第一篇：激勵機制對企業的意義和影響

淮北師范大學 激勵機制對企業的意義和影響學 院 管理學院專 業----級電子商務學 生 姓 名-----------學 號------------------指 導 教 師----------激勵機制對企業的意義和影響 摘 要: 本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE 公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。Ab st r a c tThis study is a comparative study of applying the theory of motivation to businessmanagement between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this a comparative study has been performed through analyzinghow to apply the theory of organization behavior to business management betweenGE co-operation in Germany and Legend Group in China.關鍵詞：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

一、激勵機制概述：1.1 激勵機制原理： 激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。1.2 運用激勵機制的意義國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。1.3 可實施的激勵策略 激勵大體上可分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。1.3.1 金錢激勵 人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。1.3.2 目標激勵 就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。這種目標激勵會產生強大的效果。通過推行目標責任制，使組織經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。1.3.3 尊重激勵 馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。1.3.4 參與激勵 現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。1.3.5 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。按照《公共組織行為學》第八章激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。1.3.6 培訓和發展機會激勵 隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。1.3.7 基層員工激勵 基層員工指在組織計劃范圍內，負責生產、銷售、服務等具體操作環節的所有員工。在具體組織生產經營過程中，實際上就是指除經營管理層以外的所有人員。這一群體數量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。1．實行公開透明具競爭力的薪酬政策 2．榜樣計劃 例如風盛酒店實施明星員工評選方案。3．免費午餐計劃 基層員工上班時可以享有免費的午餐。4．員工生日慶祝計劃 每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在 100 元以內。5．定期的員工大會 如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯誼會及其它康樂活動等多種形式。1.4 激勵措施的必要性 時至今日，由于人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當地對員工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。從管理的角度考慮，人力資源是現代組織的戰略性資源，也是組織發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能。它是通過高水平的努力實現組織目標是運用最科學的手段，靈活的調動人的情感和積極性。無論什么樣的組織要發展都離不開人的創造力和積極性，因此組織一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應組織能力和員工需求的開放的激勵體系，正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。這樣，組織才能在激烈的市場競爭中立于不敗。

二、案例分析本論文通過對 GE 公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。2.1 GE 公司的員工激勵機制 GE 公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司 CEO 韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占 10，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占 15；第三類是中等水平的員工，占 50，他們的變動彈性最大；接下來是占 15的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占 10，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約 90和第三類中的 50會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE 公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創意。”在今天 GE 的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE 公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡。卡中對領導干部的警戒有 9 點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是 GE 公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。2.2 聯想集團：業績為重 聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有 200 多人，而公司全部員工有1.1 萬多人（其中職員約 5000 人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型 IT 企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為 3 塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是 20的人才創造 80的財富，對這 20員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到 3 個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在 IT 企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異3.1 中外企業在建立激勵制度上的共同點在 GE 公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE 公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：不同因素對不同類型的企業的影響力排序 國外企業 國有企業 中外合資企業成就 公平與發展 成就與認可認可 認可 企業發展工作吸引力 工作條件 工作激勵責任 報酬 人際關系發展 人際關系 基本需求責任 領導作風基本需求 自主 福利報酬摘自魯直《人類功效學》1999 年第一期 3.2.2 外國企業激勵機制的特點作為外資企業，GE 公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE 公司良好的團隊合作氛圍，“GE 價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE 的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。3.2.3 國有企業激勵機制的特點作為國有年輕的 IT 企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內 IT 行業中始終處于不敗的地位。通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻：1 孫彤.組織行為學.高等教育出版社 200032 作者不詳.GE 公司的員工激勵體制.中企人力資源網200673 作者不詳.聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工.中企人力資源網20064 魯直.人類工效學.清華大學教育研究1999 年第一期5 作 者 不 詳.Public Relations.British LibraryCataloguing-in-Publication Data19996 法 讓-雅克-拉豐法 大衛馬赫蒂和提摩著.激勵理論200257Frederic S.Mishkin.The Economics of MoneyBankingand FinancialMarkets Forth EditionM.USA:Harper Collins College Publisher 1995.8 李小寧.組織激勵.北京大學出版社

第二篇：企業建立激勵機制的意義[推薦]

企業建立激勵機制的意義

2012年6月15日10:10:19來源:轉載閱讀數：5169

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一、建立的基本原則

1、物質利益原則

人們進行社會活動，都直接或間接和物質利益聯系在一起，這是馬克思主義關于歷史唯物主義的一個基本觀點。物質利益除了經濟方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據，因此在員工的物質利益為得到充分滿足時，對員工的激勵應注重物質利益原則：即使在個人的物質利益已被認為充分滿足之后，也不應忽視物質利益的激勵作用。

2、公平原則

根據公平理論，人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的。人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此管理者應充分考慮一個群體內以及群體外相關人員激勵的公平性。“按勞分配”的原則就是為了體現公平性，但公平理論中的公平原則與“按勞分配”相比，則考慮到個人的主觀感受，因而顯得更加實際。

3、差異化和多樣化原則

所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方式；所謂多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應視情況不同，靈活運用多種激勵方法，這是從激勵的本質出發的，既然激勵的本質就是滿足個人的需要，而人的需要又是多種多樣，不斷發展變化的，因而激勵方式也就必須是多種多樣、彼此差異的。事實證明，在激勵工作中只有堅持差異化和多樣化原則，才能保證激勵的有效性。

4、講求效應原則

效應是激勵的核心，既是出發點，也是落腳點。無效應的激勵是毫無意義的。無意義的激勵當然也就沒有任何效應。激勵的根本目的就是追求最大的正效應。其中的效應包括：個體效應、整體效應、精神效應和經濟效應四種。

二、激勵目標的設定

激勵的目標，是在一定范圍內，企業組織者向人們揭示本企業所需要的良好行為和妨害企業優化的禁忌，以及對行為造成的后果的獎勵或懲罰的內容與等級。激勵目標的設定決定著激勵工作的方向，同時也向人們展示了組織者的期望和要求。它不僅告訴人們激勵是什么，而且告訴人們為獲得獎勵和避免懲罰，應該做什么，怎樣做。只有確定明確的科學的激勵目標，才能促使人們按照系統的要求去積極行動或不斷修正自己的行為指向，保證系統按照組織的意志順利前進。通常情況下，企業在設定激勵目標對應做到以下三點：

1、激勵目標與組織目標一致

激勵的目的在于實現組織目標。因此，激勵所產生的積極性必須有助于提高企業的經濟效益，促進企業發展。如果激勵目標與組織目標背道而馳，即使設定出了漂亮的激勵目標，有了再好的激勵機制，對于企業來說，都是無用的。激勵目標的設定，必須服從、服務于企業目標的實現。

2、激勵的目標必須與有關政策、法規相銜接

激勵是在道德范圍內對企業進行調節的手段。作為道德評價的行為，激勵包括了對善的、良好行為的贊賞、激勵，也包括了對惡的、低劣行為的批評和懲罰。就激勵目標中合成法關系密切的內容而言，它應當同企業的相關政策、法規相銜接。當有損于企業良性運行的行為出現時，按照相關規定，該怎么做就怎么做。

