第一篇：小組作業報告

組織行為學

2011-2012（2）

小組作業報告

報告名稱： 關于萬科多次股權激勵計劃分析 小組名稱： 晨曦 小組成員（姓名加學號）：孫佳菲（1號）；魏秀秀（11號）； 相蘭蘭（18號）；徐勝男（21號）；嚴婧（26號）；

張晶晶（37號）；朱紅玉（48號）；宗律（68號）執筆人： 張晶晶 預定匯報人： 嚴婧

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2011-2012（2）

2012年 03 月 06 日

股票期權制度是國外大公司在“倆權分離”情況下，激勵經營者及員工為公司長遠發展努力工作的一種薪酬制度。國外上市公司，擬上市公司和高科技公司實行股權激勵機制已十分普遍。目前我國關于企業股票期權激勵機制方面的研究，還處于探索階段，相關理論不成熟，但是萬科作為國內有影響力的上市公司率先開始公司股權激勵機制建設，其對國內上市公司治理結構的完善與創新具有十分重要的意義。

一．萬科多次股權激勵計劃的分析

迄今為止，萬科總共實行三次股權激勵計劃，前兩次的都已經失敗。

1993年萬科發行B股，計劃從1993年做到2001年，以三年為單位分成三階段，并在當時獲得當時主管部門的批準，計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易，但這一計劃在第一期發完之后，證監會明令叫停。

面對第一次的萬科股權激勵計劃，全員持股存在很多隱患，全員持股是的公司的股權結構變的復雜，萬科上市后，高度分散的持股方式將會使得公司沒有明確的控股方，因為沒有明確的控股方，股東的約束力下降，管理層手中擁有足夠的權利，他們可能就會做出一些不正確的決策，另外全員持股有可能會出現向有些員工過分輸出利益問題，這將拉大收入分配的差異，所以第一次的萬科全員持股的股權激勵計劃還是讓人發現這種激勵方式存在很多問題的，它將現有股東的利益與員工分享，使得公司沒有明確的控股方。

2006年，激勵計劃各項考核指標達到考核標準，相關激勵股票計入激勵對象個人股票賬戶的條件已經滿足，每年一個計劃，每個計劃期限通常為兩年，即2006~2008年為萬科在股權激勵上的第二次嘗試，于2008年發布實施限制性股票激勵計劃，5500萬股激勵股票過戶給萬科的200多人，激勵對象為在萬科受薪的董事會和監事會成員、高級管理人員、中層管理人員、由總經理提名的業務骨干和卓越貢獻人員。但A股市場在07年之后經歷巨幅調整，而房地產市場也在08年進入調整期，萬科2007年的激勵計劃因股價未能達標而放棄，08年的激勵計劃又因未能達成業績指標而終止。

它是將股票期權這一概念借用到公司治理中而形成的一種計劃和制度安排 ,是對我國激勵機制的一種創新，這種激勵方案，激勵對象范圍擴大，不僅僅為在公司受薪的董事會和監事會成員、高級管理人員 ,還包括中層管理人員及由總經 理提名的業務骨干和卓越貢獻人員，在一定程度上，限制性股票方案更有利于保護股東權益。但是它仍然失敗了，2008年度激勵計劃由于業績考核指標未能達成，已于公司2008年度股東大會后終止實施;2007年度激勵計劃達成了業績考核指標條件，對應限制性股票能否歸屬激勵對象取決于相關股價考核指標能否達成。經討論覺得萬科首期股權激勵計劃失敗,表面的原因是萬科為這份股權激勵計劃制定的苛刻的行權條件，即方案的門檻太高，這三年內如果每年的業績達到設定的指標，則按當年凈利潤增加額的一定比例提取激勵基金，通過信托管理方式委托信托公司買入公司A股股票，該批股票需經過分別約一年儲備期和等待期，還必須滿足與股價掛鉤的歸屬條件，然后才能獎勵給激勵對象。萬科在2007年、2008年所表現出的增速放緩,似乎是隱藏在苛刻的行權條件表象下激勵失敗的更深層次原因。

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在2006年,高速發展的萬科達到了激勵計劃的全部要求,并實施了首次年度股權激勵計劃,2008年9月11日 完成實施,萬科激勵基金總計計提約3.15億,其中萬科董事長王石獲得522.7萬股。

而此后的股權激勵計劃,根據萬科最新公布的結果,以2007年1月1日為基準折算,2009年萬科A股每日收盤價向后復權年均價為25.50元,這個值在2008年為25.79元,均低于2007年的33.66元。這使得2007 年度激勵計劃的股價考核條件未能達成,該年度激勵計劃終止實施。而2008年,在次貸危機影響下,萬科全年凈利潤出現倒退,因業績考核指標未能達成,所以終止實施。

