邊？中國出兵抗美援朝，美國慘敗。朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，美國人為了吸取教訓(xùn)，仍然花費(fèi)了280萬美元買下了德林公司的這項(xiàng)研究成果。

思考題：

1、美國為什么出兵朝鮮？中國為什么出兵朝鮮？誰取得了這場戰(zhàn)爭的勝利？這場戰(zhàn)爭在世界史中的地位？

2、戰(zhàn)爭前，美國為什么不買德林公司的研究報(bào)告？戰(zhàn)爭后，美國為什么還高價(jià)購買報(bào)告？研究報(bào)告的價(jià)值是什么？

3、研究報(bào)告的定價(jià)依據(jù)是什么？與成本有關(guān)嗎？

4、如果重新為這份研究報(bào)告定價(jià)，以使美國人能夠接受，并放棄朝鮮戰(zhàn)爭，應(yīng)當(dāng)定價(jià)多少？

美國為何出兵朝鮮

1950年6月25日凌晨4點(diǎn),朝鮮內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)。從25日至30日,美國政府連續(xù)召開會(huì)議,做出了一系列軍事干預(yù)的決定,并逐步升級(jí),最終全面卷入朝鮮戰(zhàn)爭。事實(shí)上,在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前,美國對(duì)朝鮮半島的重視程度并不高,還于1949年撤出了先前進(jìn)駐的軍隊(duì)。那么,是什么因素促使美國最終出兵朝鮮呢?本文根據(jù)已經(jīng)解密的美、蘇外交歷史檔案,揭開美國當(dāng)時(shí)態(tài)度轉(zhuǎn)變的內(nèi)幕,并希望能給我們觀察現(xiàn)實(shí)問題,特別是看待新世紀(jì)以來美國發(fā)動(dòng)的兩場戰(zhàn)爭提供一些啟示。

北方打了南方個(gè)措手不及

美高層密商決定軍事干預(yù)

1950年6月25日是星期日,就在這一天的凌晨4點(diǎn),分別部署于朝鮮半島北緯38度線兩側(cè)的北、南朝鮮軍隊(duì)發(fā)生武裝沖突,朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)。北朝鮮軍隊(duì)對(duì)位于翁津半島的南朝鮮李承晚軍隊(duì)進(jìn)行了激烈炮擊,隨后兵分四路發(fā)動(dòng)了地面進(jìn)攻,分別劍指翁津、漢城、春川和東海岸的南朝鮮軍隊(duì)陣地。

此次進(jìn)攻完全打了南朝鮮軍隊(duì)一個(gè)措手不及。當(dāng)時(shí),南朝鮮許多軍官及美國500人軍事顧問團(tuán)的成員已離隊(duì)度周末,許多軍隊(duì)還擺在三八線以南的10到30公里處,加上力量處于劣勢,前沿防御陣地很快被占領(lǐng),軍隊(duì)迅速向南潰敗。到6月28日晨,北朝鮮軍隊(duì)已逼近漢城。漢城市內(nèi)一片混亂,大批民眾及政府官員驚慌南逃,隨后不久,漢城陷落。

由于美國東部時(shí)間比朝鮮時(shí)間晚13個(gè)小時(shí),華盛頓得知朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)是在當(dāng)?shù)貢r(shí)間1950年6月24日(星期六)的傍晚時(shí)分。國務(wù)院值班官員馬上向負(fù)責(zé)遠(yuǎn)東事務(wù)的助理國務(wù)卿臘斯克做了匯報(bào)。當(dāng)時(shí)臘斯克正與陸軍部長佩斯在一個(gè)朋友家里做客。聞?dòng)嵑?臘斯克迅速趕回國務(wù)院與聯(lián)合國事務(wù)助理國務(wù)卿希克森進(jìn)行了商議。隨后二人向國務(wù)卿艾奇遜建議將朝鮮問題提交聯(lián)合國審議。當(dāng)晚11點(diǎn)半之前,該建議獲得了身在外地的杜魯門總統(tǒng)的批準(zhǔn)。第二天,聯(lián)合國安理會(huì)通過決議,要求北朝鮮立即停止行動(dòng),從南朝鮮撤出全部軍隊(duì)。