3、激勵的目標應有企業員工的廣泛參與

目標的對象是企業全體員工。通過員工的遵循和追求來實現。在這一點上，員工的個體目標和企業的目標是緊密相連的。，離開了企業的目標，員工的目標必然具有盲目性，不足以吸引和約束員工的企業目標是毫無意義的。企業的激勵目標只有被員工普遍認同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應有的積極作用。因此，設定激勵目標時，員工的廣泛參與是必不可少的。

三、激勵措施的確定

有了目標后，相應的就必須確定激勵措施。激勵措施的確定必須與企業的實際情況相結合。

1、獎勵。獎勵包括經濟性獎勵和非經濟性獎勵，即通常意義上所說的物資獎勵和精神獎勵。前者主要通過增加工資或獎金，后者主要指通過各種形式的表揚，給與一定的榮譽等等來調動人的積極性。

——經濟性獎勵

不同的員工有不同的目標和期望，同時也由于員工在企業中所處的層次和工作職責不同以及企業內部不同的協作方式。因此，在確定具體的措施是應采取不同的獎勵方法：

（1）單個員工的獎勵方法

以往企業普遍存在的一個問題時，沒有對做出貢獻的員工進行及時有效的獎勵。現在一些企業逐漸取消以資歷為基礎的工資系統，采用以業績為基礎的績效工資系統。這一系統中，誰也極高，誰的報酬就多。它的合理之處在于節約了勞動成本并強調個人責任。最常見的績效工資形式是獎金。美國自1988年以來，向工薪員工提供可變工資的企業已從47%上升到68%。此外，這些公司還提供了比工資增長更多的獎金。利用獎金，對雇主來說不許加入基本工資中，必須靠員工爭取，可合理降低成本，更重要的是激發員工取得高業績。

（2）班組獎勵辦法

企業中的員工經常是在某一特定組織中協作工作，比如車間里以幾個員工為一組的輪班制度。這時，生產效率來自于小組成員的共同努力，很難判斷單個員工的具體貢獻大小。在此情況下，就必須以整個班組為單位進行獎勵。班組的人數少的4-7人，多的35-40人，如果小組產量超過了規定的標準，那么每個成員即可按比例獲得獎金。

（3）企業整體獎勵方法

由于企業組織內職能部門的劃分，企業的整體業績必須依靠各個部門員工的協同努力，判斷企業成功的標準是以整個企業為考察對象，而不是個人成績。要是個人目標與企業目標協調一致，使員工清楚地認識到兩者之間的聯系，激發員工工作熱情，就必須依靠公司的整體獎勵計劃。目前社會上主要的企業整體獎勵計劃有三種：分紅制、員工持股計劃和斯坎倫計劃。其中員工股權計劃正被越來越多的企業所采用。對員工股權計劃的研究表明，他們可以提高員工滿意度，常常帶來更高的績效。一項研究曾對45個采用員工股份所有制方案的企業和238個傳統公司做了比較，在雇用員工和銷售增長方面，采用員工股份所有制方案的公司都優于傳統的公司。

（4）管理人員的激勵方法

企業的繁榮很大程度上取決于管理者的技能。因此，為管理人員提供充足的薪水和獎勵是十分必要的。必須為管理者制定可行的報酬方案，來吸引和留住優秀管理者。在這一點上，企業可以把他們的獎勵與整個企業的業績聯系起來。

——非經濟性獎勵

許多企業的員工在滿足了基本的生理需要和安全需要之后，傾向于希望得到滿足更高層次的需要的酬勞。也就是說，社會需要、自我實現需要和尊重需要在工作生活中所占的比重將會增強。此時，為員工提供多樣化的非經濟性獎勵就成為激勵員工的有效手段。

（1）富有挑戰性的工作

現代人力資源管理的一個重要原則就是把工作要求和員工能力以及報酬恰當地匹配起來。員工必須能夠勝任他所接受的工作，但又必須使該項工作對員工具有一定挑戰性，這樣員工在完成工作的過程中，就會獲得成就感、責任感、認同感以及自身發展。

（2）工作環境

企業應該為員工按時完成工作提供充足的資源和途徑，以消除業績障礙。設備維護不當，物品配備短缺，資金來源不足，都將挫傷員工積極性，招致員工不滿。同時，應該制定適當的人力資源政策，增加員工的信任感。比如鼓勵穩定就業就反映了公司對員工的尊重。此外，仔細選擇稱職的管理這也是十分重要的，不合格的主管將直接導致員工業績的下降。

（3）彈性工作時間

彈性工作時間允許員工在一定限度內選擇自己的工作時間段。20世紀60年代，德國首先引進這一制度，此后傳遍歐洲和美國。彈性工作時間把個人需求與工作需求之間的矛盾減少到最小。讓員工不必在上班時間分心考慮其他要做的事，從而專心工作。員工可以靈活地調整工作時間，選擇在精力充沛的時間段內投入工作，提高工作效率。

（4）培訓和晉升機會

企業可以通過向員工提供更多的晉升及培訓機會使員工不斷充實以向更高層次發展。當員工能夠清楚地看到自己在企業的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地工作，才會使自己對企業忠誠，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

2、懲罰。懲罰也就是通常所說的負激勵。它不能成為企業激勵機制的主導，但卻是必不可少。員工在工作中總會因為各種主客觀的原因，使自己的行為背離或偏離利于企業發展的方向。實行懲罰是給員工“不要這樣做”的信息反饋，促使員工改進或改變自己的行為，不至于重蹈覆轍。組織行為學研究表明：一定程度的懼怕和焦慮使人的內驅力的一個源泉，它可以增強員工的反應強度和導致內驅力的提高。懲罰就是起這樣的作用。至于究竟要采取哪些方法，則完全要依照企業自身的特點而定。深圳光臺電子廠的做法是：只要員工被發現在工作中出現了違規行為，都將處以金額不等的罰款。

四、激勵措施的實施

激勵措施的實施是激勵的最后一個階段——獎懲的決策和頒布過程。獎懲的決策是對獎懲進行最后的決定。它是決策者依據激勵標準，根據工作績效，對獎懲的對象、等級、形式進行選擇的過程。獎懲決策是確保獎懲效應的至關重要的環節。因為與決策的行為選擇相聯系的，使獎勵的執行。如果決策正確或基本正確，執行時就會比較順利，真正起到激勵群心，勵發眾志的積極作用；如果決策失當，不但難以得到應有的良好的效果，還會引發各種矛盾，挫傷員工的積極性，造成消極的后果。所以，在作獎罰決策時必須嚴格按章辦事，有根有據，整個過程公正、公開、透明。

獎懲的發布是激勵實施的最后一步。由于獎懲發布后將接收全企業員工的檢驗紀平說，因此其作用也不可低估。在獎懲發布前應認真審核、確保質量；發布之后跟蹤考察，注重反饋。決策是否正確，雖然是客觀存在的，但人們在決策過程中往往難以預料。為了避免失誤，提高獎懲的準確度、成功率，除了情形特別緊急以外，通常應在獎懲發布前，進行一次符合審查。而由于獎懲的效應只有在發布后才能最終表現出來，得到實踐的檢驗。同時，從獎懲角度看一次獎懲的完結，往往標志著另一個周期的獎懲的開始。因此，對獎懲進行跟蹤考察，密切注意信息的反饋是十分必要的。

