第一篇：案例：我在華為打工的日子——只是為

我在華為打工的日子——只是為了記錄

我從北京回來，告別了尚在學校的同學。在這樣一個冬日里，天空高遠清朗，街道上，綠燈閃過，成群的自行車收到無聲的指令，黑壓壓的人群于是慢慢的往前移動，奔向生活指引的方向。

這是一個再普通不過的日子，只是，我要離開華為了。2年多的時間，對漫長的人生而言或許算不上什么，但是對我來說，卻是從校園的云端到社會的地面墜落的過程，是我性格重塑的過程，是從自以為是到深感無知的過程。我享受了風聲在我耳邊呼嘯的快感，我感覺到了從云端墜向地面的痛楚。很難總結這一段職業歷程到底給了我什么，我只是想通過回憶的方式把它記錄下來。

（1）

在上大學以前，我一直是個好學生。簡單的說，從小學一年級到高三，在n次期末考試中，90％是全班第一名，剩下10％是全校第一。高考結束后我去北京繼續good good study，day day up。

事實上，我沒有堅持下去。我的大學念得一塌糊涂，學習成績一直在70分左右徘徊，就像人的體溫忠實于36.5一樣。唯一考得很好的一次是《通信原理》，95分，當時班上有1/3的人沒有過；唯一考得很差的一次是《中國革命史》，52分，——因為考試那天去晚了，只留第一排的座位，沒法作弊。后來我在反思自己高中、大學兩個階段懸殊巨大的表現時，想起了米蘭昆德拉的《生命中不能承受之輕》，書中記錄了幾個人繽紛各異的生命體驗，其實無論托馬斯特麗莎等人有著怎樣的生活態度，他們始終無法擺脫家庭和少年生活帶給他們的影響，或者一味沿承，或者刻意背叛。我知道，19歲那年開始，我不想做一個好孩子了。

我家在鄉下，很窮。記的特別清楚，大一那年有一天下雨，我和同宿舍的朋友去上課，腳上的球鞋被打濕了。他很好奇的問我：你為什么不穿皮鞋？

直到現在，我還是認為錢沒有什么多大用處，也許是我從來沒有擁有過很多錢的原因，——就像武功式微的江湖人肯定不知道身為東方不敗號令群雄的妙處。我認為，錢的唯一用途，是可以讓我們獲得自由。

為了能夠擁有更多的錢，或者說能夠擁有更多的自由，從大一下半學期我就開始打工。我的第一份工作是幫學校的一位老師接送孩子。若干年以后，當我在報紙雜志上屢屢看到這位呂廷杰老師關于電信業縱橫捭闔的評論時，總會想起他看到孩子的成績單時臉上沮喪的表情。這不是一種幸災樂禍的對比，它讓我知道治大國和烹小鮮的難度是不一樣的，——后者往往要困難很多，就像我們的呂老師知道很多關于我國電信業發展的癥結所在，卻不知道怎么樣提高自己孩子的成績一樣。

后來我還送過報紙，賣過菜，刷過墻。其中關于刷墻的經歷是我一輩子都無法忘記的。作為業余民工，我們要把舊寢室的墻皮刮掉，然后刷上新的膩子，其意義類似于mm化妝。在當時的我看來，在墻上刷上膩子并且沒有一絲劃痕，是無法做到的，但是事實上，我做的非常好，付出的代價只是晚一點睡覺。現在想想，那七天是我經歷的第一次煉獄，疲勞、絕望，目標就在眼前又彷佛永遠無法觸及，后來我在華為無數次的體會到了這種感覺。

大二時，我加入學生會，同時堅持打工，只是工作性質有些改變，為系機房的老師維修機器，同時幫老師帶大專班的C語言課。再后來，我擔任系學生會辦公室主任，兼任文娛部長，還和幾個同學創辦了文學社，用打工所得翻印自己寫的東西，然后在校園里發放，一方面滿足表達自己的欲望，另外還想借此找個志同道合的mm，以期得到精神文明和物質文明的雙豐收。

大三的時候，在工作和考研兩條路上，我選擇了工作，——因為我不想再學習了。現在想想，這也許是我作出的最為錯誤的決定，這個決定使社會多了一個夸夸其談的銷售，少了一個腳踏實地的研究者。

在大四上半學期找工作以前，我們有一大斷的空閑時間，真正的long vacation。我們幾個從學生會中退下來的人開始自己創業。當時網絡或者電子商務的概念像晃蕩過的啤酒剛打開時涌出的泡沫，噴薄得到處都是，我們身上也因此沾染了一點啤酒的味道。我們的公司是一個網站，當時的想法是，成立一家以電子商務為實體的公司，主要經營方向是：

1、以北京高校群為依托構建網上最大的舊貨交易市場，公司收取中介費用；

2、以北郵、北交和北航等高校的人力資源為依托，面向社會承接軟件工程，公司負責高校人力資本有序、高效的輸出，同時創立品牌。

公司成立之初，主要成員有5個人，網站就叫做“有間貨店”，好像取自周星星的《鹿鼎記》“有間客棧”。

“有間貨店”的網絡平臺在一個星期內搭建完畢，并且進入正式運作。我們在各個宿舍樓貼廣告，并且在小松林廣發傳單。當時正值96屆畢業前夕，很多人要處理一些舊東西，網站人氣很旺。

在經營過程中，我們很快發現問題所在，“有間貨店”在買賣雙方交易中所處的地位是非常尷尬的，我們能夠盈利的前提是必須能夠對買賣者的信息量進行有效的控制，比如物品、買者賣者的聯系方法以及價位，這些信息應該是由我們掌握，而不是對于雙方都是透明的，否則“有間貨店”就成了公益平臺，信息流和物流就無法形成良性循環，那么“有間貨店”就不能夠自我生長，必須有不斷輸入的資金來維持它的費用，支付不菲的廣告費和網站空間租賃費。于是我們開始外出覓食，找公司拉軟件工程的業務。接了幾個小單后，我們遇到一個大客戶，那就是華為。

其實華為給我們的活很簡單，就是把一個系列數據產品終端的原始資料編寫成用戶手冊。我在華為公司待了幾年以后，還是無法理解當年公司為什么會把這個環節的工作委托給高校的幾個學生。

當年的我們因為接到這個業務而非常開心，因為報酬不菲，而且這種活看起來似乎很簡單。但是后來我們發現，事情遠遠沒有我們想象的簡單，我們花一個星期寫完手冊，卻花了差不多6個月的時間來不停的修改，以便達到公司的要求！那半年來我幾乎每個星期要去一趟上地的華為北研所，讓產品經理來挑刺。剛開始是整個結構和風格方面的，再后來是一些極微小的細節，比如字體和行間距，中間換了幾個產品經理，但是風格和要求驚人的一致。現在看來，在文檔管理和輸出方面稍顯正式的公司都能做到，但對于當時散漫成性的我們來說，在心底是頗有些震動的。

