第一篇：基于企業視角的高技能人才培養體系構建與實施[本站推薦]

基于企業視角的高技能人才培養體系構建與實施

摘 要：高技能人才是推進技術創新、精益制造的核心骨干，是競爭力提升、持續性變革、可持續發展的基石。基于企業發展戰略的視角，從創新人才管理理念、編制培養規劃、搭建職業生涯通道與發展平臺、開展崗位技能培訓、優化人才評價體系、完善激勵機制等方面構建高技能人才培養體系，并從加強企業組織領導、實施有效監控、強化輿論宣傳等方面提出實施建議。

關鍵詞：高技能人才培養體系；人力資源開發；人才評價；激勵機制

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0187-03

一、實施背景

（一）提升企業高技能人才管理水平

“技能人才出現短缺，結構性矛盾凸顯”、“技能人才爭奪激烈，企業招聘難度明顯增加”、“企業激勵問題突出，技能人才穩定性低”、“技能人才培養開發體系亟待完善”等問題依然存在。企業高層領導者要高瞻遠矚、審時度勢，以開創性的戰略眼光深度理解和認識高技能人才規劃方案，推進構建與實施“七位一體”（戰略發展導向、企業文化引領、崗位績效考評、職業技能培訓、競賽活動選拔、工作崗位使用、擇優表彰激勵）的高技能人才培養體系，并且從企業政策層面上積極支持，全面提升戰略人力資源開發與管理能力。

（二）提升企業核心競爭力

目前，高技能人才的的緊缺及其斷層問題，已經或者即將導致企業研發或者工程設計成果難以迅速轉化為高品質的產品或者服務，影響了企業綜合競爭力。在推進企業盡快形成自主研發、系統配套、設備先進、規模經營的制造體系過程中，向客戶提供極具市場競爭力的高品種、能滿足客戶需求的產品或者服務。要想穩健實現企業既定的戰略目標，迫切需要將結構合理、素質優良的技術技能型、復合型和知識技能型人才的梯隊建設與管理工作提上議事日程。

二、基于企業視角的高技能人才培養體系設計

（一）創新企業人力資源管理理念

在部分企業領導看來，以為只有企業整體發展層面上的戰略規劃。而實際上，在支撐企業發展戰略的人力資源規劃中，高技能人才的梯隊建設并未列入，沒有充分認識到技能人才對制造企業的重要性。在從“加工”到“制造”、“創造”過程中，中國企業要想生產出高性能、高品質的產品，必須依靠高素質、高技能的技術工人隊伍。

作為勞動力市場的用工主體，企業應當關注、設計與企業發展戰略相匹配的高技能人才培養體系，構建“三位一體”（技能等級、崗位人才、榮譽）的高技能人才體系結構過程中，創新人力資源管理理念，通過整合培養資源，創新培養模式，有針對性地培養“一專多能”、“精一會二懂三”的技能型、知識型復合人才，實現高端人才資源共享，合理配置人力資源。同時，在吸引、選拔、使用、培育、評價、考核、激勵等方面全面深化改革，推進高技能人才隊伍滿足企業發展戰略需求，確保企業戰略目標的實現。

（二）編制企業高技能人才培養規劃

1.數量。《高技能人才隊伍建設中長期規劃（2010―2020年）》的預測數據表明，高級技工、技師、高級技術等崗位人才將在2020年達到3 900萬人左右，屆時約占當年技能型勞動者總人數的比例為28%。故此，各企業應考慮從實際情況出發，結合既有的發展目標及其實施方案，在充分調研國內、國際同行業企業現狀的基礎上，及時編制高級工、技師、高級技師等多層次高技能人才在規劃期內的需求數量、技術工人比例，深度分析供需矛盾、解決方案及其可以實現的路徑、方式方法、預期的時間節點。

2.質量。企業應考慮整合人力資源、生產制造、技術、質量等不同部門的管理與技術人員，基于崗位分析，明確界定符合行業特征、滿足企業發展戰略要求的“高技能人才”的勝任能力模型，定義關鍵能力特征和行為指標的等級、表現，尤其是職業基礎、崗位通用和崗位特定能力，通過設定權重、細化評價、測量方法，并形成標準化、可執行的管理文件及其操作流程，以便在員工招聘、錄用、考評過程中有效使用。

（三）搭建員工職業生涯通道與發展平臺

1.關注員工個人成長。目前，“80后”、“90后”已經成為產業技術工人的主體，他們當中既有文化程度較低的農民工，也有受過高等職業技術教育的大專生、應用型本科生，非常關注自我成長與發展空間。企業高層領導者在管理決策時要以人為本，通過搭建類似于“普通操作型員工―初級工―中級工―高級工―技師―高級技師―企業技術能手、首席技師―技能專家”的職業晉升通道，通過考核、評價、聘用并享受相應的薪酬福利待遇、榮譽稱號，以便為技術工人職業生涯成長開辟一條嶄新的道路。同時，對個別技能精湛、具備管理潛質的員工，應考慮打通“技能―技術―管理”通道。

