第一篇：自學考《團隊管理》總復習資料

第一章

1、團隊的概念P2 ：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，通過產生積極的協同作用解決問題，并達到共同的目標。

2、團隊的構成要素可以總結為：P2-3 1）目標。

2）人員。人是構成團隊最核心的力量，兩個或兩個以上的人就可以構成團隊，團隊的目標是通過人員具體實現的。

3）團隊的定位。團隊的定位包含兩層意思：一是整體的定位。二是個體的定位。

4）權限。影響因素：一是整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權，二是組織的基本特征。

5）計劃。兩方面的含義：①目標的最終實現需要一系列具體的行動方案，因此可以把計劃理解成實現目標的具體工作程序。②提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。

3、團隊的類型。P5 從傳統上看，組織中存在兩種團隊：正式團隊和非正式團隊。正式團隊是由管理者創立起來的，它負有完成特定任務以達成組織目標的職責。

非正式團隊或者非正式群體往往產生于人們之間的相互交往和互相聯系，是在正式組織結構內部發展起來的。

4、團隊根據目標不同進行分類：P5-6 職能型團隊、問題解決型團隊、自我管理型團隊和職能交叉型團隊，此外還有虛擬團隊。

5、自我管理型團隊具有三個要素：P7-8 1）團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源。2）團隊包括各種技能的員工，消除了部門之間、科目之間、專業之間的障礙。3）團隊被賦予決策權。

6、虛擬團隊：P9

虛擬團隊通過計算機技術把身處異地的人聯系起來以實現共同的目標，是電子會議概念的延伸。

7、虛擬團隊與面對面型團隊相比的三個基本差異：①缺乏言辭和非言辭的暗示性 ②社會交往有限 ③能夠克服時空約束。P10

8、團隊的發展處于高產階段時的特征：P14

①團隊成員具有一定的決策權，自由分享組織的信息

②團隊成員信心強，具備多種技巧，協力解決各種問題

③組織和團隊用民主全通道的方式進行平等溝通，化解沖突，分配資源

④團隊成員有成就事業的體驗，有完成任務的使命感和榮譽感。

9、團隊凝聚力P15

團隊凝聚力是指團隊成員之間相互吸引并愿意留在團隊中，為團隊承擔義務的強烈程度。凝聚力是把成員維持在團隊中的一種合力，它通常表現為成員對團隊的向心力。凝聚力是組織活動的主要構成要素之一，是一種深層次的心理因素，也是聯系團隊或團隊成員的紐帶。

10、影響團隊凝聚力的主要因素。P16-17

1）目標的一致性與可實現性 2）成員相處的時間 3）團隊的規模 4）加入團隊的難度 5）團隊的外部壓力 6）團隊的地位、聲望和成功經驗 7）成員之間的溝通

第二章

1、團隊建設的概念：P22 團隊建設是企業在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高，以達到其最終目標的活動。團隊的發展取決于團隊建設。

2、團隊建設的意義：P22-23

1）通過團隊建設，可以產生大于個人績效之和的整體效應2）通過團隊建設，可以提高企業組織的靈活性 3）通過團隊建設，可以提高組織的凝聚力 4）通過團隊建設，為成員成長創造有利條件

3、高效團隊的特征P23-25 1）明確的目標 2）相關的技能 3）相互間信任 4）一致性承諾5）良好的溝通 6）談判的技能 7）合適的領導 8）內部與外部的支持

4、團隊建設的原則：P25-27 1）清晰的愿景 2）文化氛圍

3）義務 4）能力 5）規則 6）管理 7）協作 8）溝通

9）創新 10）結果 11）協調 12）文化變革

5、激發團隊 P28 一是識別團隊成員的需要。二是滿足需求。三是提供激勵。

6、團隊建設的基本方法 P30

1）人際關系法。1.敏感性訓練 2.相互作用分析

2）角色定義法

3）價值觀法

4）任務導向法

7、案例分析：P33~

第三章

1、團隊溝通的含義：P37 在團隊工作方式中，除了成員之間的溝通，團隊成員與團隊之間以及團隊與團隊之間也存在一對多、多對多的正式或非正式的溝通，我們把這些一對多、多對多的溝通統稱為團隊溝通。