那兩年,萬科雖然業績仍然呈現增長趨勢,但增速放緩,業績明升暗降,從其股權激勵計劃的兩年度落敗也可以看出,萬科的公司發展的放緩實際上是出乎了萬科高層的計劃之外。

2010年，萬科公布了審議通過的A股股票期權激勵計劃草案，擬向851名激勵對象授予總量1.1億份的股票期權，約占目前股本總額的1%，激勵對象人數占員工總數的3.94%。萬科此次擬授予的股票期權，有效期為4年，行權價格按照激勵計劃草案公布前1個交易日的萬科A股股票收盤價和前30個交易日內的萬科A股股票平均收盤價孰高者確定，為8.89元。時隔四年，萬科再度啟動股權激勵計劃。

二．3次激勵方案的區別。

1.激勵對象范圍不同 第一次激勵對象為全員；

第二次激勵對象為在萬科受薪的董事會和監事會成員、高級管理人員、中層管理人員、業務骨干和卓越貢獻人員，約200多人；

第三次約851人，激勵對象人數占員工總數的3.94%。2.計劃期限不同

第一次為三年，第二次為兩年，第三次為四年 3.每次股票發行市值不同

4.年度激勵基金提取的業績考核指標不同 第一次沒有制定相關的考核指標； 第二次制定了嚴格的指標: a.年凈利潤(NP)增長率超過15 %;b.全面攤薄的年凈資產收益率(ROE)超過12 %;c.公司如采用向社會公眾增發股份方式或向原有股東配售股份 ,當年每股收益(EPS)增長率超過10 %。

第三次制定了更為嚴格的考核指標，考慮了未來市場的波動性和風險: a.三個行權期全面攤薄的年凈資產收益率依次不低于14%、14.5%和15%;b.相比基準年，之后第一、二、三年的凈利潤增長率依次不低于20%、45%和75%，這相當于超過每年20%的復合增長率.5.另外，第二、第三次均是限制性股利激勵計劃，相對于第一次的計劃具有以下優點：

a.股票歸屬條件與股價掛鉤：

當期歸屬（一次性全部歸屬激勵對象）：PriceB > PriceA；

補充歸屬（可延遲大約一年）：同時滿足兩個條件： PriceC >PriceA； PriceC > PriceB；

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取消歸屬：補充歸屬時仍不能達到規定的條件，則該年度計劃終止。

其中：PriceA為初始股價 ,即首年萬科 A 股每日收盤價的向后復權年均價;PriceB ,PriceC為依次遞推一年的全年萬科A股每日收盤價的向后復權年均價

b.限制性股票以信托管理和非交易方式過戶

限制性股票在滿足歸屬條件后 ,采用非交易的方式過戶 ,這是在現有制度條件下的一種折中和過渡的設計。信托財產中的限制性股票在歸屬前不享受投票權和表決權。限制性股票在歸屬后記入激勵對象個人賬戶的股份屬個人持股 ,享有股東應享有的一切法定權益。三．萬科股權激勵計劃對管理層，員工等影響。

對管理層的影響眾所周知,實施股權激勵的目的就是讓經營者以持股方式成為企業股東,將經營者的個人利益與企業利益聯系在一起,以鼓勵經營者通過提升企業長期價值來增加自己的財富,是一種經營者長期激勵方式。

對員工有正面的影響，股權的報酬激勵了員工進行晉升的競爭，支持員工授權，產生自主性信念，在職位上獲得高度自主。在一個重視員工授權的組織中，員工能更加容易取得信息與其他資源，他們的學習也是有價值的。

但是也有負面影響，萬科激勵計劃涉及金額較大,激勵面廣,激勵強度也比較大,可能會導致員工的過度激勵行為,從而引發“控制權的爭奪”。這種激勵方式抬高了股票激勵實施的考核指標的門檻,對公司業績提出了更高的要求，增大了對員工的壓力。一旦沒有達到業績考核指標，之前所做的努力將付諸東流，風險性大，投入多，打擊員工的積極性。

四．結合具體激勵理論，對萬科股權理論方案進行評價。

萬科實行三次股權激勵，雖然前倆次都失敗了，但是還是有些可取性的，由于實施了股權激勵，給員工帶來不少利益，同時將業績標準和股價結合，實現經營者報酬與其業績掛鉤，同時激勵計劃中有一個完整的業績指標衡量體系，將股價和財務指標結合，避免了股市非理性因素波動和非經營性因素影響，保證激勵計劃的激勵功能能夠充分發揮，促使得管理層更加注重長期目標，有利于企業的長期穩健發展，但也存在不足。