第三篇：薪酬體系對企業激勵機制的影響論文

內蒙古師范大學本科畢業論文

薪酬體系對企業激勵機制的影響

院系：經濟學院 姓名：藺文彥 學號：

專業：人力資源管理

I

內蒙古師范大學本科畢業論文

目 錄

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 緒論.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景與意義………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究對象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究內容與方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可變薪酬的文獻綜述……………………………………………………………………..1(一)可變薪酬的概念與作用…………………………………………………………………1 1可變薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可變薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可變薪酬研究現狀………………………………………………………………………..1(三)可變薪酬發展歷程………………………………………………………………………..1(四)可變薪酬基本類型………………………………………………………………………..2 1利潤分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4團隊激勵薪酬…………………………………………………………………......................2 5各種組合計劃…………………………………………………………………......................3 三 企業相關情況介紹………………………………………………………………………...3(一)企業概況…………………………………………………………………………………..3(二)可變薪酬體系現狀分析…………………………………………………………………..3 1薪酬項目組合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬結構分析…………………………………………………………………......................4 3加薪標準分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晉升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企業可變薪酬體系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可變薪酬體系設計的合理性…………………………………………………..................6(二)可變薪酬體系實施的有效性…………………………………………………………......7(三)可變薪酬體系的激勵作用……………………………………………………………......8 五 可變薪酬管理中的不確定性………………………………………………………….....10(一)存在人際管理的不確定性影響………………………………………………………....10(二)企業績效評價的不確定性影響………………………………………………………....10(三)可變薪酬實施過程中風險規避的關鍵因素…………………………………………....10 結論…………………………………………………………………………………………...11 致謝…………………………………………………………………………………………...13 參考文獻……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

華中農業大學本科畢業論文

摘 要

怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。可變薪酬激勵計劃是目前運用較為廣泛的薪酬激勵方法之一，要想成功的實施可變薪酬變革，不僅需要成功的設計與實施，還需要充分的準備與及時的反饋。本文根據可變薪酬激勵計劃的特點，從可變薪酬體系設計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，對山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統的有效性進行了研究。

關鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、緒 論

(一)研究背景與意義

改革開放以來，市場競爭的加劇，使企業不得不思考如何獲取并維持競爭優勢：一方面，生活水平的提高使勞動力成本不斷攀升；另一方面，人們價值觀念的轉變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業效益中尋找到合適的平衡點是許多企業經營者時常思考的問題。

可變薪酬，即按業績和競爭優勢支付薪酬是薪酬體系中一個正在擴張的領域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮20%--30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發揮出來。由此看來，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運用的激勵方法。企業管理者應建立科學合理的薪酬激勵機 II

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制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。因此，對可變薪酬系統運行的有效性的研究是十分有意義的。

(二)研究對象

本論文主要針對現代企業可變薪酬體系的理論基礎及其運行有效性進行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現狀及其在企業的具體影響，通過借鑒相關管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規避實施風險的方法。

本文的調查對象是山丹公司的員工，在調查中，隨機抽取100個樣本量進行研究，其中，中高層員工40個，普通員工60個。回收的問卷中，有效問卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。

(三)研究內容與方法

1、研究內容

論文由五大部分組成，主要研究內容如下：

第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻查閱與相關理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。

第二部分為文獻綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關理論。

第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關情況介紹。

第四部分從可變薪酬體系設計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，分析山丹公司可變薪酬系統的有效性。

第五部分針對企業的實際情況和可變薪酬體系的運行和實施特點，總結可變薪酬管理中的不確定性，并提出規避風險的關鍵因素。

2、研究方法

根據論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻分析法

通過閱讀大量文獻，認真收集和整理了國內外可變薪酬計劃的相關資料和研究現狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎，并借鑒其研究的資料、方法與成果。

（2）、問卷調查法

為了了解企業的可變薪酬體系的相關情況，通過對員工進行問卷調查的形式，收集相關數據。

（3）、定量分析法

把收集到的數據利用統計學相關原理，進行定量分析，為研究結論提供數據支持。

二、可變薪酬的文獻綜述

可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對傳統的薪酬體系進行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業經營業績結合在一起，摒棄了傳統薪酬的剛性，實現了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業的成本負擔。

（一）可變薪酬概念及作用 III

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1、可變薪酬概念

可變薪酬實質上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據企業或團隊的績效或事先確定的目標，為一個特定的團體支付獎勵報酬總額，并依據個人對團隊的貢獻不同將報酬再分別分配給個人。

可變薪酬與經營業績有關的緊密結合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業的競爭能力和生存能力。可變薪酬的支付的基礎是團體而不是個人的績效或目標，說明可變薪酬強調企業或團隊層面的目標，引導員工行為向企業的戰略目標努力。

2、可變薪酬作用

可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實能推動企業的良性發展，其主要作用如下:

（1）強化團隊合作力

傳統上企業是根據個人的考核而分配個人的獎酬的，無疑會鼓勵員工使自身利益達到最大而不顧企業中其他人所付出的代價，結果是個人與群體間缺乏協調與合作、企業的業績難以達到最優。而可變薪酬是基于企業層面(或團隊)，將考核指標轉移到整個企業(或團隊)，這將有利于全體成員的協助和共同努力。

（2）支持企業優先發展戰略

可變薪酬通過設置組織層面的績效考核，將員工的獎酬與企業的目標緊密聯系在一起，能有效地傳達企業經營重心的信息。而傳統的薪酬手段既不能傳達企業的經營方向也不能鼓勵對企業經營業績起重要作用的行為。

（3）反映企業經營業績

傳統上，薪酬是一項固定成本，許多公司中出于競爭考慮被固定在相當高的水平。在經營狀況良好時，薪酬大幅提高，而當處于業績下滑時，由于工資的剛性企業又無力承擔，這會給企業帶來巨大的壓力。可變薪酬依據經營成果決定分配還是不分配獎酬(即工資的增加部分)擺脫了傳統工資的剛性，提高了企業抵御經營風險的能力。

（二）可變薪酬研究現狀

可變薪酬計劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實際應用相對較多。國外的研究大多局限于少數西方國家，研究的背景和數據多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場環境，研究結論的說服力和適用性也存在一定的局限。

在我國，對可變薪酬實踐和研究基本上還停留在對西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進展。相關的理論文獻很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對其中的某一具體部分進行初步的分析探討。

（三）可變薪酬發展歷程

可變薪酬可追溯到早期科學管理階段，即泰勒的差別計件工資和福特的效率工資。

20世紀70、80年代，企業紛紛設立績效薪酬。但績效工資容易使企業的人工成本增大，且對員工的業績影響并不大。

為改進績效工資的諸多缺點，出現了一次性獎金。既起到了激勵作用，又抑制了企業人工成本的剛性上漲。

但基于個人績效的激勵薪酬易導致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴重損害整體利益,更無法傳達企業經營方向也不能鼓勵對企業發展起重要作用的行為。

隨著現代化大生產的發展，又出現了集體獎勵制，這種基于團隊績效的薪酬制度有利于員工的團結與合作，達到個人努力方向與企業的戰略目標協調一致。

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（四）可變薪酬基本類型

1、利潤分享

利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據企業的某種衡量指標，按照一定比例支付給員工，該指標可以包括直接會計利潤、經營利潤、銷售收入、投資回報，資產回報等。

利潤分享制度主要有四種形式。第一,現金利潤共享，它根據公司前期或當期的經營業績計算現在的或以前的績效給員工現金報酬。利潤分享總額由公司根據自己的戰略目標、經營環境選擇業績變量和相關指標體系，再根據一定比例制定。

