第一篇：唐增團隊的管理技巧[本站推薦]

唐僧的團隊管理技巧

來源:互聯網發布時間:2009.05.12

一個企業健康運轉，一定的人員流動率是必須的。除了員工自己跳槽外，企業也會“主動”讓某些員工走人。

一個假設：如果“西游取經團隊”要裁員，你會先裁掉哪一位？

假如把西天取經四人組看作一個團隊。唐僧就是那teamleader，性格堅韌，目的明確，講原則，懦弱沒主意。孫悟空即是團隊中那個創意員工，業績突出卻個性極強，屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑，偏偏干活時揀輕怕重，投機取巧。沙僧自然是那老實肯干，踏實做人，任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時也略顯呆板木訥。這么個團隊，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全。可偏偏經費緊縮，為節約開支，要在西游記團隊中淘汰一個成員，以降低成本。hr會選擇淘汰誰？且聽聽他們的選擇和說法。

三種選擇

“把唐僧撤了。”———式瑪卡中國人事經理張云萍在我看來，西行這個團隊，三個下屬是一個非常好的mix（混合）。既有孫悟空這樣的業務骨干，又有任勞任怨的老實人沙僧。孫悟空雖然個性不夠好，卻有沖勁和干勁，作為業務骨干絕對能帶動整個團隊向前發展。沙僧盡管沒什么創意，可執行力絕對好，屬于“你辦事，我放心”的類型，任何一個團隊都少不了這樣人。豬八戒本性并不壞，抱怨歸抱怨，還是承擔了保護唐僧的責任。關鍵是要規范他的行為。而他的圓滑也為團隊的發展帶來穩定和幫助。如果唐僧能把這幾個人的優勢發揮出來，那么絕對能提高凝聚力和效益。可事實上，唐僧經常誤信小人，不能把合適的工作安排給三個下屬。從管理學角度看，他沒有平衡的手段，缺乏一定領導力。

“在不同的發展階段選擇不同的淘汰對象”———上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團隊該把誰淘汰沒有定論，應該根據團隊所處不同階段做不同選擇。企業或者團隊的發展階段不同，采取的策略不同，隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立，西行團隊相當于一個銷售團隊，那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業處于起步階段，市場還沒拓展，等于一切從零開始。企業需要孫悟空那樣的骨干闖天下，立馬出業績。性格小缺陷什么的，根本不要考慮。這個階段的企業，就應該把不出績效的豬八戒剔除。

可如果企業已經進入穩定狀態，業績穩步發展，重點轉向內部建設，例如：致力于企業文化的建設和企業凝聚力的打造。這個時候，別因為孫悟空的業績而不敢動他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格，懷疑一切，如果無法和企業文化很好地相容，那么放在一個穩定的團隊里，總會影響其他成員，造成不和諧的氣氛，增加內耗。

“工作內容不同決定淘汰誰”———環球實業科技控股有限公司人力資源部經理周凌君首先應該確定的是：在任何團隊，沙僧都是受歡迎的。每個團隊都需要踏踏實實干活的人，即使他少創意。因為這樣的員工勤勤懇懇，你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題，就不同工作內容的團隊來說，會有不同的答案。只有明確這個團隊到底做什么，目的是什么，我們才能下結論說到底誰該被淘汰。

假如團隊的工作本身就很難，屬于創意性的工作，那么這個團隊就非常需要有闖勁的人，類似孫悟空那樣的人。毫無疑問，好吃懶做的豬八戒就該被淘汰。可假如工作是那種不需要什么創意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優點在這里未必能帶來多大價值，相反，個性棱角過于分明的缺點危害比較大。

三個看法

不要光看結果，也要看過程－－式瑪卡中國人事經理張云萍對于淘汰什么樣的員工，作為hr，我其實很矛盾。從hr的角度看，不能光看結果，不能僅以結果論英雄。我們要看的是結果以及達成結果的過程。有些hr同行認為，對于銷售這樣的崗位，還是要以業績結果為衡量標準。我不是很贊成這種看法。因為業績的好壞和市場的成熟度有很大關系。一個已經成熟的市場，獲得高速增長的業績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。sales做了很多前期的工作，這些工作未見得馬上產出效益，但絕對有利于公司今后的反展，品牌形象的樹立。如果用業績把這些做伏筆而無實際產出的sales淘汰掉是不公平的。但是，從部門主管的角度看，他們等不及你去培育市場，需要你馬上出效益，用數字說話。業績就是他們唯一的標尺。

