第一篇：如何當好副校長

如何當好副校長

臨邑縣翟家鎮實驗小學 劉鳳蕓

副校長是學校領導成員之一，是正校長的助手。副校長既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既唱主角，又當配角。怎樣才能當好副校長呢？下面就我兩年的經驗談談一些粗淺的看法。

一、當好副校長，就要做到胸懷寬廣。

副校長的助手地位決定了其更應淡化名利，耐得住寂寞。做到胸懷寬廣，“得之淡然，失之泰然”，看得開，看得透，拿得起，放得下，保持一顆平常心；堅持埋頭苦干，默默無聞，做無名英雄，當鋪路石；盡責任不謀官位、干事業不謀私利、重實績不圖虛名。不能遇到名利就上，遇到功勞就搶，更不應認為自己本事比正校長大，與正校長比高低。甘于“寂寞”，需要一種豁達，一種氣度，更需要一貫的修煉。不亢不卑才能神智清醒；不貪不沾才能坦坦蕩蕩；不吵不鬧才能有所作為：不哀不怨才能忘記小我。

二、當好副校長，就要占準自己的位置。

“在其位，謀其政，行其權，盡其責”，要當好副校長，必須明確自己的配角身份，善于找準位置，做到到位而不越位?！暗轿弧笔侵赋浞中惺棺约旱穆殭?，有效發揮自己的作用?！霸轿弧笔侵赋阶约旱穆殭嘈惺?。副校長做到到位而不越位要二忌：一忌搶帥位。副校長既要放開手腳，行應行之權，盡應盡之責，但不能超越權限，該由正校長作主的事決不私自當家。二忌占士位。凡屬老師們職責范圍內的工作，應放手讓老師們自己去做，讓他們有職有權，不能事必躬親，包辦代替，越級干預。

三、當好副校長，就要樂于“補臺”。

“智者千慮，必有一失”，正校長與教師們在工作中出現一些差錯是在所難免的?！拔覟槿巳耍巳藶槲摇?，尊重別人的人，樂于助人的人，一定能得到別人的尊重、幫助，客觀上也增強了自身的凝聚力和影響力。因此，作為副校長要以學校和教師的利益為重，樂于“補臺”。當正校長出現失誤時，切忌冷嘲熱諷，說三道四，評頭品足，讓正校長難堪，以抬高自己，而應當為正校長分擔壓力，排憂解難，打開工作局面，樹立正校長權威。當其他教師出現失誤或遇到困難時，不能看人家笑話，更不能落井下石，而應主動幫其分憂，巧妙地幫其糾正。

四、當好副校長，就要誠于“輔佐”。

“紅花雖好還須綠葉扶持”，忠心輔佐正校長，這是檢驗一個副校長品質優劣的重要標志。在同一個班子中，一把手與副校長同坐一條船，可以說“一損俱損，一榮俱榮”，“大家好才是真的好”。因此，作為副校長必須誠于“輔佐”正校長。一是維護正校長權威要誠。副校長要宣傳正校長的優點，擴大影響；不把正校長推到矛盾焦點；單位出了問題要主動承擔責任，主動“補臺”。二是當正校長參謀要誠。要顧全大局，出以公心，向正校長反映實情、真情，切忌為了一己私利，向正校長出歪點子、瞎點子、餿點子，以假情況去干擾、左右正校長的思路。三是抓工作落實要誠。當決議形成后，無論自己在討論中所持意見如何，副校長都要毫不遲疑地在自己分管工作中全面準確地實現正校長意圖，而決不可因自己的好、惡、喜、怒影響決議的貫徹執行。

五、當好副校長，就要巧于“協調”各方面關系。

“天時不如地利，地利不如人和”，團結出戰斗力、出凝聚力、出生產力。所以副校長要注意搞好協調，促進團結，與上下共同唱好“團結歌”。協調的基本要求是：主動、及時、妥善、滿意。要重點協調上下左右關系。對上，要以教育事業為重，多維護、多服從、多溝通、多成事，善于爭取領導的指導、支持和幫助；對下，要注意引導和服務，多關心、多理解、多信任、多寬容，充分調動教師們的積極性、主動性和創造性，對內要團結協作、同舟共濟，多尊重、多默契、多商議、多支持，處理好與教師們的關系，促進學校班子的團結；對外兄弟單位，要堅持平等互利的原則，多交往、多聯系、多協作、多配合，力爭成為良好的合作伙伴。

六、當好副校長，就要“爭氣”

俗語說“人爭一口氣，佛爭一爐香”，而且總是“功沒過存”，往往是成績被人忘懷，只剩下過失讓人指指點點。副校長所處的地位更應“爭氣不爭功”。只有爭氣，才能減少過失；只有爭氣，才能揚眉吐氣；只有爭氣，才能腳踏實地干出成績來。如果不爭氣，不學無術，仰人鼻息，碌碌無為，那勢必被歷史所淘汰。副校長妙于“爭氣”應體現在：首先是以才感人。做一個學習型的領導者，通過勤奮學習，勇于實踐，善于總結，不斷提高自己的綜合素質，做一個學識淵博、才華橫溢的領導者。其次是以德服人。要加強自我修養，“自重、自省、自警、自勵”，做“一個高尚的人，一個純粹的人，一個有道德的人，一個脫離了低級趣味的人，一個有益于人民的人”。再次是以績昭人。通過實干、苦干加巧干，圓滿完成正校長交給的任務，積極履行好職責。

古人說“君閑臣忙，國將興也；君忙臣閑，國將衰也”，辦好學校，培育人才，是校長的神圣使命。身為副校長更要用心謀事、用心做事，堅守校園，扎根學校，辛勤耕耘，鍥而不舍，聽從教育理想的呼喚，從而取得突出的教育業績。

臨邑縣翟家鎮實驗小學

2010年11月10日

第二篇：如何當好副校長

如何當好副校長

人們常說：“有一名好校長固然重要，但沒有一名得力的助手，工作往往會顯得被動”。正如此言，副校長在學校領導班子中，起到承上啟下的關鍵作用。許多實踐表明：搞壞一個單位，往往一把手就夠了；而搞好一個單位，僅靠一把手就遠遠不夠，必須把副校長的積極性充分調動起來，把副校長的能動性發掘出來。因此副校長扮演著許多雙重的角色，既要當好配角，又要當好主角；既是一名助手，又是一名主管；不僅要當參謀，而且要作決策。怎樣才能當好副校長？

回顧過去，從學校教導員干起到如今擔任XX小學副校長，開始不知怎樣干，由別人領著干，學著干，到逐步適應，多年的工作實踐使我有很多感慨，有很多教訓。受督導組安排，今天談一點自己如何當好副校長的粗淺體會，不妥之處，敬請各位領導批評指正。

一、把握定位、心系全局，是當好副校長的前提

對副校長角色定位的準確把握是當好副校長的前提。副校長是協助校長分管某一方面工作，是校長的智囊和助手。在一個學校內，校長是領導集體的核心；副校長是校長的“幫手”，起輔助作用。因此，一名優秀的副校長給自己準確的定位應該是當好助手，作好參謀，輔佐校長做好份內的工作。

首先，副校長要當好助手。校長在學校中是核心，是學校整體形象的象征。因此，作為校長的助手，副校長必須時刻注意擺正自己的位置，樹立以校長為核心的意識，處處維護校長的形象和權威。在工作中，副校長要緊密圍繞校長的思路積極開展工作。對既定的工作計劃，要想盡辦法和措施去貫徹落實，達到預期的工作目標，發揮一名助手應有的作用。

其次，副校長要作好參謀。副校長在工作中要勤于思考，為校長出謀劃策，提供建設性的意見和建議。思考既是一名副校長履職盡責，也是提升領導能力的重要途徑。作為一名副校長，必須經常開動腦筋，遇到什么事情都要勤思考、善分析、多調研，做到既知其然又知其所以然。在此基礎上，出主意、想辦法、提建議，為校長諫言獻策，為校長的科學決策提供參考。

此外，副校長還要心系全局。校長通常從戰略和全局的高度思考問題，進行決策和指揮，因此副校長也應該自覺養成凡事從全局考慮的思維習慣。當自己分管的工作

與全局工作發生矛盾的時候，要舍得放棄局部利益，甚至犧牲局部利益以顧全大局利益。要注意養成識大體、顧全局的優良品格，樹立領導集體整體功能的觀念，切實增強全局意識。

二、苦練內功、提高能力，是當好副校長的基礎

從某種意義上說，副校長崗位是學習鍛煉、提高自身能力的良好平臺。副校長要有履行崗位職責的能力，這是當好副校長的必備條件。對于副校長來說，除了要兢兢業業、勤勤懇懇地做好本職工作之外，還有一個重要的任務，就是要虛心學習他人的領導方法和領導藝術，不斷完善領導風格，逐步提高領導水平。

首先，副校長要勤于學習，要做到多聽、多看、多學、多問、多思考、多總結，一邊向書本學、一邊向實踐學，更要向周圍的領導和同事們虛心求教，既要熟知黨和國家的大政方針，又要努力掌握與分管工作相關的具體法律、法規和政策，明確分管工作的性質、任務、范圍和要求等。副校長只有具備了廣博的知識，開闊的視野，才能具備和提高自己觀察分析、判斷決策、組織交往等各方面能力，縮小自身能力與崗位要求之間的差距。

其次，副校長要精通業務，要對分管的工作爛熟于心、駕輕就熟。副校長分管的工作往往都帶有業務性，而且有的業務性還很強，因此副校長既要對分管工作中業務上的問題深入鉆研，熟練掌握，從而成為業務上的帶頭人、技術上的把關人和難題上的破解人。