2000年的下半年，電信業發展達到了高峰，我們每個人手上都拿了幾個offer，沒有特別好的，都是施達康、華為、中興、大唐之類的，還有一些運營商的，從后來的統計來看，我們系那一屆，去運營商和去設備商的大概是1:1。開“有間貨店”的5個人最后有4人去了華為。

2001年春夏兩季，我在中關村的一家做視頻的公司打工，任經理助理。隨著8月的臨近，我的心越來越向著南方那座城市——深圳。這種向往源自對改變自己生活方式的渴望。(2)生活的凝重（或者說無奈）之處在于，它是永遠無法作假設的，我們每一步的偶然為之，其實都是性格決定選擇、選擇凝結為宿命的結果。我離開北京以前，有一個初戀的女友，天知道當時我有多么愛她。她不希望我離開北京，出于對我們之間感情的信心，或者說出于對自己的信心，我最終還是走了。長期的分離和單薄的感情基礎讓我們慢慢分開，2003年3月，我和她愛情的大廈終于轟然倒塌，到現在已是形同陌路。

我想我還是應該感謝她的，與她的相處讓我恍若身處天堂，她的離棄又讓我觸摸到死亡的冰冷感覺。在這樣的一個冬日，辦公室外是喧囂的人世，一切都塵埃落定了，我也踏上了新的情感歷程。

2001年8月9日，到達深圳已是下午，我出了機場，上了華為接機的班車。坐定以后，又陸陸續續上來幾個人，其中有兩位是和我同一個系的同學，我們都挺激動的，儼然一副投入新生活懷抱的樣子。

班車在靠近阪田基地的時候，我們老遠就看見一棟建筑物上紅色的巨大的華為標志，毫不夸張的講，當時我的心里升騰起一種類似于神圣的感覺。這就是華為公司，我認識的95、96屆幾乎最優秀的師兄師姐都到了華為；這就是華為公司，我將把我2年的青春和熱情揮灑在這里。

若干年以后的某個晚上，當我酒足飯飽之后用筷子撥拉著面前盤子里的扇貝殼時，它的形狀讓我再一次想起了那個“初夜”。

車子開進了百草園——華為公司的員工宿舍，我們下車、拿行李，然后鬧哄哄的到指定的地方登記。在一本小冊子上，我寫下了“3XXXX”的序號，沒有想到的是，這個序號跟了我2年，它成為我的工號，也成為我在華為公司最重要的標識，——類似于周星星在華府的永久編號：9527。

我完全相信，即使有一天我粉身碎骨了，只要我的工號還在，公司還是可以從中了解所有信息：每季度的績效考核、每個月的遲到次數以及我在華為公司受到的獎勵和懲罰。當晚我們在百草園的單身宿舍住下，一桌一椅一床，再就是衛生間和淋浴間，室內布置嶄新整潔，其風格讓人想起陳道明的話：簡約而不簡單。第二天很久就起來，在百草園里逛蕩。到目前為止，百草園依舊是我見過的最漂亮的社區。顧名思義，里面種著各色的花花草草，以亞熱帶植物為主，綠色、紅色、紫色蓬勃生長，空氣里都飄蕩著張狂的生命力的味道。宿舍區共有11座樓，暖色調，錯落有致，樓頂是青黑的琉瓦，再上面就是湛藍的天空，沒有一絲云。習慣于呆在北京呆板的建筑群里，也習慣于北京的風沙，對眼前的一切，還是很有好感的。

接下來，有人通知我們到百草園的一片空地上集合，一名很高很帥很壯的男士開始向我們訓話。

我們被告知，這一期接受培訓的100多人劃為一個大隊，正式進入大隊培訓階段，是第23期，也是2001年大規模培訓的最后一期。大隊培訓實行軍事化管理，分4個中隊。每個中隊一名教官、一名班主任，每個大隊一名總教官。

后來我們知道，教官們一般來自于國旗班，或者從武警總隊退下的。比如我們23期的總教官以前就是國旗班的，相當嚴肅，穿著西褲、襯衣、領帶，一絲不茍。后來時間長了，我們聽說一些關于他的事情，比如坂田基地剛建設時，經常有附近的黑社會分之來騷擾公司。我們的總教官率領其他教官手持砍刀，和他們對峙，等待警力的到來。

自從來到深圳，還沒來得及喘息，我們就進入了節奏很快、要求極為嚴格的培訓。在接來為期5個月的大隊培訓、中隊培訓、生產線實習、二營培訓（產品培訓、技術支援培訓、訂單流程培訓、展廳培訓、客戶工程部培訓實習）、部門培訓中，有好幾次我想退縮和逃避。人是很善于尋找理由的動物，特別是在面對困難的時候，我們會給自己尋找各種退縮和逃跑的理由，比如我在培訓中遇到的壓力太大時，晚上躺在床上，我會告訴自己其實我并不適合干銷售，在最困難的時候，我甚至想去考北大的中文系。幸運的是，我堅持下來了。我們在某些時刻會遇到能力和信心的瓶頸，這時候，如果努力突破了，進步是巨大的，有時候甚至能夠完成性格的重塑。反之，如果一味退縮，甚至形成習慣，那么我們會離目標越來越遠。今年8月份，部分有個同事因為工作壓力太大想辭職，理由是他知道自己生活真實的追求是什么了。我非常同意他把健康和家庭放在工作前面的生活態度，但是我告訴他，就是要走，也要度過這段最困難的時候再走，否則就是逃避。(3)有一次，我在移動計劃部的一個客戶那里看到一頁紙，寫著那個“婦孺皆知”的故事：教授問放著石子的廣口瓶滿了沒有，學生說滿了，教授卻在瓶子里依次放進去沙子和水。

那頁紙的下面簽著該省移動老總Y總的字，還有一些Y總本人的體會和領悟。這件小事讓我有兩點感悟：

其一，移動公司管理層和中基層的溝通是比較良好的，至少能夠看出高層有這樣的意識，已屬不易了；聯想到以前我在各地市為移動公司培訓數據業務時他們體現的求知欲和市場緊迫感，可以感覺到，移動內部的學習體制和市場壓力傳遞體制是比較高效的，在將來的電信運營市場中有望占得非常重要的地位。

第二點想法來自于故事本身。這個故事我們都已經耳熟能詳了，以前它讓我想到的是時間只要去填充，總會有的，就像魯迅講的話“時間就像海綿里的水...”云云。實際上，它讓我想到的是，我們必須明確哪些是自己生活中最重要的，先把它放進廣口瓶，如果把細細碎碎的沙子先放進去，就沒有空間裝石子了。

