第一篇：如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

此信息由中美嘉倫提供 http://th.jlun.net

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

企業文化的落地實施是一項系統工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的“內生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的更多詳細信息請訪問管理咨詢 http://th.jlun.net

此信息由中美嘉倫提供 http://th.jlun.net

歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意愿，并為員工提供自由發展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創新”文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http://th.jlun.net

此信息由中美嘉倫提供 http://th.jlun.net

多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http://th.jlun.net

第二篇：精細化管理心得體會：如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

精細化管理心得體會

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

朗歐企管·中國權威管理咨詢機構

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿 里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對 “圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不 同意)

樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說 明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況 同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿 里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去 做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴 容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放 任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不 大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升 的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接 收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當 然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉 升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效 考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意愿，并為員工提供自由發展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創新”文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。

華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目 前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳 凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在 動力，更是華為面向未來的共同承諾。

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多 年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供 優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華 為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗 具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任 中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供 了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要 的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。

企 業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華 為的物質與精神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物 質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

更多精細化管理心得體會、方案請關注 http://guanli.langouqg.com 朗歐企管·企業管理咨詢公司落地派——www.tmdps.cn

第三篇：變“要我總結”為“我要總結”

變“要我總結”為“我要總結”

宋承惠（甘肅省白銀市會寧縣第二中學 730700）

新課程強調教師作為教育教學的研究者，主動參與并成為教育教學研究的主體，對自身的教育教學行為加強反思、探索，對經驗及時進行總結，促進教育教學的持續發展。但是目前很多學校的總結、反思多流于形式，不僅沒有起到應有的積極意義，反而成為一線教師的一種負擔。要改變這種狀況，讓教育教學總結發揮其應有的積極作用，關鍵在于調動廣大一線教師總結、反思的主動性，變“要我總結”為“我要總結”，要實現這種轉變，應該從一線教師和學校兩個方面入手。一、一線教師要充分認識教育教學總結的意義

內因是事物變化發展的根據，教育教學總結、反思的主體是一線教師，關鍵要看廣大的一線教師，一線教師的主動總結則離不開對于教育教學總結 的正確認識。教學總結是對一個階段以來教育教學工作的回顧，是一種很好的教學反思形式，有助于促進教師專業化的發展、促進學校教育教學工作的進一步展開、促進教育教學的持續發展。總結是最好的老師，沒有總結就沒有進步，總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己成績與失誤、優點與不足、機遇與困難的進行較為客觀的評價，為下一步工作理清思路、明確目標、制訂具體措施提供必要的借鑒，使我們的工作有的放矢、少走彎路。教育教學總結對于教師成長和教育的發展都有著重要的意義。

古人尚且能夠“吾日三省吾身”，今天作為教師的我們更應該強化自身總結反思能力，促進自身專業成長與完善，培養全面發展的學生。一個人之所以能夠不斷地進步，在于他能夠不斷地自我反省，找到自己的缺點或者做得不好的地方，然后不斷改正，以追求完美的態度去做事，從而取得一個又一個的成功。正如蕭伯納所說“難得有人在一年會思考二三次以上，我則因為一星期思考一兩次而馳名國際文壇”。要成就自己，就要不斷的發展自己；要發展自己，就要不斷的總結自己、反思自己，在一個個的否定中促進自己的成長、完善。“看清別人容易，看清自己困難。” 只有不斷的自我詰難、自我批判、自我反思，才有可能正確的認識自己，看到自己的優點和缺點，揚長避短，有所為有所不為，最終實現自己的人生價值。

也只有具有一定的敬業精神和教育責任感的教師才能不斷的追求自身的完善，追求教育教學的持續發展。而教育教學的完善又不僅僅是教師個人的事情，有什么樣的老師就有什么樣的學生，青年學生的成長關系到國家的前途和命運，因此社會各界一再對學校高度關注，這也是一個合格的教師該擔當的責任，教育教學工作不僅僅是謀生的手段，更是推動社會持續發展的主陣地。“謹慎惶恐中努力工作”應該是我們的常態，“學校無小事，事事關育人。”總之，教師的總結反思不僅促進自身專業成長、推動學校教學工作的展開、促進教育教學的持續發展，更是事關教育教學改革如何發展、青年學生健康、全面發展的大事，時刻不能放松。讓教育教學反思成為廣大一線教師工作、生活的一種狀態、一種方式、一種精神，這是教師肩負的歷史使命所使然。

二、學校要盡力為教育教學總結反思創設相應的環境和條件

外因是事物變化發展的條件，事物的發展是內外因共同作用的結果，教師要進行有效的教育教學總結反思離不開適宜的客觀環境。學校作為教師工作和學習的重要場所，對促進教師積極、主動總結反思自身的教育教學實踐發揮著舉足輕重的作用。要培養和提高教師的反思意識、反思能力，需要學校和教師的共同努力。

