第一篇：團隊管理

打造和諧團隊 培育快樂員工

目錄

引言......................................11、快樂是什么？..............................12、如何打造和諧團隊、培育快樂員工？.........................12.1、確定團隊成員共同遵守的行為準則并且不折不扣的執(zhí)行。....................22.2、培養(yǎng)員工協(xié)同作戰(zhàn)的團隊精神。......................22.3、塑造彼此尊重和相互負責的團隊作風。........................22.4、確保暢通有效的溝通。...............................22.5、營造持續(xù)學習和改進的團隊氛圍。.........................2結束語..................................3引言

快樂的員工是企業(yè)的財富，和諧的團隊是企業(yè)的靈魂，我們筷樂瀟湘，快樂美食。作為身處餐飲行業(yè)的我們來說，對快樂員工與和諧團隊的渴望是甘之如飴。

1、快樂是什么？

快樂是一種能力，和其它操作技能不同的是，它通過體現(xiàn)于心態(tài)而最終來改變行為。快樂的員工具備積極的心態(tài)和樂觀的情感，即便在艱難困苦中也能逆風飛揚，迎接已知和未知的挑戰(zhàn)。在營銷學上曾經(jīng)有過一個非常出名的案例：一個制鞋公司派業(yè)務員去開拓非洲市場，第一個人去了之后垂頭喪氣地回來了：沒辦法，那里的人都不穿鞋子，我怎么賣得出去呢；再派第二個人去，那個人高興得跳起來，太好了，這里沒有一個人穿鞋子，我可以賣很多雙鞋子。同樣的是環(huán)境，不同的是心境，結果卻是如此涇渭分明；同樣，在我們的工作中，我們要面對客戶、上級、同仁等諸多方面的期望與壓力，如果我們的工作人員不能及時調整情緒，化壓力為動力，如何能持續(xù)滿足和超越客戶對我們的期望呢？

快樂也是一種資源，并且是一種循環(huán)往復生生不息的資源?？鞓返娜擞梅e極的心態(tài)去面對和解決的問題，并在解決問題的過程中不斷再獲得新的快樂；不快樂的人卻總是會消極的面對甚至于回避問題，并把這種情緒延伸到他所接觸的人，從而產(chǎn)生更多的問題，并帶來更多沮喪的感覺。從這個意義上說，快樂的人各有各的快樂，不快樂的人卻總是相似的，民俗語：種瓜得瓜，種豆得豆，對做餐飲服務工作的我們來說，快樂和微笑不僅是面對客戶時應有的禮節(jié)，也是化解矛盾解決問題的不二法寶，是讓客戶的情緒左右我們的情緒，還是用我們的情緒感染客戶的情緒，最終的結果肯定是不一樣的。

2、如何打造和諧團隊、培育快樂員工？

快樂的員工對于實現(xiàn)組織目標的意義，并且開始在組織內部倡導快樂工作原則。那么，快樂的員工從哪能里來？換句話說，如何為組織培育快樂的員工，最終實現(xiàn)企業(yè)運營績效的最大化？就個人觀點來說，我認為，快樂的員工來自和諧的團隊，培育快樂員工的過程就是打造和諧團隊的過程，在一個和諧的團隊中工作，員工才能感受到真正的快樂。

對于團隊來說，和諧意味著團隊成員擁有共同的價值觀，能夠以共同的意志和行為準則，形成最大的戰(zhàn)斗力以實現(xiàn)團隊的目標。但是，和諧的團隊不會自動自發(fā)的形成，它是企業(yè)宗旨、管理機制、企業(yè)文化、行為準則等綜合作用的結果。因此我認為，和諧團隊的建設過程中應該有以下方面：