2、按溝通渠道分類分為正式溝通和非正式溝通。P40 正式溝通的優點是信息可靠性強，有較強的約束力。缺點是信息傳遞要通過多個層次，速度較慢。

常見的正式溝通模式：1）鏈式溝通 2）輪式溝通 3）環形溝通 4）Y字型溝通 5）四通八達型溝通

3、按溝通的方式分類 P42 三種最基本方式：口頭溝通、書面溝通以及非語言溝通

4、團隊溝通的影響因素 P43 主要有：團隊的規模、團隊的規范、團隊的成熟度及默契度、團隊文化、溝通渠道和個體因素等。

第四章

1、團隊沖突的定義：P56 團隊沖突是指在團隊內部成員之間、成員與團隊之間、團隊與團隊之間存在互不相容的目標、認識或感情，從而產生心理或行為上的矛盾，引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態，導致抵觸、爭執或攻擊事件。

2、沖突的正面影響和負面影響 P57

正面影響有：1）解決沖突的過程有可能激發組織中的積極變革 2）在決策的過程中有意地激發沖突，可提高決策的有效性 3）沖突可能形成的一種競爭氣氛，促使員工振奮精神、更加努力。

負面影響：1）造成團隊成員心理壓力過大。2）導致團隊人際溝通困難。3）引起工作效率和工作滿意度下降。4）導致員工抵抗企業變革。

3、按沖突所處層次分類：P59 1）角色沖突 2）團際沖突

3）關系沖突 4）任務沖突 5）過程沖突

4、團隊沖突的管理過程：P63-64

1）沖突認知 2）沖突診斷 3）沖突分析 4）沖突處理

5）沖突評價 6）沖突反饋

5、破壞性沖突的處理方法：P65~

1）直面沖突

2）回避

3）溝通

4）強迫

6、團隊建設性沖突的處理方法：P67 1）培訓

2）鼓勵

3）人事調整

4）適當拖延時間，讓沖突更加明朗化

第五章

1、激勵的涵義：P73

所謂“激勵”，就是激發鼓勵人的行為動機，使人做出努力行為，從而有效完成預定目標的過程。

2、激勵的作用 P74-75 主要表現在：第一，激勵是實現組織目標的需要。

第二，激勵是充分發揮各種要素效用的需要。

第三．激勵可以提高員工的工作效率和業績。

第四，激勵有利于員工素質的提高。

3、基于團隊整體的激勵原則 P77-78 1）愿景目標激勵

2）精神文化激勵 3）績效管理激勵 4）集體榮譽激勵

4、過程型激勵理論 P79-80

過程型激勵理論是從連接需要和行為結果的中間心理過程這個角度來研究激勵問題的。

注意的問題：1）目標制定的合理性 2）目標實現的可能性

3）激勵措施的公平性

5、薪酬激勵 P82-83 薪酬支付一般包括三部分：基薪、激勵工資以及非貨幣報酬。

貨幣報酬包括有：1）基本薪酬 2）團隊導向的薪酬激勵

3）團隊目標激勵計劃 4）利潤分享計劃。

6、個人發展激勵 P85-86

1）職業發展 2）目標決策參與 3）晉升或增加責任

4）培訓或其他學習機會

7、案例分析 P86~

第六章

1、績效的涵義：P90 所謂績效，是指員工在崗位上的工作行為表現與工作結果的價值大小。

2、績效管理的涵義：P91

績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業組織戰略基礎之上的一種管理活動。

3、團隊績效

1）定義：P93

2）團隊績效考核與部門考核的比較（三點差別）P93-94

4、團隊績效評價指標設計的原則 P94

“SMART”原則：具體、可衡量、可實現、切實、有時限。

5、團隊績效測評方法 P97-100 1）團隊績效診斷 2）客戶關系圖法 3）組織績效目標法

4）業績金字塔 5）工作流程圖法

6、知識型團隊 P100 ：所謂知識型團隊，是指由知識工作者構成的、以推出某種新產品或新服務為基本目的的項目團隊。

7、知識型團隊的特點 P101

1)專業知識和技能的多樣性和互補性 2）知識員工的自發性和創造性3）管理上的信息不對稱性

4）團隊績效具有延后性

8、構建多維評價指標 P102

使用的評價指標分為：1）效益型指標 2）效率型指標

3）遞延型指標 4）風險型指標

9、案例分析 P103~ 第七章

1、領導的含義 P107 ：所謂領導，是指在一定的社會組織和群體內，某些特定主體通過運用其法定權力和自身影響力影響其他成員并將其導向組織目標的行為過程。

成功的領導過程包括四方面內容：1）制定組織長遠的發展目標和規劃 2）為實現組織的設想和規劃，作出戰略安排 3）建立一個強有力的資源協作體系 4）打造并凝聚一支擔負著將設想變成現實的核心隊伍。

