第一篇：學校管理工作感想一

學校管理工作感想一

在學校管理工作中，往往存在著一種工作任務的推托現(xiàn)象。什么樣的工作任務會產(chǎn)生推托的問題呢？一般而言，首先是臨時性的工作。其次是責任不清的工作，特別是有些工作牽涉到多個部門，也容易產(chǎn)生推托的現(xiàn)象；再次是，作為學校管理者由于疏忽大意，在安排工作的時候沒有把責任具體落實到人，也會產(chǎn)生推托的現(xiàn)象。

我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人，對于自己的本職工作、對于分內(nèi)的事，還是能夠盡心盡力做好的，畢竟這關系到飯碗問題。但對于“額外”負擔，就比較敏感，甚至會“斤斤計較”了。為什么呢？如果我們把這歸結(jié)為人們自私、不舍得犧牲自己，也是有一定道理的。但事情可能沒有這么簡單。

做一個比喻。假如，在一個單位里，利益就像一個大水池。大家都去水井里挑水回來倒進去，這相當于是在“付出”，或者說“失”。然后，大家又都到水池邊取水喝，這相當于“獲得”，或者說“得”。于是，我們看到，大多數(shù)人都在尋求一種平衡，即“得”與“失”的平衡，本質(zhì)上就是想兼顧個人利益與集體利益。但是，誰都免不了總是站在自己的立場上去看問題，于是帶有很大的主觀性，必然總覺得自己“失”的很多，而“得”的卻很少！特別是在與別人對比之后，很容易看到別人的“得”，卻看不到別人的“失”！這種感受會更加強烈一些！

至此，我們就理解，為什么在榮譽利益面前，大家盡力地去“爭”，而在“額外”的工作任務面前，大家卻能推則推的原因了。

其實，大水池里的水總是“恒定”的，如果有人從中“得”大于“失”，那就意味著有人“失”大于“得”！

明白了這個道理，作為管理者，我們應該知道怎么做了。首先，要率先垂范，有一種“我不入地獄誰入地獄”的心態(tài)。我們常說，大家要以校為家，要以學校大局為重，在這點上領導要首先做到。在榮譽利益面前，不“爭”或者少和廣大教職工們“爭”；在工作任務面前，自己應該完成的，就不要隨意推給別人。其次，要把完成臨時性工作的要求納入年度考核、評優(yōu)評先的范圍中，使得臨時性工作安排到誰都不敢推托，甚至還樂于去完成；再次，涉及到多個部門的工作任務，作為管理者，要做好協(xié)調(diào)工作，指定一個主要負責人，而其他部門作為協(xié)助者。最后，在安排工作任務的時候，一定要把責任具落實到人。

總之，作為學校管理者，應該時刻把學校工作裝在心里，腦子里裝著幾個需要解決的問題。這樣，學校就會越來越好了。

第二篇：研發(fā)管理工作感想

一、總結(jié)

過去幾年我們公司研發(fā)體系在管理能力建設方面，更多是走一條自下而上的道路，推動力主要來源自項目管理、配置管理、質(zhì)量管理、項目組、運作管理的基層組織與個人。從結(jié)果來看雖然取得不少效果，但始終是在量上做積累，沒有發(fā)生質(zhì)的變化，難以讓人滿意。究其根源我感覺主要有以下幾點：

1、缺乏高層領導的支持

2、系統(tǒng)性差，各個領域獨自推行

3、培訓、宣傳不到位

4、具體工作執(zhí)行不到位，且缺乏持續(xù)性

5、績效、度量、財經(jīng)、工具等方面缺失

6、主導者影響力不足

7、對運作管理的角色認知有偏差

8、閉門造車

這使得在執(zhí)行過程中常是避重就輕，形式重于內(nèi)容，虎頭蛇尾。因此在此次組織變革過程中我們應該跳出原來固有的框框，站在一個更高的角度，自上而下的看待研發(fā)管理。

二、理解

現(xiàn)代研發(fā)管理體系是一套系統(tǒng)性極強的管理方法。過去在咨詢公司出于公司的服務水平或項目需要往往人為的將其割裂成眾多獨自的模塊進行實施，而企業(yè)也由于其固有的職能性組織結(jié)構(gòu)，習慣于從各個割裂的模塊看待問題，這是十分錯誤的。

