第一篇：組織愿景與個人生涯

組織愿景與個人生涯

--明陽天下拓展培訓

長期以來，人們將個人學習與組織學習區別開來，分別對待。但是，大家知道，沒有離開組織的個人，也沒有離開個人的組織。沒有組織以外的個人，也沒有個人以外的組織。組織與個人總是交織在一起。人一出生，就必定有父母，并處在父母構建的家庭之中。家庭是最基本的社會組織。在家庭中成長一段時間，便進入幼兒園時期，再之后進入學校時期，再之后進入社會組織，或者進入單位，成為組織內部人，或者自己創業，創建新的組織。進入老年時期，重新回歸家庭。大體而言，越是成功的人生，一生參與的社會組織越多。

個人是社會的一份子，也是組織的一部分。一個組織的誕生，必定誕生組織成員。組織成員更新，是組織更新的重要組成部分。如果說組織是整體，那么個人就是局部、部分。個人的成長離不開組織，組織的成長也離不開個人。組織是個人聚集，組織成長是組織內個人成長的集合。個人成長是組織成長的微觀基礎，組織成長是個人成長的綜合。生老病死是個體生命發展遵循的基本規律，由個人組成的組織，也一樣服從這個規律。人的現代化理論告訴我們，人的一生都處于完善發展的過程之中。其實，一個組織，在其存續期間，也一直處于發展演變的過程之中。無論其發展演變的道路多么坎坷曲折，過程多么艱難困苦，這個發展演變過程都在持續。世間不存在長生不老的個人，也不存在長生不老的組織。永續發展演變的人類社會，是一代又一代人的更替，一個又一個家庭的更替，也是一代又一代社會組織的更替。

走進真實，皆為俗事，切不可理想化。一個人，無論其發展程度有多高，必然存在著缺陷與不足。同樣，一個組織，無論其發展多完備，也存在其難以克服的缺陷與不足。金無足赤，人無完人。對個人不能求全責備，對組織也不能求全責備。組織的缺陷與不足，實際是個人缺陷與不足的集合變形。組織的自我超越，必須落實到組織內部成員的，也就是個人的自我超越。克服組織的缺陷與不足，最終需要全體成員共同努力，克服自身的缺陷與不足。當然，領導者對組織發展負有領導責任，也是帶領組織中個人學習修煉，自我超越，克服組織缺陷與不足的主導力量。

個人的發展程度，在根本上講，就是個人需要的實現程度。個人需要，是多重勾連的需要體系。人的發展，就是不斷實現這多重勾連自我需要的過程。個人參加組織，其目的就是實現這些需要。一個組織難以滿足實現個人全部需要愿望，所以個人會通過參與多個組織以實現多重需要。我們不能奢望世間存在一種能夠實現個人“從搖籃到墳墓”所有需要的組織。“從搖籃到墳墓”的需要是多重復合需要，必然由多個組織滿足。也可以說，組織不是萬能的，每一個組織，只能滿足個人的一部分需要。這是成功人士擁有多個頭銜、多張名片的根由。

組織由個人聚合，但組織中的個人是有差異的個人。這些差異，包括性別差異、年齡差異、資歷差異、角色差異、職務差異、能力差異等。這些差異，直接導致個人的需要差異，以及需要實現程度的差異。在組織內部，有些個人的需要實現程度高，有些個人需要實現程度低。需要實現程度高的個人對組織評價積極，需要實現程度低的個人對組織評價消極。“問題員工”的“問題”，必然是需要“實現問題”。牢騷滿腹是個人需要長期受壓制，對現實極度不滿的“副產品”。“新官上任三把火”則是個人需要充分實現后導致的短期“正激勵”。