2、領導者的職能 P110-111

1)創立并傳遞變革愿景 2）激勵員工 3）加工傳遞信息

4）業績輔導 5）管理決策

3、領導者的素質 P111-114 1）人格素質修養 2）心態素質修養 3）情商素質修養

4）決策素質修養5）毅力素質修養

4、高層領導團隊的構建策略 P117-119

1）提升高層領導團隊成員的共性特質

2）注重高層領導團隊制度建設

3）注重知識和能力的互補

5、誠信領導 P120

1）內涵：所謂誠信領導，是指利用并促進積極的心理能力與倫理環境的領導行為模式相比，這種模式有助于領導者及其下屬在工作中形成更高水平的內化道德觀。

2）誠信領導者的特質：1．對自我具有較為清晰全面的認

識，有自己的行為準則。

2．勇于踐行自己的信念，并將其

傳遞給組織中的其他成員。

3．誠實守信，表里如一。

第八章

1、團隊文化的概念 P126 ：團隊文化是團隊在發展過程中形成的為團隊成員所共有的文化觀念、價值觀念和行為規范的總和。

2、團隊文化的作用

P128

1）導向功能 2）凝聚功能 3）激勵和約束功能

3、團隊文化的建設 P129-131

1）把握好不同團隊生命周期的文化特征

2）以團隊文化之核心要素作為建設的主要線索

3）注意克服“老板文化”和小團體文化傾向

4、跨文化團隊的概念 P132 ：跨文化團隊是指來自兩種或兩種以上不同文化背景的個人，為了實現同一目標，相互協作，相互依賴的正式群體。

5、跨文化團隊的建設 P133-134

1）識別文化差異 2）進行跨文化培訓 3）建立共同的團隊文化 4）優化領導角色的作用

6、案例分析 P134~

第九章

1、團隊學習的概念 P138 ：團隊學習是指通過成員之間的相互學習、互相交流、互相啟發而將個體知識社會化或外化為團隊或組織水平知識，以達到提高成員合作能力和目標實現能力的過程。

2、團隊學習的影響因素 P140-141

1)組織層次變量

2）團隊層次變量

3）個體層次變量

3、團隊深度匯談的輔助工具P143-144

1）思維導圖 2）頭腦風暴法 3）智慧墻 4）左右手欄

5）六頂思考帽

4、團隊學習機制的構建 P146-149

1）營造良好的組織文化氛圍 2）創建團隊共同愿景

3）建立團隊學習的激勵機制4）建立完善的知識傳播機制 5）構建完善的信息反饋機制和學習評估機制

案例分析：第二章（P33~）、第五章（P86~）、第六章（P103~）和第八章（P134~）。

第二篇：團隊管理復習資料

團隊管理復習資料

第一章團隊概述

P2 團隊的構成要素包括五方面： 即目標(purpose)，人員(people)，團隊的定位(place)，權限（power）

P5團隊的類型：根據傳統分類分為：正式團隊和非正式團隊根據目標分類分為：職能型團隊，問題解決型團隊，自我管理型團隊和職能交叉型團隊，及虛擬團隊

P11團隊產生的背景原因四點：1,企業外部競爭加劇.2 對管理的差異化需求3.工作生活質量運動的結果 4.其他原因(如增加生產力,改進品質,降低成本,降低人事流動和曠工率,減少紛爭,增加組織的適應能力和彈性等.)

P16影響團隊凝聚力的主要因素:1.目標的一致性與可實現性.2 成員相處的時間 3.團隊的規模 4.加入團隊的難度 5.團隊的外部壓力 6.團隊的地位,聲望和成功經驗,.7.成員之間的溝通

第二章 團隊建設

P22團隊建設的概念：團隊建設是企業在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高，以達到其最終目標的活動。團隊建議還應該是一個有效的溝通過程。