我們都會想到時間管理中一些最基本的道理：重要不緊急，緊急不重要。其實更進一步講，我們必須明確知道我們現階段到底需要什么？什么東西對我們來說是最重要的？明確以后，先把它們放進廣口瓶，如果還有空間，再裝一點水啊沙子啊什么的。

這里舉個例子。先前我提到初戀女友，曾經深愛過她。她多次要我離開華為，回北京找份工作。當時我以為我需要的是華為公司這樣的工作機會，等到失去她以后，我才發現我真正需要的是一份感情。如果我以后再遇到這樣的選擇，我會努力和她溝通，確定在華為的工作和愛情兩者只能選擇其一之后，我想我會選擇后者，雖然也許這樣的選擇最后還是分手（但凡戀人的分離都是源自于心靈的陌生和疏遠，而不是距離），但是我不會后悔。

寫這么多，只是想告訴那些還在華為公司工作的“同事”，養成良好的工作和學習習慣，請多多的關注你的家庭和健康。

同是大學畢業生，在能力和意識上都是有很大差距的。大三的時候，作為學校大學生創業者代表，我們和北大幾個同學交流過很長時間，其中北大創業園（？那個組織具體叫什么忘了）的主席給我留下深刻的印象，他也是個學生，但是他的大局觀和清晰的思路讓我很是佩服。

基本上來講，大學畢業生的水平分為兩個層次，第一個層次已經在考慮自己創業了，第二個層次暫時只能先打工了。但是無論哪類畢業生，必須清晰的知道剛畢業的階段自己的實際需求：素質的完善和能力的積累。比如對于開發人員，全流程概念的形成和項目管理的經驗，肯定是要去大公司學習一段時間的（比如聰明如林銳者，如果能在思科、IBM這樣公司鍛煉2年，他的創業歷程會少走很多彎路）；而對于銷售，除了學習，實際的項目操作也非常關鍵，去大公司的好處是，可以給你提供很好的平臺，最大程度的排除你和別人在客觀條件的差異，讓你盡全力去施展自己的能力，也將全面的考查你的素質。

這是我兩年前毫不猶豫選擇華為的原因，看來這個選擇是正確的。當然，我那些去運營商的同學也有遠大于我的收獲。總之，剛畢業選擇工作單位，我認為薪資不是非常重要的，在華為公司5個月的培訓，以及后來在市場一線的實際項目操作經驗，是我非常珍惜的。

電信分拆可能帶來的新一輪網絡建設，再加上當時華為正在和摩托羅拉商談摩托OEM華為公司移動產品的事情，“形勢是一片大好，不是小好，是大好”，老板決定在2001屆畢業生中大規模招工。有傳聞說，那年華為公司招了15000人，實際上最后去公司報道的有7000人左右。很多畢業生看了報界寫的關于華為無法消化這么多新員工的報道，再加上物以稀為貴的心理，最后沒有去公司報到。

在工作以前，我對自己的綜合素質還是比較有信心的，聽旁邊的同學講華為在其他學校整班整班的招，心里還是有些不舒服，呵呵，就像自己的戀人廣泛的向路人拋媚眼一樣。但實際上，我在華為的新員工中遠不是最優秀的，我在培訓營中那么努力，也只能保證自己不被公司淘汰而已。和優秀的同事共事，是很幸福的事情，特別是這些同事對你完全坦誠和開放，沒有任何保留。從培訓的時候我就意識到這一點，到市場一線后這種感覺更加強烈。我們那個辦公室只有12個人，卻是臥虎藏龍之地：某產品部經理在西門子做過很長時間，具有豐富的項目操作經驗，技術牽引思路很清晰，是我一直在學習的老師；某系統部經理在某外企省辦事處主任職上干了3年，曾經對華為施以重創。他絕對是目標實施和客戶關系的專家，作為銷售，以我的資質，我和他的差距至少5年。另外有一次，公司和思科競爭一個項目，思科的代理商客戶關系做的非常好，技術規范是按照思科的10720寫的，已經基本確定用思科設備了。大家知道，思科的10720是為了用DPT組環網推出的，因為業務接口類型多，組網靈活，用在匯聚層做大客戶的接入，是很適合的；但是那個思科的代理居然把它作為核心設備組網，2Mpps的設備啊！而且每臺賣到60萬，很有些過分了，這是對客戶的不負責任。我們從公司申請了一名工程師，來了以后才知道是國內很有名的CMM的專家，華為印度研究所過CMM5和北研所過CMM4時都是重要的項目組成員。該君長相、做事風格怪異，口頭禪是“對不起，我的國語講得不是很好”，喜歡在急速行駛的車中把頭伸出車窗看美女。他在工作之余給我們講能力成熟度模型的思想，那段時間請他吃頓飯都會有很多收獲。

我想我在華為待了兩年，最舍不得的就是我的同事們了。其感覺就像極度虛榮的少婦漫步于五光十色的珠寶庫，都不知道怎么下手了。這樣的一個群體在晚上11點開項目分析會，是會讓全球所有的對手擔憂的。隨著CMM5和IPD的推行，華為研發方向判斷的輸入值有效引入了市場需求，正在走向流程化和規范化，避免了重蹈類似lucent的覆轍。可惜的是，華為市場一線的狼性作風正在慢慢削弱。華為就算在短期內等不到3G，占有率日高的國內市場和大力開拓的海外市場還是可能讓它活下來，相反的，辦事處這個組織結構的管理問題可能成為阻礙華為發展的一個因素。(4)應聘時初試我的華為員工四十幾歲的樣子，他翻了翻我的補充材料。身邊的一些人在那里附了獎學金的證書。我沒有這么好的條件，三年半的時間里我最輝煌的一個學期的名次離三等獎還差兩位，基本上排在前40名左右（我們專業共60人）。我沒有裸奔的勇氣，不敢在“應聘附加材料”那欄空著，于是加上了以前發表的文章的復印件，還有在“一二.九”上得的小品編劇獎。那年因為招得人多，所以面試官懶洋洋的樣子，他用鼻孔看了看我，埋頭花了大概5分鐘看我的小說，然后問我，為什么筆名叫“mozhou”。我如實告訴他，因為高中時挺喜歡的女孩子就叫mozhou。面試就這樣完了，收拾書包的時候，我問怎么樣，他說他這一關過了。我頗為失望，想不到華為的面試就這么草率。先前我是準備來回答“怎么把差的杯子賣出比好杯子更好的價錢”、“一個工程師有仨女兒其中只有一個長了黑頭發她們的年齡只和是13年齡之乘積是他的年齡請問該工程師幾歲”這類問題的。

