第一篇：企業資源管理計劃

一、名詞解釋

1.提前期

2.相關需求性件

2.物料

3.4.2

6.3 3.物料清單

3.4.4

6.3 4.凈需求量

4.安全庫存

5.庫存ABC分類法 5.派工單

二、簡答

1.簡介ERP發展階段及其功能

第一章 1.給出MRP、MRP2與ERP之間區別與聯系

第一章

2.給出組織生產的一些基本原則

第二章

2.給出產品成本所包含的內容

第三章

第十章也有涉及 3.介紹編制MIS生產計劃大綱的一般過程

第四章

3.介紹編制MIO生產計劃大綱的一般過程

第四章

4.介紹主生產計劃報表的推算過程

第五章

第六章 4.介紹制定主生產計劃的基本思路

第五章

5.談談主生產計劃在MRP2中的重要性

第五章

5.談談BOM在MRP2中重要性

第六章

6.介紹能力需求計劃的一般編制過程

第七章

6.介紹工作中心能力計算的一般方法

7.介紹庫存管理好壞的一些評價標準

7.介紹基于ABC分類的庫存管理方法

8.采購中訂貨策略有哪些

第七章

第三章有涉及

第八章

第八章

第八章

三、計劃編制題

主生產計劃

第五章

物料需求計劃

第六章 能力需求計劃

第七章 工作中心負荷表

第七章

四、論述

1.是否具有“相關需求”和“時間分割”是判別一套軟件是否是生產管理軟件的分水嶺，是否具有“能力平衡”是判別一套生產管理軟件是否實用的試金石，為什么？

第三章

2.談談ERP中所包含的系統工程思想

??（可能涉及到十三章，自己好好看PPT）

2.談談MPR2中所包含的系統工程思想

第三章??

考試會有表格（計劃編制題），老師說，到時會挖掉幾個空讓我們填，所以最好要搞清楚表格里面數據的算法。鑒于主要考1—8章，PPT又太多了，所以只打印前8章，至于涉及到后面內容的，上面已給出位置，自己看下PPT。以上答案僅供參考，希望大家好好復習。

1、提前期：以交貨或完工日期為基準，倒推到加工或采購開始日期的這段時間，叫提前期(lead time，記為LT)。在MRPⅡ系統中，生產提前期是由制造工藝路線中每道工序的傳送、排隊、準備、加工和等待時間構成的。

2、相關需求：是指根據物料之間的結構組成關系，由獨立需求的物料產生的需求，如半成品、零部件、原材料等。是一種能夠從上一級需求項目派生出這一級需求項目的需求類型。

3、相關需求件：指某物料的需求與另一物料或產品的需求直接有關，或者由其他物料推算而得，這種物料需求稱為相關需求件。

4、物料：指為了產品出廠，需要列入計劃的一切不可缺少的物質的統稱，不僅是通常理解的原材料或零件，而且還包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包裝材料、產品說明書，甚至工裝工具、能源等一切與生產系統有直接或間接數量依存關系的物質，范圍很廣。

4、物料：是所有產品、半成品、在制品、原材料、配套件、協作件、易耗品等與生產有關的物料的統稱。它是一個廣義的概念，它不僅僅指原材料而言，而且包含原材料、自制品(零部件)、成品、外購件和服務件(備品備件)這個更大范圍的物料。因此，這是一個廣義的物料概念。

5、物料清單(Bill of Material，BOM)是指產品所需零部件明細表及其結構，為了便于計算機識別，把用圖示表達的產品結構轉化成某種數據格式，這種以數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單，即BOM它是定義產品結構的技術文件，因此它又稱為產品結構樹、產品結構表或BOM表。

6、凈需求量(NR，Net Requirement)。滿足毛需求和安全庫存裕量的目標數量。凈需求量=毛需求量－計劃接收量－可利用庫存量=毛需求量－計劃接收量－(現有庫存－安全庫存－已分配量)將總需求量減去可達到的庫存總量就是真正的需求量，即凈需求量。