2.搭建展示平臺。通過開展“職業技能競賽”、“首席技師”評選、“技能專家”表彰等一系列活動，為引導、促進高技能人才實現崗位成才提供展示平臺。在制度層面上，建議出臺《職業技能競賽管理辦法》、《技術能手評選表彰管理辦法》、《技能專家評選與表彰管理辦法》，對活動組織頻次、時間、參報資格、評委資質、評分標準及細則、公示與異議受理等內容通過企業OA、內刊、網站、文件、公告欄、晨會等多種途徑、渠道明確告知全體員工，激發廣大員工參與活動的積極性、主動性。同時，積極推薦具有創新精神、工作敬業、技能水平高超、已經做出突出貢獻的高技能人才參加省（市）、國家舉辦的各類職業技能大賽，尤其是“中華技能大獎”、“全國技術能手”、“政府特殊津貼”、“技能人才工作室”等各級各類評選活動，拓寬高級技能人才的職業發展通道，促進其實現人生價值。

（四）開展員工崗位技能培訓

1.內容針對性。在組織開展培訓需求調研、課程設計的過程中，以問題為關注焦點，突出技能培訓內容新穎性、方式專題性、要求針對性、項目實用性和方法靈活性。同時，積極倡導“要想豐富口袋，先充實腦袋”的培訓管理理念，多渠道開發、修訂培訓課件、教學資料。及時對受訓員工的有效經驗進行梳理、開發并且考慮整理成教學課件資料，包括但不限于PPT文檔、圖片、音頻、視頻、動漫等多種喜聞樂見的形式，將現場操作經驗導入到課堂上來，不斷提升培訓的針對性、有效性。

2.方式多元化。基于崗位從業能力（崗位通用能力）、崗位操作能力（特定能力）、可轉移能力（職業基礎能力）的“三維能力模型”，在開展技能人才培訓項目時，應堅持關鍵職業技能、職業資格培訓、產品特性的工藝技術要求培訓、崗位實用性培訓、上崗后的“師帶徒”培訓相結合，通過研討會、參觀訪問、崗位觀摩、技術攻關、委外培訓、專題研究、互動式講授、崗位調換、多能工培養等多種方式、多種途徑，全面擴大受訓人員覆蓋面，分享學習成果。

（五）優化企業高技能人才評價體系

1.明確技能水平評價原則。以日常的、作業現場的本崗位工作為核心，根據行業特點，在科學分析論證、充分考慮可操作性的基礎上，提取影響操作人員技能水平的主要因素，充分考慮到技能水平評價與企業發展戰略相適應、與作業現場相聯系、定量與定性相結合、評價標準客觀等原則。

2.完善評價內容。“適度”和“簡捷”是現場操作技能水平考評的核心要求，是對各崗位、各類操作人員進行評估的準則和行為導向。故此，要想細化這項基礎性工作，依賴于企業基于行業及生產加工的產品特點，自主研發《加工技術等級標準》：通過設定一組評定要素，對各工序的加工技術復雜程度、加工精確性、作業難度等進行綜合評定其工作物的技術難度等級（1～9級，5級為中等難度）。在《崗位標準》劃分時，應充分考慮工作范圍、技能要求（技術知識、操作技能）及責任（生產、設備、質量、安全、管理）、勞動強度、勞動環境等評價要素確定。

3.細化評價指標及權重。針對現場操作人員的技能評價指標，主要由關鍵指標、調節指標（團隊貢獻系數、設備系數）和評議指標（技術創新與問題解決能力、傳授技藝、榮譽、質量考核）構成。在操作技能考評時，按照工作數量、質量、能力提高、創新成果等方面綜合檢驗和評估其操作技能實際水平。其中，與工作物直接相關的技術難度及工作效率、技能貢獻、設備操作能力等可以列為關鍵指標，由平均技術等級（衡量技術難度）、定額完成率（指操作者在考核期內完成工時合計與制度工時時間之比，衡量工作效率）兩個指標構成。在試測、預評估過程中，應在充分研討的基礎上，對相關指標及其權重進行界定、量化、修訂完善。