2.1、確定團隊成員共同遵守的行為準則并且不折不扣的執(zhí)行。

沒有規(guī)矩不成方圓，一個團隊若沒有了共同的行為規(guī)則，只能成為一盤散沙。但是，規(guī)則與制度都是用來執(zhí)行的，唯有公平公正的執(zhí)行，規(guī)則才能得以成其為規(guī)則。否則，就如同一面窗子破了，如不趕緊加以修補，它周圍的窗子也會在很短的時間內陸續(xù)破掉，心理學上稱之為“破窗效應”。同樣，如果有人違背了規(guī)則而沒有付出相應的代價，違背規(guī)則的人就會由一個、兩個慢慢地增加到三四個，最終導致規(guī)則的全面破壞，到這時候即便管理者重新確立了規(guī)則，團隊的成員也會因失去了對規(guī)則的敬畏而懈怠，再要扭轉他們的關念和行為習慣勢必事倍功半。

2.2、培養(yǎng)員工協(xié)同作戰(zhàn)的團隊精神。

在這段時間的培訓與工作中讓我們感受到團隊的力量及團隊的精神。團隊精神體現(xiàn)為團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協(xié)作，彼此支持的意愿和作風。在分工越來越精細的現(xiàn)代社會，即便是最復合型的人才也不能一個人做完所有的事情，雖然團隊會因其自身的使命而有核心的業(yè)務和骨干的員工，但這并不意味著個人英雄主義有了滋生的土壤。獨木難成林，每一個員工只有全身心的投入到團隊中去，貢獻自己的力量并匯聚他人的力量，形成1+1大于2的合力，通過促使團隊的成功來實現(xiàn)自己的成功，才是個人成長的最佳途經(jīng)。任何摒棄團隊成員的共同努力，將大家的功勞毫不知恥的據(jù)為己有或目中無人自視清高夸大自身作用的行為，均應為團隊成員所共同唾棄。

2.3、塑造彼此尊重和相互負責的團隊作風。

不論在什么樣的團隊，彼此尊重都是團隊成員合作的基礎。只有團隊成員彼此尊重對方的意見和觀點、尊重對方的知識與技能，尊重個體的差異與需求，欣賞對方的才華與貢獻，團隊才能得以和諧的運轉；而相互負責，也就是所謂的責任感，如果每個人都能基于自己的崗位，對團隊其它成員負責，對團隊本身負責，不推卸自己的責任，積極完成本職工作的同時協(xié)助同事完成他們的責任，就猶如萬涓成水終究匯流成河，團隊目標的實現(xiàn)自然順理成章，水到渠成。

2.4、確保暢通有效的溝通。

暢通是指溝通渠道而言，可以想象，團隊成員間如果沒有溝通，最終的結果會是如何慘不忍睹；但是溝通不僅指自上而下的貫徹與傳達，也應包括自下而上的回應與反饋，也就是說，好的溝通應該是雙向互動的，實踐中，假如制定了管理方案并得到上級的肯定可以實施，僅僅讓他的下屬明白基于什么樣的方案、方案實施的目標是什么、為實現(xiàn)該目標應做哪些工作、能預見的困難有哪些、不能實現(xiàn)目標的后果是不夠的，他還應去了解員工對于方案的實施有哪些困難需要解決，有哪些好的意見和建議，讓員工從心理上認同這個方案并付諸于行動。有效則是指溝通效果而言的，溝通的目的是為了統(tǒng)一意志和行動，結果應該是正面的，如果員工利用暢通的溝通渠道進行的卻是搬弄是非、打小報告之類的消極行為，這樣的溝通則不要也罷。

2.5、營造持續(xù)學習和改進的團隊氛圍。

團隊總是會面對新的挑戰(zhàn)和目標，團隊成員如果不能及時更新原有的知識和信息，必將跟不上團隊發(fā)展的步伐。生也有涯而知也無涯，唯有不斷的學習才能保證團隊與個人成長的需要。而團隊在實現(xiàn)目標的過程中，總是會有認識或執(zhí)行上的偏差，因而總結失誤和接受外部的監(jiān)督與批評就猶為重要。失誤和錯誤并不可怕，可怕是錯誤以后缺乏改正的能力。優(yōu)秀的團隊應當能以積極的心態(tài)接受來自內外部的意見乃至批評，同時具備自我糾正和反省的能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)自己工作中的差距，跟隨外部環(huán)境的變化而永遠保持團隊旺盛的戰(zhàn)斗力。