7、安全庫存。也稱最小庫存余量，企業內外的需求和供給都可能出現偏離計劃或預測的情況，為了不中斷生產，在計劃需求量之外經常保持的保險儲備。

8、一般情況下，庫存項目存在著這樣的規律：少數庫存項目占用著大部分庫存資金，相反大多數的庫存項目只占用小部分庫存資金。這也就是帕累托原理(Pareto Principle)中的“20–80現象”，即20%的物料占80%的價值。利用庫存與資金占用之間的這種規律對庫存項目進行分類，便是庫存管理中的“ABC分類法”。其中：

A類庫存項目往往占有75%~80%的庫存資金，而其品種和數量只占庫存項目總數的10%~20%；

B類庫存項目占有10%~15%的庫存資金，品種占20%~25%； C類庫存項目占有5%~10%的庫存資金，品種占60%~70%。

9、派工單（又稱工票或傳票）是指生產管理人員向生產人員派發生產指令之單據。派工單是最基本的生產憑證之一。它除了有開始作業、發料、搬運、檢驗等生產指令的作用外，還有為控制在制品數量、檢查生產進度、核算生產成本做憑證等作用。

1簡介ERP發展階段及其功能

2.給出組織生產的一些基本原則

生產管理的對象是生產過程。組織好生產過程是企業能否有效地利用生產資源、以合理的消耗水平為社會提供優質產品，并取得最佳經濟效益的基礎。

企業生產過程的組織原則是要滿足生產過程運行的連續性、平行性和節奏性(均衡性)、生產過程構成的比例性及其對生產對象(產品)變化的適應性。以上這五個特征是反映生產過程組織的先進性、合理性的主要標志，也是合理組織生產過程所追求的目標。1.生產過程的連續性

生產過程的連續性應包括生產過程在空間上的連續性和在時間上的連續性。空間上的連續性是要求生產過程的各個環節在空間布置上合理緊湊，使加工對象所經歷的生產流程路線短，沒有迂回往返的現象。時間上的連續性是指生產對象在加工過程各工序的安排上緊密銜接，消除生產中斷和不應有的停頓、等待現象。

2.生產過程的平行性

生產過程的平行性是指加工對象在生產過程中實現并行交叉作業。提高生產過程的平行性可以縮短整個產品或整批產品的生產周期。

3.生產過程的比例性

生產過程的比例性是指生產過程各環節的生產能力要保持適當比例，使其與承擔生產任務所需求的能力相匹配。

4.生產過程的均衡性(節奏性)生產過程的均衡性是指企業的生產任務從投料到最后完工能夠按預定計劃均衡地完成。所謂“均衡”是要求在相等的時間間隔內完成大體相等的生產工作量。避免前松后緊，計劃期末突擊加班，或者時松時緊使生產經常處于不正常的狀態。節奏性的概念與均衡性基本相同，只是它的時間間隔取得較小。均衡性一般取月均衡、旬均衡、日均衡，而節奏性則以小時和分、秒計。所以“節奏性”一般用于大量生產。

5.生產過程的適應性

生產過程的適應性是指當企業產品進行更新換代或品種組成發生變化時，能夠由生產一種產品迅速轉到生產另一種產品的應變能力

3.給出產品成本所包含的內容

成本是企業為生產商品、提供勞務所發生的經濟利益的流出。費用是按會計期間歸集的支出，而成本是按產品歸集的支出。我國現行生產成本按照制造成本制進行核算，與國際接軌。制造成本是制造企業在生產過程中制造產品所直接花費的成本。它包括以下幾種。? 直接材料：直接材料是制成產品的原料及其零件部分，它是構成產品的基本因素。?直接人工：直接人工是指直接改變原料的形態或性質所用的人工。直接人工成本包括各種工人工資。

?制造費用：制造費用稱為間接成本，它是制造業所發生而不能作為直接材料和直接人工的工廠成本。如間接人工、間接材料、房屋和設備的折舊，使用的動力、稅金、保險費和維修費。

直接材料和直接人工的成本總和又稱為主要成本，而直接材料、直接人工和制造費用通常稱為成本三要素，即料工費。

直 接 材 料 費 直 接 人 工 費 變動制造間接費 固定制造間接費 管 理 費 用 財 務 費 用 銷 售 費 用 直接成本(主要成本)間接成本(制造費用)產品成本(生產成本)經營費用(期間費用)生產經營費用(總成本)4.談談主生產計劃在MRPII中的重要性。