首先，學校對于教育教學總結反思應該加強重視，而不僅僅是為了應付檢查。一些學校的教學總結流于形式，很重要的一個原因就是學校本身不重視，為了應付上級的檢查而讓老師們寫寫總結，檢查過后就變成了廢紙，甚至丟失了??一線教師辛辛苦苦寫的東西學校如此不重視，不尊重老師的勞動成果，自然老師們也就不重視這種教學總結了，不愿意在這個上面花時間。鑒于此，學校加強重視，為避免資料的丟失，減輕辦公室、教研室工作負擔，有條件的學校可以考慮給每位老師設一個文件盒，既避免了丟失，又便于材料的管理。

其次，學校對于教師的教學總結應該全面的來看，對于優點進行表揚無可厚非，但是對于教訓或存在的問題應該幫助解決，而不是否定。有些學校對教學工作總結一般是表揚教師成功的教學經驗，對教學總結中提到的教訓或存在的問題卻給予否定態度，這些材料可能成為日后考評教師的“黑檔案”。長期以往，就會導致教學工作總結出現教學經驗或多或少脫離教學實踐，多數是自我表揚，很少有自我批評，不利于教師的專業成長，必然是回避矛盾，遇到問題繞著走，對教師、對學校都是不利的，甚至影響到學生的健康成長。

再次，教育教學總結反思的形式可以而且應該多樣化，變單一的書面總結為因人而異的靈活多樣的總結方式。有的教師書面表達能力強，就用書面的形式進行總結反思；有的教師口頭表達能力較好，那就用報告會的形式展開總結；有的組的總結還可以一個組進行討論、合作總結，以達到學習、借鑒，全面發展。此外，每學期末，學校還可組織各學科的全體教師相互交流教學工作總結。為教師相互交流教學經驗教訓提供平臺，以有效促進教師專業的發展。

第四，學校為了提高教育教學總結的實效性，也可以把教師的教學總結納入教師考核之中，作為教師評優選先的條件之一。學校可組織評審組對教師的教學總結進行審閱，對寫得好的教師給予獎勵，并將寫得較好的、有價值的總結挑選出來，匯編成冊，讓全校的教師進行交流，或通過學校的各種活動，和其他教師分享成功的教學經驗或吸取教訓。

最后，學校為了提高教育教學總結反思的真實性，還可以把教師的總結反思與學生的評價相結合，形成師生共同評價，促進學校教育教學的發展。可以讓學生閱讀老師的教育教學總結，一來對于教師的教育教學總結反思進行監督；二來可以利用教師們的教育教學總結對學生進行教育，讓學生進一步的知道老師為了他們的全面發展在不住的認真努力，讓學生在感動中認真學習、完善；也為師生的交流合作搭建又一個平臺，為教學相長創建又一種方式。

外部條件再好，也需要廣大一線教師的支持、擁護，教學總結反思要在創新中綻放出耀眼光彩，使之成為引領學校發展、促進教師成長的良好契機和重要平臺，關鍵是要一線教師認識到教育教學總結的意義，不管是對于自身的發展還是教育事業的持續發展都需要教育教學總結發揮其應有的促進作用；教育教學總結實效性的顯現，同樣離不開學校創造的適宜環境和條件，它是促進教師教學總結發展、完善的客觀條件，只有一個人的勞動成果得到尊重的時候，才能激發進一步奮斗的熱情。只有教師和學校共同努力，才能實現變“要我總結”為“我要總結”，促進教師專業發展、學校教育教學完善，進而推動教育事業持續發展。

第四篇：企業員工培訓創新：變“要我學”為“我要學”

企業競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義上講，又是企業培訓的競爭。重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的最根本手段。

培訓是指企業通過各種形式的教育方式改進員工能力水平、提高組織業績的一種有計劃的、連續性的工作。培訓要想獲得好的效果，培訓方式的選擇至關重要。使員工獲得提高是培訓的最終目的，據此，應結合其資源優勢、員工特點及培訓內容，合理選擇所需的培訓方式。企業培訓的對象主要是成年人，因此培訓的主要方式不是簡單的“你教我學”，而是以交流、討論、實習、講演、個案分析等多種培訓方式，采用啟發與引導的手段，寓教于樂，效果會不一樣。如何達到和提高培訓的效果，筆者認為應注重以下幾個方面：

１。培訓計劃要有系統性。根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建起了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。制定一個具體、多樣的培訓主題，行之有效的培訓計劃，涵蓋各個部門、各個層次。針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式。一刀切式的培訓不會收到預期效果。對高級管理者強調培訓也同樣重要。培訓往往是為提升低層員工而設。如果高級經理不稱職，那么整個培訓預算將會付諸東流。企業的運營中出現的問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統的培訓首先應當從解決問題的根源——管理著手。