此外，副校長還要掌握必要的管理知識，注重管理理論與實際工作的結合。要通過管理知識的學習，不斷提高自己認識問題、分析問題、解決問題的能力，改進工作方法，積累工作經驗，提高駕馭工作的水平。遇到棘手難題，要冷靜沉著、多謀善斷、妥善處置，找準癥結，為校長的正確處理奠定基礎。

三、開拓創新、真抓實干，是當好副校長的關鍵

學校工作需要開拓創新，教育教學工作(我分管的是教育教學)同樣離不開創新意識和不畏艱險、勇于探索的精神。在自己“本份”的工作范圍內，副校長要從全局思考，從細節著手，想盡一切辦法，敢闖、敢拼、敢試、敢沖，不墨守陳規，不因循守舊，銳意進取，開拓創新，大膽推進各項工作，直面困難和壓力，始終保持創新的勇氣和攻堅克難的銳氣，不斷開創工作的新局面。在工作中遇到挫折和失敗在所難免，對此自己必須要有充分的思想準備。在挫折面前，最可寶貴的是具要堅韌和毅力；在失敗面前，除了需要總結經驗教訓之外，還需要保持一種昂揚的斗志和樂觀向上的精

神狀態。

目標和路線確定后，關鍵就要真抓實干。再好的思路，再正確的決策，不抓落實，也只能是毫無意義的一紙空文。因此，副校長就是要當好一名務實的執行者，扎扎實實地推進分管的各項工作，努力提高領導決策的執行力。首先，要抓好督查反饋。從某種意義上說，抓督查，抓反饋，就是抓落實。督查和反饋，都是為了了解工作落實中存在的問題，這些問題看起來很具體和瑣碎，但是，如果不是這樣具體抓，抓具體，就很難把工作落到實處。其次，要抓住工作中的重點和難點問題，往往也是影響落實的關鍵和要害問題。從某種意義上說，抓落實，實際上就是抓重點和難點問題。重點和難點問題突破了，其他問題也就迎刃而解了，工作也就落到了實處。當然，還要適時獎優罰劣。在具體操作過程中，要貫徹落實責任制，把工作具體落實到人，并輔之以適當的獎懲措施。

四、統籌兼顧、協調各方，是當好副校長的保障

作為一名副校長，雖然是在校長的領導下開展工作，但也不可避免地要和同級和下屬打交道。俗話說：“天時不如地利，地利不如人和”。在一個群體中工作，統籌兼顧、協調處理好與上級、同級和下級的關系，形成和諧融洽的氛圍，也副校長必備的基本功之一。

首先，要協調處理好與校長的關系。協調處理與校長的關系，關鍵是要做到“到位不越位，補臺不拆臺”。副校長能否正確地處理好與校長的關系，當一個合格的、稱職的副校長，是關系到領導班子是否團結有力、領導班子領導效能高低的一個重要因素。在處理與校長的關系的過程中，副校長要著眼于整體利益，以服從大局為行為準則。作為副校長，正確處理好與校長的關系，不僅僅是工作態度、工作方法的問題，還是一個人的品德和風格問題。

其次，要協調處理好與同級的關系。在學校內，現在都是按標準配齊了領導干部，副校長往往不只一人，還有其他的領導干部，這是一個群體。雖然彼此有分工，但工作相互聯系，相互影響。每個副校長既要明確自己的職責，也要了解其他領導的職責，做到職責清楚。本應屬于自己的責任，決不推卸。屬于別人職權之內的事，決不干預。這也需要每一名副校長真正做到責任不推，困難不讓，有功不居，有過不諉。副校長與副校長之間，副校長與其他領導干部之間要經常通氣，溝通情況，這樣，不僅能彼此了解，互相信任，坦誠相見，還能將一些不必要的誤會和磨擦消除在萌芽狀態。

此外，還要協調處理好與部屬的關系。處理好與部屬的關系，取得部屬的理解與

支持，有利于促進工作。在處理與下級關系中，要重視溝通，注意領導方法和領導藝術。一是信任而不放任。在工作上要充分依靠和相信下級，充分發揮其積極性、創造性和協作精神。凡屬下級職責范圍內的工作，應放手讓下屬去做，不包辦代替，不越級干預，同時，要本著對單位和部下負責的態度，加強對部下的教育和管理。二是愛護而不庇護。在政治上和生活上要關心和愛護下級，而對下級的缺點或錯誤則要嚴肅進行批評教育，決不可護短、包庇錯誤。三要有推功攬過之雅量，遇到問題要勇于承擔責任，講功勞論大家，論過失多承擔，充分肯定下屬的工作成績，知人善用。此外，對于下屬提出的合理要求，能解決的應該及時解決，創造一個和諧、寬松的工作環境。

另外，作為副校長，履行自己的職責，個人覺得還需遵循以下幾個原則(有些可能和前邊的內容略有重合)：

一是分工不分心，分合得宜，分合一體。

二是到位不越位，講責任，講胸襟，講創新，講大局。三是成事不誤事，避免“壞事”，避免“誤事”，避免“多事”。四是負責不專斷，敢于任事，勇于亮短，樂于謙讓，善于放權。

五是服從不盲從，寓服從于局部修正中，寓服從于善意的質疑中，寓服從于靈活處置中。

六是尊重不諂媚，尊重一把手，維護一把手，不唯唯諾諾，阿諛奉承，也不是恭維吹捧，而是發自內心，處于公心。

總之，正職不好當，副職更難當，只要我們保持良好的心態，主動思考，主動作為，堅持到位不越位、攬事不攬權、尊重不奉承、服從不盲從、補臺不拆臺，就能與校長一道做好學校各方面的工作。

以上是我個人關于如何當好副校長的一孔之見，多有不妥，貽笑于方家，敬請各位領導批評指正！

謝謝大家！

第三篇：淺談如何當好副校長

淺談如何當好副校長

篁灣小學聶秀鶯

在學校體制中，副校長既是領導者又是被領導者，既是決策者又是執行者，既唱主角又唱配角。是校長與教職工聯系的橋梁和紐帶，是上情下達、下情上報的信息通道。副校長如何找準坐標，演好角色，值得深思和探討。我覺得，副校長要能根據崗位要求履行職責并準確就位，必須做到以下幾點：

一、要找準坐標

在學校行政管理上，副校長是 “兵頭將尾”。校長是“主角”。副校長是“配角”，工作中首先給自己準確定位。為當好這種配角，我樹立三種意識：一是整體意識。學校工作是一盤棋，考慮問題、處理事情應該從學校大局出發，不能搞個人英雄主義，要做到分工要當家，分工不分家，分工不亂抓。二是核心意識。自覺維護校長的權威，做好校長的左右手。俗話說：“互相補臺，好戲連臺；相互拆臺，共同跨臺”。我平時注意做到主動攬事不爭權，攬瑣碎小事，攬在急之事，攬棘手之事，不越位，不越權，不越級，甘做綠葉。三是責任意識。副手往往有兩種比較突出的心理，要么強調分權而治，各管一方；要么有思想顧慮，怕受非議，做“好好先生”。而我則在校長的決策指揮下，敢于負責，不把難事、急事推諉于人，更不為開脫自己而把責任推給別人，而是時時處處注意樹立良好的形象。在崗位分工中，我其中一項是分管教學的，在學期末的崗位積分統計時，關于教學業務方面的，自己按照計分方法統計好，然后交給校長匯總，如果教師有疑問的，自己做好解釋說明，不給校長添麻煩。

二、要有助手意識

副校長的特殊位置，決定了他在工作中既要主動、積極地開展工作，又要嚴格遵守自己的職責范圍，主動之中要掌握分寸，嚴防超權越位。該自己做主的要大膽做主，該請示匯報的一定要請示匯報，該提請領導班子集體研究的一定要經大家討論；應該由自己做的工作不等待校長，應該由校長出面的事情，在沒有校長授權的時候，不能擅自處理和決定；倘若情況特殊，校長不在，又必須當即拍板，也要征求其他領導意見后，再作決定，事后還應向校長匯報。在校長和全體教職工之間，副校長又是上情下達、下情上達的理想人物。因此，副校長還要幫助校長協調好上下關系。如，學校一些重大的決策和一些牽一發而動全身的敏感問題，副校長要積極宣傳或做好有關人員的思想工作；對某些不便校長親自說，但又必須讓人了解的信息，在征得校長同意的情況下，應主動替校長與他人交換思想；對 1

自己了解到的師生員工中的一些反映、建議，在校長沒掌握的情況下，要及時反饋給校長，以便校長全面及時了解校內情況，迅速作出處理。

比如有一段時間，學生放學后不是立刻回家，而是留在學校，有的在校園里打球，有的在校園做作業，有的在歡樂體育玩??針對這種現象，有的教師認為可能會造成安全隱患，萬一有事故發生，將會對學校不利。我將這些現象向校長反映后，經領導班子研究，決定采取排隊放學，定時清場的措施。這樣，對學生的管理更規范和有條理。最大限度地遏制了校園意外事故的發生。

三、要有合作精神

副校長作為校長的“左右手”，就要同校長通力合作，了解校長的工作習慣，揣摩校長的心理，促進心理上的相容。

第一，要模范執行學校的決策。凡經集體研究討論后由校長集中大家意見決定的事情，無論自己是否理解和贊同，都必須模范執行。如果校長的意見與自己不一致，要采取適當的方式，選擇適當的時間、場合直言陳明；如果屬于重大的原則問題，就應本著求同存異的原則，積極支持并履行由校長代表集體做出的決定。

第二，要善于發現、彌補校長工作中的不足。古語有云：“智者千慮，必有一失”。校長的工作千頭萬緒，工作中難免有疏漏。如果發現校長在工作中有疏漏，副校長絕不應站在局外，袖手旁觀，抱著好壞與我無關的思想，更不能等著看笑話，而要主動去補臺。