復試的時候，華為來的是副總裁袁曦，每次進5個，問我們的問題是：你認為你的什么品質最適合在華為工作？有的說，他有很豐富的社團工作經驗，有的說，他學過專業的市場營銷。輪到我了，我說，我是一個能吃苦的人。當時沒有任何取巧的意識，和別人比，這是我最大的優點了。現在想想，對于袁曦這種閱歷和城府的人，這應該是比較好的回答。而且正是我的吃苦耐勞讓我走過培訓，并且到一線以后獲得同事和領導的一致好評。

繼續我們的華為之旅，2001年應屆畢業生新員工培訓中心23期大隊總教官已經出場，大隊培訓也正式開始。

我們每天5：50集合，穿統一的黃色運動服開始跑操，然后就是一些簡單的軍訓項目，比如正步走、跑步走等；早餐后開始上課，到12點，再排隊去吃飯。中午午休到2：00，下午繼續上課，晚上一般上自習，每天寫日記，每逢周五在教室看公司指定的電影，不間斷的寫心得。

從華為公司的角度來看，大隊培訓的目的應該是讓我們完成大學畢業生到職業打工者的轉變，這種轉變是通過向我們灌輸華為企業文化完成的。

“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在來到公司的第一天，我們被告知這樣的道理。

那么，華為公司的企業文化是什么呢？我不是學企業管理的，對人力資源也沒有基本的概念，但是，我試圖用自己的思路來簡單的整理一下華為企業文化這個龐雜的系統。

我以為，華為公司的企業文化可以用“做什么”、“為什么”、“怎么做”來概括。華為公司的存在是要做什么？

大家都知道，任何公司的存在都是通過向客戶提供產品和服務的方式來實現自己的追求和價值。“華為公司的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，使我們成為世界級領先企業。”《華為公司基本法》第一章《公司的宗旨》的開頭這樣寫道。

員工是做什么的？員工就是通過努力使公司實現其追求，同時獲取自己的所需。接下來的問題是，為什么這么做？即華為為什么要滿足客戶需求？這是因為滿足客戶需求的過程中可以使華為得到利益。任何利益都是有承載體的，華為利益的最大承載體就是華為的高層，也即華為公司的擁有者（如果華為是上市公司的話，應該就是董事會），人的追求有兩種，一種形而上的成就感，就是人對周邊資源和他人的影響力，另一種是物質利益，也即他直接或者間接可以利用的物質資源。華為的成功，無論是精神上的成就感還是物質上的收益，華為的高層都是最直接的受益者。那么，華為的員工為什么要工作？為什么華為一直強調員工要認可其企業文化？因為文化有一種“染色作用”，它可以使公司的員工有一種歸屬感，讓他們在精神上認為自己是公司的一部分，他們會因為自己隸屬于公司而有一種榮譽感，而且這種榮譽感具有“向上生長性”，也就是說，公司越好，這種榮譽感越強；榮譽感越強，越希望公司好。這種認可和歸屬感將成為員工工作的一大動力，它甚至可以讓員工為之付出比正常情況下多得多的勞動。比如剛到辦事處的時候，部門經理讓我花半個月完成5個地市網絡狀態的調查，實際上我用16天跑了全省10個地市，為之付出的代價是不得不凌晨3點去火車站趕車。

員工工作的另外一個目的是滿足自己的個人利益，即滿足個人的需求，比如事業成就感、物質收益，以及能力的成長、職業發展空間等。

我把前一種工作動力稱為“精神向心力”，把后一種利益稱為“個人利益”。在華為公司發展的初級階段，當它還是香港某交換機品牌的代理商時，公司的前景是黯淡的，連任正非后來也承認，“?因為當初的無知才選擇了通信行業”，但是華為公司的元老們在諸多困難的時候并沒有退卻，而是放棄了很多個人利益，加入任正非創業的艱難歷程，這是“精神向心力”戰勝“個人利益”的結果，這種互動作用有效性的頂峰時期是96、97年，標志性事件是97年（？）的市場部干部大辭職（——從94、95年開始華為發展迅速，因為公司從小到大飛速發展帶來的必然問題，很多能力不合格的員工僅僅憑借資歷擔任華為高級干部。隨著市場競爭的日益激烈，這批干部的素質成為影響華為發展的很大因素，公司到了必須對中高層干部大換血的時候。97年，任正非提出，讓華為包括副總裁在內的領導層集體辭職，到市場一線重新做起，在空白的起點用業績打造他們職業生涯或降或升的全新歷程，一些有能力的人用不斷翻番的銷售額和不斷突破的市場空白重新走上領導者的位置，更多的人一夜之間在華為管理者的梯隊中消失，從此默默無聞。這是華為歷史上最具有傳奇色彩的事件，也開創了華為管理者能上能下、一切靠業績說話的先河——）。另外，一些具有華為特色的管理制度在“精神向心力”戰勝“個人利益”的作用下得以順利實施，比如員工的異地化工作制度（華為的正式員工一般不能在原籍所在地工作，到后來加上了畢業高校所在地，我們培訓結束宣布分配的辦事處前，相互開玩笑說，只要在老家和學校所在地的連線上畫條中垂線，最遠的那個省就是）讓華為的很多員工一年只能見妻子幾次面，有的孩子都出生很長時間了還不認識自己。“精神向心力”的來源之一就是企業家的影響力和個人魅力，員工因為相信掌舵者的能力而使這種力量有一個指向：把華為公司建設成世界一流的通信設備提供商。而當公司慢慢壯大，員工的心理越來越成熟，再加上任正非正在努力消除本人對企業行為的影響，讓科學的管理和市場的需求來引導企業發展的方向（華為從97年開始引入IBM的咨詢專家，全流程全方位的對華為的各個環節進行評估、改進，他說他希望華為公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一樣不管日月的輪換始終都能奔騰不息。任正非經常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，就是出于這樣的思想），“精神向心力”的作用正在慢慢減弱，又由于公司資源的有限（職業和薪金），越來越多的人開始關注“個人利益”，以便在資源的競爭中獲勝，員工們對原先信任的“精神向心力”慢慢持懷疑的態度，從內部擴散的“華為公司缺乏對個體的人文關懷”的聲音慢慢傳開，97年的“市場部干部大辭職”，也絕無重演的可能。