（六）完善企業激勵機制

1.物質激勵。在推進企業薪酬福利及其分配制度改革過程中，應堅持以崗位創造的價值與收入分配掛鉤，技能要素參與薪酬分配得到充分體現，尤其是在關鍵重要崗位、具有較高技術含量或者操作、使用高精尖設備的崗位被確定為高技能崗位，在設計薪酬體系時，大幅度提高其崗位工資水平，真正體現“薪酬待遇與技能水平相結合，與崗位使用相結合”，逐步建立、健全以崗位價值為特征的寬帶式薪酬分配體系。同時，對技師、高級技師等發放“技能津貼”。比如說，將崗位能力評價結果與薪酬待遇緊密結合，崗位能力等級（A、B、C）與工作物等級（A、B、C）分別對應。同時，設定待遇最高和最低相差的系數，明確薪資差距，崗位（工序）系數=工作物等級系數×能力等級系數，崗位工資=標準工時定額×工時點值×崗位（工序）系數，體現了技能水平與待遇的有機結合，有效激勵了技能人才主動學習技能的積極性和工作熱情。

2.非物質激勵。在非物質激勵層面上，應通過開展各崗位的技師、首席技術、技能專家考評活動，舉行隆重、熱烈的聘用儀式，授予各類榮譽稱號，讓真正具有高超技能、良好職業道德、貢獻突出的高技能人才實至名歸，充分感受到被尊重的價值存在感。同時，擇優提供委外培訓、參訪考察、外出旅游、脫產或者在職學歷學位提升、職業生涯晉升機會、設立技師工作室等多種途徑和渠道。

三、實施建議

（一）加強企業組織領導

企業中高層管理人員從提升企業核心競爭力的戰略高度來部署和推動高技能人才培養體系的貫徹落實、細化實施工作。在企業發展與戰略委員會的領導下，由人力資源部負責組織實施，并會生產、技術、質量、設備等有關部門建立起工作協調機制。同時，通過完善企業管理制度設計，及時傳遞企業主動承認和充分尊重技能人才及其創造價值的管理理念，通過全面啟動、實施高效激勵機制，倡導技能型人才愛崗敬業、建功立業。

（二）實施有效監控

企業各部門（廠）、下屬子公司按照“月報、季度小結、年度評審”的基本思路，建立、健全高技能人才培養規劃的實施情況監測指標體系和報告制度，及時上報“選、育、用、留”等實施進展情況，尤其是高技能人才比重、職業資格考評合格人次、各級技能競賽獲獎獎項、參訓人次、現場操作人員技能考評合格率等已經完成的工作業績（定量、定性）、亟待解決的問題和對策建議。企業人力資源部將會同其他職能部門共同研究、制定改進對策，切實跟進高技能人才培養體系的實際執行。

（三）強化輿論宣傳

充分利用員工培訓、企業內刊、OA、網站主頁、微博、微信等媒介和渠道開展多種形式的宣傳活動，傳遞正能量，大力宣傳高技能人才引進、選拔、培養、使用中的典型人物和事跡，形成全員關注和支持高技能人才培養工作、促進高技能人才培養營造良好的企業文化氛圍。

參考文獻：

[1] 中央組織部，人力資源社會保障部.關于印發《高技能人才隊伍建設中長期規劃（2010―2020年）》的通知[Z].2011.[2] 李志，徐涵.重慶地區技能人才隊伍建設研究[J].重慶大學學報（社會科學版），2013，（1）：14-19.[3] 程君.民營企業“首席技工”評選及其方案設計[J].職業教育研究，2009，（12）.[4] 全國企業管理現代化創新成果審定委員會，中國企業聯合會管理現代化工作委員會.國家級企業管理創新成果（第十六屆）[M].北京：企業管理出版社，2010.[5] 全國企業管理現代化創新成果審定委員會，中國企業聯合會管理現代化工作委員會.國家級企業管理創新成果（第十四屆）[M].北京：企業管理出版社，2008.[責任編輯 吳 迪]

第二篇：企業如何構建高技能人才培養的平臺

企業如何構建高技能人才培養的平臺

1、建立人才輩出平臺。

企業為了創造人才輩出的局面，要轉變“重文憑，輕技能”、“重科技管理人才，輕一線技能人才”的觀念，明確高技術工人也是人才的先進理念，努力營造重視技術知識，尊重高技能人才的良好氛圍，增強一線職工的職業榮譽感和自豪感。大力宣傳企業的金牌工人、高技能人才的先進典型，并對作出突出貢獻的高技能人才進行表彰和獎勵，為企業的人才輩出構建一個平臺，營造一個環境。