例如每學期的家長會，過去經常的做法是學生帶家長到課室，然后自己到校園玩，等家長會散會后才與家長一起回家。這樣的后果是，家長因擔心孩子的安全而沒心思開會，又因為校園鬧哄哄的，老師講的話，家長聽不進去，結果這樣的家長會有名無實，老師也覺得這樣的家長會不開也罷。我也覺得這是個問題，于是提建議，開家長會的時候，不允許學生回校，以保證學生安全和家長會能順利召開。這個建議果然湊效，去年的兩次家長會都舉行得非常成功。

第三，要尊重校長，維護校長的威信。尊重校長，關鍵是要尊重校長的領導地位。這種尊重是信任和支持，是對校長完全負責任，而不是那種阿諛奉承，吹吹拍拍的虛假的“尊重”。

例如去年關于獎勵教學成績突出的教師的問題上，在不違反中心校的指導思想的前提下，根據我校實際，制訂了我校的獎勵方案。這個方案是經學校班子會議討論決定的，但在實施過程中，因涉及到個別教師的利益問題，產生了一些矛盾，并且認為這是學校領導

針對某人的問題。后來，學校領導班子成員之間沒有互相推諉責任，而是共同面對，把問題解決了。

四、要有務實作風

副校長一般情況下都在學校分管一項或幾項具體工作，而工作成績是靠腳踏實地干出來的。這就要求副校長必須有求真務實、踏踏實實的工作作風，努力把自己的工作抓實、抓細、抓活。首先，要身先士卒，發揮表率作用。要求教職工做到的，自己先做到，要求別人不做的，自己堅決不做。只有這樣才能在下級面前有感召力，使下級心悅誠服地自覺干好本職工作。其次，要熟悉業務，真抓實干。我們對自己分管的各項業務要做到心中有數，同時要有強烈的責任感和主人翁意識，善于思考、勇于創新、抓出實效，而不做一些表面文章。如果分管工作抓不好，不但會影響自己的威信，而且會影響整個學校的工作，拖學校的后腿。

我們學校作為鎮的中心小學，各項工作都不能馬虎，教研工作也不例外。但由于種種原因，過去在教研這方面的工作還有做得不夠好的地方。這個學期，為了把教研工作落到實處，進行了較大的改革。我把計劃放到領導班子會議討論，決定實行科組長負責制。在學校教導處的指導下，各科組有計劃地開展教研工作，做好集體備課，組織聽評課活動，并做好實名制簽到工作。在這項工作中，我身先士卒，帶頭講教研課，每逢有公開課，如果我有空，都能深入課堂聽課。遇到科組評課活動，我主動參加。我發現英語科組的教研活動開展得非常好，于是作為示范科組，在全校推廣。到目前為止，這項改革初見成效。

五、要有容人之量

副校長在工作中被上下誤解的事總是很多，這就要求副校長要豁達大度，堅持“嚴以律己，寬以待人”的原則。首先要嚴格要求自己，檢查自己對工作是否盡職盡責，工作方法是否有問題，工作中有沒有疏漏或過失，如果確被誤解，也要三思而后行。而當校長在未弄清事實真相前一時錯怪了自己，甚至對自己產生懷疑時，絕不能因一時的委屈而不配合校長開展工作。應在合適的時候同校長交談思想，交流感情，以免產生思想隔閡，形成感情屏障。對重大的是非問題，要堅持原則，亮出觀點，擺出事實，講清道理，以理服人，消除誤解。我覺得，只要我們堅持“嚴以律己，寬以待人”的原則，從維護團結的良好愿望去為人，去做事，一定會贏得大家的支持和信賴，從而為自己創造一個良好的工作環境和心理環境，把工作任務完成好。

作為副校長，只有把心態擺正，把名利淡化，按崗位要求履行好自己的職責，與校長及全體教師一道，把學校工作搞好，這就是最大的成功。

第四篇：如何當好副校長

如何當好副校長，這是每位副校長都無法回避卻不得不面對的問題。目前，作為副校長普遍存在著這樣的思想：想說不能說、說了怕說多、說了不頂用；想干、能干卻不能干，干了怕過站，怕校長有意見；做事不做主、做主心沒譜、權在校長手；開會走過場、點頭念贊經、團結份量重；遇事趕緊躲、責任別找我、去找校長說；讓干我就干，什么也不管、有事問下邊。究其原因，有些副校長位置擺不正，角色意識不強，不知道該做什么，怎么做，做到什么程度。

其實，副校長既是校長的助手，又是分管工作范圍的指揮員，承上啟下，地位十分重要。副校長能否根據一定崗位的要求“準確就位”演好合適地角色，不僅影響到班子的團結，能否發揮班子的整體功能，而且對學校管理整體效率的高低起著重要作用。那么作為一名副校長應該如何扮演好自己“兵頭將尾”的角色呢？ 我個人認為，作為一名出色的副校長就要作到：攬事不攬權；做事不爭功；到位不越位；用權不越權；陪同不炫耀；上下要搭橋。這樣才能當好副校長，才能讓遺憾遠離身邊，讓合作走到中間。否則，就是失敗的副校長。

一、擺正位置，正確認識副校長的地位和作用

相當一部分老師認為副校長是襪子變手套，位置上升了作用減小了。對于一個學校來說，上有校長總攬全局，下有各科室主任及科室人員做具體工作，副校長只不過是個擺設，有其職位，卻無其實權。這些錯誤的說法，折射出一些人對副校長地位和作用理解上的偏差，認識上的錯位。其實，“物以類聚，人以群居”。說明人生存的基本就是結群，每個人都在為別人做事的同時，也都在享受他人給予自己的那一份，權利與義務是統一的。正、副校長的設置本身就是工作的需要，是為達到某種目標所進行的合作與分工。所以，做好副校長的關鍵是擺正位置，正確認識副校長的地位和作用，調整心態，以積極的態度配合主官的工作，而不是時時比較我如何如何，對方如何不行。華爾街老板對副手有一個標準：“你要站起來比他高，但是你要彎腰行動，讓任何人看不出你比他高?！边@也許是當好副校長的訣竅，或許這樣才能協助校長把事情做好。

二、當好參謀，發揮“清醒劑”作用

善做“外腦”，當好參謀。要想當好校長的“外腦”，就要發揮聰明才智，并懂得在合適的時機將你建議的發明權免費提供給校長，這樣做的副校長就可能成為校長的“外腦”。因為，校長要觀全局，理思路，定決策，抓建設，不可能事事正確，做副校長就要多替校長思考問題，時時提醒校長，糾正校長的錯誤。他考慮正面，你考慮反面，并且要想得多些，把問題看得更深遠，甚至提出相反的意見，并把自己的意見用合適的方法充分表達出來。比如，選擇大家心情好的時候說，開會的間隙時候說，聊天扯家常時說等等。如果對校長的任何意見都表示贊同，就失去了副校長的意義。當然，在學校以及相當一些單位之中，對一把手點頭的人太多，說什么都豎大拇指，決策英明，方法高，錯誤的決策也不說。出了錯誤，有了問題，拍頭動腿，我當初怎么沒想到呢。所以，副校長就像“清醒劑”時不時給主官注射一只。

三、添空補缺，發揮“粘合劑”的作用

當副校長除了把分管的工作抓好，還要善于添空補缺，發揮“粘合劑”的作用。人無完人，校長也一樣。副校長盡可能朝校長能力的短處方向發展，以彌補校長的短處，這樣才會形成優勢互補，水乳交融的上下級關系，起到“粘合劑”的作用。如果副校長一味朝校長長處的方向發展，可能形成一種“競爭”關系。比如，某校長業務能力的精通，其副校長的業務能力也不錯，那么，校長非但不會欣賞副校長的業務能力，反而可能挑出副校長業務中的錯誤。反之，如果副校長的管理一流，那么，校長一定會欣賞副校長的管理方法。做副校長還要善于補缺，校長事情多，有些事情想不到，這時提醒校長哪些事該做了或者副校長代替校長把事情完成，事后向校長匯報。校長臨時不在時，根據上級和校長的指定履行校長職責。真正做到添空準確、到位、及時；把缺口粘得住，粘得牢。

四、承擔責任，發揮“鎮定劑”作用

在東芝公司里，員工最討厭這樣兩句話：“這與我無關！”“讓別人去管吧！”前一句體現了集體觀念不強，后者體現了怕擔責任。其實，工作的過程，既是合作的過程，也是承擔責任的過程。工作之中有困難有責任，這是免不了的，關鍵看你怎樣面對，要想做好一個好的副校長，必須要有大局觀念，要敢于承擔責任，善于替校長分擔部分責任。只有這樣，才能讓校長安心穩神，鎮定下來，集中精力管大事和把握關鍵環節，抽出時間和心思去解決其他的一些棘手的問題。如果把工作中的所有矛盾都上交，會導致校長忙亂，事必躬親，忙得喘不過氣。所以，副校長這時候就要站出來，把事情攬下來，把責任擔下來，不要總認為：我是副校長關我什么事，操什么閑心？其實，能充當“鎮定劑”的副校長，能替校長承擔部分責任的副校長，才是一個真正合格的副校長。

高的動力。

四、建立科學、合理的考核機制。

五、還要大幅度加大財力投入，提高專業化優質教師的待遇。

3問：舉例說明學校突發嚴重問題時應急措施？

學校易出現的突發嚴重事件有：學生意外傷害、火災、水災、食物中毒等。

措施：1先不考慮傷者與肇事者之間的糾葛原因，先搶救傷者.2阻止事態進一步擴大。3收集事故信息，了解情況作出正確決定。4決定作出后，向教師（或上級機關）、家屬傳達。5處理事故責任者.6分析指清事故原因引以為械。

