第一篇：華為人才的團隊管理技巧獨樹一幟

華為人才的團隊管理技巧獨樹一幟

凌冰:中國名人演說家協(xié)會高級講師 北京大學、清華大學特邀專家 實戰(zhàn)派人力資源管理專家

課程：NLP企業(yè)管理人員教練技術培訓 打造高績效學習型團隊

高績效團隊建設與管理技能培訓 高績效團隊建設與管理技能提升培訓 中基層管理人員全面管理技能培訓

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源團隊管理技巧，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統(tǒng)進行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當部門經理，不當副企業(yè)創(chuàng)始人，就按專家這條線走下去，做到足夠專業(yè)，也能拿到副企業(yè)創(chuàng)始人的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行為和事實為依據(jù)的任職資格認證。華為最初建立了團隊管理技巧和技術兩大通道，現(xiàn)在是團隊管理技巧、技術和項目團隊管理技巧三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續(xù)三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方團隊管理技巧，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓，有一個前提條件團隊管理技巧，績效考核一共15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓都各干各的不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉團隊管理技巧，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經營團隊管理技巧團隊）宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)團隊管理技巧做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。

當時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在團隊管理技巧。

目前華為15人高管團隊里，最晚進入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認為老任本質上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)團隊管理技巧做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

后端標準化，前端個性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)團隊管理技巧一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)團隊管理技巧出現(xiàn)多種產品、多個市場以后，所以要分權。

當年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學GE的，GE是分權事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處團隊管理技巧職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協(xié)調。所以在2006年又提出基于響應客戶團隊管理技巧優(yōu)化組織，加強客戶群系統(tǒng)建設。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，團隊管理技巧否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費建造了技術研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識團隊管理技巧平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標準化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權力，他離你越遠，團隊管理技巧而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。

舉個例子，當年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調研，了解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當?shù)亟浝眈R上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關于中國斗雞文化的書。當有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時，團隊管理技巧就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

第二篇：團隊管理技巧

【團隊管理技巧，你能做得幾個？】 1，電話24小時開機。

2，當日事當日畢。

3，用最少話把事說清。

4，承受高壓。

5，相信方法總比問題多。

6，用數(shù)據(jù)說話。

7，要有多個信息源事實才清晰。

8，煽動情緒帶來流量，但解決不了問

題。

9，不要大驚小怪。

10，不犯同樣錯誤。

11，職場當戰(zhàn)場，上級是司令。

第三篇：銷售團隊管理技巧之我見

銷售團隊管理方法之我見

一、團隊合作是所有成功管理的根基，管理好團隊都是重要且具激勵性的挑戰(zhàn)。

1.切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。

2.謹慎地設定團隊目標，且認真嚴肅地對待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標打散成許多短程計劃。