在這里，筆者試圖簡單地將人的需要區分為（1）現實需要和（2）發展需要。現實需要是過去的努力，當下就能收獲的利益需要，包括既得利益需要和預期利益需要。比如保持已經獲得的職務、等級，可預期薪酬、福利待遇，工作條件等。現實需要是維持當前狀況的基本需要。發展需要是指還沒有實現的需要，比如晉級的需要，加薪的需要，話語權需要等，通過再努力爭取，才有可能實現。滿足現實需要是組織的義務，這是“零激勵”。如果現實需要無法得到有效滿足，既得利益遭受侵蝕，則導致“負激勵”。發展需要不斷得以實現，才能向個人提供“正激勵”。發展需要實現程度越高，提供的激勵越強烈。

在組織中得到的激勵水平不同，對組織的評價各異。當組織為個人提供了“負激勵”，個人將對組織發展做出“負評價”，對組織漠不關心，麻木不仁，得過且過，一有機會，便逃離組織，另尋高就，也就是俗稱“跳槽”。當組織為個人提供了“零激勵”，個人將對組織發展做出“零評價”，對組織漫不經心，若即若離，可進可退，伺機而動。當組織為個人提供了“正激勵”，個人將對組織發展做出“正評價”，天天向上，勤學善思，積極作為，用心給力。人總是處在學習之中，但不一定是組織期望的學習。學習是實現需要的手段，所以學習朝向實現需要的方向。當個人學習朝向組織學習期待的方向，組織中的學習將富有成效。進入組織的個人，多是滿懷理想和發展需要的人。在理想與現實相撞，需要與需要相撞中，個人理想與需要被“降格”、被“打折扣”。如此情勢，組織難以提供有效激勵。當組織提供的是“負激勵”，個人學習與組織學習脫節，組織中的學習“事倍功半”。當組織提供的是“零激勵”，個人學習與組織學習若即若離，時有時無，隨波逐流。當組織提供的是“正激勵”，則個人學習與組織學習相吻合，同方向、一股勁，組織中的學習可以“事半功倍”。

組織中的學習，主要是受到“正激勵”者的個人學習。就像是“有面子才講理”一樣。組織學習的真正障礙是組織提供的“負激勵”。推進組織中的學習，或者說創建學習型組織，“負激勵”者以為是“多此一舉”，甚至是“瞎胡鬧”，被動應付，三天打魚、兩天曬網；“零激勵”者以為是“紙上談兵”，甚至是“走過場”，當一天和尚撞一天鐘，讓我學我就學；“正激勵”者以為是關鍵之舉，務實之策，甚至是組織進步的“不二法門”，我要天天學、事事學。

剛剛進入組織的新員工，將未來的最大希望寄托于組織。所以，滿腔熱忱，集中精力做好工作。后來，由于組織能夠提供的激勵有限，工作熱情逐漸消退，從主動出擊到消極等待。這是一種隱藏在組織里，并最終導致組織壽終正寢的慢性瘟疫，也是組織發展的最大威脅。每一個人都有一顆聰明的大腦，孕育著無限發展潛力。組織中的個人是組織發展演變最為倚重的資產。如果將受到“正激勵”的員工稱之為組織的優質資產、增量資產，那么受到“零激勵”的員工則是存量資產、保量資產，“負激勵”員工則有可能成為劣質資產、減量資產。創建學習型組織，就是盤活組織的智力資產，消減劣質資產，激活存量資產，增加優質資產，通過提升組織學習力提升組織價值。

個人成長與組織成長交互影響，水乳交融，形影相伴。個人有發展需要，組織也有發展需要。當個人發展需要與組織發展需要重合程度越高，組織提供的激勵越正面、越積極、越有效。在不同組織中，受到“負激勵”、“零激勵”和“正激勵”的員工比例不同。推進學習型組織創建，通過轉換心智模式，系統思考、自我超越，共同愿景，團隊學習等修煉，可以有效減少“負激勵”，增加“正激勵”，從而實現由提升學習力到提升競爭力的跨越。