4問：怎樣從根本上提高師德水平? 在市場經濟大潮沖擊下，教師隊伍出現了一些不可回避、不容忽視的新情況和新問題。如重金錢，輕事業；講實惠、談理想；普遍存在教育觀念落后，教學思想方法陳舊；亂辦班、亂收費以及收受甚至索要學生禮物等現象不斷出現，要從根本上提高師德水平可從以下幾方面考慮：

1、繼續提高教師的社會地位和物質待遇。

只有肯定教師勞動的作用，確立教師職業在社會各行各業中的優越地位時，才會激發和保護教師敬業、樂業和精業的精神，這是制約師德水平整體提高的決定因素。

2、深化教育改革是師德建設的關鍵途徑。

健全適應市場經濟條件下當代中國實際的教育部門的人事、考核、分配、獎懲制度，形成對教師行為有效的激勵和約束機制。這是目前師德建設乃至整個中國教育走向現代化的關鍵所在。

（1）改革舊的人事制度。要廢除教師職業終身制。制定實施“進行來，留得住，出得去”用人制度，建立招聘機制，使教師隊伍不斷得到優秀分子的補充。疏通不適合教師職業，特別是缺乏教師職業道德者送出教育單位的渠道。只有廢除教師職業終身制，才能從人員素質上保證教師隊伍的質量，警誡不守師德者改弦易轍，激勵教師正確處理個人與國家利益的關系。

（2）改革現行分配制。把教師享受的各種待遇與其對教育事業的貢獻掛起鉤來，廢除現存的干與不干一個樣，干多少一個樣，干好干壞一個樣的做法。真正實現多勞多得，優勞多是，少勞少得，不勞不得。首先，在工資報酬方面，充分發揮崗位工資制的優勢，切實保證按崗位責任和貢獻大小確定工資等級，拉大不同崗位職責的工資差別，實現工資與工作職責一致。清華、北大、上海交大等學校制定九級工資制，在這方面已為我們打破了堅冰。其次，嚴格定編制度，實行按學校規模確定人員編制，減少和杜絕忙閑不均現象；最后，在獎金、住房分配、津貼、福利等方面，堅持落實按勞分配原則。

（3）健全考核

評價制度。道德的維系依靠人們的信念、習慣、傳統和教育，為此要積極營造輿論氛圍。特別是輿論的力量。那么，營造恪守師德光榮，不講師德可恥的輿論氛圍，就要在大力提高廣大教師對教育事業和教師勞動巨大價值的認識，深入廣泛宣傳師德規范，使廣大教師對教師行為的真善美取得共識的同時，制定和完善于融合師德內容的教師評價考核制度。通過務實、公正、公開的考核評價，輔之以相應的獎懲，弘揚獻身教育，勤奮敬業的高尚師德：激勵廣大教師在本職崗位上建功立業。

3、各級領導機關率先垂范是師德建設的重要途徑。

要求廣大教師在教育實踐中堅持以“為人民服務”作為師德的核心，就首先要造成一種現實的環境氛圍。在形成這種氛圍過程中，首當其沖的應是各級教育行政機關、教育研究單位，各級領導首先做出樣子，樹立形象。使廣大教師看到職業道德水準提升的真實所在，對堅定信念，激發道德人格，恪守道德規范，其作用無疑是現實、有力和巨大的。在社會不良風氣依然漫延的環境下，領導機關的示范作用有著極其重要的實踐意義。5問：你認為結構合理的領導班子應是怎樣的？

領導班子是由若干人員組成的群體，一個強有力的領導班子是靠全體成員的集體力量形成的。當前，教育體制改革正在向縱深發展，校長如何帶領班子成員為學校的改革出謀劃策，實既定目標，非常關鍵。因此，選好配好學校領導班子，使其充分發揮整體效能，以適應工作的需要，是擺在干部人事工作的一個重要課題。領導班子是決策指揮中心，沒有每個成員良好的個人素質，很難組成一個好的整體。但是，個人素質好此可見，實現領導班子科學化，是領導班子建設的一個重要方面，是一個學校能否興旺發達的關鍵

領導班子結構是指領導班子各成員按一定的關系組合起來的形式。領導班子的最佳結構必須是機構精簡、人員精干，形成嚴密緊湊的工作系統；它應該是由不同智能的成員按一定比例組成的全能型的智能結構。任何一個領導班子都是多系列、多要素的綜合體。即:既有年齡結構、文化結構、專業知識結構等一些相對穩定的靜態因素。

領導工作是一種高級的智力勞動，領導集團就更需要建立合理的智力結構。智能則是人們掌握和運用知識的能力。其中包擴自學能力、研究能力、思維能力、表達能力和組織能力。凡領導都應該按對能力的全面要求來培養和鍛煉自己。但是，要求每個領導成員同時具備各種智能是不易做到的。人的智能是各式各樣的，例如，在科研領域中就有再現型、發現型和創造型之分。再現型人才善于積累知識并能有效地再現；發現型人才能在前人經驗的基礎上，使自己的實踐有所前進、有所提高、有所發現；而科學理論上重大突破和技術上的重大發明，往往使創造型人才的功勛。作為學校校長---現代領到者，居于教師帶頭人的地位，創造性就顯得更為重要了。但是，如果皆由創造型人才組成，那可能是一個十分糟糕的結構。應此，一般來說，領導班子中應當由下列四種人構成：一是善于思想得人----從事深謀遠略；二是善于活動的人----從事各種難題的調解；三是善于出頭露面的人----作打頭陣的工作；四是善于分析的人----從事綜合分析的工作。由此可見，一個領導班子的合理的智能結構，應當具有高超創造能力的思想家，具有高度組織能力的組織家和具有一步一個腳印的實干家共同構成。清一色，一刀切，是建立合理智能結構的大敵。

此外，我們在配備學校領導班子時還應考略到領導班子成員的性格、志趣，愛好等動態因素。有的人老成持重，深思熟略，有的則大刀闊斧，雷里風行；有的人性格開朗，有的沉靜寡言；有的人內向，有的外向等等。因此，為了發揮領導班子的整體效能，必須建立其協調的人際關系。否則，領到者之間性格不合志趣不投，情操相悖，風格迥異等都會大大削弱領導的功能。例如：有些單位的領導班子，從靜態結構上看，文化程度都比較高，年齡注意了老中青的配合，專業知識也都各有千秋。但是忽略了性格、愛好和興趣方面的相容。結合在一起后，一段時間還能相互諒解、配合，但時間一長，大家就有了一種壓抑感、不協調感，互相之間扯皮的事多了起來，配合也失去了默契。對于這種不協調和壓抑感，大家都有委屈，可能又找不到更令人信服的理由和原因。分析起來就是班子配備的動態結構不合理。其實，大多數干部的氣質和性格是多重的。各類型的氣質往往在一個人身上兼而有之。我們應當善于發現和分析一個干部的基本傾向，把班子配備得更完善、更理想。

綜上所述，為了發揮領導班子的最佳效能，我們應當注意領導班子結構的合理化、科學化，既要考略到專業結構、年齡結構，也要重視知識結構、智能結構以及素質結構。我們還必須注意任何一個合理的智力結構是自造的、自控的、自調的，并不是一次成功、永恒不變的，必須在不斷運動中逐步求得平衡和合理。因此，干部左右上下流動和實行任期制也是十分重要的。只有這樣，我們的領導班子才能發揮整體效能，真正成為學校的戰斗指揮部。

6問：校長面臨重大決策時應如何處理上級、教師、學生意見？

做重大決策時一定要取得上級支持，教師學生認可，請示研究，首先要認真對待上級對于決策的表態（態度），組織班子成員學習，領會上級精神，做出正確的決策。

其次當上級意見同決策內容相違背時，要認真帶領班子成員分析不同意見產生的原因癥結，如有必要，調整決策，重新請示。但如果認為學校決策對學校發展有利而上級意見相反，也要再次向上級請示，詳細闡明理由，取得上級支持，如決策在不違背原則不會產生后果而又對學校有利情況下，我認為可以先操作后說明。對待教師、學生要充分尊重教師學生參政議政的權力。召開教代會，說明決策理由，開會研究，取得教師支持，當教師持相反意見時，要正確對待教師意見，研究討論，重新征求教師意見，取得一致達成共識。

7問：領導者良好心理素質對學校管理工作有哪些作用? 領導者的心理障礙指的是在領導活動中，領導者所表現出來的不良心理狀態，對其身心健康以及領導工作有許多消極影響。管理者的健康心理有助于提高工作效率。能調動各種人的積極性，能使人產生依賴，親切感。能鞏固組織的內部團結，增強凝聚力和向心力，有利于組織目標的實現和組織的發展。8問：校長在教育資源的整合與重建中應發揮哪些作用？

優化教育資源配置，搞好學校布局調整和教育資源整合是經濟、社會發展的客觀需要，也是教育集約化發展的內在要求，對減輕財政負擔、提高教育投資效益和教育質量具有重要意義。在教育資源整合中，學校的領導和教師不能等待觀望，要跳開教育看教育，換個角度看教育，銳意進取，改革創新，把思路變為行動、變為現實。校長：1是學校優化資源配置與重建目標計劃的制定者。2是資源優化重建的協調者。3是資源優化重建的實施者。4是資源整合的評估調整者。

9問：題你認為學校管理的內行應具備哪些條件？

一、具有高度的政治思想素質

1、掌握政治

理論，并能自覺地運用這些理論來指導自己的工作實踐，樹立科學的人生觀和世界觀，全面貫徹黨的教育方針政策，樹立全心全意為人民服務的思想，立志獻身于人民的教育事業。

2、明確我國現行的各種法律法規，尤其要掌握有關的教育教學法規，依法治校、依法治教，使教育走上法制化的軌道。

3、勤政廉政，一心為公，以身作則。依靠自己的影響力，充分發揮學校組織效能，實現學校教育管理目標。

二、具備較好的業務技能素質

1、有較高的教育教學水平。校長首先應是教學能手，懂得教育教學的規律，熟悉各方面的教學工作，深入課堂教學第一線，掌握教學的第一手材料，創造良好的教學競爭氣氛，讓教師在實踐中和競爭中增長才干。