P23 高效團隊的特征：1.明確的目標，2.相關的技能 3.相互間的信任 4.一致性承諾 5.良好的溝通 6.談判的技能7.合適的領導，8.內部與外部的支持P25 團隊建設的原則：12C法則：清晰的愿意（clear-expenctations）、文化氛圍(context)、義務（commitment）、能力(competence)、規則(charter)、管理(control)、協作(collaboration)、溝通（communication）、創新(creative innovation)、結果(consequences)、協調(coordination)、文化變革(cultural change)P30 團隊建設的基本方法：1.人際關系法 2角色定義法 3.價值觀法 4.任務導向法

第三章 團隊溝通

P37 團隊溝通的含義：團隊成員與團隊之間以及團隊與團隊之間存在一對多、多對多的正式或非正式的溝通的統稱。換句話講，團隊溝通即團隊成員、隊員及團隊之間以及團隊間的思想與感情傳遞和反饋的過程。P43 團隊溝通的影響因素： 1.團隊的規模2團隊規范

3.團隊的成熟度及默契度4.團隊文化5.溝通渠道6.個體因素（每個小點再展開理解看一下）、P48 團隊溝通的策略和技巧： 1明確角色與換位思考2溝通方法因對象而異（①心理需求分析及溝通策略②信息處理風格及溝通策略③氣質類型及溝通策略④管理風格及溝通策略）3積極傾聽4清楚、適宜的語言表達5善用反饋技術 6恰當地使用非語言溝通7選擇適當的溝通氣氛和時機

第四章 團隊沖突

P56 團隊沖突的含義：指團隊內部成員之間、成員與團隊之間、團隊與團隊之間存在互不相容的目標、認識或感情，從而產生心理或行為上的茅盾，引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態，導致抵觸、爭執或攻擊事情。P56 團隊沖突的特征：1原因的復雜性2利益關系上的對立性或對抗性3對矛盾性利益關系的認知性4類型的多樣性5行為上的攻擊性

P59 沖突的分類：1按沖突的性質分類：建設性沖突與破壞性沖突。2 按沖突所處層次

分類：角色沖突、團際沖突、關系沖突、任務沖突、過程沖突 3 按沖突的維度分類：二維度沖突、三維度沖突

P60 團隊間沖突產生的原因：1資源競爭 2目標沖突 3相互依賴性 4責任模糊 5地位斗爭 6溝通不暢

P63 團隊間沖突的管理過程：1沖突認知 2沖突診斷 3沖突分析 4沖突處理 5沖突評價6沖突反饋

P65 團隊間沖突的處理方法：破壞性沖突的處理方法：即FACE1直面沖突 2回避 3溝通 4強迫 建設性沖突處理方法：1培訓 2鼓勵3人事調整4適當拖延時間，讓沖突更加明朗化

第五章 團隊激勵

P73 激勵的涵義：就是激發鼓勵人的行為動機，使人做出努力行為，人碩有效完成預定目標的過程。它有激發動機、鼓勵行為、形成動力的含義。

P74 激勵的作用： 1是實現組織目標的需要2是充分發揮各種要素效用的需要3可以提高員工的工作效率和業績4.有利于員工的素質的提高

P76 激勵的原則：1.基于團隊成員個體的激勵模式：因人而異、獎懲適度、公平合理、獎勵積極行為原則2.基于團隊整體的激勵原則有： 愿景目標、精神文化、績效管理、集體榮譽激勵。

P82 團隊激勵的方法：包括物質激勵和精神激勵 物質激勵包括：薪酬激勵及資金激勵 精神激勵包括：競爭激勵和個人發展激勵

第六章團隊績效

P90 績效的涵義：指員工在崗位上的工作行為表現與工作結果的價值大小。P90工作績效的三個特征：多因性、多維性、動態性

P91 績效考核：又稱考評、績效評價等。它是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。

P91績效考核的三層含義：1.是從組織經營目標出發進行評價，并使評價及之后的人事待遇管理有助于組織經營目標的實現2是作為人力資源管理系統的重要組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價3是對組織成員在日常工作 出來的工作能力、態度、和成績進行以事實為依據的評價

P93 團隊績效的定義：包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況；團隊成員的滿意感；團隊成員繼續協作的能力。是由團隊核心素質及團隊合作的程度決定的。

P95 團隊績效評價指標設計的基本流程：1.由管理專家組根據已確定的團隊工作職責，初步提出各個團隊的關鍵績效指標（KPI）2.由專家組成員分別與各個負責人或團隊全體成員就初步提出的KPI進行溝通，征求意見，并將溝通成果整理匯總3.相關團隊共同討論專家組整理匯總出來的KPI4.由專家組整理出不同職系團隊的標桿指標5.參照標桿團隊的KPI，由團隊領導及負責人共同協商確定本團隊的KPI6.由委員會確認各個團隊的KPI。經組織層面的高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考核。