2、建立培訓平臺。

企業要實施崗位適應性培訓、技能提高培訓、轉崗培訓，尤其要結合先進的科學技術在企業中的應用，重點進行新知識、新技術、新工藝等相關知識和技能的培訓。

3、建立資金平臺。

培養高技能人才必須要有資金的保證，企業每年應按不低于職工工資總額2%的比例提取教育經費，加大對職業技術教育的投入；企業職工培訓經費必須用于職工的培訓。

4、建立崗位成才平臺。

企業要開展崗位練兵、技能比賽、技術演練等活動，過這些活動

既可以構建一個職工立足崗位在實踐中成才的平臺，引導職工立足崗位練就扎實技術，結累操作經驗，爭做高技能型技術工人；又可以為高技能人才搭建一個展示才華的平臺，使高技能人才脫穎而出。

第三篇：如何構建人才培養體系（范文）

如何構建人才培養體系

快速成長/發展的企業，人才會迅速成為企業發展的瓶頸。這是由成長型企業業務及管理特點決定的：1 組織在裂變，部門不斷增加，需要大批的部門經理、總監甚至是副總。內部人員沒有成長起來，外部招聘又面臨文化、風格沖突、團隊融合及熟悉公司的問題，何況優秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯著。

2、業務規模在迅速擴張，大量新手引入稀釋了團隊的能力，也讓業務/產品/服務變得不穩定，問題是接二連三。如何讓新員工迅速成長？讓他們象老員工一樣熟練高效地工作？

3、重人力輕流程制度的管理模式決定的。成長型企業的特點決定了其管理模式是主要依靠優質的人才隊伍去競爭，管理體系還不精細，流程制度還不完善。換句話說還做不到鐵打的體系，流水的兵。經常是人走了，流程/經驗/客戶/競爭優勢也帶走了。所以人才的培養與保留愈顯得重要。

最近和企業一位高層探討這個問題，結合AMT人才培養咨詢解決方案，我給出他以下簡要的建議：

1、明確人才培養的目的目標

人才培養是基于企業戰略的，從平衡計分卡的四個維度來看，如何支撐內部運營具備戰略導向變革或優化的能力？所以本質是要確定企業戰略導向的核心能力/人力資源。這一點說來簡單，但極易忽視或做不到位。

2、有所為有所不為的人才培養體系

有所為就是核心、重點放在支撐公司戰略目標的/即戰略導向的核心能力/人力資源的培養上。在資源上要傾斜，在流程制度上，關注度上都要大幅度傾斜。

有所不為就是：非核心的部分通過現有的人力資源現有流程制度去覆蓋，不需投入額外的精力。因為即便有問題，也很容易解決。

3、確定人才培養體系的培訓對象：骨干員工

確定戰略導向的核心能力/人員資源，確定公司的核心/關鍵崗位，然后基于這些崗位的任職資格確定公司骨干員工。AMT有成熟的方法與工具來篩選。

4、對骨干員工設計專門的人才培養體系

包括：每位骨干員工能力差距分析、人才培養流程制度體系、資源（課程、講師、導師、項目等）體系、評估體系、培養后續的激勵體系（調薪、調職、工作豐富化等）。另外AMT會建議企業推行后備人才梯隊建設，為未來發展儲備人才。

須指出：人才培養不是簡單的培訓。培訓之外還有新員工導師制、終身導師制、項目培養制、領導力/品位培養、委外培養等。

5、人才培養體系推行

6、人才培養結果的應用

后續還要做好人才培養體系與人力資源管理體系集成與融合，豐富人力資源管理體系。

第四篇：復合型高技能人才培養模式的構建

復合型高技能人才培養模式的構建

（作者未知）

摘要：高職院校應瞄準市場，人才結構需求變化，在培養高技能人才的實踐中，堅持高技術、高智能、高素質的復合型人才培養方向，優化教育模式，實現教學目標，加強師資隊伍建設，提高教師素質與教育現代化水平，探索獨具辦學特色的新路。

關鍵詞：高技能人才；復合型；培養模式

高職院校是培養高技能人才的重要基地，政府投資的學校要源源不斷地培育大量的高技能人才，為地方經濟發展做貢獻，關鍵在于人才培養目標的定位。近十年來，南京技師學院瞄準市場人才結構需求變化，在探索培養高技能人才的實踐中，堅持高技術、高智能、高素質的復合型人才培養方向，集創新能力、技能訓練、知識掌握于一體，走出了一條區別于普通教育的、且獨具辦學特色的新路子。

學院高技與高職教育概況

我院開辦高技高職教育起步于1996年，當時國家正面臨計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌、經濟增長方式由粗放型向集約型轉變。由于生產方式的轉變，市場迫切需要大批在生產、建設、管理、服務方面具有較高素質的技能型人才，技工教育面臨發展機遇與挑戰。受幾千年封建傳統觀念的影響，大多數家長希望子女進入高等學校深造，成為高智能型人才，但由于高等學校規模有限，不可能人人上大學。在這種市場呼喚高級技能型人才，而家長又青睞高等教育的形勢下，我院與高校聯辦了首屆數控技術專業高級工暨大專班，在高技與高職教育的道路上邁出了探索性的一步。