2、科學管理學校的能力。校長的地位決定了校長必須具有很強的管理能力。校長處事要有戰略頭腦，深思熟慮，在決策時要有科學遠見，統觀全局，協調好整體利益和局部利益，事事講原則、講風格，體現校長的領導風范。

3、具備社交攻關能力。隨著政治體制和經濟體制改革的深入，學校與社會各方面的關系越來越密切，要求校長要具備良好的功關能力，在系統內部、直線關系上要處理好與上級教育行政部門的領導之間關系，從思想上、感情上、工作上加強溝通。在橫向關系上，要認真自覺協調處理好與各級黨委、政府及其職能部門的關系。

三、具備深厚的文化素質

1、科學管理學校的知識。必須具備全面系統的管理學校的知識和教育教學的水平，有駕駑全局的能力；善于吸取領導班子及教職員工意見，善于借鑒別人的成功經驗和吸取失敗的教訓；能充分調動領導班子及教職員工的積極性，大膽探索，敢為天下先。

2、全面、系統的文化知識。做一個博學多才的校長，才能在師生中樹起很高的威信，發揮自己的影響力。

3、有繼續學習的能力和水平。使自己能永遠站在教育改革的前列。

4、有很好的語言和書面表達能力。校長的口頭表達能力很重要，它往往能使自己工作得心應手。另外，還要具備很好的書面表達能力，讓自己能從理論上系統地總結工作中的經驗和教訓，以便交流學習。

四、具備良好的心理品質

首先，要有健康的情緒。學校工作千頭萬緒，校長可算得上是個日理萬機的大忙人，無時無刻會受到成功喜悅和挫折的困擾，校長一定要保持平衡的心理狀態，做到喜怒有常、喜怒有度。其次，要有堅強的意志。學校工作的復雜性和繁重性，決定了校長工作在時間上的連續性，空間上的廣泛性，方法上的隨機性，要挑起學校這副復雜而又繁重的擔子，校長必須有堅強的意志。只有這樣才能在戰勝挫折、克服困難中，不斷積累才華，增長才干。再次，要有寬闊的胸懷。校長要有全局意識，有寬闊的胸懷。

10問：新課程理念下的校長管理行為應發生哪些變化?

一、管理理念要改變而新課程理念所倡導是“學校是生命力生成的場所，是教師和學生成長的樂園”。

1、首先要學會“關注”。校長的辦學理念極大的影響著學校的發展方向。如果一個校長所關注是“個人對學校評價的心理”、“學生的考試分數、升學率”、“自己手中的行政權力”等，產生的行為必將是“迎合”、“應試”、“獨斷專行”等；如果校長所關注是“教師的成長”、“學生的發展”、“隱性的學校教育成果”等，產生的行為必將是“民主”、“人性”、“創新”等。所以在新課程理念下校長應學會新課程環境下要關注什么？最重要的是要關注學校存在的主體—教師和學生，一切行為都應為了他們的成長和發展，并將落角點放在“一切為了孩子健康快樂成長”歸宿點上。

2、學會創造“生命的樂園”。學校是什么？學校是教師和學生幸福的樂園，這是新課程倡導的學校理念。既然新課程把學校作為富有生命體的機構，那么作為一名校長就應最大限度的富予學校生命的內含：學校生命的主體是—教師和學生，其核心是學生；生命的內容是—教師要學會人道、學會合作、學會促進、學會提高，學生要學會認知、學會做事、學會共同生活、學會生存；生命的質量是—教師和學生身心愉悅，健康、和諧、全面的發展。所以校長應成為新課程的開發者、促進者，科學、合理、有效的利用所有的教育資源為學校的主體服務。

二、要盡可能的實現從控制性管理向教育性管理的轉變。

傳統性的學校管理較多的表現為控制性的管理，主要體現在教師和學生的行為采用管制、監控、指示、命令等帶有強制性行為傾向的措施，在一定程度上束縛了被管理者的個性和創造才能。教育性管理是指有利于學生、教師和學校管理者健康、有效發展的管理，也就是我們平常所說的以人為本的管理。

1、必須堅持民主和科學決策的原則。校長在新課程實施活動中，應善于組織學校的其他管理者、教師、學生、家長以及社會各界有效參與課程建設和學校管理制度的建立。新課程的實施打破了學校管理原有一些舊框框，而新的學校教學管理制度又沒有現成的模式可以套用。在這個過程中，校長決策行為的信息源主要來自于新課程的具體實施者—教師、新課程的作用者—學生、同時還受學生家長和其他社會因素的影響。只有建立起完善的民主、科學決策制度，才能充分調動各方面的積極因素參于學校新課程的管理、實施和開發，從而促進新的教學制度的建立。也只有適合于校本管理的新的教學制度的建立，才能充分發揮學校個體的個性和創造潛能。

2、全面加強校園管理文化的建設。校園管理文化是一門管理藝術，它喻含著許多學校隱性課程。校長應通過學校管理文化的建設，創造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍，使大學校觀的各種因素成為密切協作的團體。學校管理文化建設重點考慮以下幾個方面：

（1）要重新審視校長的角色。校長不再是單純的管理者，更是教育資源的開發者；不再是單純行政級別明顯的領導者，更是學校眾多生命個體生命質量等級的責任者；不再是單純的學校中心行政者，更是課程因素的資源者。

（2）要重新審視教師和學生的角色。教師和學生不再是某種特定意義下的受動管理對象，而是富有靈性和生命創造力的個體。

（3）要重新審視學校管理的范疇。隨著教育資源的深入，大學校觀的形成，學校與社會、家庭的互動、學校與學校之間的互動增強，校長進行學校管理的范疇的外延也在不斷的擴大。

（4）要重新審視隱性課程的作用。顯性課程指的是顯在的課程計劃、課程標準、教科書等。隱性課程又稱隱蔽課程，指的是學校中體現某種價值觀的制度和機構即隱蔽結構在“無意識”的狀態下不斷向師生傳遞著的價值觀念。例如僅用分數來衡量教師的教學水平和學生的發展狀況，那么在這種價值觀的影響下，教師和學生的行為必然傾向于應試教育，所以校長要重視隱性課程在創建學校管理文化中的作用。

（5）要重新審視環境和人力資源的作用。新課程將環境因素納入課程體系，它強調環境對人的成長的影響作用。人力資源開發作為一門新的管理藝術，在學校管理中也有著舉足輕重的作用。所以校長在加強校園管理文化建設時要給予充分的重視和利用。

三、要從宏觀調控中做到微觀把握。

課改對于各校來都是一項全新的工作。作為學校課改工作的管理者、決策者、組織者、促進者的校長，無論從哪個角度講，不能只限于紙上談兵，經驗管理，作是學校今后一個時期重中之重工作，如果校長不舍得花時間扎實做好調研工作，落伍的不僅僅是校長個人，而且還會導致學校課改工作整體滯后。

2、要善于做好調控、開發和促進工作，這是校長做好學校課改工作的關鍵。課改工作既是學校內部的整體性工作，又是學校、家庭、社會的全方位性的工作，它涉及到方方面面資源的配置和開發，如何有效的調控、開發好教育資源，促進新課程的全面實施，是校長社會化管理工作一個重要課題。

3、建立、完善適合課改工作的工作體系和制度，是校長做好學校課改工作的保障?？茖W、合理、有效的課改工作體系和制度，是學校課改工作有序、高效運行的保障。所以校長在課改工作中必須建立、健全學校課改工作體系，做到職責、目標明確、責任落實。隨著新課程的正式實施，師資培訓制度、課改工作評價制度、教師成長評價體系、學生成長評價體系、課程發展和校本開發體系等一系列學校課改工作規范化制度建立和完善，都是學校管理者必須探究和完成的一項重要工作。

總之，在新課程實施過程中，校長的行為必須實現三個轉變：從強制式管理走向人文式管理、從經驗形管理走向專家形管理、從封閉式管理走向開放形管理。做好教育的“生態園”、管理的“科技園”、人才的“質量園”建設各項工作。完成基礎教育課程改革賦予學校教育各項使命！

11問：您認為教師的獎金差別越大越好，還是差別越小起好？為什么？

答：（1）作為學校管理者為教師頒發獎金的目的是為了建立一種激勵機制，在教師中形成“多勞多得、少勞少得、不勞不得”“鼓勵先進、鞭策后進”“獎優罰劣”良好氛圍。這也是符合我們社會主義國家按勞分配的基本原則。從這個意義上看獎金拉大是可以的。

（2）小學教育是基礎教育不能等同于其它高等院校、科研機構。因此要根據一所學校教師的整體素質、經濟狀況而定。獎金應有差距但不能懸殊太大。

（3）從教師群體的三種類型看（雇傭型、職業型、事業型）,在教師收入能保證基本的生活水平的情況下，雇傭型的教師是為了錢而工作，職業型教師是為了擁有這份不錯的職業而工作，事業型教師是為了成就一番事業而工作。一般學校教師大部分屬于職業型，一部分屬于事業型，我們學校應該鼓勵大部分教師從職業型向事業型轉化。如果我們把每一個教師的工作都與獎金掛起鉤來，形成了工作是為了掙錢，為獎金斤斤計較，其工作就使教師向雇傭型轉化，短期內可能對工作有促進，時間長了，工作不努力的教師會因為“自己沒有努力工作也沒有拿那份獎金”而心安理得，努力工作教師會產生“自己努力工作就是為了拿幾個獎金”的顧慮，對工作會產生負面影響。從這個意義上說獎金不易拉大。