結束語

我將致力于帶領團隊，共同遵守行為準則、培訓團隊精神、塑造良好的團隊作風、確保有效溝通、營造和諧的團隊氛圍！筷樂瀟湘，快樂美食！我們，將是一個更快樂、更和諧的團隊！

第二篇：團隊管理

團隊管理(Team Management)

什么是團隊管理

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標?；旧希〗M是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經(jīng)驗和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發(fā)揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團隊管理的功能。

[編輯]團隊管理的興起

團隊管理——幾百年科層制度的終結者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實行團隊管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團隊的理由

首先讓我們來看看團隊業(yè)績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應用的理由。

第一，團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗。使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團隊開發(fā)成為必要和可能。

第三，團隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。克服障礙，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。

第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業(yè)績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團隊的業(yè)績，也因團隊的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團隊也重視業(yè)績、團隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因為團隊依賴于人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養(yǎng)共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔各種難題。

事實上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這并不是說個人業(yè)績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團隊的關系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團隊要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團隊的理由

雖然我們已經(jīng)看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩(wěn)定或不適應；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團隊生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環(huán)境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產(chǎn)生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協(xié)同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

從這點來看，大多數(shù)人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現(xiàn)實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。任何大型復雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團隊還不是一回事。

大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價值觀有助于團隊的表現(xiàn)。團隊也能促進我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團隊，但并不能保證團隊的業(yè)績。

團隊是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。一個團隊是少數(shù)有互補技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須愿意為了實現(xiàn)團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協(xié)同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標致力于業(yè)績。

團隊因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團隊。盡管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現(xiàn)的業(yè)績目標、圈內人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經(jīng)歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產(chǎn)生了敵意。

2、個人不適以及風險

許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業(yè)咨詢人員。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應團隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事?！睆倪@種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對于一些管理人員，這一點表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。

極少有人會否認協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責任和業(yè)績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。

那幺，在即將要加人到團隊的個人中發(fā)現(xiàn)強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團隊和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，并希望我們能去實踐。但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不愿冒風險、也不愿把個人命運交給團隊業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個人命運交給團隊的想法使人多數(shù)組織內的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭斗和外部的關注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。

當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經(jīng)有了強烈的業(yè)績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊并不被看作是對業(yè)績確實重要的事，那幺這個公司內還是會缺少有利于團隊發(fā)展的政策。雖然總會有些團隊涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團隊和業(yè)績之間有非常重要的關系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團隊的態(tài)度。

[編輯]團隊管理矛盾

團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程?；仡櫼幌聢F隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優(yōu)先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當?shù)南录壞繕嘶驁F隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學習和發(fā)展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學習。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰(zhàn)

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團隊業(yè)績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現(xiàn)實可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團隊管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認識到我的責任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。”當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。

[編輯]團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

誠然，一個團隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性?？吹浇裉旌芏啻笮推髽I(yè)都設立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現(xiàn)代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）

當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團隊會不會協(xié)調一致，共同度過難關？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第三篇：團隊管理

從業(yè)務員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團隊管理中的常見病表現(xiàn)有：

新的營銷策略已經(jīng)開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務的重要性會上已重復再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發(fā)現(xiàn)，費用增了，而銷量沒動；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書，可還是完不了任務；成員個個都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機制問題。可事實呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質的原因。

無論是外企，還是國內企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團隊,而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務人員竊笑無語，但折于他的權威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對混亂的銷售團隊，不得不請求于咨詢。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？

2、管理者責任心

有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團隊管理。

職業(yè)習慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團隊管理者的總經(jīng)理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質低，質量意識差，部門負責人沒有責任心，公司沒有培訓等，而當我問這些是誰之過時，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質量方面由技術部某某工程師負責，生產(chǎn)方面是某某主任負責，包裝發(fā)貨有某某負責，培訓人員公司又沒有適合。。。這個我全部作了詳細安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好像所有問題與他無關。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養(yǎng)優(yōu)秀團隊呢？