要解決這種矛盾，一方面hr要說服主管把目光放得長遠。另一方面，在績效考核體系中，我們要把行為規范納入其中，占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業的價值觀化為具體的行為表現，考核業績的同時，看員工是否有熱情，做事的態度如何。這樣，以績效不好為由淘汰員工，員工會比較心服口服。假如只有業績一個數字，員工會找到很多借口作為業績不好理由。產品牌子知名度不高，公司支持不夠等等。以綜合行為表現和最終業績來評價員工更合理，做出的淘汰決定也更合理。

上業績不是唯一標準－－海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會對每個員工的職位進行評估。如果某個職位的工作量不滿，公司就會重新考慮職位的必要性，作出適當的調整。假如某個職位不存在了，原來在職的員工也無法通過內部調整獲得新職位，那么被淘汰在所難免。員工與企業文化是否契合也是個重要的判斷標準。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。

雖然業績很重要，但不能唯業績，哪怕是業績指標格外重要的銷售，我們也不能盯著業績看。員工業績的好壞固然是衡量員工的重要標準，但員工本身的態度和努力程度也非常重要，不能忽視。例如，銷售。業績不好，可能是因為這個市場本身障礙非常多，人們對產品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果員工確實付出艱辛的勞動，努力去提高業績，對于這樣有上進心的員工，業績數字不好看不足以成為被淘汰的理由。

用“淘汰”這個詞不合適－－環球實業科技控股有限公司人力資源部經理周凌君用“淘汰”這個詞我個人覺得不太合適。員工被動離開企業，并不是企業淘汰，而是說企業認為這名員工不適合他的崗位，不適合企業。

就像招聘。很多人與企業失之交臂，并不能說明他或她不夠優秀，能力不夠；只能說他和應聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適，不匹配造成的。造成不合適的原因很多，主要是員工和崗位要求間存在差距。

差距包括兩種情況。一是員工在目前的職位上沒能發揮自己的能力，或者說能力不符合企業要求；二是員工的能力明顯超過崗位要求，而企業卻無法提供更高的職位，也就是發

展空間存在一點問題。這兩種情況發生時，公司都會讓員工離開。當然，后一種情況，員工選擇主動跳槽的比較多。

3158觀點

打狗就要打野狗關明生阿里巴巴資深人力資源顧問如果以業績為縱坐標、以價值觀為橫坐標，我們可以將企業員工分為四大部分，五類人。

一、牛。一般企業中大部分員工也屬這類。他們拚命做事，干勁十足，也甚威風。無論業績或價值觀，“牛”都是中堅分子。

二、明星。業績高，替企業干出成績之余，同時價值觀亦完全配合企業精神。

三、小白兔。這批人價值觀極度符合企業精神，可惜業績差。

四、狗。業績差而價值觀也差。

五、野狗。業績特別超卓，但是其價值觀徹底與企業相悖，亦即完全不遵循企業的游戲規則。

對于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機會，嘗試培訓及提升他們。白兔之中，很可能有的能發展成“牛”，甚至是將來的“明星”。但若他們業績依然停滯不前，就當狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則長遠計，他們將成企業負擔，亦對“明星”及“牛”不公平。

狗類員工，既無業績，價值觀又相背，自然應該馬上炒掉。因為礙于野狗類員工卓越的業績而縱容他們，對于企業來說則是非常危險的。比如說，有的銷售員業績非常高，但經常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業完全相違，縱使他們可以把最好的客戶帶來，他們同時可以把客戶全部帶走，對企業造成無可挽救的惡果。這種人最危險，最要防范。決不能手下留情，應把“野狗”公開槍斃，讓企業上下有所警戒，不能蓄意逾越游戲規則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業長遠發展，野狗不得不除。

第二篇：團隊管理技巧

【團隊管理技巧，你能做得幾個？】 1，電話24小時開機。

2，當日事當日畢。

3，用最少話把事說清。

4，承受高壓。

5，相信方法總比問題多。

6，用數據說話。

7，要有多個信息源事實才清晰。

8，煽動情緒帶來流量，但解決不了問

題。

9，不要大驚小怪。

10，不犯同樣錯誤。

11，職場當戰場，上級是司令。

第三篇：銷售團隊管理技巧之我見

銷售團隊管理方法之我見

一、團隊合作是所有成功管理的根基，管理好團隊都是重要且具激勵性的挑戰。

1.切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。

2.謹慎地設定團隊目標，且認真嚴肅地對待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標打散成許多短程計劃。