（4）調動教師工作積極性，是領導管理藝術得重要體現。應做到思想教育與物質利益相結合?？刹捎萌缦录罘椒ǎ耗繕思睢㈥P懷激勵、強化激勵、發展激勵、信息激勵。

12問：學校管理者可利用哪些因素來提升自己的影響力？

答：為了提高學校的管理效率，校長需要具有影響力。這種影響力主要來自兩方面——權力與威信。

權力由職務直接產生，是外界給予的，它對教職工的心理和行為的影響是帶有強制性的。弄得不好，這種影響力往往會造成壓而不服的結果。威信則是校長自身的素質和行為造就的，它對教職工心理和行為的影響是建立在幸福的基礎上，它會使教職工自愿主動地做好工作。由此可見，威信比權利更重要。倘若校長有權利而無威信，管理效率會降低，倘若威信先行，權力隨后，管理效率則會提高。校長要使自己具有強大的影響力，關鍵在于提高自身的修養，即思想道德、品德學識、才能、作風、情感等方面修養。這樣校長才會深得人心，工作才會事半功倍。

13問：對于一個校長來說，是學識重要還是管理能力重要？

答：我認為學識和管理能力都重要，二者是相輔相成缺一不可，沒有理論指導的管理只是低層次管理，脫離實際的理論那只是空泛的，蒼白乏味，紙上談兵。

清華校長職業化研修中心的策劃者，首次向世人推出“職業化校長”的概念。“3A”能力模式和“教育經營”理念。3A能力是指職業化校長應具備的教育管理、教育經營、教育科研的頂極能力。其中教育科研能力是先導，重在解決觀念問題；教育管理能力是繼承，重在解決規范化建設問題；教育經營能力是創新，重在解決跟進時代發展問題。

因此，一個好校長必須緊跟時代的步伐，樹立新的教育價值觀和人才觀，應成為學校中最有學問的、最具人格魅力的人，成為對教師最關心的、最了解的人，成為更新教育觀念先行者，搞好教育教學改革排頭兵和終身學習帶頭人，成為知本型管理人才。

14問：您認為校長在學校管理中應該承擔哪些責任？ 校長是學校行政與業務的最高負責人。就行政來說，校長的管理要素是人、財、物。就業務來說，校長的領導內容是德、智、體、美、勞。由此，引出校長工作的兩條主線：行政線與育人線。校長應善于駕馭上述各要素，并注入自己智慧和創造。將學校辦成學習型組織，培養人和人才的搖籃。

1、北京第二實驗小學校長李烈的辦學思想：讓每一個人成為最好的自我。簡述你的理解。

2、少兒頻道有這樣一句話：塑造未來，引領成長。做為一名教育工作者，你有何感悟。

3、學生厭學現象是一個社會問題，如果你遇到了厭學的學生群體，你會怎樣做？

4、有人提出，深化課改要在課堂教學和學生學習方法改革上下功夫。你有哪些好的作法？

5、陶行知：“教育就是使人天天改造，天天進步，天天往好的路上走。”

這句話對你有何借鑒之處？

6、毛澤東的老師楊昌濟先生的理想是：“自閉桃園稱太古，欲栽大木柱長天。”

做為一名新時代的教育工作者，你的追求是什么？

7、一個孩子是一個家庭的希望，千萬個孩子是一個民族的希望。

在學校教育工作中，如何才能做到面向全體。

8、一個學校的發展短期靠硬件，中期靠生源，長期靠師資。過硬的師資隊伍建設是一所學校實現跨越式發展的根本。談談你在提高教師素質方面的想法措施。

9、請你談談在學校德育工作（教導工作）方面的想法措施。

10、你對原單位在校園文化建設方面有何看法和想法？

11、針對原單位實際情況，請你談談在學校特色創建方面的見解。

12、擾亂課堂不能正常進行的“亂”學生被趕出教室之后，是否可脫離學校的監控？為什么？

13、接納學生就要接納他的全部。你是如何接納“差生”的。

14、一名學生在一次重要考試中成績不好，說自己很難過。你怎樣回應他的心理需求？

15、學生是成長中的小樹，而不是做家俱的木材。

請你從素質教育的角度談談自己的看法、見解。

16、對于暗示學生考試舞弊的不良行為所產生的危害，做為領導應如何看待？怎樣教育？

17、學校有責任和義務普及家教知識，如果你來組織召開家長會，你準備談些什么內容？為什么？

18、問：一流的學生考入北大、清華，為什么難以培養成一流的人才？

答：考入北大、清華的是一流的考生，而不一定是一流的學生。

淺談你對此內容的看法。

19、平庸的老師總是埋怨學生的缺點和不足。智慧的老師總是發現學生的特長和優點。

對此你有何感悟？ 20、和諧：

和，左禾右口，就是人人有飯吃； 諧，左言右皆，就是人人敢說話。

------方永剛 請你也談談對構建和諧校園的點滴思考。

21、對于即將畢業的六年級和九年級，你會如何指導他們過一個安全、愉快、充實的暑假？

22、“沒有教不好的學生，只有不會教的老師。”

請你談點對這句話的見解。

23、兩個月前，我鎮全體教師共讀一本書:《為了自由呼吸的教育》。

李希貴先生的“自由呼吸”，你是怎樣理解的？

24、集體備課利于發揮大家智慧，實現合作共贏，但很多集體備課往往流于形式。對此你怎么看？有什么建議？

25、寫一輩子教案不如寫三年反思，你常寫反思嗎？你認為寫反思有何意義？

26、簡論小學階段學生的習慣養成教育和文化課成績輕重關系。

27、針對我鎮小學英語教師缺乏，英語課程開設不齊的現況予以分析，并提出你的建議。

第五篇：如何當好一名副校長

如何當好一名副校長

瀘州市實驗小學 吳遠玲

一、職責與角色定位

在學校，無論是規模較大的學校還是規模較小的學校，教學副校長，既是校長的參謀和助手，又是學校某方面工作的直接領導者和責任人，學校工作中副校長是校長和各職能部門聯系的橋梁和紐帶，具有承上啟下的作用，副校長素質水平怎樣、領導作用發揮的如何，也將會直接影響學校的發展和建設。

那么，教學副校長的職責是什么呢?因為各個學校的情況不同，職責的制定也有些不同。作為管理教學的角度出發，教學副校長的職責可以概括為這樣幾個方面：

（1）抓教學工作。這個版塊里面包括教學常規的管理、教研組建設、教師隊伍專業化發展、教師培養、教務考務工作；

（2）抓科研工作。這個版塊里包括學校教育科研課題的立項與研究、教師繼續教育學習、教師論文的撰寫等；（3）完成校長交辦的其它工作。

因為教學副校長以上的工作職責，我們可以看到教學副校長重要的三個角色定位： 1.助手角色，從權力上講，校長對學校工作有決策權和指揮權，而副校長不能跟校長平分秋色，這必須明確。即使副校長對下屬有一呼百應的權威，也必須自覺地站在被領導者的位置上去，無條件地服從校長指揮。這是副職的角色性質所決定的，不可逾越。副校長得以自己的專業智慧和管理藝術為校長當好參謀，出好主意，提供必要的而準確的信息，為校長科學決策提供參考。

2.“領導”角色。副校長在學校里是“兵頭將尾”，是校長之下的學校領導。校長的命令一當發出，副校長應一馬當先，責無旁貸地指揮教師沿著目標奮力向前，并為基層提供必要的幫助與支持；更要為主任工作提供簡便易行、具有可操作性的指導意見，解決主任工作難題，減輕主任工作壓力。

3.能手角色。首先是一名教學能手，才能讓別人信服，才可能成為有思想的教學管理者，才可能根據校情實施有效的教學管理辦法和行為。其次是管理能手，管理好自己的責任田。如果分管工作抓不好，不但會影響自己的威信，而且會影響整個工作，拖學校工作的后腿。

二、工作“六字”真經

1.真。真誠待人，真情待人。“捧出一顆心來，不帶半根草去”。在工作中不帶有私心雜念，以自己的真誠贏得同事們的信任和尊敬。

案例：也許您已習慣了

胡老師是去年秋期調入我校的一名新教師，過去曾經在石洞小學、黃岡學校工作過。上 1 學期六月份的時候，學校安排她參加四川省的主題班隊活動設計比賽。我過去曾經買過一套叢書，是關于小學晨間、班隊活動方面的，之前借給了幾位年輕老師用過。當胡曉霞得知這一消息之后，請我把這套書借給她，我毫不猶豫就答應了。那天已經快7點了，她才忙完工作回家。她打電話給我說她順道來拿書，我說我給她拿下去，以免再爬我家的7層樓。我拿著書下了樓，在市政府門口等到她，把書給了她。

在我看來，這不過是一件微不足道的事情，可是胡老師卻一再表示感謝，我跟她講不用客氣，可她卻說：也許在你看來這件事情很小，而且你可能已經習慣了這樣幫助別人。然而作為一名普通的新老師，你能把書拿下來并等著我，已經很讓我感動了。

我知道，胡老師這樣說主要是客氣?？墒?，我卻感受到真誠待人縮短了我和老師們的距離，感受到真誠待人帶給老師的溫暖，那是一種用金子都換不回來的一種情誼。

2.實。教學工作是學校的中心工作，教學常規管理是教學管理的核心。落實教學常規是學校教學工作得以正常有序開展的根本保證。只有搞好教學常規才能有成功的教育。做為一名教學副校長，對自己分管的各項業務要做到心中有數，同時要有強烈的責任感和主人翁意識，善于思考、勇于創新、抓出實效，而不是做一些表面文章。