二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標準將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。

三是股票期權計劃。該計劃體現了公司業績和報酬之間的間接聯系，獎酬是建立在股權基礎上的，它為員工提供了以當前價格或折扣價在將來購買股票的機會。

四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優點是把員工和雇主的利益聯系在一起。但在一個規模較大的企業里，員工很難把企業的利潤和自己的努力聯系到一起，就會使得這一制度失靈。

2、收益分享

收益分享計劃是企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。受益分享的基礎是通常一種短期的群體績效。

收益分享和利潤分享的本質區別:首先是收益分享并不使用整個組織層次上的績效衡量指標，而對某一群體或部門的績效進行衡量;其次,收益分享的獎勵支付通常比利潤分享下的獎勵周期更短,同時更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質.因為這些收益是組織過去無法掙取或節約出來的錢,這些錢是經過員工的努力創造出來的,而不是企業從自己的口袋里掏出來的,所以它不會對組織的收益存量產生壓力。

3、成功分享

成功分享是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

成功分享有五個方面的特征:第一,成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型,并且為每一個關鍵績效指標都制定出所要達到的目標；第二,要求員工全面參與；第三,要求管理層與基層員工共同制定目標；第四,鼓勵持續不斷的績效改進。

成功分享是將每個員工與關鍵策略目標相聯系的一種獎勵模式，它能有效地將關鍵商業目標傳達給員工。但這種模式也有一種缺點，如當企業因為外界的因素引起所確定指標的業績達到最大時，企業也不得不支付對應的獎勵金額。另外，對未達到某一目標，但是仍然有很大的業績改善時，按照此模式也不支付獎勵，顯然會挫傷員工的積極性。

4、團隊激勵薪酬

團隊激勵薪酬是為企業內以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業績支付一定的薪酬。許多企業在尚未準備好在整個組織中推行可變薪酬計劃時,會首先在一些特定的職業群體,項目小組或者團隊中試行團隊獎勵計劃。

合適的團隊薪酬會成為推動團隊合作和加強團隊文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰略上是互補的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團隊的產出越大，那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”成為最優。

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5、各種組合計劃

一個企業不可能只局限于在利潤分享計劃、收益分享計劃及成功分享計劃中選擇一種來實施，而可以根據企業實際情況進行多種計劃的組合。組合計劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優點，在設計上也具有一定的靈活性。

三、企業相關情況介紹

（一）企業概況

50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市［６００２０１］，是金宇集團的全資子公司，產品95%出口。公司規模現已發展到5800錠，橫機200套，形成年生產規模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內蒙地區開發生產羊絨產品歷史最悠久的企業，也是呼市地區規模最大、實力最強的羊絨開發與生產企業。

“山丹牌”是自治區著名品牌。“山丹牌”羊絨衫和時裝選用內蒙古鄂爾多斯高原所特有的優質的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進的生產工藝和生產設備加工而成。公司致力于采用一流的設備、生產一流的產品、創一流的效益。為了確保生產出優質的產品，公司在全內蒙最先推行ISO9000國際質量體系，并于九六年在全區首家通過ISO9002國際質量體系認證。“山丹牌”羊絨紗以產品質量穩定、信譽好而成為客戶生產出口產品的指定產品。公司羊絨衫生產線設備齊全，擁有國際最先進的電腦橫機，羊絨衫及羊絨時裝設計隊伍強大，擁有設計水平一流的設計師。公司每年推出風格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時尚的羊絨衫和羊絨時裝，深受廣大新潮人士的青睞。

公司十分重視產品開發和技術創新工作。從意大利引進關鍵設備并研制成功精紡羊絨生產線，精紡產品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統產品，而在生產高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強的技術優勢，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業領先地位。由此，公司被自治區科委命名為“高新技術企業”。

公司成立于

（二）山丹公司可變薪酬體系現狀分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎金，其中考核工資、產量工資與獎金是可變薪酬。考核工資由薪點和點值決定。薪點依據崗位評價結果確定。點值由基值、浮動值和獎勵值組成。薪點基值隨著企業效益浮動，浮動周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動的依據是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點基值如何波動，每個崗位對于企業貢獻程度不同，每個人的收入也根據績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動。基值和浮動值更多地考慮企業與部門的績效，而在員工的表現與收入掛鉤方面，則需要獎勵值來調節。獎勵值由部門經理提名，由總經理核定，獎勵值根據員工表現突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬項目組合分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務）對企業經營業績產生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3

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部分對員工已經失去了激勵作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵，使員工特別是高層很難去關注企業的經營前景，也難以體會到企業成長給他們帶來的好處。

由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷提升能力、對企業忠誠、承擔責任、勇于進取等，但在公司可變薪酬項目中沒有得到充分的體現，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結構分析

薪酬結構是依據公司的經營戰略、經濟能力、人才配置戰略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在兩個方面——薪酬的對內公平和對外公平。內部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。

(1)縱向公平性。縱向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據調查顯示，山丹公司員工認為公司對項目團隊的綜合考核方面不夠公平，導致山丹公司人員企業之間、部門之間的流動時有出現，并存在部門之間不合作的工作態度。

(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設計整個薪酬結構之初，沒有考慮外部同行業的薪酬水平現狀，從而造成具有管理職務人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場水平，而其他人員，如設計師、人力資源和財務人員的可變薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業吸引和保留專業技術人員帶來不利影響。

(3)橫向公平性，是指同職級的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團隊內部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個月只對員工進行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考核主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等（優秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對員工績效進行激勵的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點：

(1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級很單一，公司薪酬等級共分12等，一等對應一級，導致可變薪酬在實際運行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業績和能力，以及崗位調整等進行動態變化。

(2)薪酬等級的級差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業績和能力進行調整，則會產生內部不公平；而隨著崗位、業績和能力調整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。

3、加薪的標準分析

山丹羊絨制品有限公司工資等級是依管理職務建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。

由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員 4

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工缺乏學習、創新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內部崗位調整，如果職務等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對員工的主要激勵導向。由于難以獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現狀也非常不滿。

4、薪酬晉升的通道分析

從薪酬結構分析中，我們可以看出，不同工作性質崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業人員規模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業技術（設計師、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應專業技術類崗位在薪酬上的發展通路要求。

總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務為基本單位進行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權力來建立內部等級體系，薪酬與職務等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關注的是企業內部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關注焦點由外部客戶轉變為自己上級。

山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場競爭中取得經營業績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業改變其經營戰略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優業績組合來達到公司的經營目標。

四、企業可變薪酬體系有效性分析

有效的薪酬機制在企業中主要發揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時，能有效幫助企業達到預期的目標，能把員工的利益和企業利益有效結合起來，在滿足各利益相關主體的同時，有效提升員工隊伍的戰斗力。

一種薪酬機制能否產生有效的激勵作用,將受到以下三個因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對外的競爭性,即與市場的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機制對內是否具有公正性,即是否根據個人的勞動貢獻公平地支付了薪酬;三是,對個人是否能產生激勵作用,即是否真正具有個性化的激勵效應,通過薪酬提供了高效的工作動力,這一點既是構成有效的薪酬機制的要素,又是檢驗薪酬制度是否有效的標準之一。