事實上企業(yè)研發(fā)能力任何一點的實質(zhì)提升，都需要眾多管理領域的同步協(xié)調(diào)，沒有需求就沒有規(guī)劃、沒有估算就沒有計劃，沒有計劃就沒有控制、沒有方案沒有設計、沒有過程就沒有結(jié)果、沒有目標就沒有質(zhì)量、沒有基線就沒有變更、沒有度量就沒有差距、沒有考核就沒有壓力、沒有權力就沒有責任??這一切看上去是一團亂麻，無從下手，任何一種單一解決方法都只會陷入泥潭，無法奏效。

唯一的辦法就是以決對的信心與決心，從思想意識上的改造為基點，通過變革在組織、流程、技術等眾多領域同步推進，首先在一個低層次上達到系統(tǒng)性的跨平臺協(xié)作，在實踐中不斷磨合、不斷改進，走一條反復迭代，螺旋上升的通道，以最終實現(xiàn)組織能力質(zhì)的提升。在這個過程中經(jīng)驗的積累，過程的度量就顯得十分重要，它是我們分析過去得失的基礎，是基立組織能力基線的基礎，也是量化管理、質(zhì)量管理的基礎，這也是為什么CMMI、ISO9000、六西格瑪?shù)荣|(zhì)量管理體系如此重視這一點的原因。

我們不光在研發(fā)管理體系上缺乏系統(tǒng)性思考的意識與能力，其實在產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務層面同樣缺乏系統(tǒng)性思考的意識與能力，極少有人可以從端到端的角度，全流程的關注產(chǎn)品開發(fā)，這也是我們公司產(chǎn)品開發(fā)能力有效，眾多瓶頸性問題難以突破的主要原因。

三、認知

產(chǎn)品線的開發(fā)人員與PDT經(jīng)理，由于市場的壓力更多扮演的是向前的推力，他們本然的希望產(chǎn)品能早日上市。如果我們把產(chǎn)品開發(fā)團隊里的設計人員比喻為創(chuàng)造公司業(yè)績的駿馬，那么競爭激烈的市場就是不斷抽打的馬鞭，驅(qū)使著這匹駿馬奮力向前奔跑。而運作管理的各個角色，沒有直接背負市場的壓力，因而應該更多扮演向后的拉力，充當韁繩的作用，保證這匹奔馳的駿馬不至于忘情的奔跑而跌倒，或是沖向懸崖。我們應該如何做好這個拉力？首先要理解這個位力并不是對產(chǎn)品線的阻力，而一種規(guī)范、修正、輔導、提醒的力量。

公司的發(fā)展與壯大，不能依靠幾個利害的獵人，這樣只會饑一頓、飽一頓，總是充滿風險，而是應該有一大批勤勞的農(nóng)民，憑借辛勤的勞動與先進的耕作方式來保證持續(xù)的豐收。我們工作的價值不是為公司創(chuàng)造一個或兩個優(yōu)秀的產(chǎn)品，而是“架水管”、“鋪馬路”，提升管理能力，從整體上提升公司產(chǎn)品成功的機率，讓這種管理上的能力始終停留在公司組織之內(nèi)，并不斷提升，只有這樣才能真正走向卓越績效。

因此我們與產(chǎn)品線的PDT經(jīng)理或開發(fā)工程師更應該“合而不同”，大家在保證產(chǎn)品最終市場成功的大目標是共同的，而關注的角度，使用的方法，貢獻的價值則不同。

四、方法

事實上國內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢并不是采購、生產(chǎn)、流通過程中，這些方面國外巨頭競爭往往做得更好。我們唯一的優(yōu)勢在于研發(fā)成本，我們能做到更少的研發(fā)投入，更短的設計周期，完成更多的新產(chǎn)品開發(fā)。

