第一篇：人力資源管理畢業論文整套

中央廣播電視大學開放教育 人力資源專業?？飘厴I論文

企業人力資源管理風險

學校名稱 指導教師

學生姓名 學號 專業 入學時間

論文提綱

一、企業人力資源管理風險及其表現

（一）企業人力資源管理風險的界定

（二）企業人力資源管理風險的表現

二、研究企業管理風險的意義

（一）企業人力資源管理風險的負面影響

正文：

一、企業人力資源管理風險及其表現

（一）企業人力資源管理風險的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區別就是它是人，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。而人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學者都對其進行了試探性的研究。一般而言，風險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風險中的事件就是指在人力資源管理活動中發生錯誤或意外收益的具體表現。事件的識別需要建立在對本企業的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎上。人力資源管理風險的概率是指所確定的事件在實際運作中發生的可能性。人力資源管理風險的后果是指如果所確定事件的實際中發生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風險是指在企業人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關系，而給企業的經營管理帶來的超過預期的收益或損失。通過對這種風險進行有效地識別，控制和引導，使企業避免損失或為企業創造效益的活動就是人力資源風險管理。

（二）企業人力資源管理風險的表現

在人力資源管理活動的每一個模塊都一定程度地存在風險因素，所以我們可以將人力資源管理風險概括成以下幾個類型。

（二.1）招聘風險

招聘是人力資源管理的第一環節，在此環節中必然存在管理上的風險，稱為招聘風險。招聘風險堪稱企業面臨的最大風險，具體可以將其包括以下幾種類型的風險。

第一，招聘成本的回報風險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產生持續的負面效應。

第二，招聘渠道的選取風險。企業通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不一定高，對企業的長遠發展不利。所以我們在進行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應根據職位和目標人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風險。據有關調查，真正運用現代科技手段進行人才測評的企業屈指可數，而傳統的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應聘者和評價常依據個性。[2]（二.2）培訓與開發風險

培訓風險主要存在于企業培訓的過程和結果中，如果從其產生的原因來分析，可以將其分為培訓的內在風險和外在風險。

第一，培訓的內在風險。所謂培訓的內在風險，是指由于企業沒有對培訓進行合理規劃和有效的管理而導致培訓的質量不高，難以達成培訓的目的，培訓投資效益低下。培訓的內在風險源于培訓本身，它主要包括培訓觀念風險、培訓技術風險等。

第二，培訓的外在風險。培訓的外在風險是指雖然培訓項目達成了預定目標，但由于各種外在因素導致企業遭受各種直接或間接損失。常見的培訓外在風險主要包括人才流失的風險、培養競爭對手的風險、專業技術保密難度增大的風險、培訓收益風險等等。

（二.3）薪酬風險

薪酬的風險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，所以雙方的薪酬約定是根據各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數量和質量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。薪酬風險主要是針對傳統的固定薪酬的情況而言的，當企業采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內部公平性，往往會使潛在的隱性風險（如對組織的不滿，怠工等）轉化為外在的顯性風險（如離職等）。

（二.4）績效考核風險

績效考核是人力資源管理的重要環節，它能調動員工工作的積極性。調查表明，大多數員工認為目前的績效考核能調動工作積極性，但仍有相當部分的員工

認為績效考核沒有起到相應的作用，甚至存在反作用。在考核出現不公平時，有的人會采取向“領導提出質疑”的方式解決問題，使風險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至會突然離職，導致組織的業務出現斷層，影響公司正常運作。

此外，在人力資源的其他環節中也會有風險的存在。比如，許多企業沒有工作分析這一基礎性環節，導致招聘錄用員工標準不明確，對于這些員工的考核就表現出盲目性。

二、研究企業人力資源管理風險的意義

（一）企業人力資源管理風險的負面影響

企業人力資源管理中所存在的風險必然會給企業生產經營活動帶來一些負面影響，主要表現以下三個方面：一是企業員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據中國人力資源開發網發布的中國“工作倦怠指數”調查報告[3]，70%的中國職場人士出現了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調查者出現中度的工作倦怠；13%的受調查者則出現了嚴重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業帶來巨大的直接或隱性成本?，F以人才流失為例，說明人力資源管理風險所帶來的成本或損失。

第一，企業經營成本的增加。研究和現實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應用的流動模塊計

算認為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據Manchester Consulting 1998年的研究發現，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業就員工的離職、職位空缺、替代、生產率以及培訓等方面的投入。根據Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內，那雇員流動成本將高達離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。