本文采用問卷調查與訪談相結合的形式收集信息。調查問卷采用薪酬激勵計劃審計量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可變薪酬體系問卷調查結果 Table 1 variable pay system survey results

調查項目

1.該組織擁有一套完善而系統的薪酬激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什么樣的結果方面有明確的目標，并通過有效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

分數 2.33 2.66 5

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3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。4.激勵計劃以一個合理的方式反映了企業、部門(團隊)和個人的目標實現情況。

5.激勵性績效指標與企業目標相聯系，并使員工更加關注企業績效 6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性薪酬，他們該如何去做。7.員工在關系企業績效的關鍵活動中有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業成功的貢獻，即使他們對于最后的結果沒有直接的影響。

9.關于該組織的動向(包括企業戰略重點、工作重點的變化等)的有效溝通能夠持續及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有競爭力的報酬。11.激勵性薪酬的發放時機是合適的。

12.與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。13.管理者持續有效的訓練員工以幫助他們實現他們的績效目標。14.管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保證激勵重點與企業管理重點一致。16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發放額外獎金的一種工具，它引導員工更多的投入企業所關注的績效領域。

合計

測評結果得分等級: 56-64:薪酬激勵系統運行正常

48-55:薪酬激勵系統如果稍加改進會運行得更好

33-47:薪酬激勵系統需要加以改進才能獲得好的激勵效果 17-32:薪酬激勵系統需要進行大的修補 00-16:應該考慮開發新的薪酬激勵系統

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可變薪酬體系設計的合理性

Grigsby指出，從設計層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)幾個關鍵的方法；(2)詳盡的目標及相應的措施；(3)競爭性的激勵薪酬；(4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評估山丹公司的可變薪酬系統設計的有效性。

1、薪酬目標的明確性

薪酬激勵目標是否明確，與企業目標是否緊密聯系，激勵性薪酬是否合理的反映了目標的實現情況都是需要仔細考慮的問題。就目前的企業文化來說，一些高管不習慣將目標行為“明碼標價”，工作內容和感情因素在山丹公司的行為導向方面起主要作用。而可變薪酬激勵計劃引入了競爭機制和績效導向的理念，要想企業文化的兼容可能需要一段時間的磨合。與此相關的2, 4，5, 16等項目的調查結果得分其他分數高一個檔次，說明可變薪酬系統實際上對關鍵績效行為予以肯定。

2、工具選擇的合理性

可變薪酬實質上是與企業績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對員工的績效進行公正的評價、有效的管理是可變薪酬計劃成功的關鍵問題之一，6

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因為只有在公正、有效的管理員工績效的基礎上，加強薪酬與績效之間的有效聯系才是有意義的，否則只會適得其反。

由調查結果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關，從一定程度上反映，山丹公司的績效評價有一定的準確度，使用的績效管理工具比較恰當。

3、利益相關者的均衡性

薪酬的支付在企業實踐中是一個十分敏感的話題，實施可變薪酬體系有兩個風險:一是過度支付風險，如果在設計可變薪酬計劃時對績效改進行為估計不足，那么就有可能會為績效改進行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風險，如果在設計時對績效改進行為估計過于樂觀，那么可變薪酬計劃實質上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計劃風險在可控制范圍內，也是在系統評估時所需要考慮的關鍵之一。

在調查結果中看到，項目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設計方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關者間的均衡性將受到很大影響。

4、制度設計的系統性

薪酬方案的實施與貫徹最終要通過制度的執行來進行，有效的制度設計是薪酬激勵計劃成功的基礎。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度條款是否能有效的表達設計意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設計過程中需要考慮的。

多年來，公司的薪酬體系并未形成系統的管理制度，其運作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運作的比較好，然而隨著公司規模逐年擴大，對制度化需求將越來越迫切。所以調查中1, 3兩項得分不高。

（二）可變薪酬體系實施的有效性

與設計層面相對應，Grigsby認為，從執行層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)有關薪酬激勵計劃的運作方式和激勵薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關于員工如何改進績效獲得激勵薪酬的公開的討論;(3)來自于經理的持續的培訓和反饋，以幫助員工達到績效目標并優化他們的激勵性薪酬:(4)關于企業如何經營運作的持續的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續有效的溝通在實施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評價實施的有效性，需從以下幾個方面進行：

1、發放時機選擇的合理性

薪酬發放時機的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關。發放時機的越準確及時，對員工產生的激勵作用就越大。確定一個合適的薪酬發放時機對薪酬體系來說尤為關鍵。由項目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發放時機有待改善。

2、培訓計劃的完善性

薪酬變革的實施過程實際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統的運行最終需要通過 “人”來實現，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達的理念，計劃才能進 7

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行，所以要想計劃實施成功，培訓必不可少。根據薪酬實施需要，制定完善的培訓計劃是達到有效溝通的必要條件。在調查中發現，山丹公司并沒有為薪酬實施進行系統的培訓，雖然調查結果顯示，員工對于公司的可變薪酬系統的實施非常支持，當在具體實施過程中，仍然會有許多矛盾。

3、溝通的持續性

可變薪酬是將員工績效與工作結果緊密聯系的體系，要使這個體系順利運轉，一方面管理層需要讓員工了解一些企業運營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續的培訓和反饋以改進績效，所以持續的溝通是可變薪酬系統的一個特征，如果沒有持續的溝通，可變薪酬系統也就難以運轉。但從項目9反映，公司的有效溝通的持續性存在問題。

4、溝通渠道的暢通性

在可變薪酬系統中，僅僅依靠員工自身的努力來改進績效，是十分困難的，績效的改進需要來自于管理層、團隊其他成員以及其他團隊成員的支持。上下級、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進計劃的成敗，進而將直接對薪酬系統的運作結果產生影響。但從項目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對匱乏，如果管理層對員工很少表示支持，對于員工的績效改進將是一大阻礙。

5、績效管理的有效性

實施可變薪酬一方面需要對企業(團隊)的業績(工作結果)進行公正的評價，另一方面還需要對員工的績效進行公正的評價，只有在此基礎之上，才能真正將員工的業績與工作結果建立有效的聯系。因此，如何公正的考核員工的業績、區分員工的貢獻，實施有效的績效管理是整個薪酬系統實施成敗的關鍵。在可變薪酬系統中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實施過程中許多員工反映要獲得激勵性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項得分也不太高。

（三）可變薪酬體系的激勵作用

有效的可變薪酬激勵計劃對員工的影響通常表現在兩個方面:一是使員工的態度向對工作和公司有利的方向發展;二是這些計劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協作、減少的辭職傾向等。

1、員工的態度

所謂的員工的態度是指員工持有的對工作環境方面的積極的和消極的評價。考察薪酬系統對員工態度的影響，主要從以下三個方面入手:一是工作滿意度，即員工對工作是持積極態度還是消極態度;二是工作參與度，即員工在心理上對他的工作的認同程度;三是組織承諾，即員工對于特定組織及其目標的認同。員工的態度是薪酬計劃激勵效果的一個重要反映，因為積極的員工態度總是與低缺勤率和低流動率相聯系。

山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現不出績效考核的作用，對員工的激勵作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級技術人員對可變薪酬滿意度偏低。而且多數員工認為應加大可變薪酬比例，這說明現有的可變薪酬的激勵作用并沒有發揮出來。

