第一篇：執(zhí)行力是制度設(shè)計出來的!

執(zhí)行力是制度設(shè)計出來的！

本文轉(zhuǎn)至 價值中國很多企業(yè)在處理事情的過程中，常常會把其中出現(xiàn)的問題歸咎于是由于員工執(zhí)行力的不足而引起的。他們渴望每個員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業(yè)。殊不知，一個團(tuán)隊(duì)乃至一個企業(yè)的執(zhí)行力并不是靠個人的敬業(yè)就能有的！一別企望和依賴“把信送給加西亞”的人網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。

正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍。在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結(jié)果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。而對于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。

我也承認(rèn)“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。二執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別。

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。這使我對執(zhí)行力有了一個新的認(rèn)識——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個人，而在于企業(yè)的規(guī)范。舉幾個例子足以說明： 1沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。

服務(wù)行業(yè)待人接物很重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應(yīng)該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環(huán)境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執(zhí)。

因此，你講應(yīng)該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化： 首先，當(dāng)離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。

我以前對沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過是小兒科的說教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計的精奧。

2豐田“五問法”管理與持續(xù)改善有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：

一問： 為什么機(jī)器停了？” 答：“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險絲就斷了。”

二問：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤滑不夠。” 三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼！?四問：“為什么吸不上油來？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動了。”

五問：為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”

經(jīng)過五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續(xù)提出問題來確定問題發(fā)生的根本原因的方法。因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

可見，管理并不一定是非常深奧的學(xué)問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經(jīng)常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。三執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。管理中的執(zhí)行力不能過分依賴某個人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。四執(zhí)行力是設(shè)計出來的執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計。

執(zhí)行力是設(shè)計出來的，執(zhí)行力設(shè)計是有原理的。

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計打造執(zhí)行力。

第二篇：執(zhí)行力是制度設(shè)計出來的!

執(zhí)行力是制度設(shè)計出來的！

別企望和依賴“把信送給加西亞”的人

網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。

正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)雞湯。

在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結(jié)果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。

其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。而對于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。

我也承認(rèn)“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。

執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計

其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別。

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。

這使我對執(zhí)行力有了一個新的認(rèn)識——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個人，而在于企業(yè)的規(guī)范。理論我們也不多說了，舉幾個例子足以說明： 沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。服務(wù)行業(yè)待人接物和重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應(yīng)該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環(huán)境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執(zhí)。因此，你講應(yīng)該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化：

首先，當(dāng)離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。

我以前對沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過是小兒科的說教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計的精奧。

豐田“五問法”管理與持續(xù)改善

有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答： 一問：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險絲就斷了。” 二問：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤滑不夠。” 三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼！?四問：“為什么吸不上油來？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動了。”

五問：“為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。” 經(jīng)過連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續(xù)提出問題來確定問題發(fā)生的根本原因的方法。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創(chuàng)立者，因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

其實(shí)，這“五個為什么”并不是一個什么新鮮的發(fā)明，日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什么”，中國還有一句古老的諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這么回事。

可見，管理并不一定是非常深奧的學(xué)問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧靜致遠(yuǎn)”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經(jīng)常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。

執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”

限于篇幅，在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。

管理中的執(zhí)行力不能過分依賴某個人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。

執(zhí)行力是設(shè)計出來的

執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計。

執(zhí)行力是設(shè)計出來的，執(zhí)行力設(shè)計是有原理的。

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計打造執(zhí)行力。

好的頂層設(shè)計，就是為了減少員工試錯、犯錯。

第三篇：執(zhí)行力是設(shè)計出來的

執(zhí)行力是制度設(shè)計出來的！

很多企業(yè)在處理事情的過程中，常常會把其中出現(xiàn)的問題歸咎于是由于員工執(zhí)行力的不足而引起的。他們渴望每個員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業(yè)。殊不知，一個團(tuán)隊(duì)乃至一個企業(yè)的執(zhí)行力并不是靠個人的敬業(yè)就能有的！

一、別企望和依賴“把信送給加西亞”的人

網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)雞湯。在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結(jié)果，但都有意無意的忽略了這句話。首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。

而對于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別。這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。這使我對執(zhí)行力有了一個新的認(rèn)識——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個人，而在于企業(yè)的規(guī)范。

理論我們也不多說了，舉幾個例子足以說明：

1、沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。服務(wù)行業(yè)待人接物和重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應(yīng)該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環(huán)境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執(zhí)。因此，你講應(yīng)該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化：首先，當(dāng)離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。我以前對沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過是小兒科的說教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計的精奧。

2、豐田“五問法”管理與持續(xù)改善

有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：

一問：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險絲就斷了。” 二問：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤滑不夠。” 三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼！?四問：“為什么吸不上油來？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動了。”

五問：“為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。” 經(jīng)過連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會像

第四篇：執(zhí)行力是檢查出來是的

執(zhí)行力是檢查的出來的李仲軍

本次邀請到倍壘公司為全院中層干部進(jìn)行了執(zhí)行力的培訓(xùn)，講師演講深入、透徹。那么，如何將講的東西融入到真實(shí)工作中？個人有三方面的體會。