這種從信任“精神向心力”而忽略“個人利益”到懷疑“精神向心力”的轉變同樣發生在應屆畢業生從新員工變成老員工的過程中，只是其轉變速度因個體的性格差異而不同。

最后的問題是，怎么樣讓新員工接受華為企業文化？這就是公司在5個月的培訓中想要部分實現的。作為一個徹底的唯物論者，我堅信由物質決定精神，由此可以引申，形而上的企業文化也要具體的制度和管理方式來實現和加強，就像任何一種氛圍需要適當的光線、溫度和濕度來營造一樣。這句話的另一種表達方式是，如果某個公司的企業文化只是泛泛而談，并沒有從制度上加以保證的話，那么這種企業文化是沒有生命力的。

第二篇：華為案例

華為薪酬制度：高工資是第一推動力

不可否認，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實的“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內名牌大學優秀學生盡收囊中，很大程度上就是得益于它“有競爭力的薪酬待遇”。

薪酬是市場行情的晴雨表，通過薪酬調查不僅可以了解市場薪酬福利狀況，還可了解到企業未來的發展方向、業務拓展重心，以及由此引發的高級人才和專業人才的競爭。薪酬調查為企業人力資源管理者所用，也為企業管理層決策提供參考依據。

推動力：人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。《華為基本法》第六十九條：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。

正是基于這樣一種政策，一直以來，華為的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。在2000年左右，國內電子通信類人才奇缺，且通信行業擴容量大也急需人才的中小企業，所以在那個時期，為了能擁有優秀的通信人才，各公司開出的薪資都非常優厚。在廣州，一個普通院校畢業的計算機專業本科生，起薪至少都能夠達到2500～3000元左右，但是，在這場人才爭奪戰中，華為開出的條件尤為突出，待遇最好的研發人員、市場人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業的普遍工資高出3000～4000元。

之所以要這么做，主要是因為華為很清楚地認識到，在企業組織形成和發展的歷程中，薪酬一直充當支持和服務于企業經營的角色，在競爭如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團隊來打造自己的企業，而高工資就是企業對人力資源很重要的一個投資行為。在高薪的推動下，企業就能積聚到更多的優秀人才，激發出他們的斗志，組成自己強大的研發隊伍，為企業推出先進的技術和一流的產品。

核心推動力：人低我亦高

由于我國從2000年起在各大高校開始大面積擴招，所以從2003年開始，人才市場明顯呈現供過于求的局面，即使是重點院校的本科生，起薪大多數也不過2000元左右。而計算機專業的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者，2005年3月，河南曾經出現過一些用人單位在招聘會上以600元月薪招聘應屆大學生的現象。而同年9月，廣州竟然也出現了用人單位用500元月薪招聘大學生的事情。

經過前幾年的大規模招聘的華為也放緩了自己擴招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點被調至4000元，碩士5000元，較之以往有相當幅度的下調。但是比起其他企業，華為在珠江三角洲地區無疑還是一家起薪點非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場取得突破，開始恢復校園招聘之后，所到之處，招聘現場無一不是被擠得水泄不通。

在各大企業紛紛將人才的價格壓到一個難以想象的底線時，華為卻依然定出了高出一般通信企業1到2倍的底薪，主要是華為認為，作為一個把自己定位于國際知名通信廠商的企業而言，人才無疑是企業今后繼續前進的原動力，如果為了區區一兩千元而與一個極具潛質的人才失之交臂，那么對企業今后的發展將產生不可估量的損失。此外，華為不壓價還有一個很重要的原因就是，因為其考慮到，如果新招聘來的員工和以前的老員工相比，在起薪點上差距過大，這些新員工的內心就會產生巨大的落差，在工作中就會缺乏華為傳統的狼的拼搏精神，甚至會造成企業內部員工之間產生矛盾，這都將在很大程度上影響企業的發展。

因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業的價值。

華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。

《走出華為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與薪酬密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。因此，華為人的流動性雖然也比較大，但絕大多數人都是在積累了一定的經驗后自己出去創業，被其他企業用錢挖走的少之又少！

第三篇：華為案例

一、華為簡介

華為技術有限公司是總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第一大通訊設備供應商，全球第四大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的發展是從“農村開始的”。正如紅軍一樣，先建立根據地，做好群眾運動，壯大自己后，在進入大城市，并最終獲得全國的勝利。在國內電信市場上華為的這種戰略取得了空前的成功，可以說熟讀毛澤東選集的任正非把毛主席的戰略思想運用得爐火純青。國際化戰略中，華為公司仍然把這個戰略用于國際市場。畢竟在華為之前沒有一家中國通信設備制造企業在世界上享有聲譽，華為要想一不登天顯然是不現實的。華為首先選擇從香港起步，再戰俄羅斯、亞非拉，東南亞國家，最后進入歐美發達國家市場。

任正非，1944年出生于貴州省鎮寧縣。1963年就讀于重慶建筑工程學院(現已并入重慶大學)，畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。2011年《財富》雜志“中國最具影響力的商界領袖”，任正非居首。

孫亞芳畢業于成都電子科技大學。畢業后先后做過技術員、教師、工程師。1989年，孫亞芳參加華為技術有限公司工作，先后擔任市場部工程師，培訓中心主任，采購部主任，武漢辦事處主任，市場部總裁，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰略與客戶委員會主任，華為大學校長等。自1999年起任華為技術有限公司董事長。2015年亞洲商界權勢女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

三、企業文化

1.狼狽組織計劃，狼性文化

華為的每個部門都要有“狼狽組織計劃”，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。（據說狽一旦出生，就成了狼群的軍師。狽是很狡猾的動物，其聰明的程度遠超過了狼和狐貍，可以很容易的逃脫人類的追擊。狽的前腿不能行走，所以必須有狼駝著它。）

企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。

2.壓強原則

（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。

只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。3.核心價值觀

成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

四、華為為什么不上市

任正非曾幾次表示，華為不會上市。至于不會上市的原因，任正非是這樣回答的：“這可能會讓我們越來越怠惰，失去奮斗者的本質色彩”。華為到底為什么選擇不上市呢？

1.華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股，因此華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。任正非曾透露稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。對于持有企業干股的員工來說，華為上市后，股份立即被兌現。當公司遇到瓶頸或危機時，可能有許多人會套現走人，不再與企業共渡危機，肯定會使得企業雪上加霜。所以，企業上市，在遇到困境時，會降低企業的凝聚力。也就是任正非所得說上市的造富效應可能會使得員工失去奮斗精神是有某些可能性的。

2.上市會促使華為進入陌生的環境和文化中運行，具有很大的不確定性，自然風險不可測、不可控。上市將徹底改變華為熟悉的、一直浸泡其中的環境與文化。從一個對外比較封閉的公司變成完全透明的公司，會改變華為的管理文化。在上市之前，華為可以按照創始人和高層的意愿行事，沒有外界的壓力，行為模式可能比較長期化，但是一旦上市，股東和大眾就會對于華為產生業績的壓力，促使管理層迎合股東和大眾，行為必然短期化。這種經營模式的變化，對于華為無疑是有很大的風險的。