6月25日,總統(tǒng)杜魯門從外地飛回華盛頓。當(dāng)時(shí)白宮正在進(jìn)行大規(guī)模維修,所以杜魯門在白宮附近的布萊爾大廈召開了由國務(wù)院和國防部高級(jí)官員參加的緊急會(huì)議,討論朝鮮問題。當(dāng)時(shí)參加會(huì)議的有國務(wù)卿艾奇遜、遠(yuǎn)東事務(wù)助理國務(wù)卿臘斯克、聯(lián)合國事務(wù)助理國務(wù)卿希克森、無任所大使杰塞普、國防部長約翰遜以及參謀長聯(lián)席會(huì)議主席布萊德雷。會(huì)議一直進(jìn)行了3個(gè)小時(shí),最后與會(huì)者一致認(rèn)為:美國必須予以“反擊”。杜魯門于是批準(zhǔn)增加對(duì)南朝鮮的軍事援助,同時(shí)命令三軍參謀長立即作好參戰(zhàn)準(zhǔn)備。

正如美國所料,北朝鮮沒有理會(huì)聯(lián)合國的決議,反而勢如破竹般地向南方挺進(jìn),而南方軍隊(duì)絲毫沒有還手之力。6月26日夜,杜魯門再次在布萊爾大廈召開會(huì)議,并做出決定,命令美國空軍和海軍采取行動(dòng)參戰(zhàn),支援南朝鮮的李承晚軍隊(duì),但沒能阻截住北朝鮮的攻勢。29日,杜魯門授權(quán)空軍轟炸三八線以北地區(qū),同時(shí)派一隊(duì)美軍馳援,確保釜山港的安全。朝鮮戰(zhàn)爭升級(jí)。

6月30日,美國駐日盟軍最高司令麥克阿瑟從朝鮮戰(zhàn)場視察回來后致電參謀長聯(lián)席會(huì)議,說李承晚部隊(duì)已“完全喪失了反擊的能力”,目前能夠堅(jiān)守漢城以南戰(zhàn)線的唯一希望是“在朝鮮作戰(zhàn)區(qū)域投入美國地面部隊(duì)”。經(jīng)杜魯門批準(zhǔn),參聯(lián)會(huì)授權(quán)麥克阿瑟使用他所指揮的陸軍投入朝鮮的戰(zhàn)斗。同一天,麥克阿瑟即通過在日本的第8集團(tuán)軍司令沃克中將,向第24師下達(dá)了出動(dòng)命令。隨著地面部隊(duì)的參與,美國完全卷入了朝鮮戰(zhàn)爭。

戰(zhàn)前忽視朝鮮半島

美國撤出全部駐軍

根據(jù)已經(jīng)解密的美、蘇外交歷史檔案,美國如此快地在朝鮮半島出手完全出乎蘇聯(lián)和北朝鮮的預(yù)料。因?yàn)樵趹?zhàn)前,美國并不太重視朝鮮半島,甚至對(duì)爆發(fā)戰(zhàn)爭也沒有多少思想準(zhǔn)備。