3、團隊缺乏時間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團隊，好像有了團隊可就可以比拿破侖的部隊，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應，且能達到立竿見影的效果?？墒聦嵤悄男┛瓷先€個學富五車，光環(huán)四射的團隊并不能達到企業(yè)所預想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團隊的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結拜兄弟關、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團隊的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標，團隊中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團隊中的強大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團隊，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務主管期間接受一項任務：在六天內調查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對客戶資料進行準確無誤的核實。當時的數(shù)字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團隊管理者的經(jīng)理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務后，最后在規(guī)定的時間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團隊管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務，簡單詢問，立即行動，最終的結果是提前一天達成了經(jīng)理的預想成果?？梢赃@么說，當時如果沒有之前正面則面對經(jīng)理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務。

4、目標、利益及激勵機制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內許多中小企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標太單一；或是政策過于復雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達到什么結果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰(zhàn)爭時倘若只有“城破后3天內可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個方面：

沒有評估。比如財務、市場等部門無法設定直接的評價指標，這就要靠懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，若沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能怠工。

考核指標不合理，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實際工作中，能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的一身本領，照樣能得高分。

礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。

一支優(yōu)秀的團隊一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔風險、責任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團隊是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數(shù)

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

歐州叱咤風云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學，而拿破侖更是把這一做事哲學用到細處，并深深的影響著他的團隊，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優(yōu)化管理

民?是效率低下的根源，專權卻蘊藏危機并滋生腐敗，這是事實也是真理。我認識一位年輕營銷總監(jiān)，他的團隊成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團隊成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進行整合和優(yōu)化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團隊成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。

3、激勵到位。

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強吸引力。比如，你說“100％完成任務后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務能拿回款3％的獎金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關鍵指標）的考核權重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。盡量將考核指標定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標，避免人為干擾。比如不設忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。有的公司設有經(jīng)銷商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，而且可能迫使業(yè)務經(jīng)理向經(jīng)理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細節(jié)：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少?！板\上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團隊管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團隊成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優(yōu)秀團隊比作一棟棟設計風格獨特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構成大廈的外觀風格。不同的團隊因其管理者不同而風格各異，但其核心的內容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團隊必具的，團隊管理一旦失去這一核心內容，核心價值，就如無本之木，無水之源。

第四篇：團隊管理

團隊管理

公司新來的一個生產(chǎn)總監(jiān)，居然是個女的，80后，叫陳穎。剛來的一陣子，每天早上第一個到，晚上最后一個走。每次開會的時候，她也不發(fā)表意見，只是聽著，偶爾提一兩個無關緊要的小問題。

沒過多久，陳穎召開了一個生產(chǎn)整頓會議，在會議上，一一羅列了生產(chǎn)車間里存在的問題，點評也很到位，并且提出了整改措施。參會的生產(chǎn)部員工以及被邀請參會的行政部、研發(fā)部、采購部等部門領導，也領略到了這位80后生產(chǎn)總監(jiān)的風范。隨后的一段時間內，生產(chǎn)車間有了翻天覆地的變化，原先材料進場都是亂堆亂放，現(xiàn)在統(tǒng)一存放在材料區(qū)；原先擸邋遢遢、到處是垃圾的車間，現(xiàn)在變得整潔有序；原先衣著不整的生產(chǎn)人員，如今都按規(guī)定穿著正裝，整個精神面貌煥然一新，生產(chǎn)效率也得到了很大的提高。這讓大家刮目相看，并獲得了集團領導的肯定。

大概在一個月后的一天，在一次周例會上，她和研發(fā)總監(jiān)吵起來了。研發(fā)總監(jiān)，劉剛，是個博士后，平時寡言少語，但技術能力非常強，每每能攻克一些技術難題，申請的專利技術在集團遙遙領先，也因此獲得了很多獎項。陳穎在會上針對一個技術方案，指出研發(fā)考慮問題不合理，生產(chǎn)部門存在操作層面的難題。大家驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個陳穎說話很有分量，且句句在理，搞得本來就說話不多的劉剛臉憋的通紅，硬是沒說出話來。

隨后的經(jīng)營生產(chǎn)分析會上，陳穎指出財務部付款一直存在拖延現(xiàn)象，導致生產(chǎn)原材料不能按時到貨，影響生產(chǎn)進度。這讓在集團有深厚背景的財務總監(jiān)深感惱火，在會上雖然沒說什么，但能很顯然看出財務總監(jiān)臉上的不愉快。之后的幾次會議，陳穎和公司其他幾個部門的人都有了工作上的沖突。唯一跟她關系比較近的是總經(jīng)理、副總和人事部。