五、組織結構

電信行業，每隔三個月就會發生一次技術革新，因此華為必須采取措施應對技術的改變。華為占線拉得很長，在海外擁有很大的市場，且為了應對行業環境的快速變化，華為就需要一個扁平的、可變化的、靈活的組織結構。

在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構也可以稱之為非長期固定性組織結構。就是說，當出現某項新的市場業務需求時，華為就會從各個職能部門抽出一些人員組建成一個臨時的事務部門來應對，當該業務進入常規化的運行的時候，臨時實務部門的人員就會回到原部門。

華為每次的產品創新都肯定伴隨最值架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化，但這種變化是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會回復到常態。

華為的扁平組織結構可以更快的感知到各種環境因素的變化，由于其決策鏈縮短，華為可以及時對外界環境的變化做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，降低環境高度不確定性給華為造成的威脅。所以華為的每次產品創新都肯定伴隨著組織架構的變化，而這些變化一般都是隨著業務的需要而進行的。

其次，各地市場存在很大差異，客戶對產品的需求不同，各地經濟環境、政府政策不同。所以要抓住本土市場就不能將其與全球化一視同仁，華為橫向的區域組織正逐步向一線轉移，有利于加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。

第四篇：經濟全球化案例材料(華為為例)[范文模版]

（一）經濟全球化：華為的機遇

互聯網：全球化世界的必要組成部分，也是華為抓住的機遇

1998年，產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成立南京研發中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

1999年，華為在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡。

2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設立研發中心。

雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區部的中心設在巴黎。

2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網絡供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。

華為海外銷售就已達到220億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球。

隨著華為生產研發和銷售規模不段擴大，華為總部對世界各地研究基地和銷售站點的管理控制的難度就加大了，但是華為利用信息化時代互聯網的作用，建成了強大的信息系統，這對企業核心業務能力的發揮起著至關重要的作用。

（1）利用比較優勢在全球擴大生產領域: 華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所。算法研究所突破了移動網絡的幾個特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實現GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網絡。這一突破被華為運用到全球產品上。截至2013年底，華為基于全球各地區的比較優勢，建立了40多個能力中心、30多個共享中心，距今最近的一個新建中心是華為在慕尼黑的“德國工程能力中心”，加強與德國產業界合作，同時提升華為在整機及硅光制造、自動化與智能機器人、測試、實時供應鏈管理等領域的能力。（2）在歐洲擴大投資建立良好的商業生態環境: 截至2014年1月，華為在歐洲設立了兩個研究中心，下轄14個研發機構，設立了財經、營銷、服務等領域的六個能力中心，雇傭了7700多名員工，并與德國電信、沃達豐、寶馬等多家知名歐洲公司開展合作。2013年，華為在歐洲的采購額達到34億美元，用于購買元器件、工程服務和國際物流服務等，預計未來在歐洲的采購量還將持續增加。

為此，華為將在增強聯接能力、改善聯接體驗、拓展全場景接入、使能行業數字化轉型等方面努力，推動產業發展。

（3）面對幾百億的全聯接市場，華為如何抓住機遇: 4月11日，華為在深圳舉辦了第十三屆全球分析師大會（HAS）。今年大會圍繞“加速數字化轉型、共建更美好的全聯接世界”的主題，向業界全面闡述了華為在全聯接世界進程中的公司戰略，以及在面向云計算、物聯網、運營轉型等領域上的戰略在本次分析師大會上，華為多位高層分享了對行業趨勢的洞察：物聯網、視頻、行業數字化轉型蘊含萬億美元市場機會，其發展促使全聯接時代到來。

首先，增強聯接能力，激發產業創新。2025年全球將有1000億聯接，其中70億人的聯接還不到總聯接數的10%，而絕大部分的聯接則是人與物、物與物的聯接。以制造業為例，在帶有傳感器的設備中，99%還沒有聯接上網。要把這1000億的聯接建立起來，是挑戰也是巨大的機遇，華為將通過全面云化的解決方案，諸如超寬帶、4.5G、5G、NB-IoT、物聯網芯片、Lite OS等來增強聯接能力。

其次，改善聯接體驗，提升生產力。今天，在娛樂領域，漫步太空、體驗宇宙的超級風暴已經通過4K VR浸入式體驗實現。未來，這種體驗將應用于更多的工業生產領域。

體驗已經成為核心競爭力。在視頻領域，華為推出U-vMOS視頻體驗衡量體系，能夠對跨屏、跨網、跨業務的視頻質量、交互和觀看體驗等提供科學客觀的評價標準。U-vMOS已面向產業開放，并得到了ITU的認可和接受。

再次，拓展全場景聯接，擁抱萬物皆智能。智能終端形態越來越多樣化，到2020年智能終端市場將超過6000億美元。目前，華為正在積極構建以消費者體驗為中心，打造智能手機、可穿戴設備、汽車、智慧家庭以及辦公系統的端云協同一體化，無縫銜接人們的工作、生活和娛樂。

最后，使能垂直行業，抓住數字化轉型的機遇。數字化轉型已經在所有行業發生，據預測，到2025年數字化轉型的市場空間將達到萬億美元的規模。華為將通過全面云化的戰略，幫助行業實現數字化轉型。

（二）華為在經濟全球化中面臨的挑戰： 1.海外市場的抵觸與風險

華為對于歐洲市場的突破可謂是其全球化進程的一大進階，然而這個過程卻不那么美妙。歐洲人對品質和質量的注重使得價格戰無地自容，光是得到英國電信的認證便花了兩年多。但值得慶幸的是，如今的歐洲市場已成為對華為貢獻最大的地區。相反，同樣被華為視為戰略要地的美國仍不曾打消對華為的抵觸情緒。從華為進軍美國市場之初，便不斷碰壁，屢屢受挫。但這并非完全沒有好處。美國人對安全的擔心、對華為背景的揣測，也促使華為轉向開放和透明。

而對于一些風險極高的海外市場，華為并沒有采取望而卻步的戰略，而是知難而上。其創始人任正非把這些越是危險越往前沖的例子，總結為華為“為客戶服務”,稱正是這種服務精神使華為贏得了客戶信任。“這樣的風險沒辦法規避啊。停下來不做海外市場，你不就餓死了。所以有問題你也得往前走。”他說。

2、老一代領導人（任正非）需要面對國際眼光，不能隱蔽不見，要讓國際了解企業的發展歷程，了解企業的創辦者。華為在變，任正非也在改變。發展的需要、團隊的要求，將作為華為象征人物的任正非，從幕后推到臺前，讓他學習以西方式的開放透明來詮釋華為，為華為的全球化掃除障礙。