P102構建多維評價指標：對知識型團隊績效評價需要從多個角度進行，相應的，使用的評價指標分為效益型指標、效率型指標、遞延型指標和風險型指標四類。

第七章 團隊領導

P107 領導的含義：指在一定的社會組織和群體內，某些特定主體通過運用其法定權力和自身影響力影響其他成員并將其導向組織目標的行為過程。領導與管理的關系：1.領導側

重于宏觀與未來，管理側重于微觀與現在。2.領導側重于人的工作，通過選人、用人、育人、留人打造一支具有凝聚力、創造力和戰斗力的核心隊伍；管理則側重于事的工作，通過將各類事務標準化、制度化建立穩定而連續的組織運行秩序3.領導強度激勵授權和教練，通過發揮領導者的非權力性影響力去激發和調動下屬的積極性與創造性；管理則強調指揮、控制和監督，通過發揮管理者的權力去規范下屬的行為。領導與管理盡管存在差別，但并不意味著領導比管理更重要，或管理領導更重要，就現組織而言，他們二者缺一不可.P111 領導者的素質：人格、心態、情商、決策、毅力素質修養五方面。

P114 高層領導團隊的一般特征1.成員的年齡結構合理2.成員的任期相對穩定

3.成員具有良好的教育背景及多樣化的知識結構4具有合理的團隊規模和集體決策機制 P117高層領導團隊的構建策略：1.提升高層領導團隊成員的共性特質2.注重高層領導團隊制度建設3.注重知識和能力的互補

P120誠信領導的內涵：指利用并促進積極的心理能力（如自信、希望、樂觀和韌性等）與倫理環境的領導行為模式相對，這種模式有助于領導者及其下屬在工作中形成更高水平的內化道德觀。

第八章 團隊文化

P126 團隊文化的概念：團隊在發展過程中形成的為團隊成員所共有的文化觀念、價值觀念和行為規范的總和。P128團隊文化的作用：1.導向功能2.凝聚功能3激勵和約束功能

P132跨文化團隊的概念：是指來自兩種或以上不同文化背景的個人，為了實現同一個目標，相互協作，互相依賴的正式群體。P132跨文化團隊的特點：1.恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，能夠為組織發展創造契機，為組織開展國際運營帶來機遇2跨文化也增加了團隊管理的復雜性，對團隊文化的建設及向心力的凝聚提出了巨大的挑戰

P134沃爾碼文化簡介的案例分析

第九章 團隊學習

P138 團隊學習的概念：指通過成員之間的相互學習、互相交流啟發而將個體知識社會化或外化為團隊或組織水平知識，以達到提高成員合作能力和目標實現能力的過程。關于對團隊學習的理論觀點，現存三種不同的取向，行為、信息加工及結果取向

P140 團隊學習的影響因素：1.組織層次變量2團隊層次變層3.個體層次變量P145 學習型團隊的特征：1.團隊成員擁有一個共同的愿景2團隊由多個創造性個體組成3.善于不斷學習成自然 4扁平式的組織結構5自主管理6領導者的新角色

P146 團隊學習機制的構建：首先從營造良好的組織文化氛圍 及創建團隊共同愿景入手，最終建立起包括團隊學習的激勵機制、知識傳播機制、信息反饋機制和學習評估機制在內的一套完整制度系統。