（1）制定內容具體、操作性強的教學常規。

教學常規是學校和教師在整個教學過程中應該遵循的規范要求，是教學基本規律在教學過程中的具體體現，它關系到學校教學秩序的正常運行，規定和制約著教師的教學行為，是深入開展教育教學改革的重要前提，是全面提高教學質量的基本保證。教學常規管理是學校管理的基礎工程，新課程背景下學校要實現科學有效的常規管理，進一步促使教學管理水平和教師的教學素質、教學能力不斷提高，保證教學常規活動的生命活力，從而全面提升教學質量。

（2）從細節入手，抓實日常工作。案例：村小教師實習

去年，我校承擔了市村完小骨干教師培訓見習、實習的任務。參加培訓的學員來自四縣三區，有經驗豐富的老教師，也有風華正茂的年輕教師。他們來到我校實習，實際上是對我校各方面工作的一個檢閱。因此，劉校長非常重視，由我來負責抓此項工作，教科室具體執行，德育處、后勤、教務處等相關部門配合，以期最好地完成這項任務。

春期，此項工作進行得十分順利，也沒收到實習老師們什么反應。可是，秋期接待的第一批學員，卻讓我們十分震驚。

11月3日，是第三批學員到我校見習、實習的第一天，這天正好是星期一。學員們早早地來到了我們學校，參觀完升旗儀式后，教科室黎主任就將他們帶到了我們早已分配好的班級。一天的工作照常進行，誰也沒有覺得有什么不對勁的地方。晚上，我打開空間，習慣性地瀏覽好友空間的動態。突然，一篇文章吸引住了她，原來是一位學員在空間里寫下的《實習有感》。我忙點開這篇文章看了起來，越看心里卻越不是滋味。這位學員在這篇日記中如實地記錄了自己一天的所見所聞，真實地表達了對這所自己仰慕的學校的一些意見，主要有 2 三點：有的老師看見別人來聽課，借口自己考試讓人家到別班去聽；有的藝體學科課堂紀律渙散，教師的責任感不強；有的教師待人的態度顯得生硬。這位老師只是在自己的空間里記錄這一天的所見所聞，從她寫作的風格來看，并不像夸大其詞。她的這篇日記暴露了我們學校的常規管理的確存在一些問題，有必要讓相關的領導了解，并立即著手改正。于是，我立即將這篇文章打印了下來。

第二天一早，我來到學校，就將此事向劉校長做了匯報。劉校長讀了這篇文章，臉色沉重了起來。是啊，學校發展到一定時期就會出現高原現象，一些細微的、不足的地方就容易被忽略。也許自己覺得很正常，可是在別人眼里，這些微不足道的小事卻反映了一所學校管理的質量。幾天思考下來，劉校長認識到：必須將這件事看作是對學校工作敲響的一次警鐘。并以此為契機，把壞事轉變為好事，對學校的常規管理進一步細化和落實，這樣才能經得起任何一次正規和不正規的檢查。在星期四的行政會和教師大會上，劉校長對這件事做了通報，并向全校教師全文宣讀。老師們的心里也很不是滋味，暗暗地反思自己工作中存在的問題。此后，老師們的工作更細了，對學生習慣的培養抓得更實在，學校的風貌悄悄地發生著變化。

事隔一個月，第四批學員來到了我們學校。我們對這次見習和實習工作布臵更加詳盡，充分考慮到學員們的需求，不僅對指導教師做了要求，還給學員們特地安排了兩節音樂、美術的公開課。在他們實習結束的時候，學校領導還跟學員們進行了座談，聽取他們對學校工作的建議。在收集回來的反饋表中可以看出，學員們對學校的各項工作是很滿意的。一位學員特別提到：在實驗小學，他們感受到了老師們對他們的熱情和尊重。學員們中肯的評價讓我們十分感動。經過這樣一次事件，我們更清楚地認識到：學校的良好形象，不是臨時突擊就能樹立起來的?？嗑殐裙?，加強管理，從點點滴滴的小事著眼，才能從根本上培養優秀的教師和學生，也才能讓實驗小學贏得良好的社會聲譽，得到同行、社會各界的認同。

在今年春期工作中，我們一開學就組織教師學習學校關于教學及班主任工作的一些具體的規定，學習考評細則。并堅持每月一次的教學常規檢查，包括作業批改、教案撰寫、隨機聽課等，學校的常規教學更加嚴謹和細致。

3.虛?！疤撔闹裼械皖^葉，傲骨梅無仰面花?！弊鰹橐幻毙ｉL，幾乎都是教學骨干提拔起來的，在教學業務上都是一把好手，在學校教學工作中起著領頭羊的作用?？墒?，“寸有所長，尺有所短”，孔子尚且能向老百姓請教，更何況我們呢？我在聽課、檢查作業時，每次都發現老師們有很多值得我學習的地方。有一次，我在檢查作業批改的時候，看到楊老師批改的作業本是撲著放的，我很好奇地問她為什么，她說這樣本子更平整些。的確是這樣，她班上的作業本已經用了一半了，可還是平平整整、干干凈凈。不僅表現出老師和學生良好的習慣，也能看到我們老師高度的責任心，這一招我立即就用到了我的工作中。周永華老師每天早晨的聽算，我把它移植過來變成我的聽寫，不僅寫詞語，還聽寫句子，聽寫段落。不僅幫助學生鞏固了基礎知識，還培養了學生傾聽和自我檢查的好習慣。

4.強。作為主抓教學的副校長，我覺得最起碼應該是一個懂得教學的人，雖不能稱之為 “專家”，但也應該是“行家里手”，要學會博采眾長，一是博采書本之長；二是博采教改之長；三是博采教育經驗之長；四是博采同人異校的教學管理之長，更要加強練自身教學的內功，要熟練掌握教師課堂教學基本功的要求，怎樣才能過得硬，如何去評價教師的一節課，怎樣去引導一節優質課，怎樣去引領教師集備，開展教研活動，如何開展科研項目的實施，進行教學質量分析從哪些方面入手等。只有對以上的諸方面工作精通，才能取得管理教學的指揮權和發言權。

5.勤。一要勤聽，進課堂，多跟教師交流探討，多與學生談心，多和家長、社會溝通。二要勤寫，多寫文章，帶領教師參與寫作。三要勤思，勤于思考，勤于反思，思考理論與實踐的回歸，經常性地思考工作中或教學中出現的問題，提高自己的反思能力。四要勤說、會說，要大膽說、找機會說，要有厚實的理論基礎，平時要多學習、多積累。五要勤評。對于課堂教學要敢于提出自己的觀點，從多角度進行評價，要更新教學評價的要領，不以教學方案的詳盡、課堂結構的完整、教學容量的飽滿、板書設計的精致等傳統觀念而犧牲教師教學個性的展示。

6.行。身體力行，勇于實踐，敢于探索。知難而上，勇擔責任。樂于奉獻、吃苦在先、無怨無悔，勤政務實、身先士卒，持之以恒。

三、樹立五個意識

1.榜樣意識。教師心目中，教學校長是教學工作的帶頭人，教師的工作熱情、工作態度、探索精神等，在很大程度上受他的影響。要十分注意加強自身的政治、業務修養，時時處處做教師的榜樣。每次學校要求交的資料，不管多忙多累，我一定要認真完成，而且親自交給年級組長。這樣做，不僅是對年級組長的尊重，也是在用行動向老師們證明：我的工作是認真完成了的，還希望能通過自己的工作對老師們起到一種影響、一種帶動作用。同時，我們學校里有學生午餐午睡，盡管我中午有午休的習慣，但是安排我值勤的時候，我照樣參加。如果我沒當這個副校長，可能我還可以托私人關系，請別的老師代一點，自己少值一些。但是自己處在這個位置上，就得保質保量完成好這個工作了。

2.管理意識。案例：和尚分粥

一個寺廟中有和尚若干，每餐都要分食一鍋粥，又沒有標準的度量工具。于是，他們試圖建立一種制度，公平合理地解決齋飯分配均衡的問題。

剛開始，由方丈確定一名僧人專門負責分粥事宜。大家很快發現，這名僧人碗里的粥總比別人的又多又稠。換了一名僧人，結果還是同樣。于是，方丈決定改為所有的僧人輪流主持分粥，每個人負責一天。這種“輪流執政”的方法看似公平，但卻導致了很多僧人一旦掌權，就要狠狠地“撈一把”的惡習。

專人負責制和輪流執政制均不可取，方丈就讓大家推舉一位德高望重的、大家都信得過的老僧來主持分粥。這位德高望重的老僧人，起初還能公平分配，過了一段時間，也逐漸為自己和自己親近的人多分一些。

在道德和修行都靠不住的情況下，方丈決定大家共同討論分粥的體制改革問題，于是，選舉成立了“分粥委員會”和“監督委員會”。執行了一段時間，公平是基本做到了，可是在具體分粥的時候，“監督委員會”常常對“分粥委員會”的工作提出這樣那樣的挑剔，“分粥委員會”又據理具爭，如此爭論不休，待達成一致再分粥的時候，粥早已涼了。

最后，他們決定實行每個僧人輪流值日分粥，并且明確規定：負責分粥的人必須最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下所有人碗里的粥每次都是一樣的多，比任何量器都準確。道理明擺著——倘若分得不勻，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃虧。因此，分粥者即使只為自己著想，結果也是公正、公平的。

從此大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個故事說明什么？它充分體現了管理的價值與作用。同樣的人，不同的運作方法，就產生了不同的結果，甚至形成不同的集體風氣。