第一，員工要加強(qiáng)自身責(zé)任感，養(yǎng)成良好工作習(xí)慣。我們想要保質(zhì)保量完成工作，想要自己的工作經(jīng)得起各方面的檢驗(yàn)考核，就要在平常工作中用心用力，做細(xì)、做好、做到位，養(yǎng)成良好地工作習(xí)慣，杜絕人浮于事，杜絕臨時抱佛腳。

第二，領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)檢查力度，求真務(wù)實(shí)。加強(qiáng)檢查考核是判斷執(zhí)行力最有效的方法。執(zhí)行是個動詞，判斷執(zhí)行力要拿執(zhí)行出來的結(jié)果說事，將督導(dǎo)工作落到實(shí)處，不落空缺、不走馬觀花、不只聽匯報、就事論事，不講個人感情。今年二甲創(chuàng)建工作已經(jīng)進(jìn)入攻堅階段，這是非常重要的一個時段，要求領(lǐng)導(dǎo)干部對前段時間的工作進(jìn)行檢查考核，就要走到科室結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)要求及第一階段提出的整改意見進(jìn)行督查，對沒完成的工作要求完成，不完善的工作要求完善，第一次督查的信息及時反饋科室，要求改正進(jìn)步。督查工作并非在此便戛然而止，不容忽視的是第二次的督查，將第二次督查與第一次督查進(jìn)行比較，對于工作進(jìn)步的提出表揚(yáng)，停滯不前甚至倒退的科室予以批評，保質(zhì)保量完成二甲工作。

第三，為了加強(qiáng)檢查力度，體現(xiàn)檢查公平、公正、公開的原則，醫(yī)院要建立健全相應(yīng)的獎懲機(jī)制對員工進(jìn)行考核。將員工執(zhí)行力表現(xiàn)分為執(zhí)行力強(qiáng)和執(zhí)行力弱。可以按兩種形式打分，一種是個人工作執(zhí)行力的表現(xiàn)，督查時應(yīng)該嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力強(qiáng)的予以獎勵，執(zhí)行力差予以教育，第二次督查不改正者予以處罰。第二種形式，將每位員工的執(zhí)行力加入到團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力進(jìn)行考核，可以加強(qiáng)互相督促、相互提高執(zhí)行力的效果，員工也不愿因個人原因而拖后腿。

我相信，只要我們上下統(tǒng)一思想，齊心協(xié)力，在各位同事的強(qiáng)勁執(zhí)行力之下，必然能順利創(chuàng)過二甲。

第五篇：解放軍的執(zhí)行力是如何打造出來的

解放軍的執(zhí)行力是如何打造出來的

2015-07-04毛澤東管理軍隊(duì)有一個完整的理論體系，其核心是全心全意為人民服務(wù)的建軍宗旨。為實(shí)現(xiàn)這一宗旨，毛澤東強(qiáng)調(diào)要抓好兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，即思想建設(shè)和組織建設(shè)。這三條是毛澤東領(lǐng)軍之道的主體。如果用一句話來概括，就是：教育群眾組織起來為共同利益而斗爭。所以，解放軍提高執(zhí)行力，從來不靠強(qiáng)迫命令，不講什么“沒有任何借口”，“叫你干就得干，否則軍法處置”，而是形成了一套打造執(zhí)行力的獨(dú)門秘籍。

（一）根本宗旨

提高執(zhí)行力，首先要解決的是積極性問題。尤其是軍隊(duì)，時常面對流血犧牲的考驗(yàn)，更需要強(qiáng)大的精神動力。古人講，“重賞之下，必有勇夫”。可如果命都保不住，賞錢誰來領(lǐng)？所以，金錢對戰(zhàn)場上的軍人來說并不好使。毛澤東深知這一點(diǎn)，所以自引兵井岡之日起，就明確提出“人民軍隊(duì)、工農(nóng)武裝”等概念，強(qiáng)調(diào)紅軍是為人民利益而戰(zhàn)的。一代代的官兵就是在這一宗旨的感召下團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗、奉獻(xiàn)犧牲的。這是解放軍戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的主要源泉，是解放軍與其他軍隊(duì)最大的不同。

（二）思想領(lǐng)先

建軍宗旨很重要，可怎樣才能使廣大官兵們接受宗旨，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)宗旨而奉獻(xiàn)犧牲呢？毛澤東認(rèn)為，要靠思想教育：“掌握思想教育是團(tuán)結(jié)全黨進(jìn)行偉大政治斗爭的中心環(huán)節(jié)。”解放軍無論抓什么工作，都堅持思想領(lǐng)先的原則，首先提高認(rèn)識，打通思想。思想通了，一通百通，思想變了，一切全變。搞好思想教育，不僅可以使官兵們認(rèn)同建軍宗旨，從根本上調(diào)動積極性、主動性、創(chuàng)造性；而且可以統(tǒng)一官兵的思想認(rèn)識，用思想統(tǒng)一保證步調(diào)一致。一個組織有了共同的奮斗目標(biāo)，思想和行動又高度一致，其執(zhí)行力一定強(qiáng)。

（三）組織建設(shè)