第一 ,該計劃中 ,購買限制性股票的資金來源是公司的獎勵基金 ,信托機構購入并用于本計劃的激勵性股票總數累計不超過公司股票總額的 10 %;非經股東大會特別決議批準 ,任何一名激勵對象獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的 1 %,因此股權的數量受到限制 ,可能會影響激勵的效果。第二 ,限制性股票的內在價值直接與股票的市場價格相關聯 ,因此當股票市場價格劇烈波動時 ,就有可能引發企業現金流的緊張 ,進而使得股票歸屬發生困難 ,激勵機制難以發揮作用。

第二，股權激勵計劃誘使管理層操縱會計利潤。由于銷售收入的確認比實際銷售狀況滯后很多，給管理層合理調控利潤創造空間，萬科05年已銷售未結的款項06年確認為收入，所以，萬科也有可能故意隱藏一部分利潤在06年確認，由于在會計處理中，銷售收入確認是較難把握確認的，因而也很難判斷萬科對銷售收入確認是否合理。

第三，股價作為考核標準未必合理。2007年是資本市場極不理性的一年，股價攀升到了無以復加的高度。2008年平均股價明顯低于2007年平均股價，要使激勵計劃的股價指標實現，是非常困難的，即使延后到2009年，正常的股價水平也難以超越2007年。因此，對于付出努力的管理層來說，是很不合理的。

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萬科設置這個考核指標目的本來是想顧及到公司的中長期發展，不把指標鎖定在激勵當年，防止管理層過度追求短期利益。但是08年股價大跌與管理層經營能力無關，是由宏觀經濟和資本市場的總體走勢決定的。因此不理性資本市場上股價不能作為股權激勵計劃中考核指標。

第四，考核指標主要包括財務指標和股價指標，但是非財務指標的內容卻幾乎沒有，這未免有點顧此失彼的意味。例如，萬科08年凈利潤增長率為負，08年作為房地產市場深度調整的一年，管理層顯然并沒把精力放在如何達到股權激勵計劃目標上，而是降低銷售，擴大市場占有率為將來打基礎，雖然這年業績不出色，但是市場占有率提升有助于提高企業競爭力，這些成績雖然沒有財務指標能體現，但確實是管理層創造的價值，遺憾的是沒有考核指標。

每個企業的具體情況不同，在借鑒萬科的這些股權激勵方式時，其績效考核指標也應該從企業實際情況出發，選擇適合本企業的指標體系建立有效的股權激勵模式，參考文獻： 1.萬科企業股份有限公司首期(2006～2008年)限制性股票激勵計劃.萬科官方網站。

2.李建國.G萬科首期股權激勵計劃對管理層和公司業績的影響J.會計師 ,2006 ,(8):34-37.3.張良玉.萬科股權激勵模式研究 2006.本組自評分（百分制）：

第二篇：小組作業1

“自主、合作、探究” 小組作業原因：

1.個人的能力是有限的，很多工作需要團隊合作才能完成。

2.增強集體榮譽感以及個人責任心。

3.分組學習能促使學生由“被動學習”轉向“主動學習”。學生以組為單位，相互監督，相互促進。小組成員會湊到一塊討論找到解決

問題的方法。他們通過預學策劃如何在課堂上進行展示，組內分工

合作，而且還組與組比。學生的表現欲很強，為了展示更好，他們

在積極預學、策劃之中，就理所當然地查找資料，認真閱讀，尋找規律和方法，甚至還演練展示，這樣就自然而然地使學生由“被動

學習”轉向“主動學習”。

小組作業形式

1.課后作業

2.課堂展示（presantation）

分組：

3.伙伴型分組：讓學生自由選擇與自己關系較好的同學在一

起進行練習或比賽。耗時大約三十分鐘但卻分組失敗。主

動合作意識不強，合作參與不足。

4.抽簽法

5.選舉組長。作用：A 領導-完成工作。B 主持會議。C 分

配任務。D 協調溝通。

設立小組目標

在活動中，小組是一個整體。目標的達成是以小組而不是以每個組員的成就來衡量的。也就是說，只有當小組的其他成員都達到了目標時，自己才達到目標。在共同目標的作用下，各組成員結成“利益共同體”：成績好、能力強的學生在自己完成學習任務后會積極地去幫助其他學生；而成績較差，能力較弱的學生則會