第二篇：個人大學生涯愿景

大

學

生

職

業

生

涯

規

劃

外語系 英語一班

xx

一．個人大學生涯愿景：畢業后我想成為什么樣的人？ 每個有理想的人都會心存夢想，而且為之努力奮斗。所以

1..自我形象：我希望成為一名英語教師。所以在四年內我將夯實專業知識基礎，培養認真、負責的態度不斷改進和完善，使自己接近理想目標。

2.個人健康：身體是一切革命的本錢。

教師的工作勞累辛苦，所以要求我具有健康的身體和心理，所以我將堅持鍛煉，比如：慢跑，爬山等。

二、360評估：SWOT分析法

只有對自我和職業進行充分剖析，才能有針對性地制定合理、積極的成長措施。

內部因素

1.S（優勢）

我接受本科英語專業教育四年，背景知識強厚、技能熟練，而且在課余有過從教經驗，熟悉孩子的心理。而且我性格外向，有親和力、有邏輯，能對必要的細節有耐心，關心別人。開朗健談減少了我的壓力.身體健康。

2.W（劣勢）

我在公共場合容易緊張，然后常常不知所云，以至于糟糕收場。另外，我缺少工作動機，喜歡自由，這樣對于嚴謹的教學不利。外部因素

3.O(機會)

就業的機會在逐漸增加，而且近幾年國家和社會也越來越多的關注到教育問題，英語國家在大陸尋求市場，使得英語也有了用武之地，城市的重修和擴建也使得職位空缺，工作崗位隨之增加。

4.T(威脅)

大學生數量劇增，遍地都是；專業尷尬，英語學習者已經不足為怪，所以不再是明顯的優勢，發展前景并不容樂觀，用人單位提高學歷要求。

三、設定職業發展路線

現在所處的位置與整體目標總是有差距的，不可能一步達成了總體目標，所以分解總體目標，一個一個逐步完成。

大

一、普通話水平測試達到標準

大

二、英語專業四級、教育學、心理學測試，BEC中級資格測試通過

大

三、學習與積累經驗

大

四、英語專業八級通過，實習、試講。

四、實施、評估、修訂

天有不測風云，人有旦夕禍福。計劃在實施中永遠不會一帆風順。如果大學四年的學習并沒有使我獲得一個英語教師必備的知識和素養，我將不會直接就業，而是繼續深造，使自己更加接近夢想，更能勝任以后的工作。

冰凍三尺，非一日之寒。未來還有很遠，我將在不斷學習和實踐中完善，走向我的夢想。

第三篇：組織愿景與組織使命

組織愿景與組織使命

1、什么是組織愿景

組織愿景即組織的共同愿景，是指建立在組織員工共同價值觀基礎之上的，對組織發展的共同愿望。它表現為組織成員共同認可、接受并內化為自身追求的組織使命、任務、目標以及價值信念體系，能夠產生眾人一體的感覺，使組織孕育無限的生機和創造力。

組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領導的理念融入到自己心里，在組織中為實現共同的愿望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的組織愿景。激發自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿望的能力。

組織愿景的三條原則

1、要重視個人愿景,不能排斥壓制。

2、要學會將領導層的愿景變成鼓舞組織的愿景。

3、組織愿景，應隨形勢和環境而變化。

組織愿景與個人愿景

彼得?圣吉在闡述組織個人愿景與組織愿景的關系時說：“個人愿景的力量源自一個人對愿景的深度關切，而組織愿景的力量源自共同的關切。”“如果你、我只是在心中個別持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過對方的愿景，這不算組織愿景。”“組織愿景是從個人愿景匯集而成，借著匯集個人愿景，組織愿景獲得能量和培養行愿。”

組織愿景是一個期望的未來景象和意象，是一種召喚及驅使人向前的使命，能不斷擴展他們創造生命上真正內心所向往的能力。作為一個組織，一個人為單元的組織，建立一個組織成員的組織愿景，以這個共同的愿景感召全體組織成員，使之為這一愿景而奮斗，則是第四項修煉。個人愿景的力量來源于個人對愿景的深度關切和認同，而組織愿景的力量來源于組織成員對這個愿景的共同關切和認同。它是組織成員所共同持有的意象，它創造出了眾人一體的感覺，使員工內心有一種歸屬感，有一種任務感。事業的使命感，并以這種感覺深植于組織中的全部活動之中，使不同的活動融匯起來。