２。培訓內容要有前瞻性。企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。培訓內容的適當與否是培訓是否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補缺口，雪中送炭。需要建立一種持續的、經常性的培訓機制。這種機制應涵蓋企業的所有員工，還要選擇適合的培訓方法。例如用于在崗培訓的內部導師體系，用于強化培訓的內部培訓專家，利用外部培訓資源：將員工送到外部進行培訓或邀請外部培訓專家來企業培訓等。

３。課程設計要有針對性。要“有的放矢”，把握好培訓的主題方向、要達到的目標，不能“漫無目的”地所有項目一起上，在一定時期內，還需要主題明確、中心突出。在外企，課程設計還要注重東西方文化，因為兩種文化背景的受訓人員接受知識的背景和方式有很大的不同，如東方人喜歡集體性的問答，而西方人則喜歡與老師獨立交流的互動式學習。在培訓形式上要靈活、生動、活潑，易于為員工所接受，切忌形式主義、走過場；要緊密聯系實踐，形成雙方的良性互動，避免單向的灌輸。大部分跨國公司都有職位說明書，在職位說明書中都會列出該職位所需要的知識、技能和態度。所以，出于組織需要的培訓就要結合職位說明書來進行。

４。讓員工認識到培訓的重要性。員工往往認為培訓的重要意義在于獲得證書，而忽略了培訓的實質。一旦獲得所需要的證書，員工進一步提高自我甚至應用從培訓中所獲得技能的積極性就消失了。切忌所有學員都有證書，如果是這樣，也就喪失了激勵的作用。每次培訓保持一定比例的不及格者，這樣學員才會努力并認真地參與進來。對于不及格者，可參加下次的培訓，并拿到證書。證書不一定要權威機構的，也可以是企業內部的，但你要盡量將這個證書變得權威些，變得有吸引力些。改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟技能，如紀律觀念、職業道德和獻身精神更為重要。因為它不僅是硬技能培訓有效性的保障，而且可以改變員工的工作態度。為此，向員工表明培訓及課程對他們的重要性和對他們職業發展的幫助會提高培訓的效果。

企業要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿“以人為本”提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，通過各種手段在企業內部建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”，培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，促使人力資源增值，企業才能保持高速穩定發展。

第五篇：安全演講稿：《變“要我安全”為“我要安全”》

變“要我安全”為“我要安全”

尊敬的各位領導、親愛的同事們：

大家上午好！今天我演講的題目是《變“要我安全”為“我要安全”》。

首先我們來說說安全。安全是一個永恒的主題，是一個大而全的概念，包括財產安全、生產安全、人身安全等。從細處說，安全是一，其他所有的、物質的、精神的是零，那么有了一，你所擁有的物質、精神越多，財富也就越多，精神就越富有；安全一旦坍塌，其他的一切也將化為烏有！我們講安全，就是要提高人的生存價值，就是在積累財富；往大處講，國家安全了，人民才不受外辱，國家強大了，才能有安全的保障，國家是這樣，單位、組織、企業無一例外的都是這樣，沒有安全保障的單位、組織、企業，何談政績、效益、共贏。

我們經常可以看到這樣一個安全標語：變“要我安全”為“我要安全”。那么，這兩者是怎樣的一種安全觀呢？對我們又有什么利弊？今天我們一起來探討一下：

我認為要我安全是一種被動的安全觀。誰會要你安全呢？家人、朋友、同事、單位領導？家人給予你的是血緣的關心，朋友給予你的是貼心的關懷，同事給予你的是溫暖的叮囑，領導給予你的是責任的要求，無論是誰要求你安全，都能看出安全的重要性，而這些關心、關懷、叮囑、要求都是被動的接受，如果你孤身一人時，你會不會自覺注意安全，這又是另說了。

而“我要安全”則恰恰相反，他是一種本質的思想，是積極的安全觀，可以說是一種永恒。所謂“我要安全”就是個人能夠自覺規范自己的行為，自覺遵守安全規章制度，自覺執行安全操作規程，使“三不傷害”成為自覺的行為。我們常常會聽到“三不傷害”，即“我不傷害他人，不被他人傷害，更要自己不傷害自己”，我想生產上的“三不傷害”要擴展到生活、工作、社會的方方面面，只有人人做到了，整個社會、單位、家庭、個人才能擁有安全，擁有安全是多么幸福啊！從要我安全的被動安全觀，到我要安全的主動安全觀，再上升到我會安全的知識型安全觀，需要我們每個人都能夠做到、做好，才能形成無處不在的安全。

讓我們遵章守紀、相互提醒、彼此監督共同擁有安全，讓我們一起在安全的庇護下擁抱幸福！

謝謝！

二〇一四年四月三十日