出于集體榮譽感和自尊心，盡自己的最大努力去學習，以保證自己所在小組不會因為自己失敗而失敗。

考查：每個小組是否有設立小組目標？設立小組目標后是否有計劃？

個人的職責要明確。

為了實現小組目標，保證每個組員都能對小組成績有所貢獻，小組活動應對組內成員作明確的分工。例如在調查社區的垃圾問題時，有的小組成員要到垃圾回收部門了解垃圾回收利用的益處和難處，有的組員要向當地居民了解垃圾堆放情況及其對居民生活的影響，有的組員要查閱有關垃圾處理的文獻資料??在分頭搜集資料后，小組成員一起分析和處理有關信息；在小組研討推導結論的過程中也強調每個人都發表自己的見解，并把大家的意見綜合起來，得出一個小組的研究結論。

細化分工。

小組在開展活動時，如果學生不知道要完成哪些學習目標，那么合作往往會流于形式。通常小組的目標確定以后，小組各成員就要圍繞這個主體開展活動，表面程序上這就是合作。但是分工沒有落實，每個人不知道自己具體該做些什么。積極的同學會根據主題查找收集資料，部分不積極的同學就會直接等待別人的成果。如果小組活動之前進行了細致的分工，每個組員都知道自己該做什么，并且懂得個人工作是整體不可缺少的一部分，那么小組的實際效果就會增強。

1.課后題解答

2.收集分析案列 課外知識（結合課后題）

3.演講內容確定

4.演講流程設計

A.一個共同的目標

B.要有明確的分工

C.互相配合D.開展形式多樣的活動-小組會議，演講排練，題目分析答案整合。

第三篇：第五小組作業

我們小組在中國福布斯榜上選取了10代表人物，資料如下：

一．李靜，女，主持人，現為中國收視率較高的六檔節目的主持兼制片人，同時也是企業家。2010年4月 李靜獲《中國企業家》雜志頒發的2010中國企業最具影響力“商界木蘭”以及APEC電子商務聯盟-中國電子商務“成長創新十大人物”等多項榮譽。2011年5月福布斯中國名人榜第57位。由她帶領的東方風行傳媒每年制作電視節目500多個小時，發行到全國近200家電視臺，收視人群在6億人次以上，而她創辦的“樂蜂網”更是在兩年內盈利一個億。

二．楊瀾，女，生于北京。中國著名電視節目主持人及企業家。現時她是陽光媒體投資控股有限公司主席。楊瀾以70億元身家登榜“2010胡潤女富豪榜”，這位采訪過無數名人的名人主持時刻保持著她的優雅，她的氣質與修養為女性提供了榜樣。而她的著裝更是白領女性參照和模仿的標準。

三．郭敬明（1983年6月6日—），中國青年作家，中國大陸“80后”作家群代表人物之一，上海最世文化發展有限公司董事長，《最小說》、《最漫畫》等雜志主編。2006年11月郭敬明在上海成立了柯艾文化傳播有限公司，并出版刊物《最小說》，由長江文藝出版社出版，1月份，試刊兩期后的《最小說》正式創立。郭敬明由此開始打造起了一個青春文學平臺，發掘擅長寫作的年輕人，開展了自己的文學事業。這時的郭敬明，自己當起了老板，其優越的商業頭腦也漸漸顯露出來。一方面，郭敬明運營著自己的公司，堅持《最小說》的定期發行；另一方面，他也不間斷地創作自己的新作品。

四．李開復（1961年12月3日－）是一位信息產業公司的執行官和計算機科學的研究學者。1998年，李開復加盟微軟公司，并隨后創立了微軟中國研究院（現微軟亞洲研究院）。2005年7月加入Google（谷歌）公司，并擔任Google（谷歌）全球副總裁兼中國區總裁一職。2009年9月宣布離職并創辦創新工廠任董事長兼首席執行官。2009年9月7日，李開復在博客內首度公布了新公司的名字“創新工場”，并對新公司做了簡短的介紹，稱“創新工場”是一種新的天使投資和創新產品的整合，最后很有自信地展望了公司的前景——一個嶄新的模式，是一條未選之路。“創新工場”是一種全新的商業模式，是天使投資+企業孵化器+創業指導的混合。“創新工場”是一種新的天使投資和創新產品的整合。我們是一個公司，自己做創新產品，但是做到一個階段，會為這個產品開一個公司，再找其他的風險投資，一起投這個新公司。所以，創新工場的產品就是更多的高科技產品。”李開復博士于2009年9月在中國北京創立創新工場，出任董事長兼首席執行官，幫助中國青年成功創業，幫助中國打造一批新一代高科技公司。創新工場立足互聯網、移動互聯網和云計算，每年嘗試20個新的創意，并拆分出3-5個獨立運營公司。