主生產計劃(Master Production Schedule,簡稱MPS)是對企業生產計劃大綱的細化，用以協調生產需求與可用資源之間的差距，如圖5-1所示。

主生產計劃是以生產計劃大綱(或生產規劃)、預測和客戶訂單為輸入，安排將來各周期中提供的產品種類和數量，它是一個詳細的進度計劃。它必須平衡物料和能力的供求，解決優先度和能力的沖突。MPS在制造業中廣泛應用，它驅動了整個生產和庫存控制系統，是MRP不可缺少的輸入，主生產計劃不等于預測，而是將生產計劃大綱轉換為具體的產品計劃。主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。

主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時要相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次—— 物料需求計劃的輸入信息，主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著“主控”的作用。

5、簡述訂貨策略中常用一些方法。

當需要訂購一個項目時，可以采用各種各樣的訂購策略來確定訂貨時間，發出通知信號。這些系統可能是手動的或自動的，而且可能多種訂購策略都是可用的。不同的項目在不同的環境下可以采取不同的訂貨策略，如：訂貨點系統法、周期審查系統法、經濟批量法、雙箱系統法、物料需求計劃等。

論述一

約瑟夫·奧利科夫博士把產品中的各種物料分為獨立需求(independent demand)和相關需求(dependent demand)兩種類型的概念，據此可以準確確定生產中各種物料的需求量。當一個庫存項目的需求不依賴于其他庫存項目的需求時，稱為獨立需求。如對生產成品、備品備件的需求就屬于這種類型。這類需求主要受市場等外部隨機因素的影響，需求必須經過預測，即根據對歷史資料的分析或由管理人員的經驗得到。

當一個庫存項目的需求與其他庫存項目的需求直接相關時，稱為非獨立需求或相關需求。相關需求是一種能夠從上一級需求項目派生出這一級需求項目的需求類型。相關需求是從獨立需求中推導出來的。

在相關需求的思想下，制造業的產品，都可以按照從原料到成品的實際加工裝配過程，劃分層次，建立上下層物料的層次從屬關系和數量構成關系，從而勾畫出反映產品特征構成特征關系的產品結構圖。

MRPⅡ就是從產品的結構或物料清單出發，實現了物料信息的集成—— 一種上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，屬于企業市場銷售部門的業務；底層是采購的原材料或配套件，是企業物資供應部門的業務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業務。這樣，通過一個產品結構就可以把制造業的3大主要部門的業務—— 銷、產、供的信息集成起來，解決了手工管理中經常遇到的產供銷相互脫節的現象。

產品結構說明了每個物料在產品層次中相互之間的從屬關系和數量關系.MRPⅡ根據最終項目的需求，自動地計算出構成這些項目的部件、零件，以及原材料的相關需求量。

MRPⅡ首先通過物科清單(BOM)文件將主生產計劃中的產品需求進行分解，生成對部件、零件、原材料的毛需求計劃，再利用毛需求量、庫存情況、計劃期內各零部件的訂購或在制量的數據，確定在 BOM各層次上的零部件凈需求量及其生產(或采購)計劃。經過以上分解，MRPⅡ將產品計劃轉化為零部件生產(采購)計劃，它準確計算出為完成生產計劃，應生產出哪些零部件，生產多少數量，從而回答和解決了生產作業計劃中“需要什么樣的材料或零部件?需要多少?”這一至關重要的問題。

時間分割(也稱時間分段)就是將連續的時間流劃分成一些適當的時間單元，在不同的時間單元反映庫存狀態數據，按照具體的日期、計劃時區準確記錄和存儲庫存狀態數據。MRPⅡ計劃的主要特點就是說明了物料需求的優先級，是一種分時段計劃，它在時間概念上正確地反映了生產實際。按時間分段計算物料需求是MRPⅡ的一個重要特點。

MRPⅡ把產品結構放于時間坐標軸上來考察，則各物料之間的關聯線，恰好可表達出物料的加工周期或采購周期，即提前期。依此反映各種物料各自開始的日期或下達計劃日期會有先有后，即有優先順序。所以時間坐標上的產品結構，把企業的“銷產供”物料數量和生成物料所需時間的信息集成起來。