【任正非與華為是分不開的兩個標簽。任正非1987年在深圳特區創立華為，一直埋首企業發展，不喜出席行業活動、頒獎典禮，極少公開露面，其低調也被外界與華為的神秘畫上等號，并進而有了“軍方背景”“與安全部門有關”等各種猜測。華為越強大，有關其背景的猜測就越喧囂。這種猜測甚至引發了美國國會在2012年對華為的調查，并將華為阻擋在美國主流市場之外。而據華為高層透露，華為早在2010年以前就已經通過美國最大的電信運營商AT&T的認證，本來有望成為其4G（第四代移動通信）設備的供應商。在任正非第一次接受訪談時，這周結束的時候，他解釋自己不出來亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”,因為“不懂技術，不懂財務，也不懂管理”,所以避免拋頭露面。】

3、面對不同發展程度的國家，有不同程度的需求，需要制定不同的市場戰略。

【在華為的26年里，任正非曾多次提醒華為“冬天來了”.在華為“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇長達1.3萬字的內部講話中，第二次提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”.之后，華為將海外市場從印度、泰國、伊拉克等發展中國家和地區，逐步延展到歐洲成熟市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業務，攻入歐洲主流運營商市場。2004年12月，華為贏得荷蘭運營商Telfort搭建覆蓋全國的WCDMA網絡的合同，首單2500萬美元。

這是進入歐洲主流市場的開始，華為的很多轉變由此發生。價格戰是在發展中國家行之有效的手段，但轉至西歐國家時，華為發現客戶的需求變了。用任正非的話說，歐洲人“不差錢”,他們更注重品質和質量。獲得英國電信的認證，是華為在歐洲突破的開始。】

4、產品要符合國際標準

【2003年，英國電信在全球范圍內選擇網絡設備供應商，華為獲得了英國電信給予的認證機會。這個認證不針對產品，針對公司，總共包括質量、品質、財務、人力資源、環境、科學管理等12個維度，其中還有一項人權調查，英國電信為此專門跑到生產線和員工宿舍，調查員工的加班時間、待遇，進而調查供應商。期間因一家供應商的工資低于深圳平均工資，要求華為與其解除合同，否則取消認證。

認證持續兩年之久。但在這個異常嚴格的認證后，歐洲市場才真正向華為開放。隨后華為陸續獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達豐的認證。】

5、打開市場難度大，老牌主流企業占據大多數份額，新秀難被認可

【美國市場多年來一直是蘋果、三星這兩大手機巨頭的天下，已經被當地消費者認可，粉絲眾多。華為手機可謂初來乍到，并不是主流的智能手機品牌，2016年第三方機構統計華為在美國的市場份額僅有0.4%。并且在高端市場上，蘋果（39%份額）和三星（22%份額）兩大品牌幾乎完全占據了主導地位，Mate 9加入競爭之后能否改變格局還很難說。】

（三）綜述及評價

經濟全球化給每個企業提供的機遇是平等的，但是華為公司卻展現出很強的商機靈敏度，根據自身實際情況和發展優勢，抓住機遇，適時展開發展戰略，及時作出調整和應變方法，擴大生產領域，占領市場份額，加大科研力度，使之在經濟全球化的浪潮中謀得一席之地，并且不斷發展壯大。

在全球化的大環境下，華為不再只是一個國際化企業，它是一個全球化企業，因為它不再以中國為中心，而是以世界為中心。除了抓住了機遇以外，它還成功地將挑戰轉變為了一個個大機遇。應對市場需求的變化，華為將自己的品牌戰略由“價格戰”轉變為了高質量，努力實現由低端向高端的轉變。面對外媒的猜疑，華為以開放的姿態展現自我，時刻持有危機意識。讓華為在全球化競爭中占有一席之地。

當今世界，全球化已經成為了一股不可逆轉的趨勢。在中國政府“引進來、走出去”的政策引導下，大批中國企業走出國門，參與到全球競爭當中去。而以華為為代表的一批企業逐步擺脫了傳統的以代工為主的中國企業國際化模式，走出了一條以技術與研發為主的國際化模式，并取得了令人矚目的成就。通過研究華為國際化的成功經驗，可以為國內其他正在進行國際化經營的企業提供現實的參考意義。

第五篇：社會實踐報告——在游樂園打工的日子

我的社會實踐報告

——記我在游樂園打工的日子

寒假在家玩了幾天之后，我開始琢磨著找一份兼職。于是我在鎮上溜達了好些時辰之后發現了游樂園門口貼著的招工啟事，大意是說由于春節將至，游樂園人流量劇增，需要招募一部分臨時工幫忙。抱著試一試的心態我就進去游樂園面試了，結果我成功了，他們讓我正月初一開始上班。

大年初一這一天我起了個大早，吃過早飯就來到了游樂園等待主管安排工作。這時我才發現一起工作的還有幾個是我認識的高中同學，這下好了，打工生活不寂寞了。男生一般都被安排到了像海盜船，碰碰車，溜冰場這類比較危險的項目里幫忙，女生則是被安排到旋轉木馬，兒童彈跳這類比較簡單的項目幫忙。我的工作崗位是在“打槍中獎”——游樂園新設的娛樂項目之一。

游戲規則很簡單，隨便打破三個氣球就可以得一個小獎品，打破八個氣球就可以獎勵一個大娃娃。我的工作內容主要是打氣球，夾氣球還有掛氣球。在沒有客人的空閑時間里，我需要提前把氣球打好，剛開始打的時候不熟練，打得很慢，慢慢地熟練之后就可以半個小時打滿一箱氣球。夾氣球很簡單，就是把氣球和夾子組合在一起，沒有任何技術含量。掛氣球就是需要當客人把氣球打破之后，及時掛上新的氣球供客人打。這些內容看似簡單，但當人多的時候，忙碌起來的時候也是累得夠嗆的。一開始我只負責與氣球有關的這幾件事，到后來時間長了我也比較熟悉了之后，老板開始讓我幫忙著數槍——就是算客人一共打了多少發子彈，每發子彈兩元。數槍比較麻煩的是遇到有些客人不講理，沒打破氣球就耍賴說槍沒有打出子彈，還有懷疑我多數了槍數，多收了錢。不過還好老板也在，我一般遇到搞不定的情況就叫老板，老板一出聲他們就不敢有異議了。

打槍的過程中遇到了各種各樣的客人，有寵溺孫兒的爺爺奶奶，也有初得寶寶的爸爸媽媽，還有背著父母偷偷談戀愛的小情侶;有彬彬有禮的紳士，也有蠻橫不講理的大叔；有不施粉黛的美女，也有身上充滿劣質香水味道的鄉野潑婦??