五．潘蔚,籍貫中國香港，出生于山西省;上世紀80年代高中畢業后隨父母返港，此后從事食品貿易多年;1995年取得日本品牌“味千拉面”的中國總代理權，并創建味千（中國）控股有限公司;2007年3月30日，味千（中國）在香港聯交所主板成功上市;潘慰是一個沒有上過大學的中國香港女人，卻在內地取得事業的輝煌。她把日本餐飲連鎖品牌“味千拉面”引入中國，至今已在全國開設167家門店。今年，她創辦的味千(中國)控股有限公司成功登陸香港聯交所，在制造90億創富神話的同時，也打破內地連鎖餐飲企業從未在境外上市的僵局。

六．楊惠妍（1981年-）女，廣東順德人，碧桂園創始人之一楊國強的女兒，畢業于美國俄亥俄州立大學。在《福布斯》亞洲版2007年中國富豪榜上，登上了中國首富的寶座;名列2013新財富500富人榜第8名。在2012年5月24日公布的《2012胡潤女富豪榜》上31歲的楊惠妍[2]以財富360億元首次成為少壯派首富，并蟬聯最富有的新二代。2013年10月17日，福布斯公布2013年中國富豪榜，楊惠妍以439億元人民幣資產位列福布斯2013年中國富豪榜第七名，前十名中只有楊惠妍一人為女性。在美國讀大學期間，楊惠妍并沒有因為“口含金鑰匙”而有所懈怠，靠打工和獎學金讀完了大學，幾乎沒用家里的錢。同時，她的學習成績相當優異，每次考試都是A.畢業時，是校長親自給她頒發的證書，這種榮譽并不是誰都能享受的。在同學眼中，這位年輕的中國富豪安靜、沉默，在課堂上埋頭記筆記，在課堂外都很難尋找到她的身影。也許是自小被賦予的責任讓她變得沉默寡言，也許是中國納言敏行的傳統讓她變得穩重老成，又或許，她本來就是一個不善言談的鄰家女孩。回國進入父親的公司，她依舊衣著普通，不愛張揚，公司里的多數人并不認識她。即使成為首富，楊惠妍也低調如初。盡管如此，楊惠妍還是不希望只做家族的“符號代表”，她渴望走出父輩的光環，依靠自己的實力得到社會的認可。加入碧桂園后不久，楊惠妍就默不作聲地整頓了碧桂園曾經混亂不堪的賬目和采購程序。同時，她也帶來了全新的來自美國的管理團隊，在很大程度上，接替了楊國強時代的原有創業團隊。“楊惠妍做事干練、機敏、有控制能力，她將使碧桂園完成從家族企業向現代企業的轉變。”碧桂園人如此期許。碧桂園在前期大量積累地塊的前提下，開始由工廠模式向個性化生產轉變；設計風格開始突破土氣的特性，呈現出個性的風貌。

七．潘石屹張欣夫婦2013福布斯中國富豪榜發布,SOHO中國潘石屹張欣夫婦以231.8億人民幣的凈資產位居24名。潘石屹和張欣夫婦是富豪榜上長盛不衰的夫妻檔，今年因為房地產行業的不景氣，他們的個人財富略有下降，從去年的210.97億元減少為今年的166.95億元，名次也隨之下降5位，跌出前20強。這一年，SOHO中國這對夫妻也積極采取措施應付市場變化，在銷售短期內難以景氣的背景下，張欣夫婦選擇從“開發-銷售”轉向“開發-自持”，宣布轉型后會成為北京上海優質商業物業的最大擁有者，這樣的資本故事或者更能打動投資者。潘石屹與妻子張欣在1995年共同創立的SOHO中國有限公司已經成為北京最大的房地產開發商并于2007年10月8日在香港聯交所成功上市初次融資19億美元創造了亞洲最大的商業地產企業IPO。張欣1965年8月24日出生于北京，14歲移居香港，之后，她留學英國，就讀于蘇塞克斯大學（University of Sussex）經濟學專業。1992年，從劍橋大學（Cambridge University）畢業，獲得發展經濟學碩士學位。此后加盟華爾街，先后在高盛和旅行家集團任職，直到1995年底。1990年代中期回國做Travelers中國業務的首席代表，與潘石屹相識時，已經是年薪百萬的女投行家。1990年，潘石屹同馮侖、王功權、張民耕在海南省合伙成立了海南農業高科技聯合開發總公司（萬通前身）1991年8月，成立萬通公司，高息借貸1000多萬元炒房地產，在海南省第二波經濟熱潮中半年多賺取一千多萬元。1992年8月海口房地產崩盤前夕，潘回到西北考察市場機會，后到北京市場調研，在懷柔縣政府食堂偶然聽到北京市給了懷柔四個定向募集資金的股份制公司指標，潘設法獲取了其中之一，成為發跡的肇端。1992年，創建北京萬通實業股份有限公司 1992年，萬通新世界廣場在阜城門開盤，香港利達行主席鄧智仁找到萬通公司要求代理銷售。鄧智仁通過成功的廣告和定價策略獲得代銷的成功，將萬通新世界廣場賣到當時市價的三倍。1995年，創辦SOHO中國公司（前身為北京紅石實業有限公司）1996年，創辦項目公司北京中鴻天房地產有限公司，開發SOHO現代城。