5.為每個計劃設定明確的期限。

6.努力與其它團隊的成員建立強有力的緊密關系。

7.找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。

8.時時提醒團隊成員：他們都是團隊的一份子。

9.將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。

10.獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。

11.每位團隊成員看事情的角度都不一樣，引導時要給予方向和因人而異。

12.征召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。

13.密切注意團隊成員缺少的相關經驗。

14.應使不適任的成員退出團隊。

15.找到能將人際關系處理得很好的人，并培養他們。

二、成立一支團隊是領導者的主要工作。確保團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。

1.設定具挑戰性的目標須根據限期來考量是否合理。

2.設定目標時，考量個別成員的工作目標。

3.堅持得到信息技術支持，提供確實需要的東西。

4.讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。

5.除非確定沒有人能夠勝任，否則應避免“事必躬親”。

6.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

7.賦予團隊自己作決策的權力。

8.肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。

9.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關系。

10.絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

11.確定團隊和客戶經常保持聯系。

12.以自信肯定的態度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。

13.想辦法給新團隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。

148.倘若要求別人的建議，抱持的心態不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。

三、提升團隊效率：團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。

1.找出可建設性地利用沖突的方法。

2.記住要在工作中穿插安排娛樂調劑身心──這是每個人應得的福利。

3.若有計劃出錯，一定要作全面性、公開化的分析。

4.希望團隊成員有問題時能毫不猶疑地找你談，實施“開門政策”。

5.要求提出問題的人解決問題。

6.安排正式的和非正式的會面，討論團隊的工作進展。

7.使用不帶感情只問事實的態度，是化解紛爭的最好方法。

8.保持團隊成員間的熟稔，以易于溝通。

9.設立交誼場所，讓團隊成員可作非正式的碰面交談。

10.鼓勵同事間自由的溝通活動。

11.實施會議主席輪流制，讓每個人都有機會主持會議。

12.盡可能多地授權給團隊成員。

13.事先于會前發出議程，預留時間給與會者準備。

14.確定所有相關人士都能聽到、了解好消息。

15.倘有麻煩在團隊關系中發酵蘊釀，要盡快處理。

16.安排團隊與機構的其它部門作社交聯誼。

17.謹慎分派角色以避免任務重復。

18.找尋建議中的精華，且絕不在公開場合批評任何建議。

19.一定要找有經驗的人解決問題。

20.分析團隊成員每個人所扮演的角色。

21.腦力激發出的意見，就算不采用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創意的流動也會因此停止。

22.公平對待每個成員才能避免怨恨。

23.確定團隊成員真正有錯之前，都須視他們沒有錯。

24.告訴同事他們做得很好，這有助于激勵團隊士氣。

25.尊重每一位成員，包括那些給你制造麻煩的人。

26.避免和團隊成員有直接的沖突。

27.采用對事不對人的處事態度。

28.確定整個團隊都能夠從解決問題中學習經驗。

29.先選擇完成一些規模大的、可快速達成及有成就感的任務，以激勵成員再接再厲。

30.確信團隊成員皆了解團隊中的其它角色。

31.計算品質的成本之前，先計算失敗的成本。

32.針對每筆預算及每項團隊行動計劃，設定重大的改進目標。

四、為團隊設定新的、更高的挑戰目標是團隊工作中最令人興奮的事情之一。可運用一些適當的技巧，推動團隊向更大、更好的目標前進。

1.確定所有改善措施及新訂目標都持續進行著。

2.召開檢討會議前傳閱所有相關資料及資料。

3.開檢討會時一定要避諱人身攻擊。

4.應牢記關系會隨時間改變。

5.避開低估或忽視壞消息的陷井。

6.傾聽受訓者關于培訓課程的回饋意見。

7.聘請顧問設立公司內部的培訓課程。

8.每位團隊成員都必須參與設定目標的工作，以促進團隊合作及達成共識。

9.允許團隊自行決定達成目標的方法，可激勵團隊努力工作。

10.確定目標能激發團隊的斗志，如果不行，請改變目標。

11.一支沒有“嚴峻”目標的團隊，工作表現將不如接受過此類考驗的團隊。

12.設定獎勵標準時，允許團隊成員有發言權。

13.避免使用名次表，因為落后的團隊成員將會感到自尊心受創。

14.指定某人監視市場上每一個相關變化。

15.隨時準備作改變，甚至計劃的根本要素亦包含在改變的范圍內。

16.尋找能推動改革的團隊成員。

17.鼓勵團隊成員即是在幫助團隊。

18.團隊解散后仍舊要與團隊成員保持聯系，因為你可能還會與他們再次合。

第四篇：團隊溝通技巧

團隊溝通技巧

角度：團隊合作，需要具備哪些優秀的素質

1.團隊中的每個人都需要一顆謙讓的心。

比如：一個美國教師讓中國小朋友進行實驗。把5個系好的風鈴放進玻璃瓶里，由5個同學分別拿好繩子的一端，任務是：把風鈴從玻璃瓶里取出來。5個小朋友爭先恐后，你爭我搶，最后導致5個風鈴纏繞在一起。因為瓶口只能通過一個風鈴。而另外5個外國小朋友，很有禮貌地分別一個一個地取出，以最短的時間，高效率地完成了實驗。