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圖1 中高級技術人員和管理人員對可變薪酬的滿意度調查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高層管理人員32%40%技術人員4.50%7.50%55%13%比較滿意不大滿意很不滿意48%很滿意比較滿意不太滿意很不滿意

2、員工的行為

激勵計劃究竟能使員工的行為發生多大程度的變化，實際上是很難衡量的，因為制定對工作努力程度的客觀衡量標準并進行操作是相當困難的。一般采用的指標就是員工對自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實際的行為指標。

圖2 假如有公司高薪請您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通員工中高層員工35%12%18%65%17%53%考慮離開視情況而定不考慮離開(1)職業穩定性

當公司的經營業績不好或處于激烈的競爭壓力下時，如果所有的薪酬是固定的，那么企業解決其困難的唯一辦法是調整勞動力成本——裁員。在這樣不穩定的環境下，員工始終有不安全感，這就會影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業的經營業績相聯系，當企業經營業績好時，員工的薪酬高，當企業的經營業績不好時，員工的薪酬就低，這有利于企業隨著經營業績靈活調整勞動力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業的穩定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統使員工的離職率得到有效降低。

(2)提高了員工的積極性和工作效率

可變薪酬強調員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對企業的忠誠感，從而提高生產力水平，增加員工的滿意度。

(3)激發了員工的潛能

可變薪酬將員工的薪酬與業績掛鉤，業績越大薪酬越高，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會盡其最大努力來取得最大業績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪

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酬往往是以團隊激勵為基礎的，為了使團隊的獎勵薪酬更高，能力較強的員工會主動幫助業績較差的員工來提高他們的效率。調查結果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。

五 可變薪酬管理中的不確定性

（一）存在人際關系不確定性的影響

當公司采用可變薪酬模式時，如果管理層在決定績效薪酬部分的實際數目時有決策權，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關系的影響，因此，下屬對自己與管理層人員關系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當下屬對管理層比較信任，下屬對自己與管理層人員關系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

山丹公司要打消雇員顧慮，規避這一風險的影響，就應加強管理層對變革的責任感，提高管理者的素質，加強上下級溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵最廣泛雇員的參與，提高相互協調程度。

（二）企業績效評價不確定性的影響

實行可變薪酬模式的關鍵在于確定與績效相關聯的薪酬部分。績效薪酬的確定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當公司績效評價比較規范時，與公司績效評價不規范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。

山丹公司應該加強企業績效考核制度的建設，提高績效評估的規范性與公正性，是規避這一風險迫切需要的。

（三）可變薪酬實施過程中風險規避的關鍵因素

由調查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統需要通過改進才能更好的發揮激勵作用。以下是有助于山丹公司規避風險，取得成功的條件：

1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計劃能否成功的一個關鍵因素。最接近生產程序的管理人員能對雇員的行為產生重要的影響，因此，能夠促進或阻礙一項可變薪酬計劃。然而在現代企業制定改革計劃時，中層管理者卻經常被忽略掉，導致他們抵制計劃的執行，并削弱了整個計劃的效果。因此，一項增強主管人員對可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業帶來利益。

2、向雇員授權。給予參與過程不斷的關注是決定可變薪酬能否成功的另一個重要元素。參與和授權程序是改革行動的主要推動力量。如果雇員在努力改進自身工作領域的業績時受到了挫折，那么，他們對于可變薪酬計劃的興趣和支持就會遭到極大的削弱。業績的改進將無法達到管理人員和參與者的期望，計劃只能持續很短的時間。

3、完善的設計。完善的體系設計是保證可變薪酬取得成功的另外一個重要前提。必須給予負責設計計劃者足夠的時間、一切必要的支持和技術資源。無論對于公司還是 10

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雇員來講，計劃設計得不完善都會產生一些不良的后果。

4、有效的溝通。盡管每個人都承認自己知道有效溝通的重要性，但是它的實際執行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對于如何開展工作才能獲得獎金一無所知，那么必要的行為改變就不會發生。另外，他們會對體系產生不信任感，而對于結果以及為什么會發生這樣的結果缺乏不斷的了解，會進一步增強這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數企業高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計劃也無法延續到它充分發揮出有效作用的時候。

5、順應變革的意愿。可變薪酬體系必須看作是一個動態的體系，能夠在企業經營需要對它修改時就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續較短的時間。如果計劃不能滿足經營的需要，它對公司就將不具有任何價值了。相反，那些經受住時間考驗的計劃無一不需要經過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。

結 論

以薪酬與企業經營績效相聯結的策略工具是可變薪酬計劃。可變薪酬計劃是將企業薪酬成本由固定費用轉移為變動費用，通過激發員工滿足組織要求的行為及行為結果——業績來達成企業的經營目標，為員工創造一個分享企業財富和分擔企業風險的機會。因此，可變薪酬聯結經營績效以支撐企業戰略的實現是其基本目標。雖不同層次崗位員工對企業的價值貢獻不同，但企業經營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變薪酬決策時應從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——公司是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協作以提高團隊的業績，或者是將兩者有效的結合。

2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產生雙贏的局面，組織可以依此獲得競爭優勢，而員工在得到相應的經濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。

3、明確與可變薪酬聯結的績效衡量指標。可變薪酬的目的是要認同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業經營戰略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關鍵；績效衡量指標應以企業遠景與戰略為基礎，從理解客戶和他們的需求出發，然后明確企業要取得經營成功的關鍵業務領域進行，以此思路設計績效衡量指標才能更具意義和目的性。

4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據不同的員工層次或工作職能族進行區別地差異化對待。

5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉化為一種為期望的績效支付預期可變報酬的機制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結果的關系是明確的；可變薪酬的可變量應能夠對員工起到激勵作用；與可變薪酬聯結的績效衡量指標經員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業績方面應是及時的。

總之，可變薪酬計劃是將企業薪酬成本由固定費用轉移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業設計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或層次崗位的性質、特點及對企業的經營影響不同，其可變量的多少也有所區別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎上的增長；另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到 11

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怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結果進行等級劃分或在劃分的基礎上進行強制排序，這樣才能將企業的薪酬轉化為一種基于未來業績增長的投資——為未來的效益增長進行薪酬支付。

可變薪酬計劃如果執行得當，能夠有效地促進一個企業向高度參與的、以團隊為導向的工作體系發展。獲得這種高度參與的企業文化對于目前的許多企業來說都是一個生死攸關的問題。本文通過全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現代企業所處的競爭環境出發，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎上對該企業如何突破和利用可變薪酬提出相應的合理建議。對于提高企業競爭力，全面表達企業經營的重點并強化對于高度競爭環境中取得成功極為關鍵的雇員行為都有極其重要的影響。

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致 謝

特此感謝我的導師張潤芝老師在我實習和撰寫論文期間所提供的幫助和指導。感謝在我大學期間教導我的老師們，他們豐富了我的理論知識。

感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們在實習中為我提供的幫助和支持，感謝他們對我工作的理解和配合!感謝所有對我提供支持和幫助的老師、同學和朋友們!今后的人生路上無論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。

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附 件

可變薪酬體系有效性調查問卷

性 別 :_____ 年 齡 :_____ 所在部門 :________________ 學歷程度 :_____ 您的職位 :________________ 入職年限 : ________________

第一部分

請對以下16個方面的描述的符合程度進行評判并在分數前打“√”。(4為最符合,0為最不符合)