第二篇：人力資源管理畢業論文整套

人力資源管理畢業論文范文參考企業人力資源管理風險及其表現

1.1 企業人力資源管理風險的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區別就是它是人，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。而人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學者都對其進行了試探性的研究。一般而言，風險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風險中的事件就是指在人力資源管理活動中發生錯誤或意外收益的具體表現。事件的識別需要建立在對本企業的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎上。人力資源管理風險的概率是指所確定的事件在實際運作中發生的可能性。人力資源管理風險的后果是指如果所確定事件的實際中發生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風險是指在企業人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關系，而給企業的經營管理帶來的超過預期的收益或損失。通過對這種風險進行有效地識別，控制和引導，使企業避免損失或為企業創造效益的活動就是人力資源風險管理。

1.2 企業人力資源管理風險的表現

在人力資源管理活動的每一個模塊都一定程度地存在風險因素，所以我們可以將人力資源管理風險概括成以下幾個類型。

1.2.1 招聘風險

招聘是人力資源管理的第一環節，在此環節中必然存在管理上的風險，稱為招聘風險。招聘風險堪稱企業面臨的最大風險，具體可以將其包括以下幾種類型的風險。

第一，招聘成本的回報風險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產生持續的負面效應。

第二，招聘渠道的選取風險。企業通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不一定高，對企業的長遠發展不利。所以我們在進行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應根據職位和目標人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風險。據有關調查，真正運用現代科技手段進行人才測評的企業屈指可數，而傳統的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應聘者和評價常依據個性。[2]

1.2.2 培訓與開發風險

培訓風險主要存在于企業培訓的過程和結果中，如果從其產生的原因來分析，可以將其分為培訓的內在風險和外在風險。

第一，培訓的內在風險。所謂培訓的內在風險，是指由于企業沒有對培訓進行合理規劃和有效的管理而導致培訓的質量不高，難以達成培訓的目的，培訓投資效益低下。培訓的內在風險源于培訓本身，它主要包括培訓觀念風險、培訓技術風險等。

第二，培訓的外在風險。培訓的外在風險是指雖然培訓項目達成了預定目標，但由于各種外在因素導致企業遭受各種直接或間接損失。常見的培訓外在風險主要包括人才流失的風險、培養競爭對手的風險、專業技術保密難度增大的風險、培訓收益風險等等。

1.2.3 薪酬風險

薪酬的風險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，所以雙方的薪酬約定是根據各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數量和質量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。薪酬風險主要是針對傳統的固定薪酬的情況而言的，當企業采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內部公平性，往往會使潛在的隱性風險（如對組織的不滿，怠工等）轉化為外在的顯性風險（如離職等）。

1.2.4 績效考核風險

績效考核是人力資源管理的重要環節，它能調動員工工作的積極性。調查表明，大多數員工認為目前的績效考核能調動工作積極性，但仍有相當部分的員工認為績效考核沒有起到相應的作用，甚至存在反作用。在考核出現不公平時，有的人會采取向“領導提出質疑”的方式解決問題，使風險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至會突然離職，導致組織的業務出現斷層，影響公司正常運作。

此外，在人力資源的其他環節中也會有風險的存在。比如，許多企業沒有工作分析這一基礎性環節，導致招聘錄用員工標準不明確，對于這些員工的考核就表現出盲目性。研究企業人力資源管理風險的意義

2.1 企業人力資源管理風險的負面影響

企業人力資源管理中所存在的風險必然會給企業生產經營活動帶來一些負面影響，主要表現以下三個方面：一是企業員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據中國人力資源開發網發布的中國“工作倦怠指數”調查報告[3]，70%的中國職場人士出現了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調查者出現中度的工作倦怠；13%的受調查者則出現了嚴重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業帶來巨大的直接或隱性成本?，F以人才流失為例，說明人力資源管理風險所帶來的成本或損失。

第一，企業經營成本的增加。研究和現實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應用的流動模塊計算認為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據Manchester Consulting 1998年的研究發現，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業就員工的離職、職位空缺、替代、生產率以及培訓等方面的投入。根據Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內，那雇員流動成本將高達離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。

第三篇：人力資源管理畢業論文

提綱

一、激勵機制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵機制有助于降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效

2、激勵機制使企業家的勞動具有較高的社會地位

3、人力資源管理需要運用激勵機制

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1、過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