培養一顆謙讓之心，既能體現自己良好的文化修養，又能提高團隊合作的工作效率，何樂而不為呢！

2.團隊中的每個人都需要一顆容忍的心。

與他人合作時，應尊重差異，容忍他人的個性。從團隊的種類來看，無論是職能型團隊，項目團隊，還是多元文化型團隊，它們的弊端里都包括團隊成員不善于接納其他的觀點，缺乏耐心，不能容忍不同意見。所以，此時，我們要善于接納不同觀點，特別注意團隊中的多樣性，確保我們準確地理解他人的意思。

比如說：我們小組在討論作業時，時常也會有一些不同的意見，我想這也是每個團隊在合作時不可避免的，但我們不會固執己見，說必須堅持自己的想法，而是會靜下心來，認真思考，把我們每個人的觀點相結合，從中整合形成一個perfectcase。

3.團隊中的每個人都需要一顆贊美的心。

歌德說過：最真誠的慷慨是贊美。

是啊！每個人都需要在別人的肯定和贊美中發現自己存在的價值，吸取前進的力量。只有當我們為別人的優點和成就熱情地喝彩，為他人的美好與幸福真誠地祝福，為他人的不俗表現和難得之處獻出賞識的時候，才會從中獲得快樂和滿足，同時也得到他人的認可和贊賞，從而可以最大限度得發揮自己的聰明才智。

學會贊美別人吧！

無論是現在還是將來走上社會，團隊溝通技巧對我們而言都是非常重要的，希望你們能夠具備以上三心，認真地做好每一件事。

第五篇：華為人才的團隊管理技巧獨樹一幟

華為人才的團隊管理技巧獨樹一幟

凌冰:中國名人演說家協會高級講師 北京大學、清華大學特邀專家 實戰派人力資源管理專家

課程：NLP企業管理人員教練技術培訓 打造高績效學習型團隊

高績效團隊建設與管理技能培訓 高績效團隊建設與管理技能提升培訓 中基層管理人員全面管理技能培訓

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源團隊管理技巧，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業做大，大企業做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副企業創始人，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副企業創始人的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。華為最初建立了團隊管理技巧和技術兩大通道，現在是團隊管理技巧、技術和項目團隊管理技巧三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環環相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方團隊管理技巧，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業績不行，行不行？這就是現在很多民營企業做得，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想參加任職資格培訓，有一個前提條件團隊管理技巧，績效考核一共15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考核任職資格、績效、培訓都各干各的不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有的人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉團隊管理技巧，那企業肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經營團隊管理技巧團隊）宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業里面，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業團隊管理技巧做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。

當時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在團隊管理技巧。

目前華為15人高管團隊里，最晚進入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業，全部是名牌大學出身。

企業做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認為老任本質上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現在也包括中層干部。企業團隊管理技巧做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

后端標準化，前端個性化

華為發展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業團隊管理技巧一樣，就是直線職能制，指揮命令系統一桿子插到底，快速反應。這個階段一直持續到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業團隊管理技巧出現多種產品、多個市場以后，所以要分權。

當年最早包政老師搞了一個事業部改造，老任一看，說你是學GE的，GE是分權事業部，企業整體競爭優勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利已做大企業，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處團隊管理技巧職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協調。所以在2006年又提出基于響應客戶團隊管理技巧優化組織，加強客戶群系統建設。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后端專業化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達姆軍隊大規模作戰，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業化，團隊管理技巧否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識團隊管理技巧平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。

企業一定要后端標準化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業支持，你越給他權力，他離你越遠，團隊管理技巧而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業化能力，你去授權給一線，企業就是個體戶，所以我們現在很多企業是個體戶的集中營。

舉個例子，當年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調研，了解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統成為朋友呢？華為人發現總統對斗雞研究很深，為了投其所好，當地經理馬上制定作戰方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關于中國斗雞文化的書。當有中國大使拜訪這位總統時，團隊管理技巧就送出這本斗雞的書。非洲總統如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發現戰略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業從華為挖走副總，大都不成功的原因。