完全符合→不符合1.該組織擁有一套完善而系統的薪酬

激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有

0

一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什

么樣的結果方面有明確的目標，并通過有

0

效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。

0

4.激勵計劃以一個合理的方式反映了

企業、部門和個人的目標實現情況。

0

5.激勵性績效指標與企業目標相聯系，0

并使員工更加關注企業績效。

6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性

0

薪酬，他們該如何去做。

7.員工在關系企業績效的關鍵活動中

0

有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業

成功的貢獻，即使他們對于最后的結果

0

沒有直接的影響。

9.關于該組織的動向(包括企業戰略重

點、工作重點的變化等等)的有效溝通能

0

夠持續及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有

0

競爭力的報酬。

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11.激勵性薪酬的發放時機是合適的。

0

12.與績效水平一般的員工相比.績效

0 突出者獲得了較高的激勵薪酬。

13.管理者持續有效的訓練員工以幫助

0 他們實現他們的績效日標。

14.管理者能夠得到足夠的支持來有效

0 的管理與優化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保

0 證激勵重點與企業管理重點的一致。

16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發放額外

獎金的一種工具，它引導員工更多的投

0 入企業所關注的績效領域。

第二部分

1.當您的月收入與公司績效、部門績效(項目組績效)、個人績效緊密掛鉤而處于浮動狀態，您覺得您可以接受嗎? 2.您覺得在公司實施的可變薪酬計劃有必要嗎?為什么? 3.您覺得這種可變薪酬計劃會對您的日常的工作行為和工作態度產生哪些方面的影響? 4.假如您所在的部門中，每個月有10%的績效突出者可以獲得120%的工資收入，20%的績效優秀者可以獲得 110%的工資收入，您會為爭取這些額外收入而改善您的工作績效嗎? 5.您覺得公司采用的可變薪酬計劃將可能產生哪些正面激勵和負面激勵作用? 6.您對公司的可變薪酬體系: A.很滿意

B.比較滿意

C.一般

D.不太滿意

E.很不滿意 7.假如有公司高薪請您,您會：

A.考慮離開

B.不考慮離開

C.視情況而定 8.您覺得公司的可變薪酬計劃在哪些方面還需要改善? 16

第四篇：論激勵機制對企業經營的影響

論激勵機制對企業經營的影響

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就

工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

四、企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

五、企業激勵機制構建的有效途徑

1.從企業公司治理結構的角度

（1）實現企業由家族式企業向現代企業制度的轉變，完善公司治理結構。適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立現代企業制度這是有一定規模的民營企業的必然選擇。只有這樣，企業的高層管理者才可能對企業員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產權為多元、流動產權。通過產權的多元化和流動化，可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產權的角度建立有利于民營企業激勵機制創建的企業內部環境。其次，構建合理的法人治理制度。法人治理制度建設應特別注重權力制衡，須明確股東大會、董事會、監事會和高級管理層各自的權責，為企業激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關的社會和制度環境，為企業激勵機制的創建和有效運行提供良好的企業外部環境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發展、改革和創新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業經理人階層的有效激勵和約束機制。企業應從內部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現委托代理機制和我國企業的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設計一方面在使得職業經理人的個人利益與企業長短期利益的戰略選擇趨同上發揮其應有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業經理人階層的道德風險問題。

2.從現代企業人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規劃，保障人才的有針對性供給，并實現企業員工的個人職業生涯

發展愿望與企業的戰略目標之間形成互相促進的關系。要注意的是企業的人力資源規劃工作必須與企業的發展戰略相結合，這是保證企業人力資源工作能有效服務于企業戰略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業生涯規劃與企業的發展戰略相融合，形成互相依賴，互相促進的關系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業而努力工作就是在為自己創造輝煌的未來。

（2）建立科學而全面的企業績效管理制度，并在此基礎上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規范的績效考評體系基礎之上，而規范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態度、努力程度以及對企業戰略和企業文化建設的貢獻度等進行全面的考核評估。企業不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業的歸屬感，形成對員工的持久性戰略激勵。此外在企業的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業內外的公平性問題，并引導創建企業員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓制度，不僅要提高員工的技術和業務能力，也要在加強企業文化的建設，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業在進行員工培訓之前，應對現階段員工在工作管理技能和工作態度上需要改進的地方進行詳盡務實的調查分析。企業培訓的制度安排要有長期規劃，也就是要讓企業的每一次培訓相互之間聯系成一個系統，這個系統的目標一定是與企業的發展戰略和企業文化相匹配的。

小結

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

第五篇：企業管理激勵機制對企業發展影響論文

摘要：隨著社會和經濟的快速發展，企業所面臨的生存環境也越來越惡劣。在當前激烈的市場競爭環境下，企業要想獲得競爭優勢，必須要不斷地創新管理方法和管理理念，將激勵機制的作用充分地發揮出來。筆者結合自身多年的工作經驗，就企業管理激勵機制對于企業發展的影響談一談自己的看法。

關鍵詞：企業；管理激勵機制；企業發展；影響

在當前的市場經濟環境下，企業要想獲得全面可持續的發展，必須要解決好如何激發員工工作的主動性和工作積極性、如何優化企業人力資源管理、如何發揮激勵機制作用等一系列問題。本文首先對企業管理激勵機制對企業發展的影響進行分析，在此基礎上就企業管理激勵機制的健全以及有效實施策略展開論述。

一、企業管理激勵機制的概述

企業管理激勵機制是企業發展中的一個重要組成部分，通常包括競爭激勵、目標激勵、精神激勵、物質激勵等。其中，競爭激勵屬于一種鞭策性的機制，是企業淘汰落后、鞭策平庸、鼓勵進步的一種重要手段，這種激勵機制可以形成一種積極上進的工作氛圍；目標激勵就是企業結合實際情況設置一個合適的目標，將員工的工作動力充分激發出來，引導學生主動、積極地投入到工作當中。科學合理的目標能夠將員工的工作積極性和工作潛能最大限度地激發出來。因此，企業要重視目標的設置，同時要保證所設置目標的可行性、階段性和合理性；精神激勵顧名思義就是在精神上給予一定的激勵，包括認可、表揚、晉升、授權等，良好的精神鼓勵可以給員工提供歸屬感，抓住員工的心，讓員工感覺到自己的價值，從而更加積極主動地去工作；物質獎勵則是通過一定的物質對員工進行激勵，讓被激勵者在物質上得到滿足，比如利潤分成、股票期權、津貼、獎品、資金等[1]。

二、企業管理激勵機制對企業發展的影響

1.有利于企業發展目標的實現

任何一個企業，要想在激烈的市場環境中獲得全面可持續的發展，必須要有一個科學、明確的目標，這是企業發展的重要體現和重要指標。企業實現了目標，也就意味著一個階段性的工作任務得以完成。企業發展目標無論是對前期全部工作的總結還是對后期工作的部署都有著非常重要的影響。企業管理激勵機制對于企業的總體發展目標以及階段性目標的實現都有著非常重要的影響，這樣也就間接影響著企業戰略的實現和長遠目標的實現。如果企業不能及時地完成發展目標，企業發展的步伐就會被打亂，員工的發展積極性也會備受打擊，這對企業的健康和可持續發展都是極其不利的[2]。由此可以看出，企業管理激勵機制對企業發展有著非常深遠的影響。建立和完善企業管理激勵機制，可以將企業各個方面的工作積極性都能有效地調動起來，幫助員工將自身的工作潛能最大限度地發揮出來，從而提高員工的工作熱情和工作積極性，為公司發展目標的實現提供更好的保障[3]。除此之外，還能讓員工享受到相應的紅利和報酬，有利于讓員工在工作中投入更多的時間和精力。