2、缺乏有效的個體激勵機制

3、生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要

4、懷疑下級的能力而不授權

5、缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

6、對人力資本的投入和開發不夠

三、人力資源管理中實施激勵機制的建議

1、重外來人才引進，輕自家人才培養

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

3、完善報酬激勵與競爭激勵機制

4、充分授權，權責相符

5、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

6、加強對人力資本的投入和開發

淺談人力資源管理中的激勵機制

摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關鍵詞：人力資源管理、激勵、激勵機制、薪酬

進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵機制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵機制有助于降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效

激勵機制的構建有很多方面的好處.理論上，激勵有助于降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效。目前，也有許多企業嘗試透過各種各樣的激勵措施，以達成上述目標。實施這些激勵措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。

為什么？其中一個重要的原因在于有的企業的激勵對象感受公平增強了，從而有了新的動力；另外一些企業的激勵對象則感受到了新的不公平，原有的動力也保持不了。對是否公平的感覺影響著各種激勵措施效用的發揮。

激勵的過程，實際上就是人與人之間進行比較、做出判斷，并以此指導行為的過程。人們在企業中判斷公平與否，并不完全取決于他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個人判斷和感受。它是一種強有力的激勵因素，對人的工作積極性能產生很大的影響。

2、激勵機制使企業家的勞動具有較高的社會地位

只要市場經濟這種經濟形式存在，這個職業不僅不會被淘汰，反會隨著科學技術的進步、市場經濟的發展不斷擴大。例如，第二次世界大戰結束以來，美國的職業市場淘汰了6000余個老職業，而新生了8000余個職業。但企業家的數量卻一直在增長。這個職業所要求的勞動者的文化、道德、技術、思維方式等素質水平較高。就文化來說，一般需要較高學歷。這個職業的勞動條件、環境較好，而且內涵復雜、領域寬廣。職業企業家是一個具有獨立經濟利益的社會勞動者階層，不以任何方式依附于社會的其他階層，具有較高的職業收入。

3、人力資源管理需要運用激勵機制

激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，為激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位。速度、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展才有希望。激勵，是指為了特定目的而去影響人們的內在需求或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。激勵被認為是通過高水平的努力實現組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動

機為條件。

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1、過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

2、缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

3、生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。

希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

4、懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。

5、缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

6、對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、人力資源管理中實施激勵機制的建議

1、重外來人才引進，輕自家人才培養

各高校都積極推出一系列優惠政策吸引優秀人才來校工作，但對于本校自身培養出來的博士、博士后，卻缺乏配套的優惠措施，或者說優惠的幅度不大，這樣會引起本校教師心理上的不平衡感，影響工作的積極性。

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差

異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

3、完善報酬激勵與競爭激勵機制

在企業管理中，報酬激勵是企業激勵制度的核心內容，只有建設好報酬激勵體制才有可能進行實施其他激勵制度。薪資是吸引企業人力資源的重要舉措，而完善的福利制度則是保留企業所需人力資源的重要方面。所謂競爭激勵即是企業領導者建立完善的競爭體制，營造良好的競爭氛圍，使全體員工參與近來，進行積極競爭，良性競爭有利于員工在各自的崗位上努力工作，互相幫助共同進步，最終促進企業的長遠發展。簡而言之，報酬激勵是企業為員工提供的薪資福利以及相關競爭制度等一個完整的管理體系，競爭激勵從完善的競爭體制中創造良好積極的競爭環境。首先，企業管理者應該建立合理而完善的報酬激勵體制，這有利于企業在發展過程中激發員工積極性，實現員工的個人價值，促進企業的長期發展。然后，企業管理者在進行管理人過程中，應該時時向員工灌輸危機意識促使員工自發地努力完成相關工作并不斷完善自身。在競爭過程中，相關企業管理者合理運用相關獎勵機制，激發員工的積極性。最后，企業管理者應該積極鼓勵上進者，鞭策退步以及落后者。當然，對于情節較為惡劣的意義。員工在競爭的過程中獲得的成就感有利于他們更積極地投入到工作中，這也非常有利于企業的長遠發展。

4、充分授權，權責相符

給予下屬充分的權利，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要事務。

5、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

6、加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和

特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1、胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].復旦大學出版社20052、趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[M].南京大學出版社20033、俞文釗.人力資源管理心理學[M].上海教育出版社20054、孫春雷.領導與激勵——人性化管理漫筆[M].經濟管理出版社19995、徐佩華.激勵方式及其運用[J].集團經濟研究2005