二戰(zhàn)結(jié)束后,美蘇兩國分別派軍隊(duì)進(jìn)駐朝鮮半島,以三八線為界,將朝鮮劃分為南、北兩部分。隨著半島形勢發(fā)展,蘇聯(lián)主張雙方從半島撤軍,并于1948年底撤出全部軍隊(duì)。從1947年9月開始,五角大樓逐步傾向于放棄朝鮮半島。軍方認(rèn)為朝鮮半島沒有戰(zhàn)略價(jià)值,即使美軍要在西伯利亞或中國采取軍事行動(dòng),動(dòng)用空軍即可超越半島地理障礙,予以有效打擊。當(dāng)時(shí),美國政策戰(zhàn)略重點(diǎn)在歐洲,隨著美蘇在柏林對(duì)峙,歐洲局勢緊張。美國急需加強(qiáng)駐歐軍事力量,以維護(hù)在歐洲的優(yōu)勢地位,因此在亞洲的所有行動(dòng)僅限于“防守”。另外,當(dāng)時(shí)的美國政府嚴(yán)格奉行低稅收、低赤字的均衡預(yù)算政策,在此情況下只能確保重點(diǎn),即歐洲。因此,自美軍進(jìn)駐半島以來,國會(huì)在向半島駐軍撥款問題上便爭論不休,致使當(dāng)?shù)伛v軍的經(jīng)費(fèi)和裝備供給嚴(yán)重不足,后勤出現(xiàn)危機(jī)。最后美國軍方高層批準(zhǔn)撤軍,并于1949年6月撤出在半島的全部駐軍,僅留下部分軍事顧問。

在戰(zhàn)前,美國對(duì)朝鮮半島局勢的估計(jì)還比較樂觀,認(rèn)為目前還不會(huì)爆發(fā)戰(zhàn)爭,北方可能會(huì)通過游擊戰(zhàn)、心理戰(zhàn)和政治壓力等手段實(shí)現(xiàn)目的,不大可能公開采取大規(guī)模軍事行動(dòng)。艾奇遜甚至還在1950年1月發(fā)表演講稱,“亞洲的未來取決于亞洲人民,美國不會(huì)干預(yù)。受到攻擊的人民必須首先依靠自身的力量進(jìn)行抵抗,然后才能寄希望于國際社會(huì)根據(jù)聯(lián)合國憲章采取行動(dòng)。”此番講話的潛臺(tái)詞就是:美國不會(huì)為避免南朝鮮的“陷落”而使用武力。

武裝干預(yù)原因復(fù)雜

歷史進(jìn)程在此拐彎

如果歷史按此邏輯發(fā)展下去,美國將放棄朝鮮半島。但是,隨著朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前幾個(gè)月國際形勢和美國國內(nèi)政治發(fā)生變化,美國對(duì)朝鮮半島政策也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。歷史發(fā)展進(jìn)程在這里拐了一個(gè)彎,這其中的原因值得探究。

首先就是美國認(rèn)為,不在朝鮮采取行動(dòng)將危及它的全球戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)冷戰(zhàn)伊始,東西方緊張對(duì)峙,美蘇在歐洲、中東和亞洲等許多地區(qū)勢力范圍還沒有劃定,摩擦不斷。美國認(rèn)為此次北朝鮮進(jìn)攻背后必有蘇聯(lián)的支持和指使,必須予以反擊,才能防止蘇聯(lián)在歐洲和中東等地的“軍事冒險(xiǎn)”。同時(shí),美國認(rèn)為必須采取行動(dòng),才能向依賴美國保護(hù)的盟國顯示強(qiáng)大力量,否則其盟國可能會(huì)屈服于蘇聯(lián)的壓力,西方陣營將崩潰。上述想法在杜魯門向盟國的通報(bào)文件中得到了體現(xiàn):“唯有通過行動(dòng)顯示美國的堅(jiān)定意志,才能威懾蘇聯(lián)不在世界其他地區(qū)采取新的行動(dòng)。如果我們不采取行動(dòng)去保護(hù)我們幫助建立的國家……位于亞洲、歐洲和中東的與蘇聯(lián)相鄰國家的人民對(duì)我們的信心將受到極大打擊……”