5.為每個計劃設定明確的期限。

6.努力與其它團隊的成員建立強有力的緊密關系。

7.找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。

8.時時提醒團隊成員：他們都是團隊的一份子。

9.將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。

10.獎賞優(yōu)異的表現(xiàn)，但絕不姑息錯誤。

11.每位團隊成員看事情的角度都不一樣，引導時要給予方向和因人而異。

12.征召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。

13.密切注意團隊成員缺少的相關經驗。

14.應使不適任的成員退出團隊。

15.找到能將人際關系處理得很好的人，并培養(yǎng)他們。

二、成立一支團隊是領導者的主要工作。確保團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。

1.設定具挑戰(zhàn)性的目標須根據(jù)限期來考量是否合理。

2.設定目標時，考量個別成員的工作目標。

3.堅持得到信息技術支持，提供確實需要的東西。

4.讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。

5.除非確定沒有人能夠勝任，否則應避免“事必躬親”。

6.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

7.賦予團隊自己作決策的權力。

8.肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。

9.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關系。

10.絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

11.確定團隊和客戶經常保持聯(lián)系。

12.以自信肯定的態(tài)度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。

13.想辦法給新團隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。

148.倘若要求別人的建議，抱持的心態(tài)不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。

三、提升團隊效率：團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。

1.找出可建設性地利用沖突的方法。

2.記住要在工作中穿插安排娛樂調劑身心──這是每個人應得的福利。

3.若有計劃出錯，一定要作全面性、公開化的分析。

4.希望團隊成員有問題時能毫不猶疑地找你談，實施“開門政策”。

5.要求提出問題的人解決問題。

6.安排正式的和非正式的會面，討論團隊的工作進展。

7.使用不帶感情只問事實的態(tài)度，是化解紛爭的最好方法。

8.保持團隊成員間的熟稔，以易于溝通。

9.設立交誼場所，讓團隊成員可作非正式的碰面交談。

10.鼓勵同事間自由的溝通活動。

11.實施會議主席輪流制，讓每個人都有機會主持會議。

12.盡可能多地授權給團隊成員。

13.事先于會前發(fā)出議程，預留時間給與會者準備。

14.確定所有相關人士都能聽到、了解好消息。

15.倘有麻煩在團隊關系中發(fā)酵蘊釀，要盡快處理。

16.安排團隊與機構的其它部門作社交聯(lián)誼。

17.謹慎分派角色以避免任務重復。

18.找尋建議中的精華，且絕不在公開場合批評任何建議。

19.一定要找有經驗的人解決問題。

20.分析團隊成員每個人所扮演的角色。

21.腦力激發(fā)出的意見，就算不采用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創(chuàng)意的流動也會因此停止。

22.公平對待每個成員才能避免怨恨。

23.確定團隊成員真正有錯之前，都須視他們沒有錯。

24.告訴同事他們做得很好，這有助于激勵團隊士氣。

25.尊重每一位成員，包括那些給你制造麻煩的人。

26.避免和團隊成員有直接的沖突。

27.采用對事不對人的處事態(tài)度。

28.確定整個團隊都能夠從解決問題中學習經驗。

29.先選擇完成一些規(guī)模大的、可快速達成及有成就感的任務，以激勵成員再接再厲。

30.確信團隊成員皆了解團隊中的其它角色。

31.計算品質的成本之前，先計算失敗的成本。

32.針對每筆預算及每項團隊行動計劃，設定重大的改進目標。

四、為團隊設定新的、更高的挑戰(zhàn)目標是團隊工作中最令人興奮的事情之一。可運用一些適當?shù)募记桑苿訄F隊向更大、更好的目標前進。

1.確定所有改善措施及新訂目標都持續(xù)進行著。

2.召開檢討會議前傳閱所有相關資料及資料。

3.開檢討會時一定要避諱人身攻擊。

4.應牢記關系會隨時間改變。

5.避開低估或忽視壞消息的陷井。

6.傾聽受訓者關于培訓課程的回饋意見。

7.聘請顧問設立公司內部的培訓課程。

8.每位團隊成員都必須參與設定目標的工作，以促進團隊合作及達成共識。

9.允許團隊自行決定達成目標的方法，可激勵團隊努力工作。

10.確定目標能激發(fā)團隊的斗志，如果不行，請改變目標。

11.一支沒有“嚴峻”目標的團隊，工作表現(xiàn)將不如接受過此類考驗的團隊。

12.設定獎勵標準時，允許團隊成員有發(fā)言權。

13.避免使用名次表，因為落后的團隊成員將會感到自尊心受創(chuàng)。

14.指定某人監(jiān)視市場上每一個相關變化。

15.隨時準備作改變，甚至計劃的根本要素亦包含在改變的范圍內。

16.尋找能推動改革的團隊成員。

17.鼓勵團隊成員即是在幫助團隊。

18.團隊解散后仍舊要與團隊成員保持聯(lián)系，因為你可能還會與他們再次合。

第四篇：華為的人才戰(zhàn)略

華為的人才戰(zhàn)略：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W歷經驗

我以前在公司多次講過，在下一個世紀(21世紀)的前幾年，應該是華為公司進入成熟的時期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進行一次挑戰(zhàn)，從而占領國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

——任正非

華為的大門隨時敞開

2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人。看著那些女孩緊張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應該珍惜、努力。