第四篇：人力資源管理專業本科畢業論文

人力資源管理專業本科畢業論文：戰略人力資源管理，以確定該組織與人力資源管理工作進行組織的貢獻，創造價值的原則。策略性人力資源管理，可以獲取和保持最適當的人力資源，人力資源，以實現戰略調整，全面工作人員的能力和人力資源開發，創造增值價值的組織。

關鍵詞：戰略人力資源管理人力資源價值

近年來，策略性人力資源管理思想更深刻的理論和實踐中根深蒂固，也取得了很大進展。然而，對于策略性人力資源管理組織的貢獻，創造價值的原則，無論在理論上還是在實踐中有許多的分歧和模糊認識。為了澄清這個問題，對于組織，開展人力資源管理起著重要的作用。筆者認為，戰略人力資源管理，可以獲取和保持最適當的人力資源，人力資源，以實現戰略調整，人力資源，組織全面發展，創造企業價值。首先，通過收購和維持最適當的人力資源，為組織創造價值

一個成功的招聘錄用制度，以確保及時，經濟，質量和所需的人力資源數量的組織效率的組織。根據整體發展戰略的人力資源戰略規劃的組織，在這次招聘動態聘用管理制度的基礎。這個組織一直在組織的外部環境有高度的敏感性。招聘過程似乎發生在實際招聘需求才開始，但實際上內部和外部的人力資源供應，在任何時間，在信息處理的需求。這些都是積極的就業機會，有計劃，有系統，因此，快速，高效，節省成本。最重要的是，它可以確保該組織的組織的人力資源真正需要的。新員工與組織文化和承諾的性能要求高線，高績效“雙高”人員?！半p高”的實現，避免了新員工的組織達到組織的要求，從不必要的費用和損失產生的結果。這包括新員工的知識，技能，態度沒有達到機構的表現，其結果與培訓費用造成的損失，新的工作人員和工作人員的組織文化沖突短缺和高周轉率的承諾，使成本造成的，工作人員和組織，工作人員和工作，使組織不匹配的核心能力建設的困難等。

二，戰略人力資源管理將組織有計劃留在該組織中的員工最需要的。這包括兩層含義，為最合適的機構之一需要員工留在組織內，和第二，所以沒有組織員工需要離開該組織。組織需要留住的員工，組織必須保持戰略機制的形成一人。組織的戰略和規劃，招聘和雇用，培訓與發展，績效管理，薪酬和福利的人力資源，員工關系，必須緊緊圍繞組織的整體戰略和各提高組織績效其他銜接，同時不斷改善他們的工作生活質量和員工滿意。組織必須能夠保持員工保持本組織的人力資本和人力資本，創造了條件，增值。同時，組織需要的時間其實并不合適的員工可以更有效地保證了組織文化和績效目標。

第二，通過對組織戰略相匹配，以創造價值

策略性人力資源管理路線有兩個功能：功能導向功能和集會。

一，指導作用。通過人力資源的戰略和策略的匹配，該組織的人力資源管理做法，并緊密聯系組織的戰略目標，組織戰略的人力資源管理。組織，工作分析，工作設計，人力資源規劃，工作機會，培訓，發展，績效管理，薪酬管理，勞動關系等方面已不再僅僅局限于自己的工作來考慮，但任何受益于本組織的策略目標考慮的問題。此外，人力資源管理實踐的方法是通過組織對組織的戰略意圖傳達給所有員工（或未來的工作人員），員工的期望，態度和行為的有效的自覺引導組織的戰略方向。員工對組織的貢獻，維持本組織的一個明確的方向，一致性，戰略人力資源管理，創造巨大的價值。

2，池功能。通過全面的戰略規劃和系統設計人力資源管理，協調人力資源管理實踐，人力資源管理職能之間的匹配和功能整合世賢可以有效地避免在與Chongtu系統的運作和矛盾的人力資源管理模塊，保證質量人力資源管理系統的最佳總體性能。尤其重要的是通過人力資源的內部配套管理制度，組織可以形成強大的主流文化，價值觀念和行為的蔓延明確的方向，以提高工作人員的認識和忠誠度對組織，形成合力，從而為組織創造一個偉大的無形以形成了可持續發展的核心競爭力的組織的資產。

第三，通過為組織創造價值的所有工作人員的能力

能夠充分的工作人員包括四個方面：通過人力資源的合理分配第一，最大限度地提高工作人員的能力，二是通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力;第三，通過實施有效管理心理合約高的工作人員承擔;4，通過有效的激勵機制，以最大限度地提高工作人員的能力。