那么，如何建立組織愿景呢？ 組織是由個人集合而成，個人愿景可以激發個人的勇氣，組織的規劃也只能是通過個人規劃和共同規劃的盡量一致來激發群體的激情。所以建立共同規劃的組織，必須持續不斷地鼓勵員工發展個人規劃。而且建立的共同規劃應與大部分的員工個人愿望方向一致。而且更上一層樓，不應與之相沖突。使共同規劃成為員工自己的規劃，將其包融在一個偉大的事業之中，這就是從個人愿望建立共同規劃的修煉原則。

組織愿景要求全體員工為之而奮斗，為之而奉獻，而不是簡單地服從、奉獻的人將做一切為實現愿望所必須做的事情，要使員工能奉獻于組織愿景，必須使愿景深植于每一個員工的心中，必須和每個人信守的價值觀相一致；否則，不可能激發這種熱情。所以，組織愿景又是一個企業的基本理念，包融了企業的目的、使命和價值觀，必須使員工清楚地認識到他們在追求什么，弄清為何追求，知道如何追求。這種價值觀反映出組織在向愿景邁進時，全體員工日常的行動準則。管理者在組織內推廣組織愿景時，除應真實、簡單地描繪組織愿景，同時還應身先士卒，自己先奉獻于這個愿景，并不刻意要求下屬的認同，留給下屆一定的空間，讓其自由選擇。這樣，反而容易使全體員工認同這個組織愿景，忠誠于這種修煉原則。

2、什么是組織使命

組織使命是指的是該組織（作為一個子系統）在社會（大系統）中所處的地位、起的作用、承擔的義務以及扮演的角色。

組織使命是一種廣泛的意向，體現了組織的根本目的；它既是反映外界社會對本組織的要求，又體現著組織的創辦者或高層領導人的追求和抱負。組織使命的確定

組織使命的確定主要涉及到以下幾個方面的問題：

組織業務活動范圍：組織使命的首要內容是確認向社會提供何種服務，承擔何種任務，這就是要確定組織的業務活動范圍(scope focus)。

組織的生存、發展是以執行其使命為前提，當然生存本身并不是組織的使命，正好象人生的使命不是為了活下去。

組織宗旨及組織形象：體現了一個組織在社會中扮演的角色，它決定著組織目標及戰略規劃的制訂。

組織使命的作用

1、以指導組織制訂目標、戰略規劃、行動計劃并組織實施。

2、保證組織內部成員對組織的主要活動取得認識上的一致，形成共同語言以至共同的價值觀，便于協同行動。

3、為資源的取得、調配、使用(投入)以及業績的取得(產出)提供依據及衡量標準。

4、便于吸引志同道合的人才。

第四篇：個人崗位與下一步發展愿景

個人崗位與下一步發展愿景

——鄭莉

學習了小藍鯨的職業發展三條線之后、我覺得他是一個不小看每一位普通員工、想給每一位員工一個展示自己的舞臺。想讓每一位員工都有成就感的好平臺。人盡其才，以人為本的戰略機制帶來的是我們每個人職業發展的藍圖。

縱觀人類的發展，每一次社會的進步都凝聚著人類不朽的智慧，所以以人為本一直是各行業甚至各個國家的一貫政策。在我看來進入新世紀，小藍鯨公司的上層領導也已深刻認識到三條發展線對企業員工的意義，一面培養現有技術和管理人員，發展和培養黨政工團。一面向社會招聘高素質有能力的專業技術和管理人才。

小藍鯨良好企業文化和里面的發展路徑就讓員工有積極向上的生活、工作態度，讓員工有強列的歸屬感和集體榮譽感。

作為我個人剛到小藍鯨，發現我在本崗位還有很多方面需要努力學習。但我還是要努力邁向下一個目標崗位-------店長。具體計劃如下：

1、成為小藍鯨稱職的大堂經理，（四個月）

2、成為優秀的大堂經理

（六個月）

3、努力學習準備參加競聘

（四個月）

4、成為稱職的店長

（一個月）

5、成為優秀的店長

（六個月）我個人還需提升的素質

（1）提升處事冷靜，但不優柔寡斷

（2）提升做事認真，但不事事求“完美”要把事情做對。（3）提升關注細節，但不拘泥于小節（4）提升嚴以律己，以行動服人（5）提升謙虛謹慎，善于學習（6）提升不滿足于現狀，但不脫離現實