高級工暨大專班主要招收初中生，實行6年一貫制學制（5年在校學習），其辦學目標是：學生通過前3年學習，在技能方面達到中級工的水平，在文化知識方面達到成人高考入學要求，并通過成人高考取得大專入學資格；其后兩年進入高級工暨大專階段學習，一方面學習高職教育課程，另一方面接受高級技能訓練；第6年結合崗位實習，完成大專畢業設計；學生完成以上學業后，可取得高級工等級證書與高等學校成人大專文憑。

自1996至2006年，我院共招收高級工班、技師班85個，共招收學生4076人，均采用高技高職復合模式。1996～2002級共7屆學生參加了成人高考，平均錄取率為99%，1996～2001級已有6屆學生共計816人畢業，歷屆畢業生除10人未獲成人大專學歷證書外，均獲得了高級工證書與成人大專文憑。集技能與智能于一身的畢業生走上工作崗位后，受到用人單位的歡迎，也得到家長的認可，復合型高技能人才院校培養模式初顯成效。

10年來，學院的高技高職專業不斷拓展，辦學層次進一步提升，辦學規模成倍擴大。專業工種從1999年的數控技術發展到現在的醫療器械、數控技術與維修、工業電氣自動化、電子信息技術、計算機網絡、模具設計與制造等現代化高新技術專業工種；辦學層次由原先的高級工暨大專水平提高到現在的技師暨本科水平；辦學規模由最初的1個班級39人發展到現在的68個班級3260人，學生人數占在校生總數的65.3%。先后與我院合作辦學的高校有南京工程學院、南京航空航天大學、金陵科技學院等，辦學質量也得到合作高校的認可。

優化教育模式，實現教學目標

確立中技暨高中、高技暨大專兩段式教育方向技工學校開展高技高職教育順應了經濟發展的需求，但在生源培育的過程中并不是一帆風順的，這是因為高級工暨大專班招收對象是初中畢業生，辦學初期，招收的生源平均分數在420分左右，最低的學生分數只有350分。尤其是在2000年，技校招生陷入低谷，招收的學生入學平均分數僅為400分，居歷史最低水平（近年來，生源素質有了大幅度提高，平均分數達到了460分）。面對這樣素質的學生，學校經過反復論證，明確了高級技工暨大專班的培養目標是高技高職技術人才，其教育模式既不同于一般的高級工培訓，又有別于普通的高等教育模式，要突出技能訓練的特色。在實施高技高職教育之前，必須完成中技暨高中階段的教育，然后再進入高技暨大專階段的教育。為實現教育過程的最優化，應分兩個階段進行教育訓練。第一階段的中技暨高中教學，要使學生具備高中文化相關知識與職業素質兩個基礎，即在文化基礎上達到成人高考合格水平，在職業技能方面具備專業基礎知識與中級工技能，為實施高職教育打下良好的基礎。第二階段的高技暨大專教學，要使學生具備高等專科文化知識，另外在職業技能方面應具備高等專業理論知識與高級職業技能水平，實現高等職業教育目標。

分層教學，實現文化、專業、技能銜接目標為實現教學目標，我院在教學計劃上安排了中技暨高中、高技暨大專兩個層次，每個層次的教育包含文化基礎、專業知識、技能訓練三方面的教學內容；同時在教學計劃上還體現了中技文化知識與高職文化知識的銜接，中技專業課程知識與高職專業課程知識的銜接，中技技能訓練課程與高職技能訓練課程的銜接，實現了真正意義上的高級工與大專的教學目標。無論是中技暨高中教育階段還是高技暨大專教育階段，由于教學內容均包含了文化與專業兩個方面的教育。由于學制、學時是有限的，在有限的學時內要實現兩個層次的教學目標，一方面在課程設置上要精簡，依據國家職業技能鑒定標準與國家高職高專教學計劃選定文化、專業技術課程和技能實訓模塊，刪減技工和高職相重復的課程。另一方面要做好兩個層次教學內容的銜接，在教學大綱的制定上，注意將各課程相互獨立又各有聯系的教學內容，按程度深淺分成若干層次，然后根據教學需要選擇教學單元，實現同類課程不同層次的銜接或不同課程相同層次的銜接。在組織高技暨大專教學內容時，要本著精選、更新、充實、實用的原則，盡量避免重復內容，力爭在有效時間內達到最佳教學效果。要深化專業知識，開設課程設計課，提高學生分析、解決問題的能力與動手能力，使知識融會貫通，具有深度，從而實現同類專業課程不同層次的銜接。接著在后續的實訓教學過程中，強化學生動手能力。又如電子應用技術專業學生學習了《脈沖數字電路》課程，并進行了課程設計，已具備了相當的知識與分析問題、解決問題的能力，在進行電路課題操作訓練時，可將教學重點放在工藝實現上，使學生從設計電路、電子CAD制圖、電路印刷版刻畫制版到電路焊接、電路調試直至成功，既實現知識與技能一體化，也實現了高級工和大專層次的課程教學目標。