此外,杜魯門政府這么做也緣于其受到國內(nèi)壓力。美國1949年從朝鮮半島撤軍前后亞洲局勢發(fā)生了根本性變化。蔣介石戰(zhàn)敗,逃往臺(tái)灣,以參議員麥卡錫為首的國會(huì)議員及眾多媒體,群起指責(zé)政府因政策失誤才“失去”中國。杜魯門政府的民調(diào)支持率從1949年1月的69%下降到朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前的37%。杜魯門意識(shí)到,如果不能采取有力措施制止南朝鮮“陷落”,國會(huì)就可能彈劾他,民主黨的執(zhí)政地位就保不住了。于是,朝鮮戰(zhàn)爭就成了他轉(zhuǎn)移國內(nèi)政治壓力的一張牌。

最后,美國出兵朝鮮還與杜魯門總統(tǒng)的性格特別是他的歷史觀有密切關(guān)系,有些歷史學(xué)家甚至認(rèn)為這是決定性的因素。杜魯門早年經(jīng)歷坎坷,形成了堅(jiān)定、果敢、喜歡挑戰(zhàn)的性格。心理學(xué)家認(rèn)為,這種性格影響了他在1950年所做的決定。

此外,杜魯門早年形成的歷史觀也決定了對(duì)朝鮮半島局勢的認(rèn)識(shí)。從1934年起,他作為國會(huì)議員積極倡導(dǎo)美國中立。后來日本偷襲珍珠港,他內(nèi)心里為自己早期的立場感到可恥甚至有罪惡感,進(jìn)而堅(jiān)定地認(rèn)為各國沒有聯(lián)合起來抵制日本、意大利和德國的進(jìn)攻是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤,而美國沒有領(lǐng)導(dǎo)各國反對(duì)侵略是錯(cuò)上加錯(cuò)。當(dāng)他一聽到朝鮮半島發(fā)生戰(zhàn)爭的時(shí)候,馬上就將此次戰(zhàn)爭與上世紀(jì)三十年代發(fā)生的事件聯(lián)系在一起。他說:“在我們這代人經(jīng)歷的事件中,力量強(qiáng)大的一方襲擊弱小的對(duì)手已不是第一次。這使我想到了以前的一些例子,如日本進(jìn)攻中國滿洲,意大利進(jìn)攻埃塞俄比亞……如果我們不遏制住這種勢頭,第三次世界大戰(zhàn)將爆發(fā)……”

在上述各種因素的作用下,杜魯門做出介入朝鮮戰(zhàn)爭的決定就不奇怪了。中國人民也開始了抗美援朝的偉大斗爭,并最終挫敗了美國侵略者,有效維護(hù)了新中國的國家安全。事實(shí)證明,這場戰(zhàn)爭改變了整個(gè)東亞乃至世界的政治、外交和安全格局,且對(duì)今日東亞及朝鮮半島的和平與安全產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

第二篇：市場調(diào)研成功案例

國際市場營銷市場調(diào)研案例

1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中的一個(gè)人口為8000人得小鎮(zhèn)坎姆登，舉行了海爾投資3000萬美元的海爾生產(chǎn)中心的奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱從漂亮的成產(chǎn)線走下來，海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史。海爾成為了中國第一家在美國制造和銷售產(chǎn)品的公司。

1、下棋找高手

在海爾首席執(zhí)行官張瑞敏眼中，海爾國際化就像一盤棋，而要提高棋藝，最好的辦法就是找高手下棋，張瑞敏找的高手是歐洲和美國。

海爾決定用自己的品牌進(jìn)軍歐美市場，其榜樣是日本的索尼。20世紀(jì)60年代，索尼在國際市場上海默默無聞，他們每一個(gè)新生產(chǎn)品上市時(shí)，都首先投放到歐美地區(qū)，打出影響后再到日本和其他國家銷售，索尼由此成為第一世界性名牌。2.美國市場調(diào)研 1）需求能力

1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬臺(tái)，孩兒現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國180L以上小冰箱市場中，海爾已占到超過30%的市場份額，2002年有望達(dá)到50%;但海爾大規(guī)格冰箱長期因遠(yuǎn)隔重洋而無法批量進(jìn)軍美國市場。項(xiàng)目見效后，海爾公司在美國市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場占有率將進(jìn)一步提高。2）消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)