2.有利于企業經營效益的提升

在當前激烈的經濟市場環境下，企業要想獲得可持續發展，必須要不斷地提高自身的經營效益，只有這樣才能獲取一定的競爭優勢，在市場環境中立足于不敗之地。而企業的經營效益與員工的技能水平以及工作激情都有著密切的關系，企業的經營效益本質上就是企業員工創造出來的總體價值。相關研究資料表明，企業管理激勵機制能夠讓更多的員工在科研管理和生產銷售中投入更多的時間和精力，對于企業工作效率的提升能夠起到關鍵的促進作用，可以有效地提高工作強度，從而增加企業的經營效益。更重要的是，在企業當中建立和實施企業管理激勵機制，可以在企業中營造出一種你追我趕的工作氛圍。在這種良好工作作風的影響下，員工的工作積極性更高。同時，這種良好的工作作風可以促進企業的創新發展和改革，從長遠角度來看，這對企業的健康發展有著非常重要的意義，是推動企業發展和前進的動力，可以引導企業穩定、健康和快速地發展[4]。

3.有利于企業員工素質的提升

從本質上來說，企業之間的競爭就是人才之間的競爭，一個企業擁有一支強有力的人才隊伍，其競爭優勢也就越強，在激烈的市場經濟環境中也就越能站穩腳跟。如果企業實施有效的激勵機制，比如物質激勵機制、人才激勵機制等，不僅可以將企業當中員工的工作積極性充分地調動起來，逐漸提高員工的工作能力和業務水平，還能吸引到很多優秀的人才進入到企業當中，為企業的發展添磚加瓦。良好的激勵機制不僅能夠激發員工的工作積極性，還能夠將員工的潛能最大限度地發揮出來，從而為公司創造更多更大的價值。除此之外，良好的激勵機制能夠在企業當中創建出一種積極向上的工作氛圍，傳遞正能量，那些業務能力差、文化素質低的員工在這樣的氛圍中會進一步加強自身的學習，不斷充實自我，提高自身的能力和業務素質以去適應企業的發展[5]。從總體上來看，企業管理激勵機制的實施可以推動企業更快更好地發展。

三、企業管理激勵機制的健全和實施策略

1.創建優秀的企業文化

企業文化是企業發展中的核心內容，一個缺失企業文化的企業就如同一堆散架，所有的力量都無法集中起來。企業文化可以讓企業的員工凝聚在一起，形成共同的工作理念和工作價值觀，在工作過程中勁兒往一處使，力往一處發，從而推動企業更快更好地向前發展。企業文化包括立業使命、道德標準、行為準則、經營理念、宗旨、精神等一些基本內涵，其中蘊含的精神和價值觀對員工的行動能夠起到有效的指導作用[6]。良好的企業文化能夠增強企業的向心力和凝聚力，將企業的發展和員工的個體發展有效地結合起來，從而推動企業積極健康地發展。因此，企業要想健全并有效地實施激勵機制，必須要創建優秀的企業文化，讓員工的價值觀和企業的價值觀相統一，讓員工從內心深處產生精神激勵作用、奮發進取精神效應和高昂的情緒態度。除此之外，企業積極創建優秀的企業文化，可以讓企業形成特有的標志，從而提高企業在市場上的知名度，幫助企業樹立品牌效應。

2.領導要充分發揮榜樣作用

激勵機制的健全以及有效實施不僅要靠企業員工的配合和努力，同時也離不開領導的科學指導和以身作則。領導只有身體力行，才能在企業當中樹立權威。首先，領導要嚴于律己、以身作則，對于企業里的規章制度要帶頭遵守，清正廉潔、求真務實，經常到企業當中的一線崗位上對員工的工作進行指導。利用自身干部的實際行動，將員工的工作積極性最大限度地激發出來。除此之外，企業的領導還要將自身的榜樣作用在普通工作崗位中有效地發揮出來，同時還要將某些個別優秀員工的榜樣作用發揮出來，讓全體員工向榜樣學習，學習榜樣艱苦奮斗的精神和不斷創新的精神，并且在不斷對比中尋找差距，從而激發員工的工作動力和激情，全面提高員工個人素質。

3.樹立以人為本的管理理念

“以人為本”的發展理念是一項重要的企業管理理念，這種管理理念注重對人主體地位的突出，以“人”為中心，尊重人、關心人，將人的積極性充分地調動起來，從而促進和諧企業目標的實現。激勵機制實施的主體是人，主要目的也是為了激發員工的工作積極性。企業要清楚地認識到這一點，在實際生活中要從多個角度和員工進行溝通，充分了解員工的實際需求，將那些可能影響員工團結的因素及時地排除掉，給企業的發展和員工的個人安全創造和諧穩定的環境。激勵機制的有效實施需要全體員工的有效配合，企業要采取有效的措施讓員工積極配合激勵機制的落實。譬如，當員工生病或者生活條件困難的時候，企業可以派人進行看望，保證每一個員工的家庭都能解決溫飽問題，不會生活在貧困線以下，免除員工的后顧之憂；在員工過生日的時候，企業可以結合實際情況對其進行慰問，并且送上美好的祝愿。總而言之，企業要努力踐行“三不讓”承諾，第一，不讓企業的員工看不起病；第二，不讓企業員工的子女上不起學；第三，不讓員工家庭在貧困線以下生活。通過這“三不讓”承諾的踐行，最大程度上滿足員工的物質和精神需求，讓員工感受到歸屬感和溫暖感，這是落實激勵機制的一個有效方式，也是提升企業經營效益、實現企業發展目標的重要手段。除此之外，企業在做一些重大決策前，要了解員工的建議，降低人才流失率。

四、結論

綜上所述，企業管理激勵機制對企業的發展有著非常重要的影響，不僅有利于企業發展目標的實現和企業經營效益的提升，還有利于企業員工素質的提升。企業要對此加以重視，首先要創建優秀的企業文化，其次要充分發揮領導和員工的榜樣帶頭作用。除此之外，還要樹立以人為本的管理理念，將激勵機制的價值和效用最大限度地發揮出來。

參考文獻

[1]陳宗仁，郗英.設備管理激勵機制與自我約束機制芻議[J].中國設備工程，1996，（7）：10.[2]葛明磊，李源.科技企業創新人才管理的動態演化研究——以華為公司為例[J].中國人力資源開發，2014，（22）：11-12.[3]劉啟軍.激勵機制在施工企業人力資源管理中的應用研究[J].中國新技術新產品，2012，（8）：54-55.[4]汪洪艷.績效考核政治對員工創新行為的影響：領導成員交換關系差異化的作用[J].當代經濟管理，2017，（10）：67-68.[5]閆琰.中小企業激勵機制的構建[J].華北水利水電大學學報（社會科學版），2016，（5）：20-21.[6]何旭輝.淺談企業管理激勵機制對企業發展的影響[J].現代經濟信息，2013，（3）：33-34.