貼近崗位需求選題，實施畢業設計，突破既定教學目標，提高學生實際應用能力在做好常規教學組織工作的同時，應努力提升教學層次，提高教學實用目標，在為企業生產一線培養緊缺技能人才、打造企業最實用、最搶手的畢業生上下工夫。畢業設計課題的設計應貼近生產實踐需求，利用學生在大專第三年結合崗位實習已完成了大專畢業設計的優勢，以畢業設計為契機，鼓勵學生結合崗位實習內容，以崗位生產課題作為畢業設計課題，一方面達到畢業設計的基本教學目的，總結、檢驗學生大專學習成果，培養學生綜合運用基礎理論專業知識與技能獨立分析與解決問題的能力，使學生受到科學研究與工程設計的基本訓練，另一方面提高學生的實際應用能力，盡快適應崗位要求。我院在2005學年的02級機電一體化專業、電子應用技術專業班畢業設計課程教學中，根據高級工與大專的專業教學內容，擬定了22個畢業設計課題方向，分別為數控加工工藝編程、數控機床電氣控制、PLC與現代電氣控制、機械工程設計、單片機擴展、電子電路CAD、數字電子技術的典型應用等，有96名學生分別選擇了45個課題，其中30名學生選擇了崗位實習課題。

加強師資隊伍建設，提高教師的教育現代化水平

開展高技與高職教育，提高教學質量的關鍵在教師。在培育高技能人才的同時，學院也在探索師資建設的有效途徑，以適應教學需求。

一方面，學院借助高等學校師資的傳、幫、帶培養教師，先后安排十多名教師到南京工程學院、南京理工大學、南京師范大學電氣工程學院進修相關課程，改善教師的專業知識結構與教學水平，使教師能逐步承擔起大專教學任務與畢業設計課程的教學任務。另一方面，學院鼓勵教師參加更高層次的學歷、學位進修，幾年來，學院共有十多位教師參加了研究生進修，提高了學歷與專業層次。學院還鼓勵教師參加技師以上的高級工培訓，僅2005年就有30名教師取得了技師、高級技師等級證書，為高技暨大專教學奠定了人力資源基礎。

學院還注重以賽促學，以賽促教，經常在教師中開展說課、賽課以及專業工種操作技能考核競賽活動。通過這些活動，教師的教學業務能力與技能操作能力有了明顯提高，從中學到了更多的新技術、新知識，教學水平與教育質量得到了整體改善。

學院在注重軟件建設的同時，逐年加大了硬件投入力度。近年來，共投資一千多萬元添置實習實驗設備，新建立了PLC實驗室、計算機多媒體教室、計算機網絡實習室、數控網絡編程室、電力電子及電機控制實習室，建立了加工中心、數控車床實習室、電梯維修實習室、柔性生產控制線實習室，購置了FESTO培訓系統以及多種電氣技能訓練考核裝置等。教學現代化水平的提高已成為學院發展的亮點，為高技高職教學提供了良好的硬件基礎。

10年來，學院在探索高級工與高職教育接軌的辦學實踐中取得了一些經驗，但從培養高技能人才的角度來看，今后的辦學還需在以下幾個方面加以改進：一是要改革高技與高職課程教學目標，降低教學難度，提高實用性。二是要根據學生的特點，運用多種教學手段，改進教學方法，激發學生的學習興趣，提高教學質量。三是要強化技能訓練，提高學生考核一次性通過率。四是要建立校企合作關系，開展產學合作，縮短畢業生的崗位適應期。

第五篇：構建企業人才培養體系的四個重點

構建企業人才培養體系的四個重點

企業最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長Richard Deupree就曾經說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

對于當下快速發展的中國企業來說，持續實現企業外部人才引進與內部人才的培養是企業永續經營的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業開始陸續地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業人才培養工作，其中最顯著的現象就是：沒有一個大型企業人力資源部門不設培訓管理職能的、各類企業大學也如雨后春筍般相繼涌現。

與此同時，企業對內部人才培養的迫切需求，也引發外部培訓市場的蓬勃發展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數量已達30萬家。

與國內培訓市場以及企業內部培訓管理部門快速發展相比，企業內部的人才培養卻并未得到有效提升，國內人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足中國企業快速發展之需求。