目前，在美國200L以上的大型冰箱被GE、惠爾浦等企業(yè)所壟斷；160L以下的冰箱銷量較少，GE廠商認(rèn)為這是一個(gè)需求量不大的產(chǎn)品，沒有投入多少精力去開發(fā)市場，然而海爾發(fā)現(xiàn)美國的家庭人口正在 變少，小型冰箱將會(huì)越來越受歡迎，獨(dú)身者和留學(xué)生就很喜歡小型冰箱。

美國營銷專家科特勒說：海爾戰(zhàn)略的另一個(gè)部分是對(duì)消費(fèi)者群體的定位，它很正確，它針對(duì)的是年輕人。老一代習(xí)慣于像GE這樣的老品牌，年輕人對(duì)家店還沒有形成任何習(xí)慣性的購買行為;因?yàn)樗麄儎傆凶约旱墓⒒蛘哒诮⒆约旱牡谝粋€(gè)家，買自己的第一個(gè)電冰箱。所以，我認(rèn)為定位于年輕人是明智的決策。

根據(jù)以上調(diào)查分析，海爾決定在美國市場開發(fā)從60L到160L的各種類型的小型冰箱這些冰箱的需求潛力很大。成果：

從海爾最初向美國出口冰箱到現(xiàn)在的短短幾年時(shí)間里，海爾冰箱已成功在美國市場建立了自己的品牌。2003年海爾的零售巨人沃爾瑪；連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜，并同海爾簽訂了在購買100000臺(tái)冰箱的協(xié)議。海爾在美國最受歡迎的產(chǎn)品是學(xué)生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。目前，這類產(chǎn)品的市場占有率是該型號(hào)冰箱的25%，在贏得新的連鎖店客戶之后可望增至40%。海爾在臥室冷柜方面也取得了成功。該產(chǎn)品在美國同類型號(hào)中的市場占有率為三分之一。海爾的窗式空調(diào)機(jī)也有廣闊的市場前景，該產(chǎn)品已占美國市場的3%，2004年的銷售量有望翻番。

分析：營銷大師菲利普·科特勒曾說過“要管理好一個(gè)企業(yè)，必須管理它的未來，而管理未來就是管理信息”

在現(xiàn)代市場營銷觀念的指引下，企業(yè)要想在市場中獲得競爭優(yōu)勢，取得合理的利潤，發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的不足及營銷中的缺點(diǎn)，便于企業(yè)及時(shí)加以糾正，修改企業(yè)的經(jīng)營策略，使企業(yè)在競爭中保持清醒的頭腦，永遠(yuǎn)立于不敗之地，就比喻從研究市場出發(fā)，掌握及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠的市場信息，要得到可靠的市場信息就必須進(jìn)行全方位、多側(cè)面的市場調(diào)研。

根據(jù)以上案例總結(jié)以下幾點(diǎn)海爾在美國成功的奧妙：

1、海爾公司在調(diào)研過程中有明確的目標(biāo)消費(fèi)群，充分了解該地區(qū)的人口結(jié)構(gòu)和消費(fèi)習(xí)慣，具有較高的針對(duì)性。

2、有明確的市場定位，充分考慮競爭者的優(yōu)劣點(diǎn)，不斷自我提高，采用以優(yōu)制勝的方式將產(chǎn)品成功的推向市場，在電器行業(yè)站穩(wěn)腳步。

3、通過市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)和新的需求并開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足這些需求。如小型并向的開發(fā)。

4、最后，海爾不斷提高企業(yè)的經(jīng)營能力，增強(qiáng)競爭能力，這是克敵制勝的重要手段。附錄：本文借自百度文庫

第三篇：市場調(diào)研考試案例

案例一：

國內(nèi)某化妝品有限責(zé)任公司于20世紀(jì)80年代初開發(fā)出適合東方女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國家獲得了專利保護(hù)。營銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運(yùn)用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強(qiáng)，且沒有同類產(chǎn)品競爭者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15-18歲、18-25歲（婚前）、25-35歲及35歲以上四個(gè)字市場，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)。營銷經(jīng)理對(duì)前期工作感到相當(dāng)滿意，為確保成功，他正在考慮在進(jìn)行一次市場調(diào)查。