2001年被深圳住交會評選為“中國地產十大風云人物”；

2002年和2003年兩度被“博鰲亞洲論壇”邀為主講人

2003年，被“世界經濟論壇”邀為主講人 2004年被評選為“中國最具影響力的人士”之一

2007年10月8日 SOHO中國在香港聯交所主板成功上市

2007年12月2日 SOHO中國董事長潘石屹當選為北京市人大代表

2007年12月23日 潘石屹新浪博客總訪問量突破4000萬。

2008年3月 SOHO中國自上市以來第一次發布業績報告。SOHO中國2007年營業額較2006年增長300%，至69.54億元人民幣；而純利則飆升477%，至19.66億元人民幣。

2012年8月16日，SOHO中國董事長潘石屹在香港業績會上宣布公司將由開發散售模式轉為持有收租。作為SOHO中國董事長，潘石屹開發的項目均取得了巨大的商業成功，這主要歸功于他高超的營銷藝術和對中國投資者及企業需求的準確定位。此外，他對待生活與事業的樂觀、機變與坦率，也使他成為一個公眾典范，媒體紅人，是擁有最多微博粉絲的房地產界人士。張欣在1994年和潘石屹結婚，1995年回到北京和丈夫攜手在建筑界打天下，共創了他們自己的房地產公司——SOHO中國，并成為SOHO中國聯席總裁。潘張結婚后不久創立SOHO中國的前身紅石地產開發有限公司，接下來的10年里，這兩名“聯合創始人”相互妥協、互為補充，最終形成了獨特的商業地產開發模式和公司治理結構。

八．張朝陽（1964.10.31—）男，陜西省西安市人，搜狐公司董事局主席兼首席執行官。與王志東、丁磊被稱為“網絡三劍客”。1996年在MIT媒體實驗室主任尼葛洛龐帝教授和MIT斯隆商學院愛德華·羅伯特教授的風險投資支持下創建了愛特信公司，成為中國第一家以風險投資資金建立的互聯網公司； 1998年2月25日，愛特信正式推出“搜狐”產品，并將公司名稱更名為“搜狐”。搜狐于2000年7月12日，在美國納斯達克成功掛牌上市。

九．汪小菲,1981年6月27日出生于北京，俏江南集團創始人張蘭的獨子。汪小菲16歲赴法留學，22歲以法國高等經濟商業學院設計專業和加拿大圭爾夫大學酒店管理MBA的身份回到北京，他所接任的第一份工作，便是擔任俏江南餐飲集團的執行董事，負責集團的海外推廣、設計及時尚創意。同時，汪小菲興建了以他母親名字命名的北京頂級商務人士的高檔奢華會所“蘭”會所和概念品牌餐廳“subu”，“蘭”會所對娛樂圈的明星們很有吸引力，經常有明星光顧這里，黃曉明、徐崢等人都是這里的常客。2011年6月，汪小菲正式接任俏江南集團CEO的職務[1]。2012年創業，創建合潤麟(北京)食品有限公司，出任董事長。2013年9月參加江蘇臺主辦的《贏在中國》電視節目。