第五篇：個人工作愿景

容簡介：職涯愿景模型

（一）職涯發展：從選定方向開始

比塞爾是西撒哈拉沙漠中的一個小村莊。這兒的人從來沒有一個人走出過大漠，據說不是他們不愿離開這塊貧瘠的地方，而是嘗試過很多次都沒有走出去。英國皇家學院的院士萊文對這種現象感到很奇怪。他來到這個村子向這兒的每一個人問其原因，每個人的回答都一樣：從這兒無論向哪個方向走，最后結果總是轉回出發的地方。

為了證實這種說法，他嘗試著從比塞爾村向北走，結果三天半就走了出來。萊文非常納悶，比塞爾人為什么走不出來呢？為了進一步找到原因，萊文雇了一個比塞爾人，讓他帶路，而萊文自己收起指南針等現代設備，只拄一木棍跟在后面。

十天過去了，他們走了大約800英里的路程，第十一天的早晨，他們果然又回到了比塞爾。這一次萊文終于明白了，比塞樂人之所以走不出大漠，是因為他們根本就不認識北斗星。

在一望無際的沙漠里，一個人如果跟著感覺往前走，他會走出許許多多、大小不一的圓圈，最后的足跡十有八九是一把卷尺的形狀。比塞爾村處在浩瀚的沙漠中間，方圓上千公里沒有一點參照物，若不認識北斗星又沒有指南針，想走出沙漠，確實是不可能的。

這個與萊文一起配合的青年就是阿古特爾。阿古特爾因此成為比塞爾的開拓者，他的銅像豎在小城的中央。銅像的底座上刻著一行字：新生活是從選定方向開始的。

職場何嘗不是每一個人職業生涯的撒哈拉大漠，每個人的職業生涯就象要走出這撒哈拉大沙漠一樣，在親身經歷之前一切都是未知的，成功注定是在大漠的另一邊。每天的工作都是處于走向成功的起點。職涯的發展，首先從選定方向開始。

（二）職涯的動力：職涯愿景

愿景，原本是企業戰略管理的概念，概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。它就像燈塔，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節，甚至有人認為，愿景是企業的靈魂。

本文試圖將愿景引入個人的職涯發展，意即個人經過搜索所確定的長期職業定位，是人們選擇和發展自己的職業時所應圍繞的中心，請參見圖1：職涯愿景模型。

本文將職涯愿景定義為：個人在職業實踐過程中經過一段時間的探索，經過與外界互動逐漸沉淀下來的理想職業目標，是目標職業的期望情景的總和。職涯愿景應當包含很多內容，這些內容對于個人的職業目標是全面而且細致的描述，包含“目標職位、領導風格、價值觀念、性向特征、行業領域、規模、職位勝任素質、控制幅度”等，其中價值觀、個人性向、知識技能等最為重要，是構成個人職涯愿景的核心部分。

職涯愿景模型的含意是：基于價值觀、個人性向、知識技能的核心，職涯愿景（圖中的圓）是每一個人經過職業的發展實現職業目標的夢想，對應于個人的職涯愿景，每個人都有長處（圖中突出部分）和不足（圖中缺口部分），其長處和不足都是在同外界環境的相互作用中確定的。長處體現在心理（精神、思想）、閱歷（實際經驗）、工作技能、自我認知四個方面，不足也相應體現在對照職涯愿景的實現個人尚有待把握的機會運氣、興趣愛好、個人性向、工作技能四個方面。只有盡可能的發揮長處善用長處、彌補不足，使得個人在機會的把握、興趣的導航、技能的增長、性向的管理接近并重合于職涯愿景時，職業目標才能得以實現。機會運氣“只眷顧隨時作好準備的人”，隨時作好準備很大程度上就是對于個人知識技能的積累以及心理的調整，所以把握好機會同工作技能的勝任一樣需要通過不斷的學習、培訓來爭取；基于興趣、個性的心理活動特征，需要通過評估來確定類型、依靠互動來進行訓練、借助善用和拓展實現調整；技能、風格互動等同閱歷相關的素質鍛造需要不斷的實踐、總結、持續改進得以固定、內化。