1，通過人力資源的合理配置，最大限度地提高工作人員的能力。戰略人力資源管理對人與事物的重視，人們，人與組織匹配，其中有效的匹配，以實現每個員工發揮最大的效能。這是一個人事主管，物盡其用，相輔相成的整體管理。在實際管理過程中，根據組織的戰略和設計工作的第一個合理的人力資源。在此基礎上，該組織的人力資源能力模型的建立，然后進行測試的人力資源工作人員的能力狀況進行全面了解。然后，按照能力原則，利用他們的技能只使用，人與事，人與人，人與組織，最佳匹配。

2，通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力。戰略績效管理對員工績效的重點不是靜態的判斷，它注重員工的個人，團隊和組織的動態管理的整體效能。對績效目標與績效標準的制定，以確定的執行情況和績效改進措施的落實績效考核，績效管理的整個過程應形成一個圈PDCA循環，在循環，問題，解決問題的過程中，不斷實現個人和組織業績的改善。這是績效管理過程本身的形成，不向作為管理過程重點的業績，但會發現和解決了一個管理的重點形成性能問題。

3，通過對員工的心理契約管理，以有效達到高的承諾。人力資源的一個重要特點是它的活力，其對生物個體的影響，如個人之間，對其他事物不同的資源使用，受到個人動機。策略性人力資源管理，以實現通過有效的心理合約員工，以確保員工的高承諾該組織。在執行過程中，組織戰略和人力資源，通過人力資源制度和組織文化和有效地提供給員工的承諾，雇員組織，并通過人力資源管理實踐，以提高員工的承諾，該組織并最終導致企業公民員工行為，以實現員工的社會化。

4，通過有效的激勵，以最大限度地提高工作人員的能力。策略性人力資源的內在動力和外部誘因的平衡管理的重點。一方面，它強調的設計工作，并通過員工和組織文化的合理配置，通過自身的建設，作為一個成員組織的啟發得到滿足的工作人員。另一方面，它也重視物質獎勵對員工行為的重要影響，在充分重視其工作人員的行為直接作用的戰略。此外，戰略人力資源管理，尤其是關注在一定條件下的內部和外部動機的冰努力創造條件，有利于促進其企業戰略方向的轉變。

第四，通過人力資源開發補充價值創造組織價值

策略性人力資源管理將成為業務流程的人力資本管理流程。通過人力資本投資，企業可以獲取更多的人力資本。人作為一個組織的價值增值，人力資本的重要形式的資本增值，就成了最重要的資產。策略性人力資源管理，實現人力資本的增值是第一個通過職業生涯管理好員工的目標。組織根據組織的戰略和對設計人員的職業雇員的測試結果，并多次與工作人員，充分溝通，形成雙方認可的工作人員的實際職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中不斷調整，可根據實際情況。在員工職業生涯管理方案的指導，公司和員工一起工作的人員進行系統的培訓和發展。這是因為其訓練和運用他們的知識，并有明確的目的，發展良好的效果和高投入產出比。

總之，通過對組織和人力資源管理戰略的實現，人力資源管理將是一個成本中心變成過去的效益中心。戰略人力資源管理將成為組織的核心價值創造和競爭力的一個重要來源。

第五篇：2011年人力資源管理關于畢業論文

關于畢業論文的有關事宜

一、論文的寫作流程

1、選題——結合自己的情況、專業方向、工作方向、感興趣的方向

2、資料收集：至少看15篇以上的相關期刊文章

重慶大學圖書館 首頁-資源-數字資源-數字期刊-中國期刊網-[進入]進行收集

3、寫開題報告4、5、初稿寫作 ——自己修改成符合規范的格式，提交老師審稿

6、論文修改與定稿，注意格式一定要規范化

（一稿、二稿、終稿）

7、打印、裝訂

裝訂順序封面、題名頁、摘要、目錄、正文、參考文獻、任務書、開題報告

8、答辯準備、答辯

二、論文正文的內容

1、引言或緒論簡要說明研究工作的目的，前人工作的不足，研究方法，預期結果和意義

2、正文

3、結論

4、致謝（可不要）

5、參考文獻

三、論文要求

1、格式符合重慶大學畢業生論文規范

2、論文字數8000字以上

四、論文參考題目——原則上規定一人一題目，同一題目，必須確定不同的方向。

五、畢業實習和畢業論文指導老師

王貴春老師66807565***wgcwhc@126.comQQ 27142352 黃聲武老師651***32500hsw@cqu.edu.cn

徐平老師***ddzshj@sohu.comqq:937388656