十．俞敏洪（1962年10月15日-），新東方創始人，著名英語教學與管理專家。江蘇省江陰市夏港街道人。曾擔任第十一屆、十二屆全國政協委員、民盟中央常委、全國青聯常委等社會職務。1980年考入北京大學西語系，本科畢業后留校任教；1991年從北大辭職，進入民辦教育領域，1993年創辦北京新東方學校，現任新東方教育集團董事長、中國青年企業家協會副會長、中華全國青年聯合會委員等職。被媒體評為最具升值潛力的十大企業新星之一，20世紀影響中國的25位企業家之一。在北大，俞敏洪是全班惟一從農村來的學生，開始不會講普通話，結果從A班調到較差的C班。在多數人眼里，俞敏洪屬于沉默寡言被別人冷落的后進生，別人津津樂道的愛情對他來說卻完全真空。“北大5年，沒有一個女孩子愛我。”他說。因此，孤獨、耐心、堅韌??所有磨練人的品性他都一一具備了。他說對愛情的饑渴使他“見到任何一個女孩都想撲上去”。顯然是夸張之說，但依然貼切地描述了他那時的心境。在北大的四年里，俞敏洪把每天的時間都放在讀各種各樣的文學、哲學、社會科學和其他一些我能讀懂的自然科學著作上。四年畢業的時候，我讀了大量的書，英語書反而成了其次的東西。所以俞敏洪在北大的四年，英語學得非常糟糕。分班時，50個同學分成三個班，因為我的英語考試分數不錯，就被分到了a班，一個月后，我就被調到了c班。c班叫做“語音語調及聽力障礙班”。大三的一場肺結核使我休學一年1985年從北京大學畢業，留校任外語系教師。大學畢業時，俞敏洪的成績依然排在全班最后幾名。但是，當時他已經有了一個良好的心態。俞敏洪知道我在聰明上比不過同學，但是俞敏洪有一種能力，就是持續不斷地努力。在任教期間，俞敏洪第一次愛情邂逅了愛情，據其本人回憶，那是1986年3月26日的晚上9點，那時他的身份是北大一名英語教師。由于在外做培訓惹怒了學校，當時北大給了他個處分。他覺得呆下去沒有意思，只好選擇了離開。那時是在1991年底，他即將邁向而立之年，走出北大成了人生的分水嶺。“北大踹了我一腳。當時我充滿了怨恨，現在充滿了感激。”俞敏洪說，“如果一直混下去，現在可能是北大英語系的一個副教授。”這些幸運和不幸，都在北大降臨于他。但俞敏洪并沒有就此消沉，也沒有逆來順受，而是毅然選擇離開。這就是北大精神，這就是北大精神造就的“叛逆”。

第四篇：小組作業總結

攝像拍攝總結（由偉）

在過去的幾周里，一小撮人湊在一起組成了一個拍攝小組，有適合上鏡的，有創意力十足的，有想法獨特的，有號召力較強的，感覺在這組人中，幾周后出的作品肯定會很讓人放心，而最后的成果與拍攝過程確實沒有想象的那么簡單。

在前幾次劇本討論后，小組內進行人員分工的時候，由于我們組男生比例少之又少，對攝像方面有研究有經驗的人也幾乎找不到，在此情境下，根據平時在觀影方面積總結的一些心得，以及對攝像的好奇與興趣，于是從未有過攝像經歷的我大膽的著接住了攝像這塊重石頭，算是一種嘗試，也是一種挑戰。

由于我們的影片中需要有學生教室這場戲，經過多次聯系與場地的選擇，我們第一天的拍攝地點選在北碚。第一天開拍，一些原來都沒有預料到的事也相繼產生了。例如攝像這個職務，我一直認為可以主導各種拍攝角度、拍攝位置等工作環節，但經過第一天的拍攝后，我與導演在眾多拍攝上的布置意見不統一，發生了一些摩擦與分歧。最后為了拍攝進度的正常進行，避免產生過多的爭執，在導演中心制的影響，一切關于拍攝的所有工作聽導演安排，甚至在每場戲每個鏡頭經導演確認后才開拍。在整個拍攝過程中，我們耗時有幾個周之久，一組對白在不同場景拍攝過，一句話也重復多次拍攝選擇感覺最到位的那個，拍攝素材也遠遠是可用素材的幾倍之多，在后期剪輯后，發現不足也盡力還原當時場景補拍過很多鏡頭。

拍攝任務結束后，經過老師的評講，發現存在很多重要問題。首先，在拍攝教室人物對話中，應多用小景深鏡頭，使用小景深方法可以突出主體，并且要掌握好聚焦，一定要對準所拍攝的主體聚焦，保證所攝主體的清晰；對于對焦的問題，開始幾天出現跟焦不精確，有時出現跑焦的情況。其次，在整部片子中，致命的拍攝缺陷當屬曝光過度；在拍呂佳求梁茉鏟除男生時的校園走廊戲時，背景過于偏白，原因一是當天時間、場地安排不當，選在正中午而且還是出太陽的大晴天進行拍攝，由于經驗不足，沒有及時制止導演及劇組成員停止拍攝，導致光線過強，相機無論如何調節也無濟于事，使得畫面曝光過度；在教室內四位同學在討論梁茉那場戲中，由于場地安排不當，取景靠窗戶，使得窗外背景過分亮，拍攝后畫面效果不佳。最后，在拍攝上應注意的問題就是，分切鏡頭較少，并且鏡頭過于單一，固定鏡頭偏多，運動鏡頭較少，主要原因也在于自己平時拍攝的次數較少，在推拉方面掌握的尺度不夠，怕推拉不夠流暢影響影片表達敘事，所以較少使用推拉鏡頭，使得很多鏡頭過于呆板。