在現代教育激烈的競爭中，管理越來越顯示其巨大的作用。教學事務多，頭緒繁，若沉入雜務，勢必東奔西突，應接不暇。須十分注意提高管理水平。

管理管理，其實是“管”和“理”的結合。如果說“管”是剛性的，那么“理”就應該是柔性的，“管”是執行制度，“理”就應該是人文關懷。做為一名教學副校長，我們在教學管理中應該怎么做呢？

（1）用制度管人。落實教學的常規管理，制定切實可行的制度及與之相應的執行機制、督促機制、檢查機制和獎懲機制等。須站在學校教學工作的高度，實行教學過程的全程調控，使工作進入又好又快運轉的軌道。

過去，我們學校的教研活動總有個別的老師隨意請假，教研組長礙于面子，不好把這些老師的名字記下來，結果就導致教研活動的效果直接受到影響。在教研組長會上，組長們提出這個困惑，我們通過討論，要想不得罪人，最好的辦法就是嚴格打表?；顒娱_始先點名，活動結束再核對人員，如果有人缺席早退，所有的人都能看到。這樣一來，教研活動隨意請假的現象基本消除了。

（2）用心理事。當我們把一項工作布置給中層干部以后，不能當甩手掌柜，須得隨時督促、提醒和指導。如果不理，事情也許就會拖著走了。

（3）全盤考慮，分工明確。去年春期，我們學校接受瀘州市語言文字規范化示范學校的驗收。這個工作涉及面廣，檢查的項目也多，準備的時間有限。怎么辦呢？我首先設計了工作方案，對驗收的每一項工作都做了詳細的布置，通過行政會把各項工作分給了行政領導，規定了學校自查和上交各項資料的時間。通過各位行政和全校教師的通力合作，我校這項工作獲得了評委的高度贊揚，并被推薦參加省示范校的驗收。

3.服務意識。想教師之所想，急教師之所急，為教師排憂解難，消除干擾。

（1）青年教師上公開課，全程參與。借這些鍛煉機會促年輕教師迅速成長。（2）盡力滿足教師教學中所提出的要求，如建立教師書庫，為教師訂閱書籍，添置必要的教學器材等。

4.協調意識。一個稱職的教學校長，須有較強的協調能力，安排工作，要有“全校一盤棋”的全局觀念，盡可能地避免矛盾或淡化矛盾。處理好以下幾個關系：

（1）處理好跟校長的關系。具有超前意識，工作積極主動，是一個副校長的起碼素質，也是上進心、事業心的表現。但我們在主動想事、干事的時候一定要掌握分寸，嚴格遵守自己的職權范圍，保證不越位。該請示匯報的一定要請示匯報，該提請領導班子集體研究的一定要請大家討論，集體形成的決議在正式出臺前不得以任何形式預先泄露，特別是一些關乎教職工切身利益或教職工特別敏感的事情，不能為了顯示自己、做好人或其他目的預先在教職工中傳播，該由校長講的，一定要讓校長講，該由校長出面的事情，在沒有校長授權的情況下，不能越俎代庖，擅自處理和決定。

（2）處理好跟其他副校長的關系。①相互尊重、配合。副職與副職之間經常會遇到一些工作上的交叉問題，許多工作需要大家互相支持才能完成。因此在實際工作中，我們不能只顧自己的自留地，遇到交叉問題在不違背原則的情況下要主動讓步，有時為了全局利益要甘為對方打下手。如：我們學校每年都要有好幾個大型活動，無論是哪個部門的，只要該部門校長一聲令下，其他副校長，包括校長在內都甘當棋盤上的一個子，哪里需要到哪里。我們校級領導一帶頭，下屬之間也都形成了有事大家干，分工不分家的良好氛圍，學校各項工作也就能高效率完成了。②要相互補臺。“智者千慮，必有一失”，每個人工作中都難免有疏漏，如果發現其他副校長工作中的疏漏，我們絕不能站在局外，袖手旁觀，抱著好壞與我無關思想，更不能坐等事后當諸葛，抬高自己，看他人笑話，而要在不干預對方內政的基礎上主動為對方補臺，做好善后工作，力求把損失降低到最小限度。③我們不僅不能越校長的權，還要特別注意不越其他副職的權。在學校中，盡管副校長分工是很明確的，但有時老師遇到了問題，碰到哪位校長就找哪一位，如果這個問題涉及到其他分管校長職權范圍內的事，我們就不能輕易表態。（案例：王洪波校長就王玉上課的事處理的方式）

（3）處理好與中層的關系。做到“四心”：關心、放心、寬心、公心。

（4）處理好教師之間的關系，在人員安排上盡量因人而異，注意互補。不偏聽偏信，多調查多觀察。

5.科研意識。教學質量是學校的生命，而教改、教研水平對教學質量有著嚴重的制約作用。要十分重視教研，通過完善教研制度，培養教研骨干、組織教研網絡，特別是培養青年教師等，真正實現由應試教育向素質教育的轉化，真正使學生把格物致知當作自己無窮的樂趣。

（1）有效開展教研活動，營造學校教學研究的氛圍。立足學校實際，充分利用學校資源，促進教師專業化發展。

（2）培植學習型小組，構筑教師心靈棲息的家園。

目前，“伙伴互助成長”這一培養模式已經引起了各級教育機構的注意，對它的研究越來越多。這樣的教師學習團體，關心教師的高層次需求，通過規范運作，提供持續的“對話空間”和施展才華的平臺，使教師在心靈和諧自由的背景下有效地處理各自知覺世界、文化 志趣等方面的差異，在相互尊重的基礎上發展和維持共同的價值觀和社會責任感。引導其“喚醒自我”，并自覺將個人需要與社會發展對人才的要求統一起來，實現自我完善，報效社會。

在我?！拔矣覍W”理念的引導下，學校特別重視教師亞團體——也可以說是教師的學習型小組的建設。如果說“六朵金花”是六個人自發組織、自覺發展的一個特殊的、不可復制的案例的話，那么我們學校的“青葵小組”和“非常5+2”則是由學校培植成功的青年教師學習團隊。

首先，我們通過行政的力量將四個年輕的新教師組合在一起，為他們安排相應的指導教師，如書法、普通話朗讀、班主任工作、理論學習等；然后，給他們布置一定量的學習任務，由老師定期檢查；每學期期末，由教科室組織召開學習型小組的匯報會，對學習型小組一期的工作進行總結。因為外有學校行政的領導，內有年輕教師積極向上的力量，這個小組一期下來以后，他們都感到收獲頗豐。隨著新教師的調入，這個小組如今已經發展到了六個人。

后來，受“青葵小組”的影響，數學組的年輕人也坐不住了，由宋麗萍帶頭，五個美女和兩個帥哥組成了一個數學組的學習型小組，他們自己命名為“非常5+2”。兩個小組互幫互助，又你追我趕，形成了很好的發展勢頭，這些年輕教師也逐步成長為學校的骨干教師，取得了不菲的成績。這兩個小組的年青教師正在逐步成長起來，兩個小組的每一個成員都在市、區各種比賽及教學展示活動中嶄露頭角。

反觀兩個小組的成立和發展，學校給予的是肥沃的土壤，溫暖的陽光和及時的雨露滋潤。

（3）引導建立健康向上的辦公室文化。

（4）營造科研氛圍，讓教師體驗成功的快樂，做一名理性思考的教師。

①建立一個教育科研網絡，依靠中層干部和骨干教師的力量，營造學校教育科研的氛圍。允許一部分人先動起來，感染、影響和帶動其他的教師。

②對學校工作現狀進行調查，了解學校目前存在的主要問題，找出最重要的、最迫切需要解決的問題來。

③針對這些問題，與相關人員進行研討，查找資料，寫出課題研究的方案。④請校長診斷，在征得校長同意后邀請相關專家把脈確診。⑤全面布置，主動協調，熱情參與，及時提醒，全程監督。⑥創設和諧的工作環境。

（5）引導、發現教師的特色教學，發揮教師特長，允許教師的個性發展。

四、做好四個方面的修身工作。

⑴要嚴于律已，嚴格修養。無論是校長還是副校長，在教職工和學生面前，時時刻刻都在起著榜樣的作用。因此，副校長要嚴于律己，嚴格自身的道德修養，以良好的人格、品質、作風、情操等去贏得廣大教職工的尊敬和信任，并愿意和他一道為實現共同的辦學目標而奮斗。

⑵要盡職盡責，無私奉獻。副校長要全力以赴地配合校長抓好教育教學這一學校的主體工程，全身心地投入，一絲中茍，認真務實地貫徹校長的辦學意圖；對難于處理的事，積極地打頭陣；在工作出現被動局面時，主動承擔責任；遇到緊急工作時，及時增援，無私奉獻。

⑶要淡泊名利，屈己讓人。副校長要有“綠葉”精神，不可一味強調自己部門工作的作用，更不可突出自己所作出的貢獻，這是淡利境界的首要問題。其次，在為校長工作進行“補臺”后，切不可向他人張場，以顯示自己的高明，第三，副校長在工作中被上下誤解的事總是很多，這就是求副校長豁達大度。

⑷要以公立身，謙政自律。俗話說：“海納百川，有容乃大，壁立千仞，無欲則剛?！备毙ｉL要以公立身，立公心、求公正，做公仆；同時，有點實權的副校長要加強自我約束，經常反省自我，在權與欲面前不亂方寸，把握自己；平時不擺譜，不伸手，不搞小動作，不斷完善自我。有道是，心底無私天地寬，無私才能無畏。

副校長的角色特征，是副校長知識水平、思想境界、品德修養以及事業的責任感、全局觀等心理素質的綜合反映，是副校長“內功”修煉到一定層次后的自然結果。要形成這樣的角色特征，必須在權力與欲望的“干擾”面前，能夠“超凡脫俗”，毫不動心，忠于職守；堅持長期全面的“修煉”。