（三）職涯的起點：職業選擇

不同的職業有不同的特點和適應性，職涯實現更好的發展的前提是：從事一份適合自己興趣、性

格、能力的職業。職業選擇并不僅僅意味著求職應聘，也包含在現有崗位上的提升以及崗位輪換。職涯愿景理論認為，影響職業選擇的因素有很多，其中主要是運氣機會、興趣愛好、知識技能、個人性向等四個方面。以下就這四個方面做一簡要地說明。

知識技能

知識技能永遠是影響擇業的首要因素。

幾乎所有比較規范的用人單位，在人員招聘與人員配置方面，都建立有以崗位能力素質為基礎的、結合專業知識、技能、學歷、和工作經驗等要求的勝任力素質模型及面試評估工具，其目的就是衡量應聘者與崗位的能力素質要求匹配程度。勝任力素質模型中各崗位對知識技能的要求首當其沖。但是，專業知識的程度還不能完全說明符合勝任模型要求，企業要的是工作產出――也就是知識轉化為生產力。很難想像一個性格內向、無法同人們交流互動的高學歷者能在崗位上運作自如。也就是說專業知識（理論層面）應當轉化為生產力，其體現就是專業知識為基礎的崗位技能（操作層面），這也就是為什么職場上越來越重視學歷，卻也不再“唯學歷”，甚至是有時人們更為看重培訓的經歷。

興趣愛好

興趣是最好的老師，對人的發展有一種神奇的力量。人們對某種職業感興趣，就會對該種職業活動表現出肯定的態度，在工作中調動整個心理活動的積極性，開拓進取，努力工作，這樣就有助于事業的成功。反之，強迫自己做不愿意做的工作，對精力、才能都是一種浪費。不同的職業需要不同的興趣特征。一個擅長技能操作的人，靠他靈巧的雙手，在技能領域得心應手，但如果硬把他的興趣移到思辨型的理論研究或與人交往的營銷和公關上來，他會感到無用武之地。廣泛的興趣可以促使人們注意和接觸多方面的事物，為自己選擇職業創造更多有利條件。在職業選擇以及職業規劃上，每一個人都應當盡可能多地專注于自身興趣相關的職業。

個人性向

本文中性向泛指個人的性格特點（性格傾向）、氣質、與外界互動方式以及感知、思考、判斷的方式方法等。性向可以后天訓練，不過性向的改變因人而異。

不同職業對性向特點有著特定的適應性要求，要選擇某一職業，不具備這一職業所要求的性向特征比具備相應的性向特征在職涯發展乃至實現方面都會有更大的阻力。性向的類型分類及診斷有很多方法，有的側重于精神分析方面，有的側重于職涯選擇的性格適應方面，還有的側重于同環境的互動方面。MBTI量表分析方法即是面臨職業選擇困惑的人士職業性格適應性測評的一種分類診斷方法。按照MBTI量表分析，從辨別個人在性格（內向與外向）、信息收集（感知與直覺）、決策（思考與感覺）、生活方式（判斷與認知）方面的不同偏好予以分類并進行測量。比如其中與人力資源工作者相適應的個性風格應當具備“極富創意；感情熱情強烈、原則性強且具有良好的個人品德；善于收集事實以及檢核標準，獨立進行創造性思考分析；即使面對懷疑，他們對自己的觀點仍堅信不疑；看問題常常更能入木三分”等特點。