半的時候，公司組織了一次部門協(xié)作滿意度調查，生產(chǎn)部雖然沒有墊底，但是也排在了倒數(shù)第二?？偨?jīng)理也找了她談話，肯定了她的工作能力和所獲得的成績，但也讓她注意工作的方式方法。

分析：

新來的生產(chǎn)總監(jiān)，工作能力很強，能在很短時間內讓公司的生產(chǎn)有了翻天覆地的變化，雷厲風行，而且洞察力很強，解決問題的能力也很強，是個不可多得的人才。

工作上，她堅持原則，將目前公司存在的問題毫不掩飾的指了出來，目的是要解決當前公司存在的問題。

但在工作的方式方法上，她沒有能很好的熟悉公司文化，也沒有在指出問題的時候試著換個角度思考問題，或者以更合理的方式方法開展溝通。

心得：

對于新進公司的人來說，首先要做的是要盡快熟悉公司的文化，能融入到公司的運營中去，如果自己不能很好的適應，那就要找領導或者人事部門進行培訓。

溝通的方式和溝通的內容一樣重要，在工作中注意溝通方式、方法，并且能適當?shù)負Q位思考，有時候更利于工作的開展。

第五篇：如何管理團隊

如何管理團隊

一、人 管理 溝通三者的關系

作為一個管理者，必須明確在自己管理的對象人、事、物中，重點與核心都是人。而管理工作效率的高低除了規(guī)章制度的客觀因素外，還有非常重要的一點就是，管理者與上級和下級要有良好溝通的主觀因素。只要能和上級和下級建立良好的溝通關系，在工作中就會逐漸形成相互積極配合的工作方式。這種結果又體現(xiàn)在管理工作的高效率上。而這種管理工作的高效率又會促進管理者更積極的去做溝通工作，從而在工作中形成一種良性循環(huán)（如圖1）。如果這種良性循環(huán)在整個企業(yè)里形成，那么它就會不斷提高企業(yè)的管理水平與經(jīng)濟效益，并增強了企業(yè)的凝聚力。

以上是對人、管理及溝通三者之間的關系進行了簡單介紹，并提出了三者之間良性循環(huán)的關系及簡單框架，下面就三者的關系做進一步的論述。

二、管理與人

作為一個管理者，他的工作重點就是對自己管理范圍內現(xiàn)有的可支配的有效資源（包括：人的資源、物的資源）的優(yōu)化組合與合理支配，以期達到有效資源使用價值的最大化、有效管理的最大化、有效管理團隊的效率極值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目標呢？筆者認為：管理的靈魂在于它內在靈活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的體制在于它對環(huán)境的適應性，管理的根本在于它對自身的可發(fā)展性。這都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通過在對人與物的管理過程中體現(xiàn)出來的。回頭看一看中外成功企業(yè)走過的路不難得出一個結論：管理的本質是對人的管理，因為人是實現(xiàn)管理的唯一體現(xiàn)者，同時人又是對物管理的唯一意志的體現(xiàn)與傳播的介質者。（在這里要把人、管理、物看作是相互獨立的客體因素）。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：國家興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；回顧歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一個道理，在于人事安排是否合宜。由此可見，以人為本也是管理工作唯一的出發(fā)點。

空談是解決不了任何實際問題。那么管理者又通過什么來管理人呢？制度！前面我已談過，管理的制度在于它對環(huán)境的適應性。我們知道，制度本身是對人行為的一種約束與激勵。而管理又離不開人的參與，人在這其中又扮演著不同的角色，而角色的扮演又是有相對性與互換性。例如：今天你是我的領導或許不久的某一天我又會成為你的領導；你在管理我的同時我也在管理別人等現(xiàn)象。由此可見，對人管理的全過程，就是通過制度在受約束與激勵的前提下，人與人之間的協(xié)調與執(zhí)行制度的過程。由此可知，制度的執(zhí)行者與受約束者、激勵者是同一體——人。由此體現(xiàn)了人定制度，反過來制度又約束與激勵人的矛盾性。也就是只有在這種矛盾性存在的前提下，兩者才會不斷促進與發(fā)展。表現(xiàn)在制度的不斷完善及人對制度的不斷適應，由此證實了這種矛盾存在的合理性。同時這種矛盾的存在又體現(xiàn)在問題的不斷出現(xiàn)，這也是這個小循環(huán)的原動力（如圖2）