問題：1.擬訂一份市場調(diào)查方案

2.根據(jù)你的調(diào)查方案設(shè)計(jì)一個(gè)調(diào)查

案例二：

紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分為兩支，一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字），另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌歸王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號(hào)）。

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。而所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題——紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣？

問題：1.擬訂一份市場調(diào)查方案

2.根據(jù)你的調(diào)查方案設(shè)計(jì)一個(gè)調(diào)查

要求

1.選一個(gè)寫

2.聯(lián)系實(shí)際，基本理論運(yùn)用正確

3.沒有自己觀點(diǎn)的不及格

4.內(nèi)容完全一致的不及格

5.格式不正確的不及格

第四篇：市場調(diào)研失敗的案例

市場調(diào)研失敗案例

——中國人不喝冰紅茶

一間寬大的單邊鏡訪談室里，桌子上擺滿了沒有標(biāo)簽的杯子，有幾個(gè)被訪問者逐一品嘗著不知名的飲料，并且把口感描述出來寫在面前的卡片上……這個(gè)場景發(fā)生在1999年，當(dāng)時(shí)任北華飲業(yè)調(diào)研總監(jiān)的劉強(qiáng)組織了5場這樣的雙盲口味測試，他想知道，公司試圖推出的新口味飲料能不能被消費(fèi)者認(rèn)同。

此前調(diào)查顯示：超過60%的被訪問者認(rèn)為不能接受“涼茶”，他們認(rèn)為中國人忌諱喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。劉強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查小組認(rèn)為，只有進(jìn)行了實(shí)際的口味測試才能判別這種新產(chǎn)品的可行性。

等到拿到調(diào)查的結(jié)論，劉強(qiáng)的信心被徹底動(dòng)搖了，被測試的消費(fèi)者表現(xiàn)出對(duì)冰茶的抵抗，一致否定了裝有冰茶的測試標(biāo)本。新產(chǎn)品在調(diào)研中被否定。

直到2000年，以旭日升為代表的冰茶在中國全面旺銷，北華飲業(yè)再想迎頭趕上為時(shí)已晚，一個(gè)明星產(chǎn)品就這樣穿過詳盡的市場調(diào)查與劉強(qiáng)擦肩而過。說起當(dāng)年的教訓(xùn)，劉強(qiáng)還滿是惋惜：“我們舉行口味測試的時(shí)候是在冬天，被訪問者從寒冷的室外來到現(xiàn)場，沒等取暖就進(jìn)入測試，寒冷的狀態(tài)、匆忙的進(jìn)程都影響了訪問者對(duì)味覺的反應(yīng)。測試者對(duì)口感溫和濃烈的口味表現(xiàn)出了更多的認(rèn)同，而對(duì)清涼淡爽的冰茶則表示排斥。測試狀態(tài)與實(shí)際消費(fèi)狀態(tài)的偏差讓結(jié)果走向了反面。”

駕御數(shù)據(jù)需要系統(tǒng)謀劃。好在北華并沒有從此懷疑調(diào)研本身的價(jià)值，“去年，我們成功組織了對(duì)飲料包裝瓶的改革，通過測試，我們發(fā)現(xiàn)如果在塑料瓶裝的外型上增加弧型的凹凸不僅可以改善瓶子的表面應(yīng)力，增加硬度，更重要的是可以強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)飲料功能性的心理認(rèn)同。”