有了個人的積極性后，還必須很好地組織起來。團(tuán)隊(duì)如果沒有周密的組織，缺乏凝聚力，其執(zhí)行力必然有限。所以，解放軍在抓好思想建設(shè)的同時，高度重視組織建設(shè)，特別是各級黨組織的作用，形成了一整套獨(dú)具特色的組織制度。包括黨委統(tǒng)一的集體領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負(fù)責(zé)制、政治委員制度、政治工作制度等。在部隊(duì)全面建設(shè)和完成各項(xiàng)任務(wù)過程中，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮三個重要作用，即黨委的核心領(lǐng)導(dǎo)作用、支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。通過這些制度和要求，將信仰組織與行政組織有機(jī)結(jié)合，大大提高了部隊(duì)的執(zhí)行力。解放軍在組織建設(shè)方面的做法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可從中獲得不少啟發(fā)。

（四）領(lǐng)導(dǎo)帶頭

解放軍講執(zhí)行，特別強(qiáng)調(diào)各級領(lǐng)導(dǎo)和骨干的帶頭作用。因?yàn)閼?zhàn)場上的從眾現(xiàn)象十分明顯，如果有人帶頭沖鋒，大家都會跟著沖，那些平時不勇敢的人也一樣。解放軍的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力強(qiáng)，很大程度上是靠戰(zhàn)場上“沖鋒在前、退卻在后”，生活上“吃苦在前、享受在后”的領(lǐng)導(dǎo)骨干。中國某企業(yè)家到越南做生意，碰到了一位跟美軍打過仗，也跟解放軍交過手的越南老兵。中國企業(yè)家問他這兩個對手有何不同。越南老兵說，當(dāng)然還是美國兵好打，只要把隊(duì)伍中的軍官打死了，士兵都作鳥獸散。跟中國人交手時，也試著用這招，把沖在最前面的指揮員打死了，沒想到士兵們高喊著報仇的口號，全都沖了上來，擋都擋不住。

（五）自覺紀(jì)律

執(zhí)行力是以紀(jì)律為前提的，如果沒有鐵的紀(jì)律，就不會有很強(qiáng)的執(zhí)行力。現(xiàn)在一些單位向軍隊(duì)學(xué)管理，想解決的主要就是紀(jì)律問題。解放軍的紀(jì)律之所以好，有兩條基本經(jīng)驗(yàn)：一是堅持從嚴(yán)治軍，嚴(yán)格要求，嚴(yán)明獎懲。二是強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)自覺的紀(jì)律，將紀(jì)律建立在官兵自覺自愿的基礎(chǔ)上，做到有人檢查與沒人檢查一個樣，領(lǐng)導(dǎo)在場與不在場一個樣。后者是我軍獨(dú)有的東西，與單純靠懲戒維持的紀(jì)律完全不同。也就是說，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)下的解放軍的紀(jì)律之所以鐵，主要因?yàn)樗亲杂X的紀(jì)律。

（六）優(yōu)良作風(fēng)

解放軍高度重視部隊(duì)作風(fēng)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)良的作風(fēng)就是戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力。所謂部隊(duì)作風(fēng)，實(shí)際上是一種集體的無意識行為。而作風(fēng)培養(yǎng)，則是通過各種方法，將官兵們的意識行為，逐漸轉(zhuǎn)化為下意識的行為，以至接到上級命令后，二話不說，堅決執(zhí)行。解放軍的優(yōu)良作風(fēng)有很多，例如，“說干就干，干就干好”就是部隊(duì)指揮員經(jīng)常掛在嘴邊的一句話，要求下屬接受任務(wù)后，立即行動，雷厲風(fēng)行。這種令行禁止的作風(fēng)一旦養(yǎng)成，本身就是強(qiáng)大的執(zhí)行力。

（七）內(nèi)外團(tuán)結(jié)

執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)精神有關(guān)，解放軍就特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。正如毛澤東所說，我軍“歷來依靠官兵一致，獲得了光榮的勝利”。“團(tuán)結(jié)自己，戰(zhàn)勝敵人”是軍隊(duì)政治工作的總方針，實(shí)際上也是軍隊(duì)管理工作的總方針。良好的內(nèi)外關(guān)系，是解放軍戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的重要源泉。

總之，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)下的解放軍的執(zhí)行力強(qiáng)，是綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。毛澤東抓執(zhí)行力，是標(biāo)本兼治，軟硬結(jié)合。一方面抓科學(xué)管理，從嚴(yán)治軍，抓周密計劃、明確分工、規(guī)范流程、嚴(yán)明獎懲，為形成執(zhí)行力打下良好的基礎(chǔ)；另一方面，著眼于提高官兵的根本覺悟，通過思想教育、組織建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)帶頭、團(tuán)隊(duì)作用等方式，啟發(fā)官兵們自覺自愿地執(zhí)行。相比之下，后者是解放軍的特長，是解放軍執(zhí)行力強(qiáng)的根本原因。（李凱城大校，中國軍事文化研究會教育培訓(xùn)中心主任，總參政研室原主任，中國紅色管理學(xué)倡導(dǎo)者，暢銷書《向毛澤東學(xué)管理》作者。）