三、管理與溝通

說到溝通，管理者首先要了解溝通的環(huán)境。在企業(yè)里，管理工作所遇到的溝通與其他環(huán)境下的溝通相比具有以下特點

1、溝通以語言或文字的方式實現(xiàn)。

2、溝通的內容包括信息溝通和情感、思想、觀點與態(tài)度的交流。

3、溝通過程中心理因素發(fā)揮重要作用，信息發(fā)出者和接受者之間要考慮對方的動機和目的，而結果會改變人的行為。

4、溝通中會出現(xiàn)特殊的溝通障礙，這些障礙一方面來自信息的失真，另一方面來自特有的心理障礙（如偏見和愛好、背景與經(jīng)歷、政治與意識等）。

5、聽眾的反應是最為關鍵的。因為聽眾反應的好與壞，是評價溝通成功與否的唯一標準，這也是管理溝通和其他類型溝通的本質區(qū)別。

其次，了解實現(xiàn)有效溝通的途徑。要知道溝通是技術性的，但比技術更有意義的是因此而建立起來的那種關系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地討論個人情感和個人問題的信心和信任。著名管理學家德魯克提出管理溝通的四個基本原則，即要解決以下四個問題：

1、受眾感知到溝通的信息內涵。

2、溝通是一種受眾期望的滿足，人們習慣于聽取他們想聽的，而對不熟悉的或威脅性具有排斥情緒，因此，要有一個循序漸近的過程。

3、溝通能夠激發(fā)聽眾的需要，管理者要分析受眾花費時間來獲取您的信息是否值得？如果我是受眾，我自己是否愿意花費時間來獲取這些信息。

4、所提供的信息必須是有價值的。因為溝通和信息是兩個不同的概念，而且事實上往往是相反的概念。由于信息量非常大，受眾沒有必要獲取所有的信息，因此，溝通時所提供的信息應該是有價值的、重要的信息。成功管理溝通的本質是換位思考，故溝通者在每次溝通前要分析如下幾個問題。首先要明確：受眾是誰？他們了解什么？他們感覺如何？如何激發(fā)他們等問題。歸結到一點就是明確受眾需要什么，然后盡量給予他們。其次是要確定：我是誰？我在什么地方？我能給受眾什么？這些問題管理者本身應注意識別，并提升自身的可信度。通過持續(xù)的自我溝通，不斷提高管理者本身的溝通意識。

總之溝通是一項操作性特別強的工作，它對工作人員也有較高的要求，包括：個人能力、素質、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力與時間，在循序漸進的過程中不斷積累經(jīng)驗與知識，總結出自己的一套溝通技巧從而提高自身的溝通能力。

以上是筆者對管理、人、溝通三者在管理工作中的關系作了簡單的論述。既管理者為了做好本職工作，如何與上下級進行良好的溝通，從而形成一種良性循環(huán)的模式，并進一步改善企業(yè)管理工作。因為一個企業(yè)要長足的發(fā)展，就必須從管理入手。

績效管理在企業(yè)的實踐中得不到有效實施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費一番腦筋，紛紛尋求解決之道。

績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。

一、績效管理涉及的人力資源管理的要素

1.職務分析；

通過職務分析，確定每個員工的職務說明書，形成績效管理的基礎性文件，作為未來績效管理實施的有效工具。

2.職務評價；

通過職務評價，對崗位價值進行有效排序，確定每個崗位的價值，為以后的薪酬變動提供可衡量的價值參考。

3.職務變動；

員工的職務晉升、降職、輪崗等管理活動要通過員工的績效評價獲得，是績效管理的目的之一。

4.培訓發(fā)展；

員工的知識、技能、經(jīng)驗的水平如何，是否需要培訓，需要什么樣的培訓，以及員工的職業(yè)規(guī)劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的。