就職涯愿景模型開發團隊長期實踐的體會，最易于結合工作具體實際給予職場人士尤其是希望在人際互動方面獲取幫助的人士指導參考意義的，當屬美國兩位心理學兼管理顧問大師Stuart Atkins和Allan Katcher創建的LIFO®系統。LIFO®全稱為Life Orientation®，是以人際溝通學、管理學與組織心理學為基礎研發而來的一套人本管理系統。它通過一套特別設計的問卷，來顯示在順利與不順利的情境下，個人行為風格的取向與偏好。LIFO®系統的基本理念是：長處與缺點是一體的二面，所謂缺點，往往是長處的使用過當。因此透過LIFO®系統的學習，不但可以促使我們對了解自己，了解別人，進而有效地發揮長處，建設性地思考與更為恰當的行為，在此過程中不斷結合外部環境的需要調整個人的性向，繼而在每一段職業生涯周期中盡可能多的獲取人際的互動，實現職涯發展。

機會

《老子》云：“天地不仁，以萬物為芻狗；圣人不仁，以百姓為芻狗”。意思是天地是沒有仁愛的，將機會與不幸任意拋灑。

某調查機構發布的報告指出 “機會在職業選擇的過程中在各種影響因素中占70％”。沒有必要在職業的選擇方面討論機會因素到底具體占多少分量的數字，不可否認，職涯的發展進程中，機會因素不可小覷。而“機會往往會眷顧隨時做好準備的人”。

對于影響職業選擇的因素而言，興趣愛好與生俱來，機會往往又是不可預知，個人能夠通過訓練在短時間內得以改善的，就是技能的提高以及性向風格的訓練。職涯愿景模型主要就是試圖結合個人的工作績效，在有效的提高個人技能以及管理拓展性向特征方面給職場人士一些參考。

（四）職涯盤點：你的性向技能清單

美國《勞動力》雜志（Workforce）報導指出，在美國遭受“9·11”恐怖攻擊后，大家不約而同地發現，能夠精確掌握企業人力技能清單（skill inventory）的公司，應變速度較快。企業如果有通盤掌握企業員工技能的系統，公司就可以在短時間內找到具備某種專業能力（例如能說法文）及專業經驗（例如具有債券交易經驗）的員工，遞補工作空缺，使公司營運盡快恢復正常。

對于個人職涯發展來說，當你很清楚地了解自己的性向技能時，你也同樣能夠在職場中具有較他人更強的適應能力，在職業選擇中處于主動。

了解個人性向可以通過個人感覺判斷，但這不夠系統，而且個人性向就像“冰山原理”所說的一樣，表現出來的或者是被自己了解到的只不過是“性向冰山”露出水面的一角。水面以下部分還要借助一些測量工具或者是咨詢專家的分析。筆者長期的實踐感覺是，目前市面上的人才測評軟件魚目混雜，信度不高，但也有一些效果比較好（經典）的測評量表，比如LIFO®系統、MBTI、卡特爾16PF、等。當然測評量表一定要借助專業顧問的幫助和分析。

工作技能名目繁多，本文將工作技能分為專業技能和可轉移技能（通用技能）。專業技能是指目標崗位所要求的工作操作技能，比如：CPA之于財會崗位、CCNP之于網絡管理崗位。可轉移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業領域轉換的技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。

了解技能清單的步驟是：

第一步是記錄個人熟悉的技能。

第二步是篩選目標職業（目標崗位）需要的技能。

第三步是清點個人具備的技能中尚不具備目標職業（目標崗位）需要的技能。

第四步是區分個人技能中的專業技能和可轉移技能。

第五步就是尋求建立職涯標型靶，對個人技能進行“標桿管理”。

（五）職涯標桿管理：確定標型靶

標桿管理同樣也是企業戰略管理的一個概念，是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，而且它對個人職涯發展同樣有用也就是對個人的職涯實施標桿管理。

對個人的職涯實施標桿管理需要先確定個人職業的“標桿”，為了同企業管理意義上的標桿管理相區別，本文將具備某些“標桿基準”的人士（一個或者多個）－－簡單理解就是良師益友，稱為“標型靶”。標型靶可以分為幾種類型：職能型、人際互動型、快速學習型、流程規范型以及創新開拓型等，因人而異。