而我們可以看到公司在研發(fā)管理方面的各種不足，大多都是以質(zhì)量問題的形式暴露出來，換個角度看我們質(zhì)量問題的根源也是來源于各個方面。各種層出不窮的質(zhì)量問題，讓所有產(chǎn)品開發(fā)人員都有著切膚之痛，各種單一的質(zhì)量管理方法效果不明顯，也讓所有產(chǎn)品管理人員深感困惑。因此質(zhì)量是我們推動組織變革，推動現(xiàn)代研發(fā)管理體系建設較好的切入點。當然，具體工作千頭萬須，需要執(zhí)行者極大熱情與耐心去推進。

跋：

管理是一種思想與實踐相接合的活動，思想的高度與創(chuàng)造性決定成就的大小與可能性，實踐的執(zhí)行力決定最終目標能否實現(xiàn)。

第三篇：管理工作要求(一)

管理工作要求一、二、繪彩第一天上線的產(chǎn)品（無論新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品），優(yōu)先流出少量試燒。燒成對于每天流入的新產(chǎn)品，或批量流入的產(chǎn)品，或已幾天沒燒，或可能會幾天不燒的產(chǎn)品優(yōu)先每品種裝燒少量（無論烤、素、釉燒）試產(chǎn)預警。

三、對已經(jīng)批量生產(chǎn)驗證可行的生產(chǎn)工藝流程的改變，如：工藝紀律、泥漿配比、色料配方、絲網(wǎng)色料、割口方式、洗筆方式、倒?jié){方式、繪彩先后秩序、生產(chǎn)工具、燒成溫度、轉(zhuǎn)速、窯別、上釉濃度等的改變，必須再經(jīng)驗證可行并報備。

四、各部門產(chǎn)品擺放必須規(guī)范：一般情況下，同一臺車不可超過3個品種，并且是分類集中擺放；同一木板不可擺放2個品種；底小、重心高、擺放不易穩(wěn)定的產(chǎn)品，一般放臺車的下層，并且能夠倒放的要倒放；同一臺車同種產(chǎn)品在每塊板上的擺放方式、數(shù)量必須一致，確保產(chǎn)品擺放、轉(zhuǎn)運安全，清點數(shù)據(jù)方便快捷。這項工作做好的關鍵部門是燒成，燒成做好了，其他部門容易做；最難做的是修補班，對修補班，每個臺車及每板上的擺放品種數(shù)可以放松些，但要求同一臺車上同品種必須集中擺放，不可雜亂無章。

五、各部門對零星產(chǎn)品必須進行清理、歸位，對已出貨的產(chǎn)品，是報廢的申請報廢，是白坯的送白檢檢驗后入庫；是成品的送成檢檢驗后入庫；是泥坯的歸集到泥坯滯存暫放區(qū)，已結(jié)束訂單的申請報廢處理。不允許產(chǎn)品東一個，西一個，零散的擺放各處，讓人摸不著頭腦，造成管理混亂，影響數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計劃追蹤、整理整頓。

六、各部門產(chǎn)品必須及時流出，原則上要當日生產(chǎn)當日流出，特殊情況下，允許次日流出（如：待確認，待試燒，待干燥處理等），但不可以超過三天，次日不能流出的必須報上級批準。七、八、九、十、各部門制造的不良品、停留的待處理品必須及時處理，在本部門停留時間超過2天以上的必須呈報經(jīng)理，并闡明原因。非按正常流程轉(zhuǎn)運產(chǎn)品（如：退修、退貨等）時，必須先經(jīng)過批準。工作有困難，生產(chǎn)有異常，計劃難達成時，須及時呈報，尋求有效處理。失敗了、問題發(fā)生了，重在及時處理與改善，從中吸取失敗的經(jīng)驗教訓，預防同樣的問題再發(fā)生，我們不允許犯同樣的錯誤。

十一、問題重在及時改善與處理，當時發(fā)生的當時處理，個別問題個別處理，我們開會只講有代表性的、共性的、有啟發(fā)教育意義的問題與具有普遍指導意義的工作方法、工作技巧、以及重點、難點問題，需要多部門通力合作才能解決的問題，這樣，可以減少我們開會的時間，同時加強我們的注意力，集中精力解決主要問題，提高我們的工作、會議效率，其他的問題統(tǒng)統(tǒng)應在當時處理、會前處理、會后去處理，這才是工作的一種更高境界。