究其因，中國企業在人才培養時總是自覺或不自覺地走入了誤區、甚至是死胡同。當下的中國企業如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果；人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。

企業的人才培養工作是一個系統的工程，它必須從企業實際的人力資源現狀出發，以支撐企業長遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經營規劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發的活動。

基于此，我們不能簡單的把企業人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握企業現在既有人力資源的現狀，發展出未來企業經營所需的人力資源數量與質量。

由此可見，企業所需的人才培養絕對不是簡單的做課堂培訓。培訓只是企業人才培養的一個方法、一個工具。而當下的中國企業，把人才培養與課堂培訓劃上了一個等號。并由此催生出五花八門的培訓課程，企業投入了大量的金錢、時間、人力去聽了N多課程，但事后的結局絕對是千篇一律的“三動”現象：聽聽感動，想想激動，回去不動。

企業業績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬！

那么如何正確的去構建企業的人才培養體系呢？其實這真不是一個很深奧的道理，只要企業的最高層管理者明確人才培養體系建設的以下四個重點，我們就可以很好的設計、推動、改善企業的人才培養體系：

1、制定具體的、明確的企業人才培養目標；

2、把握企業人才培養的核心對象；

3、管理者規范的履職是人才培養最關鍵的方法；

4、組織內部學習氛圍的打造是人才培養的催化劑。

第一、如何制定具體的、明確的企業人才培養目標？要搞清楚這個問題，我們需要真正去盤點與解析企業既有的人力資源現狀，并對比于企業未來戰略規劃發展所需之人力資源而發現出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業人才培養體系的目的、目標。

去分析企業為什么要構建人才培養體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業未來發展只需要。如果我們不結合企業的實際現狀、不依據企業自己的戰略決策與經營規劃去解析這個問題，那么我們很有可能就會犯下邯鄲學步的笑話，比如：

廣東某一中小型企業的老板特別重視公司人才梯隊建設，于是他花了大價錢請了一個500強企業的人力資源主管過來負責公司人才梯隊建設。這個主管過來后就告訴老板：很多公司都通過做關鍵人才的儲備來推動公司人才梯隊建設，我們公司以這樣去做。

老板覺得這是一個很好的建議，然后就詢問該主管應該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個關鍵崗位上都儲備一個接班人。

老板說，好，我們也這么干吧。于是，主管噼里啪啦的就給每一個部門經理下設了一個副職，或內部提拔，后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來，可是公司的業績仍舊沒有起色，相反因為副職的存在，導致每個部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業很快喪失了快速響應外部客戶需求的優勢，企業業績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊伍。所以，在設定企業人才培養具體的目的目標時，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去設置人才培養的目標：

①、人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、年齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征； ②、人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例（如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢；通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

③、既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任。④、評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的規劃，以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估，找出企業未來人才培養的需求。比如通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師，而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。一家企業通過對銷售隊伍過去連續三年的人力資源盤點發現：銷售人員數量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上沒有變化。為此，該企業決定在后續營銷隊伍的人才培養方面定下以下發展目標：

■持續引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區域，實現賽馬機制；

■強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業績表現決定職位晉升；

■實現內部人員互相調配，變化原有人員市場區域與客戶群體。很明顯，這家企業的人才培養體系做的比較到位，原因在于它在為什么要構建人才培養體系方面結合企業人力資源現狀做了深入分析。

第二、企業人才培養的核心對象是誰？ 很多企業都有做人才培養體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發現效果并不理想。最明顯的證據就是：企業的業績表現在較長時間后并未實現大幅增長。

像這樣的問題在很多國內企業都是比較常見的，那么問題到底出現在哪里呢？

俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。國內企業的人才培養很多都是把重點放在基層員工上，而沒有聚焦在中高層人才上。打蛇打七寸，培養中高層人才才是人才培養的關鍵所在。國內也有一些企業意識到了這一點，開始把精力聚焦在新進入中高層崗位的員工身上或是那些即將被提拔為中高層崗位的人才身上。這種“可提拔的”的觀念所重視的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,卻把其余的9/10棄之不顧。但是，最需要培養管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優秀到能步步高升，但也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業中占了多數，而且他們也承擔了大量實際的企業管理工作。他們大多數在十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以滿足工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優秀、經過多么慎重的篩選和培養，整個管理團隊仍然有所不足。

因此，培養未來企業所需的人才的最該做的事情就是必須培養現在所有的中高層人才。否則企業后繼絕對無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續升遷，他帶出來的下屬可能優秀、可能得到提升嗎？