華為在國內外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產生了強烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發(fā)和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術研發(fā)、技術營銷、財務、國際業(yè)務律師、人力資源等數(shù)十個崗位。

2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現(xiàn)場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產基地，諾基亞的手機生產基地就設在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機設計、制造等專業(yè)有關。惠州也是珠三角重要的信息產業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發(fā)項目正處于緊急關口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋€強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。

在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。

潛力重于經驗

人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾摹：芏嗥髽I(yè)在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經常可以看到對從業(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經驗，只唯發(fā)展?jié)摿ΑＨA為認為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。

1991年，從中國科技大學畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對口。但專業(yè)問題并沒有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機的開發(fā)，其后又先后擔任了產品試制段長、計劃調度科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經理、計劃部總經理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經驗、注重潛力的典型詮釋。

很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經驗的員工，而是派一些剛從學校畢業(yè)、沒有任何社會經驗，尤其是沒有任何市場開拓經驗的新員工去做市場。目的是訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經驗不足，畢業(yè)學生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓發(fā)掘、訓練，華為公司十分重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開支都非常龐大。信息技術更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80％，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔負導師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。

以貢獻評價員工

以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。

學校和企業(yè)是兩個性質不同的機構，學習成績、學歷是學校評價學生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻進行評價的。對新員工進行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓或遭到淘汰。有知識有學歷并不等于已經具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術工具、產品結構、行業(yè)標準，具備了華為的企業(yè)文化特質，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來確定的。這時，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學習成績或經營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學習，也善于學習，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。

進入華為公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔的責任來考核識別干部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內部實行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。

任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領域，成為某個領域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。

華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應華為的工作環(huán)境。

華為也是一所大學校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。

任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎

任正非不拘一格提拔人才。一個領導500多人的中央研究部主任，曾經是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”

人力資本增值優(yōu)于財務資本增值

任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎的探索，除了長期培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。

知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時補充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

據(jù)美國國家研究委員會調查，半數(shù)勞工技能在3～5年內就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學還能派上用場的不足1／4。因此，學生在學校里注重的不是學習具體的知識，重要的是要學習如何“學習”。在走出校園之后，學習也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經歷就是進進出出校門幾十年。

優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

《建立學習型組織》的作者明確提出，目前的經濟特點是一種高科技的知識型的經濟特點，如何依靠高科技的手段來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個學習型的組織，讓每一個人都能在學習的環(huán)境中、學習的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學習型的工作者時，企業(yè)才會具備無比強大的競爭力。

《華為基本法》指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學習。

任正非將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設成為一個學習型組織。

任正非說：員工有不學習的權利，公司也有在選拔干部時不使用的權利。

招聘優(yōu)秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學習將得不到提拔機會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學習、不進步，就意味著下崗。

任正非告訴華為人，學習是隨時隨地的，永遠沒有晚之說。

華為有名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學習英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓班，從ABC學起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學。老人家沒有一點不好意思，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學的老員工學習。

在華為，總結經驗與教訓、推進培訓工作、引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調學習，同時強調學習不能流于形式，要學以致用。

偉大成就來自點滴進步

任正非提倡既要努力學習，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產一線去實習、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產車間實習。實習完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發(fā)展前途，而且只能用到自己所學的很小的一部分專業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強干上了電磁元件這“不起眼”的行當。后來工作的經歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。

楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產品因某種電磁元件故障，導致運行不穩(wěn)定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發(fā)部領導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產品了解不多，沒有設計電磁元件的經驗，只是憑著工程部領導和同事的支持與幫助，經過多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。

經過60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再未出現(xiàn)過任何故障。

這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，里面學問卻大。公司發(fā)展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現(xiàn)當初領導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。

但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質，關鍵看你做事的態(tài)度和方式。

（本文節(jié)錄自《華為經營管理智慧》作者程東升劉麗麗）

第五篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內企業(yè)往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業(yè)已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》），因此國內企業(yè)在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強的物理性和數(shù)學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業(yè)決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關的作業(yè)指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業(yè)指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導書，則由外部顧問、內部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經濟轉向知識型經濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當?shù)倪M行借鑒，總結出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。