十一、在生產(chǎn)指揮過程中，誰改變誰負責，誰批準誰負責，作決定也就是負責任，不敢作決定也就是不敢負責任。所以，作決定慎重，防犯錯，尤其要防范犯大錯；雖然如此，作為一個管理者，還是要勇敢行動，爭取時間，追求速度，多做決定，敢做決定！

十二、我們的制度是死的，但執(zhí)行過程中是靈活的，它的靈活在：你只要能對它做出合理的解釋，得到大家的認同，就可以去做。

十三、簡單的管理，簡便的程序，才能提高工作效率。

十四、一切服務于生產(chǎn)。

十五、我們所有工作的目標：出貨，效益，滿足客人需求。

十六、疏而不堵，重在改善。

十七、對于工作與問題先研討，達成共識后徹底執(zhí)行。

十八、產(chǎn)前工作做得好不好，品質(zhì)做得好不好，生產(chǎn)順不順暢，關鍵是我們的工作計劃搞得好不好，做得充分不充分。

十九、管理就是管事理人，也就是服務。

二十、下級必須服從上級指揮，執(zhí)行上級命令；只有在上級的上級否定上級的指揮時才執(zhí)行更上一級的命令，并且執(zhí)行命令者需直接向上級報告。

第四篇：淺談護士長管理工作的幾點感想

淺談護士長管理工作的幾點感想

文/王馨悅

通過一學期對《護理管理學》這門課程的深入學習，作為高護專業(yè)就讀的自己，對未來的職業(yè)工作有了更深刻的認識。結(jié)合課程知識本身，同時查閱相關護理方面雜志文摘，對于護理管理工作過程中的護士長管理工作甚得體會，就此淺談幾點個人感想：

護理管理工作既平凡又繁瑣，有很強的科學性、技術性和服務性。護理的對象是身患不同疾病，身為各種角色和有著不同經(jīng)歷的患者。隨著患者維權意識的增強，加之目前的護理工作存在著諸多特殊性，勢必護理工作給管理者帶來很大的困難。護士長這個職位在護理的職業(yè)中是一個崇高而又辛苦的職務，同時也是我們護士們向往的職位，但并不是每個護士都能擔當起這個職務。特別在未來現(xiàn)代化醫(yī)院管理過程中，當好護士長是件不容易的事。尤其是在醫(yī)、護、患比例失調(diào)的情況下，護理工作繁重，報酬相對低下，要管理好一個科室的護理工作是相當不易的。因此，作為一名優(yōu)秀的護士長我覺得應當必須具備以下幾個要素。

一、認真學習掌握管理方法是護士長的必備素質(zhì)

作為一名優(yōu)秀的護士長要管好一個科室一個病區(qū)的護理工作，首先要發(fā)揮集體的團隊精神，要有科室的整體觀念。不能局限于抓護理而護理，要讓整體護理上個臺階，必須與醫(yī)生們密切聯(lián)系和配合，處理好醫(yī)護之間的關系。護士長好比是一個科室的“當家婆”，醫(yī)、護、患之間發(fā)生的碎事煩事基本上都需要護士長來協(xié)調(diào)處理。因此管理更顯得重要。常言道“三分治療七分護理”，現(xiàn)在開展的整體護理和責任制護理的目標就是讓病人早日康復，早日出院，這就是醫(yī)護之間的共同目標。達到了這個目標就獲得了醫(yī)生們的信任，工作就能順利開展。

作為護士長要充分發(fā)揮每位護士的積極性和創(chuàng)造性，要及時表揚和鼓勵先進。少批評，不要輕易地在護理會上批評某個人，對可講可不講的人和事盡量不講，應該以交心和引導為主，因為每個護士都不希望自己出差錯。對于有教育意義的典型事例應該“舉一反三”認真討論總結(jié)教訓，引以為鑒。管理是一門學科，護士長應該以管理為主。如果自己只顧埋頭苦干那只能說她是一位實干的護士長，但其管理科室的效果并不理想。要擺正護士長的位置，管理第一，實干為二。