不過經過這次實踐作業后，可以說自己從菜鳥級過度到入門級了，也總結了一些個人拍攝技巧：

在拍攝前以建筑物、電線桿等與地面平行或垂直的物體為參照物，保持攝錄機處于水平位置，這樣拍攝出來的影像不會歪斜。讓重要的景物或人物正好位于畫面1/3處;而不是在正中央，這樣的畫面比較符合人的視覺審美習慣，甚至比主角在正中央的畫面要有美感得多。

拍攝人物時，不要給所拍的人物頭頂留太多的空間。否則就會造成構圖不平衡缺乏美感，拍攝對話時盡量取小景深。拍攝場景盡量避開有窗戶的地方。拍攝時間盡量安排在早上或者傍晚，不要安排在正中午或是光線很強的時間。拍攝時多使用運動鏡頭如推拉搖移跟，使畫面富于美感。最關鍵的是要多去操作，多去實踐拍攝一些東西才會發現問題，從而改進問題，總結經驗。在前期準備中，也應主動和導演及組內成員確定場地是否會影響成像效果，在拍攝角度方式上與導演進行溝通協商討論，從而達到最好的拍攝效果。

在影片中我也客串了一個小角色——賈老師，穿著小號超小的高跟鞋在樓梯上來回數遍的摔跤拍攝，這個小角色的扮演，也讓我深深體會到演員同學的辛苦，拍攝不止是要情緒上的到位，更是種身體上的磨礪。

對于之前只有觀影經驗而全無拍攝經驗的我來說，從拍攝技術上看，真的是差強人意，在拍攝方面有待以后慢慢學習和實踐。在這第一次實踐作業中，難免會遇到一些問題，但經過這一些系列的問題，學到了知識、掌握了經驗，我覺得就是我最大的收獲。

這次拍攝時間作業算是圓滿結束，雖然拍攝成果還是離想象有些差距，拍攝過程中也出現了很多意想不到的問題。不過，大家群策群力，積極應對，憑借大家的智慧和熱情，克服了一個又一個的困難，大家在這次拍攝過程中都付出了很多，為此很多感冒，很多人因坐長途車出現暈車，很多人放棄了正常的休息時間加班加點，為片子補拍、為片子做后期工作，才終于使短片得以順利拍攝完畢，畫上了一個圓滿的句號。在這里，我謹代表我個人向老師的指導及同學們的支持與鼓勵，表示誠摯的謝意和最崇高的敬禮，謝謝你們，謝謝！

第五篇：管理學 小組作業交流

小組作業交流：誰應該對此負責？

四月初，為了弘揚“五四”精神，學校黨委要求校團委、校學生會在全校范圍內開展一次“五四”知識競賽。這項任務最終落實到了學生會學習部。

學生會學習部部長小林接受任務以后，在校學工部鄭老師的直接指導下，布置學習部的一幫干事分工負責，在校園內掀起了“五四”知識競賽熱潮，并在5月4日之前完成了初賽和復賽，選拔出了6支來自不同學院的參賽隊伍進入了決賽。

5月4日，隆重的“五四”知識競賽決賽在學生活動中心如期舉行，學校常務副書記、分管學生工作的副書記、副校長以及相關部處領導都出席了本次比賽，觀眾席也座無虛席，活動進入了高潮。但令人遺憾的是，接下來的事情使本次活動的效果大打折扣：先是主持人由于過于緊張而狀況百出；然后是在比賽過程中，由于工作人員的失誤，投影放映亂序；最糟糕的是投影儀的燈泡又突然壞了，使比賽一度中止；……比賽尚未至中場，原本座無虛席的觀眾席上已有不少人離開。

比賽結束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學工部就此次事件追究責任，深刻檢討。

第二天，在學生會辦公室，學習部一干人在這里召開了總結會議。經過一個多小時的討論，大家都覺得這一次活動確實沒有搞好，應該檢討。但從具體分析看，也不能直接責怪誰。可是怎么跟學工部交代呢？小林覺得很難辦。

問題：在此事件中，誰應該對活動沒有取得預期效果負責？為什么？