采訪中，北京普瑞辛格調(diào)研公司副總經(jīng)理邵志剛先生的話似乎道出了很多企業(yè)的心聲：“調(diào)研失敗如同天氣預(yù)報(bào)給漁民帶來的災(zāi)難，無論多么慘痛，你總還是要在每次出海之前，聽預(yù)報(bào)、觀天氣、看海水。”

可口可樂：跌入調(diào)研陷阱

百事以口味取勝

20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達(dá)到80%。然而，70年代中后期，它的老對(duì)手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%； 9年后，這個(gè)差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：

一、針對(duì)飲料市場的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；

二、進(jìn)行口味對(duì)比。請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可口可樂與百事可樂，同時(shí)百事可樂公司將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場直播。結(jié)果是，有八成的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)查。

可口可樂設(shè)計(jì)了“

你認(rèn)為可口可樂的口味如何？”“ 你想試一試新飲料嗎？”“

可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？” 等問題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)并征詢對(duì)新可樂口味的意見。調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費(fèi)數(shù)百萬美元在13 個(gè)城市中進(jìn)行了口味測試，邀請(qǐng)了近20萬人品嘗無標(biāo)簽的新/老可口可樂。結(jié)果讓決策者們更加放心，六成的消費(fèi)者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認(rèn)為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可樂。

對(duì)于這些消費(fèi)者來說，傳統(tǒng)配方的可口可樂意味著一種傳統(tǒng)的美國精神，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，“只有老可口可樂才是真正的可樂”。有的顧客甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。

迫于巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100 年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國人視為驕傲的“老可口可樂”。

分析：

市場營銷調(diào)研與預(yù)測是現(xiàn)代市場營銷活動(dòng)地重要組成部分。市場營銷調(diào)研作為市場營銷活動(dòng)的起點(diǎn)，為企業(yè)營銷的目標(biāo)、營銷方式、營銷內(nèi)容的選擇及決策提供了依據(jù)。

首先分析可樂的市場情況，百事可樂是可口可樂的一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手，面對(duì)百事可樂的營銷策略，針對(duì)飲料市場的最大消費(fèi)群體——年輕人和進(jìn)行口味對(duì)比，使百事的銷量激增。此時(shí)可口可樂感到了極大地威脅，為找出可口可樂衰退的真正原因，進(jìn)行了市場調(diào)研，分析百事可樂 地營銷策略，可口可樂決定在全國10個(gè)主要城市（抽樣調(diào)查）進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)查，設(shè)置了許多針對(duì)性地問題（問卷調(diào)查），希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)并征詢對(duì)新可樂口味的意見，對(duì)現(xiàn)有的可樂市場進(jìn)行分析，是不是因?yàn)榭谖兜膯栴}，調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可樂。

市場預(yù)測，就是運(yùn)用預(yù)測技術(shù)，對(duì)商品市場地供求趨勢、影響因素和變化狀況，作出分析和推斷，從而為制定營銷計(jì)劃、進(jìn)行營銷決策提供依據(jù)。通過設(shè)置問題，了解到消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)及意見，預(yù)測到現(xiàn)有市場的消費(fèi)者的口味需求，所以才針對(duì)這一現(xiàn)象對(duì)可口可樂的地口味進(jìn)行了改變，開發(fā)了新的可口可樂，這是應(yīng)市場地需求而改變的。

進(jìn)行口味測試后，有了調(diào)查結(jié)果，于是決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可樂。并且為了確保萬無一失，可口可樂公司又花費(fèi)數(shù)百萬美元在13個(gè)城市中進(jìn)行了口味測試。這是一種實(shí)地訪問方法，可以排除主觀的錯(cuò)誤，測試地結(jié)果表明六成的消費(fèi)者回 答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，于是便推出了新可樂。這是進(jìn)一步的市場調(diào)查，調(diào)查新的可樂是否有很好的市場占有率。

為配合新可樂上市，可口可樂還進(jìn)行了大量的廣告宣傳，還在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。可口可樂公司通過廣告宣傳、新聞發(fā)布會(huì)等推廣策略，加大對(duì)新可樂地宣傳，得到了廣大市場的支持，因此，新可樂的上市是成功地的。

剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂，但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可樂。

因?yàn)閷?duì)于美國的消費(fèi)者來說傳統(tǒng)配方的可口可樂意味著一種傳統(tǒng)的美國精神，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，“只有老可口可樂才是真正的可樂”。

這是可口可樂公司沒有料想到的，公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。這一現(xiàn)象重重打擊了可口可樂公司，是公司的一大失誤。在推出新可樂之前，沒有對(duì)其市場的消費(fèi)群進(jìn)行分析，公司只是注重對(duì)新口味的測試，對(duì)于美國的消費(fèi)者來說，傳統(tǒng)配方的可口可樂意味著一種傳統(tǒng)的美國精神，喝新可樂對(duì)于他們來說，就是背叛他們自己的國家。所以他們才會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)和不滿。

迫于巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國人視為驕傲的“老可口可樂”。

僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂的新可樂計(jì)劃就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間，數(shù)百萬美元進(jìn)行市場調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂的消費(fèi)者而言，口味并不是最主要的購買動(dòng)機(jī)。市場調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，搞好企業(yè)營銷活動(dòng)策劃。所以其公司在推出新可樂之前，必須對(duì)市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研。可口可樂公司推廣新可樂，沒有分析到消費(fèi)者最主要的購買動(dòng)機(jī)，一味的重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

第五篇：旅游市場調(diào)研案例報(bào)告

樂山旅游市場狀況調(diào)研報(bào)告

調(diào)研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：陳林玲

主要參加人員：楊雪 余霞 張瑜 張育雪

引言

本次調(diào)研針對(duì)樂山地區(qū)旅游市場，得出在出游人次數(shù)及構(gòu)成、人均關(guān)系、旅游服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)幾個(gè)方面的數(shù)據(jù)，在相應(yīng)的旅游設(shè)施及服務(wù)方面得以改進(jìn)，使樂山旅游市場更加完善和繁榮。

本次調(diào)研目的在于通過客觀深入的市場調(diào)查和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)分析，充分了解樂山市旅游市場的供需空間和價(jià)格趨勢，確定目標(biāo)市場及其對(duì)產(chǎn)品和價(jià)格的影響，對(duì)樂山旅游市場現(xiàn)狀提出建設(shè)性建議，合理規(guī)劃旅游市場，明確市場定位，積極發(fā)揮，樂山旅游的特質(zhì)和優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)旅游市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)，環(huán)境效益回報(bào)的最大化。正文

調(diào)研方法：本次調(diào)研方法主要采用詢問法：擬定調(diào)研提綱，以訪談詢問的方式向被調(diào)查者了解旅游信息。在具體實(shí)施的過程中，采用旅游者抽樣調(diào)查：問卷調(diào)查

調(diào)查地點(diǎn)：樂山大佛景區(qū)

網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

調(diào)查時(shí)間：11月8日-11月14日

調(diào)查人員：小組成員

調(diào)查結(jié)果分析：

通過調(diào)研，得出了許多有用的數(shù)據(jù)。

在游客出游頻率方面：大多數(shù)游客一年出游兩次及以上，說明老百姓的旅游意愿還是很強(qiáng)烈的。

在旅游人均消費(fèi)方面：大多數(shù)游客的消費(fèi)能力還是較低，在樂山旅游市場，一次旅游花費(fèi)在700～900左右的較多。

對(duì)策建議：

根據(jù)調(diào)研，我們認(rèn)為應(yīng)加強(qiáng)旅游營銷，深度挖掘旅游文化，完善旅游服務(wù)，推出更多有特色的旅游活動(dòng)，以延長旅游者的逗留時(shí)間，獲得更好的旅游印象與更多的旅游收益。

附錄1：樂山旅游者情況調(diào)查問卷

附錄2：樂山旅游者情況調(diào)查問卷結(jié)果分析圖表