第三篇：銷售團隊管理復習資料

第一章 銷售團隊的現狀與發展

1、銷售團隊：是指有兩個以上的銷售人員組成，通過各成員之間的相互影響，相互作用，在行為上有共同規范的介于組織和個人之間的一種組織形態。

2、銷售團隊構成的要素：

1、一個特定的銷售目標；

2、最核心的力量-銷售成員；

3、領導權限大小；

4、銷售團隊的定位；

5、具體的銷售計劃。

3、銷售團隊和銷售群體的區別：

1、在目標方面；

2、在領導方面；

3、在協作方面；

4、在技能方面；

5、在責任方面；

6、在績效方面。

4、一個稱職的銷售團隊領導者應該做到：

1、意識到領導的責任；

2、發揮領導作用；

3、加強團隊及自我管理；

4、徹底加強事前管理；

5、發揮領導者的自主性和主導性；

6、具有領導者應具備的行為特點。

5、銷售團隊所發揮的積極作用：

1、促進新產品的推廣；

2、促進新產品的創新；

3、促進競爭，從而推動產品改善革新，提高經營效率，降低成本；

4、通過刺激“消費-就業-消費”循環來增加消費者收入；

5、銷售團隊成員的待遇很好；

6、銷售團隊中，女性人數日益增加。

6、現階段銷售團隊的不足之處：

1、狀態懶散；

2、銷售動作魯莽；

3、優秀團隊成員帶著客戶；

4、存在“雞肋”成員；

5、能人招不到，好人留不住；

6、銷售業績不穩定。

7、銷售團隊的6個階段：觀望時期；飛速發展時期；經受考驗時期；高效時期；成熟時期；衰敗時期。

8、銷售團隊對銷售成員的影響：

1、銷售團隊的社會助長作用；

2、銷售團隊的社會標準化傾向；

3、銷售團隊的壓力；

4、公眾行為。

9、銷售團隊對團隊成員施加壓力的過程：

1、勸說階段；

2、引導階段；

3、攻擊階段；

4、開除階段。

10、公眾行為：銷售團隊的成員迫于某種壓力，不知不覺在意見判斷和行為上與大部門銷售成員保持一致。

第二章 銷售團隊的組建

1、在為銷售團隊招聘銷售人員時，區域經理必須遵循的四個原則是：

1、具有相關經歷；

2、與企業發展階段相切合；

3、銷售人員期望的滿足；

4、與銷售人員的個性相吻合。

2、企業發展的三個階段：

1、嬰兒期；

2、青年期；

3、成熟期。

3、招聘前的準備階段，銷售經理要做好以下準備工作：

1、收集資料，書寫文案；

2、文案準備；

3、判斷。

4、招聘的途徑有以下幾種：

1、大中專院校及職業技工學校；

2、人才交流會；

3、職業介紹所；

4、內部員工推薦；

5、各種廣告媒體；

6、合作伙伴和行業協會介紹；

7、獵頭公司；網絡招聘。

5、為銷售團隊招聘銷售人員時，銷售經理可以按照以下程序：

1、通過簡歷進行第一輪篩選；

2、通過面試做進一步篩選；

3、洽談工作合同和待遇問題；

4、發出聘書或者致謝信。

6、應聘者的面試工作按以下步驟進行：

1、銷售經理對初步選出的應聘者進行面試；

2、在面試正式開始之前，應該向應聘者扼要地介紹企業簡況及應聘者所申請職位的工作要求；

3、在以后的面試中，應著重在對應聘者是否有足夠的能力及經驗應付所應聘的工作上，并給予應聘者充分的時間及機會去回應所提出的各項問題；

4、在面試的最后階段，應該給予應聘者提出詢問的時間及機會。

7、銷售經理通過以下手段來挑選銷售人員：

1、借助于求職申請表；

2、借助于面談；

3、借助于測試。

8、面談的類別：

1、非正式面談；

2、標準式面談；

3、導向式面談；

4、流水式面談。

9、成功的銷售人員的招聘標準：

1、品質；

2、技能；

3、知識；

4、個性。

10、確定銷售人員數目的方法：

1、工作量法；

2、下分法；

3、邊際利潤法。

11、進行團隊成員配置時，銷售經理需要注意以下幾個步驟：

1、適當地授權給銷售成員；

2、多與銷售成員溝通；

3、成員配置應該與個人興趣相結合；

4、給出好的指導；

5、為可能發生的障礙和失敗做好準備。

第三章 銷售團隊的培訓

1、銷售團隊培訓的作用：

1、提高銷售成員的自信心，培養其獨立性；

2、提高銷售人員的創造力；

3、改善銷售人員的銷售技巧；

4、延長銷售人員的使用期；

5、改善與客戶的關系；

6、發現員工的潛在問題；

7、使員工多了解產品及企業情況；

8、使員工盡快地融入企業文化；