企業的中高層管理人才與技術人才，才是企業人才培養的核心對象。

第三、企業人才培養到底要選擇什么樣的方法才最有效？ 國內的企業只要提到人才培養，第一個跳出來做代言的人肯定是該企業的人力資源部成員。認為他們可以通過專業的培訓管理、制定與執行公司調崗與輪崗計劃來實現人才培養。問題是企業的人力資源部能否擔當企業人才培養的全部工作嗎？

2005年8月，美國Fast Company雜志（《Fast Company》是與《財富》和《商業周刊》齊名的美國最具影響力的商業雜志之一）封面上的大字標題就是“我們為什么討厭人力資源部？”，文章列出了四項理由：

第一條，人力資源工作者不懂企業商業運營模式包括企業業務運營的各項流程。

第二條，人力資源工作者重過程、輕價值。他們為自己做的事而沾沾自喜，卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作，人力資源管理權威烏爾里克也在場。高管說：“80%的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長說：“干得不錯。”烏爾里克說：“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道，你們達到了什么效果？” 第三條人力資源工作者重規章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度，也不愿費力氣去靈活變通。

第四條人力資源工作不被公司一把手看重。一個既不懂企業業務運營流程，也不被公司領導所重視的人力資源部，能做好企業內部人才培養工作嗎？

上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔企業人才培養的管理職責，充其量，人力資源部只是企業人才培養的組織者而已，并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。

真正指導各級人才能力發展的，就是員工的直接上級主管；能夠協助企業做好人才培養的人就是企業各個部門、各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人才。我們可以通過德魯克對管理者工作職責的定義來進行觀察與分析：首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務，將單位和職務組織成適當的結構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。接下來，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。

第四個，管理工作的基本要素是建立衡量標準。他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準，并把衡量標準重心放在整個組織的績效上，同時也放在個人工作績效上，并協助個人達到績效。他分析員工表現，也評估及詮釋他們的表現。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。最后，管理者必須培養人才。管理者可能通過方式，讓員工更容易或更難以自我發展。他可能引導下屬朝正確的方向發展，也可能誤導他們；他可能激發他們的潛能或壓抑他們的發展；他可能強化他們正直的品格，或令他們腐敗。

上述管理者的五項工作內容每個項工作都是可以用來支撐企業的內部人才培養。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業的人才培養的職責，企業的最高負責人就應該隨時隨地按照這個套路來做。從上到下、一級一級的影響下來，最終為企業建立起優質的人才梯隊。第四、企業內部人才培養需要好的文化氛圍。

當管理者能夠并且愿意承擔指導下屬的職責時，還要被指導人能夠全心投入、并接受這些指導。杰克韋爾奇曾經說過：你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。如果一個企業沒有崇尚學習的文化，人人都反對學習的話，那么我們培養人才的目標仍然會落空，企業發展到最后也會后繼無力。

所以在構建人才培養體系的同事，打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。

如何打造組織內部的學習氛圍？

1、要充分認識到所在公司在經營發展中的各項問題，有針對性的向標桿企業學習，從而找到自己的差距。很多企業都會通過研究標桿企業的最佳管理實踐來發現自己的差距。比如參觀國內外知名企業、與行業內的標桿企業的管理者進行交流學習。看看別人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己與他們的差距。認識差距、直面差距，才會有改進的方向和學習的東西。比如國內的美的集團，他們非常崇尚標桿學習，并且不僅僅是向行業內的競爭對手學習。在美的內部，他們是這樣像標桿企業學習的：

1）、產品創新向三星、寶潔學習；

2)、品質管理像三星、松下、豐田學習；

3)、渠道管理向步步高學習；

4)、品牌推廣向飛利浦、寶潔學習；

5)、營銷人力資源管理向可口可樂學習；

6)、終端建設向飛利浦學習;

7)、客戶服務向海爾、熊津豪威（韓國一家家電企業）學習；

8)、供應鏈管理向戴爾、富士康學習.2、企業的最高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓、學習、交流會。

很多公司為了構建學習氛圍，每季度會給中高層指定一本學習教材，然后在季度的經營分析會上，做一些讀書報告交流，這就是一種很好的學習氛圍構建的方式。很多公司規定每周周會會安排一個學習與分享環節，讓團隊內成員互相分享與交流，這也是一種很好的學習構建的方式。很多公司為了保證中高層能夠靜下心學習，干干脆采用一刀切，把每月的那幾天作為學習天，將所有干部集中起來進行封閉式的培訓或開展其他學習，這也是一種從上到下構建學習氛圍的方式。

最后讓我們用德魯克先生的話來共勉，再次敲響別讓中國企業人才培養工作走入歧途：

管理者不同于技術與資本，不可能依賴進口。中國發展的核心問題，要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會、環境當中。只有中國人才能建設中國。