二、做好工作示范是護士長工作中的立足點

一個科室的護士隊伍在業(yè)務水平上肯定會參差不齊，這是很正常的。作為護士長至少在實踐中要有一個規(guī)范操作的示范，這也是提高科室業(yè)務水平的有效措施。同時也是讓護士服氣的一個方面，規(guī)范操作也說明了護士長本身的業(yè)務水平。在日常工作中護士長的職責就是檢查督促，認真檢查及時示范是提高全體護士業(yè)務水平的一個有效方法。當然也可以讓護士中業(yè)務職稱比較高的來進行操作示范。要善于幫助低水平的護士，而不是一味地批評。自身的模范作用比批評更有影響力。

三、關懷下屬是護士長的必備品質(zhì)

護士長雖然不是一個很大的官，但在護士們的眼中是她們的直接頂頭上司。護士們在工作中一言一行都在護士長眼皮底下，包括她們在生活中發(fā)生的各種困難都會在日常工作中表現(xiàn)出來。作為一名優(yōu)秀的護士長要在平時多觀察了解并及時地幫助她們解決各種困難，哪怕是一點點的關懷，護士們都會記在心里。如果能主動向上反映幫助解決困難，護士長的為人就會在護士中留下深刻印象，當你在工作中遇困難時大家就會挺身而出共同幫你渡過難關。護士長與護士之間的感情是在平時點點滴滴中建立起來的。人需要關懷，需要信賴。護士長要公平、公正地看待和處理一切人和事。多一點關懷，少一點事后議論。這是一名優(yōu)秀護士長的必備品質(zhì)。

四、良好心態(tài)是護士長做好工作的要素

一個科室的雜事煩事常常會擺在護士長面前，如何調(diào)整心態(tài)是非常重要的。往往有時心態(tài)調(diào)整不到位，在處理日常事務中容易出現(xiàn)急躁情緒，因此影響了相互之間的關系。一個心態(tài)良好的護士長不怕個人得失，鼓勵護士在工作中、在業(yè)務水平上超越自己，而不是忌妒的心態(tài)、壓制的心理。懂得放手讓每個護士充分發(fā)揮自己的才能，科室內(nèi)部就會出現(xiàn)和諧的氛圍，相互學習的氛圍，團結(jié)一致的氛圍，這就需要護士長是有個良好心態(tài)。忌妒之心只能將科室內(nèi)部搞得一團糟，各方面的工作不可能有起色。