MRPⅡ通過時間坐標上的產品結構說明了制造業生產管理經常提到的“期量標準”。

時間坐標上的產品結構是一種簡化了的網絡計劃圖，是物料需求計劃基本原理的核心。“物料和時間坐標上的產品結構”的概念，即使沒上信息系統，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。要壓縮交貨周期，就要在關鍵路線上下工夫。

MRPⅡ以物料為對象，劃細時間段(取周或天，不是月)，區分需求和供給的優先級。這樣不僅說明供需之間品種和數量的關系，更重要的是說明了供需之間的時間關系；不僅說明需用時間，還要根據提前期說明下達計劃的時間。

MRPⅡ時間分割的特色使得它能有效地克服僅停留于處理與市場界面的物料總量需求的局限，從而深入到企業生產管理的核心中去。

MRPⅡ系統提出了時區與時界的概念，向主生產計劃員提供一個控制計劃的手段，保證了計劃滾動體系的成功執行。

在能力計劃時，往往在一個跨度較長的時段中，能力可以滿足負荷需求，但是如果把時段劃細，就可能在某個時段出現超負荷。MRPⅡ系統具備一定的模擬功能，模擬將來物料需求而提出任何物料缺料的警告；模擬生產能力需求，發出能力不足的警告。MRPⅡ在計劃展望期全時段上進行能力平衡

MRPⅡ對于生產管理的不同層次，引入不同的能力平衡方法與之相協調，形成包括資源需求計劃、粗能力需求計劃、細能力需求計劃、生產能力控制的能力計劃層次體系，它們分別對應于生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃和車間作業管理的不同層次。做到計劃既落實可行，又不偏離經營規劃的目標。

MRPⅡ正是在相關需求、時間分割和能力平衡這三大制勝絕技的基礎上，正確而深刻地反映了制造業的生產本質和管理規律，獲得出奇制勝的成功和使用效益，使得MRPⅡ成為制造業公認的、成功的、普遍適用的管理工具。可以說，是否具有“相關需求”和“時間分割”是判別一套軟件是否是生產管理軟件的分水嶺，是否具有“能力平衡”是判別一套生產管理軟件是否實用的試金石。

論述

二、目的性與功能性：MRPII的基本思想是：基于企業經營目標制定生產計劃，圍繞物料轉化來組織制造資源，實現按時按量生產。具體地說，就是將企業產品中的各種物料分為獨立需求物料和相關需求物料，并按時間段確定不同時期的物料需求，從而解決庫存物料的準確訂貨和有效供給；根據產品完工日期制定生產計劃，按照基于產品結構的物料需求組織生產，并進行準確地成本自動核算。

層次性：MRPII系統分為5個計劃層次：經營規劃、生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃和生產/采購作業計劃。MRPII計劃層次體現了宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程，反映出一種以計劃驅動“推”式的集中控制模式。

整體性和關聯性：MRPII系統實現了物流、信息流與資金流在企業管理方面的集成，并能夠有效地對企業各種有限制造資源進行周密計劃、合理利用，提高企業的競爭力。

環境適應性：MRPII通過引入能力需求計劃和反饋調整功能增強了生產計劃的可行性和適應性；通過與工程技術系統的集成，實現了工程計劃與生產作業計劃的協調；通過與銷售分銷系統的集成，使得生產計劃更好地體現企業的經營計劃，增強了銷售部門的市場預見能力。

MRPII的基本思想是基于企業經營目標制訂生產計劃，圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要按時進行生產。由于MRPII系統能為企業生產經營提供一個完整而詳盡的計劃，可使企業內各部門的活動協調一致，形成一個整體，它能提高企業的整體效率和效益。

MRPII管理模式的特點：計劃一貫性和可行性、運作推動性、生產預見性、協調整體性、環境應變性、決策模擬性、數據共享性、財務一致性、管理機動性、效益直接性。

第二篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

第三篇：企業人力資源管理淺析

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點,對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念,職工整體素質,控制人員流動,企業文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量.國家是這樣,企業也是這樣,世界許多成功企業的發展歷程表明,人力資源優勢在企業中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創立以來,始終以超常速度發展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業,短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業,這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象征,是企業最富有挑戰力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統,公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統計.根據前三類財富的統計,越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高.據統計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業管理的中心任務.二,當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰也進一步加劇.在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發,然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執行,更應該是創新和開拓.國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能