看著他們，我忍不住感慨萬千。不同環境下孕育出來的人也是完全不同的。幸運的是我知道自己想成為什么樣的人，知道自己不能成為什么樣的人。也慶幸我的父母把我教育成為了一個講道理，講禮貌的文明人。看著那些疼愛孩子的父母，我才深刻感受到自己得到的父愛母愛其實是那么深。每個父母都是無私而偉大的，世界上最偉大的恩情莫過于父母的養育之恩，這恩情值得我們用一生的時間去報答。

繼打槍之后我還當過旋轉木馬的服務員，做服務員首先要學會的便是操作機器，對機器要做到了如指掌，機器的開關，緊急情況的處理，小故障的修理等等都要學會。此外還要做的就是收票，別看收票簡單，忙碌的時候也會遇到不少麻煩，有些大人會貪小便宜，趁你不注意逃票等等。因為坐木馬的幾乎都是小孩，所以要叮囑父母們看好、扶穩小孩，記得有一次一個爸爸在扶小孩的時候沒留心，接了個電話，這時剛好機器啟動，小孩差一點就從木馬上掉了下來，也還好我眼疾手快立刻把機器停止運行，小朋友才沒受傷。從這件事我知道，不管做什么事情一定要細心，小心駛得萬年船。

在整個打工過程中我發現學習是多么重要，就算是服務也需要學習，任何工作都離不開學習。身為一個服務員與顧客溝通自然少不了，向顧客介紹游戲項目，告訴他們機器的玩法這是最主要的，他們有不會玩的我們得第一時間去幫助他們，當然把每一臺機練熟是我們能夠幫助他們的前提。當然，作為一個服務員也是件非常辛苦的事，每天要站八個小時，回到家腿真的挺酸的，而且當顧客比較少時會感到很無聊，人多了又忙不過來，但是時間長了，漸漸地也都適應了。適應了之后我不但不反感這份工作，而且還有點享受其中的味道。

打工期間每天最開心的就是和小伙伴們一起吃飯的時候了，雖然大過年的還每天吃盒飯，但我們卻依然吃得開心。我不吃的菜給你，你不喜歡的菜給我，大家分享著飯菜，有說有笑。

這份工作還有一個最大的好處就是在下班的時候可以隨意玩游樂園里面的任何一個項目，而且是全免費。大家忙碌的時候一起忙碌，空閑的時候一起玩耍，別提有多有趣了。我們在下班后一起相約著去了鬼屋，玩了碰碰車，海盜船，大旋轉??一群人從這個點跑到那個點，肆意享受著屬于我們的獨一無二的快樂。其中要數碰碰車最好玩最有趣了，大家分成兩組，你撞我，我撞你，撞得不亦樂乎。

這個寒假的社會實踐過程比較復雜艱苦，但是結果是比較成功的，與其說忙碌的時間過得很快不如說是快樂的時間總是過得飛快，因為打工的這段日子真的很充實。忙碌，累，辛苦，但快樂。當被告知第二天不用再去上班的時候我心里竟然很失落，萬般不舍。和小伙伴們交流了才知道原來他們也和我一樣舍不得游樂場的人和事，聽說不用再上班的時候都很失落。但不管再怎么不舍，我們都是要離開的。拿到工資的那一刻，我心里比吃了蜜還甜。通過自己辛勤勞動獲得的報酬，拿在手里感覺分量異常重。我已經計劃好了要拿工資做什么，第一件事當然是要給爸爸媽媽弟弟妹妹每人買一件禮物，然后就是置辦我自己的行當了。因為是自己賺的錢，所以更覺得來之不易舍不得花。通過這次社會實踐，我更加感受到了父母賺錢的來之不易，我們上學機會的來之不易，也讓我更加珍惜讀書機會，好好學習。

在整個實踐過程中我學到了很多以前學不到的東西，增加了很多社會經驗，這一次是我真正向社會邁出了一大步，尤其是從學校走出后找工作別人問我有經驗沒，我可以很自豪地說有，而且是很寶貴的經驗，因為在游樂場我能學到很多其他人在別的地方學不到的東西，從我豐富的工作歷程就可以看出，因為這里的環境十分特別，這里是一個魚龍混雜的地方，在這里我要和各色各樣的人打交道。人的一生不可能只和學校里那樣的人交往，假如遇到些小混混，遇到些不良青年我們該怎么去應對在這里就能夠學到。首先我們不能怕這些人，你越是怕他們就越恃強凌弱，然后就是要避免和他們發生正面沖突，能忍則忍，能避開就避開，只要不觸及我們的尊嚴底線，所謂“海納百川，有容乃大，”我們應該體現出自己受過高等教育的高素質人才的風范，這個世界上武力是解決不了任何問題的，智慧和大腦才是我們的立足之本，生存發展之道！

這次社會實踐我總結有以下幾點的體會和感觸：

一、在這次工作后我的世界觀有了一些變化，我認識到了社會的不公平性，這個世界沒有絕對的公平，只有相對的公平，永遠不要去埋怨人生、埋怨社會，當我們處于一定的環境之下，埋怨、憤怒、反抗都是無濟于事的，唯一能做的就是去適應，端正自己的心態，把眼光放低，把雙手放高，踏踏實實做好自己手頭的事，通過奮斗去提升自己，闖蕩出一片錦繡前程。

二、在與人交往的過程中要學會虛心請教和接受，作為廣東人，廣東算是經濟比較開放和發達的地區了，可是在和其他的推廣員的交往過程中我認識到了我們還有很多不足，他們的膽識和氣魄我覺得我是比不上的，這一點也是我今后值得學習和提高的地方。另外在和員工交往過城中我學會了互相關心和幫助，有些小的矛盾也學會了心平氣和地區解決處理。

三、在性格方面我得到了很大的改善，以前我是個很急躁很沖動的人，可現在我體會到了忍讓的重要性，寬廣的胸襟是一個人走向成功所必須的，只有心胸寬廣了，心態才能平和，工作才會開心，才會有激情。一個成功的人他不僅僅能夠承認和改正自己的錯誤，還能容忍別人犯錯，人非圣賢，孰能無過，對于別人的寬容別人會十分感激。

四、這次實踐在我動手能力，交際能力，處理問題能力都得到提升的同時也教會了我去如何看待一個人，不論我們身在怎樣的位置，家庭條件如何，能力如何都不要驕傲，永遠不要去小看一個人，每個人都有未被發掘出的潛力和才能，當我們輕視別人的時候，自己的價值無疑已經降低了！自信，不僅僅是相信自己，也要相信他人！

報告人：XXX

報告時間：2015年X月X日