一個好護士長可以讓護士整天在繁忙的護理工作中有一種輕松的感覺，而不是常常帶著一種壓抑感。只有做到以上幾點，才能當好一名合格的護士長。

第五篇：如何做好學校管理工作

如何做好學校管理工作

第一是“打鐵還需自身硬” 在我國基礎教育改革不斷發(fā)展的今天，學校管理日新月異，管理水平不斷提高。保守管理，抓常規(guī)，堅持原地不動就是落后，不改革就沒有提高，就沒有生存的空間。所以管理者時時要加強自身的修養(yǎng)和管理素質(zhì)的提升，必須不斷地讀書學習，特別是有關教育理論和管理經(jīng)驗的積累，要用直接和間接經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己的行動，拓展工作思路，創(chuàng)新工作機制，改變管理觀念，只有這樣才能與時俱進，才能把學校辦好，所以自身不硬不會帶出一所好學校的。第二是規(guī)范管理創(chuàng)新機制提高管理效能 學校管理不同于家庭，不能存在隨意性，必須堅持規(guī)范管理、科學管理的原則，實現(xiàn)有效管理。管理的真諦在于發(fā)揮人的價值，發(fā)揮人的潛能，以適應時代的需要。一是做好工作上的“精細”分工。針對工作性質(zhì)制定出細則目標和具體的工作任務。如總務主任，“負責學校后勤工作”簡單了事，這樣的分工不具體，太籠統(tǒng)，可具體到開學前組織清除校園雜草，安排班級課桌凳、教師備課本、學生課本的分發(fā)，學校校舍、用電線路、生活用水等的檢查維護、供應等，小到校園有一片紙屑誰去撿，垃圾桶是否放到規(guī)定位置，不到位屬于誰的責任等都要有明確的要求，這樣分工才能做到“細”。二是過程的“精細”管理。制度的健全和完善，可以使學校管理由粗變細，由細變精，避免“粗放型”管理帶來的弊端，對保障學校政令暢通，促進學校發(fā)展起著決定性的作用。所以，學校制訂并完善規(guī)章制度相當重要，制度的建立根本目的就在于將管理責任具體化、明確化、人本化。堅持職、責、權、利統(tǒng)一的原則，做到事有人管，管事有權，權連其責，利績掛鉤。讓大家都清楚不是人為的人管人，而是你應該遵章辦事。比如在學生的管理上，學校要有校規(guī)，對每項內(nèi)容都有具體的要求，如課桌上不要擺放飲品和食物，上課時不要喝水、吃東西、講笑話，要雙手接作業(yè)本等。學校要求全體學生從細微之處人手，規(guī)范自己的行為，做文明守紀的學生。三是實行激勵性的考核評價，加強工作過程的監(jiān)控。學校缺乏激勵性考核就會形成一潭死水，不會有生機和活力，不利于工作的開展與創(chuàng)新，激勵要伴隨著管理的全過程，要靠精細創(chuàng)造公平，靠公平激發(fā)活力，靠情感贏得信賴，靠信賴激發(fā)熱情。學校的工作安排到哪里，考核獎勵就跟到哪里，向業(yè)績傾斜，向正氣傾斜，讓業(yè)務精湛、師德高尚、成績突出的教師干得氣順，讓年輕有為、積極上進的教師有施展的空間，使“有作為就有地位”的意識深入人心。千萬不能實行校長的權大嘴就大，校長說了就算了，這樣只能打消教師工作的熱情和主動性，給學校工作帶來消極因素，學校就不會再有發(fā)展。在教師的評價上，一定要堅持從結(jié)果性評價轉(zhuǎn)變到發(fā)展性評價上來。在評價方法上，采用定量分析和定性分析相結(jié)合的過程性評價，創(chuàng)建教師成長業(yè)務記錄袋，以體現(xiàn)教師發(fā)展的過程，讓教師在回顧、交流與反思的過程中獲得激勵和成長；在評價主體上，建立綜合性的、多方共同參與的、既重結(jié)果又重過程的多元評價網(wǎng)，重視評價中的對話與交流，讓教師從多個方面反思自己的優(yōu)勢與不足。這樣的評價沒有反面意見，不會產(chǎn)生什么矛盾。四是管理者要做到心“細”。作為學校的管理者，一定善于洞察周圍的一切事情，學會察言觀色，但必須避免“疑心”耍“小心眼”，做小動作。比如教師生病要問寒問暖，用真心、誠心對教師關心愛護。有的校長在教師生日的時候，教師本人都忘記自己的生日，校長突然表示祝賀，教師會倍感激動和感激，他會把校長的關心變?yōu)樗ぷ鞯膭恿Γ矔⑺膼坌膬A注給學生。第三是職能部門的角色管理 學校管理要充分發(fā)揮各職能部門的管理作用，學校重大工作要經(jīng)校委會集體研究，并通過教師代表同意方可實施，發(fā)揮群體的作用才能產(chǎn)生最大效益。各職能部門之間要上下一盤棋，要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能各自為戰(zhàn)。學校職能部門制定計劃分步實施，部門負責人為責任人，要賦予權力和責任，校長不要多加干預，在出現(xiàn)問題時要通力協(xié)助，幫助部門解決問題或困惑，多鼓勵、持信任心態(tài)，不能抱怨打擊積極性。部門工作要有周（日）計劃和周（日）工作總結(jié)，及時反饋當天工作情況，當日工作當日完成，不留尾巴或工作上的癥結(jié)，做到日清、周結(jié)、月評。同樣，班級、教師本人工作也要做到精細化，只有各部門、每個人工作都做到精細化了，學校最終才實現(xiàn)工作的“精”和“細”，才能達成最終目標，才能體現(xiàn)管理的規(guī)范化、科學化。