第四篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

在現代企業發展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業管理的核心。企業欲在市場經濟條件下生存和發展，必須重視人的因素，特別需要重視企業人力資源開發與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，充分發揮人力資源的能動性，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現。加強企業人力資源戰略管理創新，對實現企業的持續快速發展具有重要意義，這也是企業人力資源管理獨特的應用。

一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。

現代企業之間的競爭從本質上來講，是企業人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素。“用好現在的人” 意味著企業必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發揮。

同時，人力資源合理配置有助于提高企業對外競爭力。人力資源配置的動態調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業生存和發展的活力，它將使企業顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發揮。隨著科學技術的進步和信息通訊技術的發展，知識的傳播加快，當企業擁有某項技術，其他企業也可在較短的時間里獲得并掌握該項技術。因此，專業人士認為，未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創建人沃森曾說，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因為如此，企業十分強調自身核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業獲得持續競爭優勢。-1-

二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。

進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素。人力資源是企業最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業的長遠發展提供源源不斷的智力支持，實現企業長期快速發展的目標。這則需要企業從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。

（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業環境對于提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑒某些大型規范企業的經驗，如設立員工關系管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業BBS論壇，開辟員工申訴渠道，及時了解處于萌芽狀態的問題并予以解決，避免因溝通不暢而對企業的經營和管理造成不利影響。

（二）加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。企業文化，是凝聚全體人員共同奮斗的精神紐帶。企業的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。企業需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工了解和參與企業的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業發展而努力奉獻。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮斗，共同為企業的發展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業、養老、醫療等社會保障服務，讓員工最大限度地發揮智慧和創造力。在人才選拔機制上，企業必須嚴格執行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發掘深化，實現人盡其才，才盡其用。

三、選聘優秀的人，為企業贏得人才的制高點。

在激烈的市場競爭中，企業竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。跨國公司劇烈競爭的事實說明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業擁有大批高素質人才，占據了智力資本上的優勢，哪個企業就能開發、引進、采用最高端、最先進的技術，開發研制出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。

所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，不僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點，相繼占領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心、中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。

四、培養需要的人，建立企業獨立的人才儲備庫。

不同的行業對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優秀人才，對內還須培養適應企業發展需求的人才，做到外部引進和內部培養并重，有助于企業建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養對于企業發展來說，更顯得舉足輕重。尤其當今企業面臨招工難的普遍現象，企業當務之急是加強內部人才的培養，盡快促使員工進入企業內部的“人才之列”。因內部員工比較了解本企業的實際情況，對企業的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業成本較低、成效較好的方式。

培訓有助于員工潛能的開發，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發展的今天，企業的規模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發

展，也對人的素質提出了極大的挑戰，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業需要而培養員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而給企業帶來無窮無盡的活力。

曾經有人說，優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業的快速發展！

第五篇：企業人力資源管理

淺談中小企業人力資源管理存在的問題及對策

摘 要: 人力資源是任何一個企業的最大資本,人力資源管理對企業的生存發展有著十分重要的意義,尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理,成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題,并在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題,并針對性地提出了加強人力資源管理的建議,以期提高我國中小企業的競爭力。

關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策

中小企業是企業群體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮著越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業群體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．并相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。

一、現代人力資源管理含義

傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統。工作重心偏向于員工積極性，注重效率和科學性。在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建立新的激勵與約束

1機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

二、人力資源管理存在的問題

(1)對人力資源管理存在認識誤區。

目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，采用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關系不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（2）普遍缺乏人力資源規劃

大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業也比較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

(3)缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。

目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規范的流程和甄選測評體系，人員的選聘過于草率。同時，由于缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。

(4)強調管理,激勵手段單一，培訓開發態度不正確。

大多數中小企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引并留住人才,沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面,缺乏系統性、長期性,特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法,使得人員培訓費用的投入水平低,效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談,管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三、中小企業人力資源規劃困境原因分析

導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在于企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

四、加強中小企業人力資源管理的對策

（1）提高中小企業經營者自身的各方面的素質

關鍵的在于企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨

握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出于對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那么這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（2）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。

建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理咨詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委托辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時,也強調要通過物質激勵,企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，并依此采取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心系企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

（3）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命周期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，并將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。

（4）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（5）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式

由于中小企業運行環境的多樣性與復雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的復雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。

總之，中小企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升中小企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。