5.薪酬管理；

企業(yè)最關心的當屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競爭性和激勵性，所以要通過對員工的績效管理和考核獲得。

6.目標管理；

目標管理是績效管理的特點之一，績效管理通過整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標與員工的績效目標，使之統(tǒng)一起來。使員工的工作更具目的性，使公司的運作更具效率。

7.員工關系管理（溝通）；

員工關系管理是人力資源管理的一個重點，績效管理所倡導的持續(xù)不斷的溝通有助于員工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。

8.管理者的管理方式；

績效管理所倡導的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強調溝通，強調合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導管理者向科學化、規(guī)范化發(fā)展。

9.員工的工作方式；

在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權，提高了員工的地位，不斷激勵員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達到自己的績效目標。在這個過程中，員工的自我管理意識和能力都能不同程度地得到提高。員工在這種觀念的熏陶下，經(jīng)過適當?shù)闹笇Вぷ鞯姆绞街饾u地改變，從被動到主動，從完全依賴到自我的完善發(fā)展。

二、績效管理涉及的對象

1.組織；

2.總經(jīng)理；

3.人力資源經(jīng)理；

4.直線部門的經(jīng)理；

5.全體員工；

績效管理不是經(jīng)理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。在這個過程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體員工等企業(yè)的所有人員包括整個企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。

三、績效管理涉及的觀念創(chuàng)新

1.管理就是對績效的管理；

績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理進行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績效的管理。

2.經(jīng)理與員工為績效合作伙伴的關系；

績效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關系，共同致力于員工的績效，員工的績效即是經(jīng)理的績效，經(jīng)理的績效的高低是通過下屬員工來實現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)一條船上，而非截然的上下級關系。

3.員工的績效是管理者的重要職責；

績效管理提倡將管理員工的績效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責任。

4.員工為自己的績效專家；

績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

四、績效管理涉及的管理技能

1.分解目標與制定目標的能力；

績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標有效結合起來，員工的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標的能

力。

2.幫助員工提高績效的能力；

幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標需要經(jīng)理費一番腦筋；

3.溝通的技能；

管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；

4.評估員工績效的能力；

員工的績效最終要通過評估檢驗，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法。

5.績效分析與提高的能力；

為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補缺，不斷完善提高。

五、績效管理的流程

1.學習；（學習有關績效管理的理論、方法和實踐）

2.與最高管理者溝通實施績效管理的可行性，取得高層支持；

3.培訓；培訓管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓員工有關績效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績效管理工作；

4.制定績效管理實施方案，包括前期的準備（做職務分析、職務評價），中間的流程和后期的結果使用等；

5.按照績效管理的流程實踐績效管理；包括制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評估，績效的診斷和提高；

六、績效管理的應用

1.達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；

績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標的實現(xiàn)服務的，這是企業(yè)管理的大局，也是績效管理所努力的方向。

2.提高員工的績效水平；

與達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標一致，提高員工的績效水平也是績效管理的努力方向。

3.提高員工的自我管理意識和能力；

在不斷地績效管理溝通中，員工的績效意識不斷提高，管理自我績效的能力也隨之增長。

4.提高管理者的素質；

績效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學化、規(guī)范化。

5.規(guī)范管理行為，提升整體管理水平；

6.為職務變動、薪酬管理、培訓發(fā)展等管理活動提供依據(jù)；

通過績效考核，員工的績效目標達成的如何，績效水平的高低，一目了然，關于職務變動、薪酬變動、培訓發(fā)展等的管理決策順理成章。

七、整合的過程

1.確立企業(yè)績效管理的指導思想，即企業(yè)實施績效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成？

2.列出績效管理所涉及到要素的清單；

3.列出針對每項要素的策略和流程；

4.列出績效管理的整體實施方案及各個分步驟的實施方案；

5.就每個方案與高層溝通，取得高層管理者的支持；

6.有計劃、分步驟地實施各個方案，步步落實，步步推進。