9、使新銷售人員盡快進入狀態；

10、擺正老銷售人員的心態。

2、銷售團隊培訓的四個方面：

1、考慮培訓需求；

2、制定培訓計劃；

3、實施培訓計劃；

4、進行培訓評估。

3、培訓需求可以從以下幾方面進行探討：

1、組織分析；

2、工作分析；

3、人員分析。

4、常用的培訓方法：

1、講授法；

2、會議法；

3、小組討論法；

4、實例研究法；

5、銷售演習發；

6、銷售游戲法。

5、企業培訓的主要內容：

1、認識企業的優勢；

2、市場及行業知識；

3、產品知識；

4、企業概況；

5、銷售技巧；

6、管理知識；

7、銷售態度；

8、銷售行政工作。

6、培訓的方式：

1、集中培訓；

2、分開培訓；

3、現場培訓。

7、培訓方法：

1、講授法；

2、會議法；

3、小組討論法；

4、實例研究法；

5、角色扮演法；

6、崗位培訓法；

7、銷售模仿法；

8、示范法；

9、自我進修法；

10、專業講習班培訓法。

8、平均法則：拜訪介紹的次數+積極的態度+不斷進步的銷售技巧=訂單數。

第四章 銷售團隊的薪酬

1、薪酬：是企業對銷售人員給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗以及創造所付給的相應的回報或答謝。

2、薪酬模式主要有以下幾種：

1、純粹薪水制度；

2、純粹傭金制度；

3、純粹獎金制度；

4、薪水加傭金制度；

5、薪水加獎金制度；

6、薪水加傭金再加獎金制度；

7、股票期權；

8、特別獎勵制度。

3、企業銷售薪酬制度的建立應遵循一定的原則：

1、公平原則；

2、激勵原則；

3、穩定原則；

4、靈活原則；

5、控制原則；

6、邊際原則；

7、合理原則。

4、針對銷售團隊進行薪酬考核設計，一般要綜合考慮一下兩個方面：

1、銷售模式；

2、市場策略。

5、常見的市場策略有：

1、閃電戰；

2、陣地戰；

3、攻堅戰；

4、游擊戰

第五章 銷售團隊的目標

1、制定銷售目標的黃金準則——AMART原則：

1、明確性Specific；

2、可接受性Measurable；

4、實際性Accede；

5、時限性Timed。

2、制定團隊銷售目標時，銷售經理通常要采用以下三種方式：

1、自上而下，由銷售經理確定，之后由銷售成員去實現；

2、自下而上，由銷售成員制定，制定后由銷售經理批準；

3、銷售經理和銷售成員共同制定。

3、制定銷售目標，銷售經理可以才有“六步法”：

1、設計銷售目標；

2、了解銷售的關鍵流程；

3、外部市場劃分；

4、內部組織和只能界定；

5、銷售團隊的人員編制；

6、薪酬考核體系設計。

4、目標值確立方法：

1、銷售成長率確定法；

2、市場占有率確定法；

3、市場覆蓋率確定法；

4、損益平衡點確定法；

5、經費倒推確定法；

6、消費者購買力確定法；

7、基數確定法；

8、銷售人員申報確定法。重點見P92

5、團隊的銷售目標應包括以下幾方面內容：

1、銷售額指標；

2、利潤目標；

3、銷售費用的估計；

4、銷售活動目標。

6、需要制定的個人銷售目標包括以下幾種類型：

1、常規性目標；

2、解決問題的目標；

3、創新性目標。

7、所謂銷售團隊的目標管理：是指配合企業的銷售策略制定銷售目標計劃，決定銷售方針，安排銷售進度，切實執行計劃，并使銷售團隊有效達到目標，同時對其銷售成果進行嚴格審查。

8、銷售目標管理的內容：

1、銷售目標的設定；

2、銷售目標的執行；

3、銷售目標的修正；

4、銷售目標的追蹤；

5、銷售目標的稽核；

6、獎勵。

第六章 銷售團隊的銷售計劃

1、編制銷售計劃一般按照以下程序進行：

1、調查分析；

2、確定銷售目標；

3、制定銷售方案；

4、選擇銷售方案；

5、編制銷售計劃；

6、附加說明。

2、銷售計劃的制定包含“銷售預測”和“銷售配額”兩個關鍵的步驟。

3、銷售預測的概念：是指根據某種經濟及其他外在力量的假設，在某一擬訂的營銷計劃下，對某一特定未來期間的銷售量或銷售額的估計。

4、銷售預測的程序：

1、搜集資料（有歷史性資料和現實性資料）；

2、分析資料；

3、選擇預測方法，做出推斷；

4、依據內外部因素調整預測；

5、將銷售預測與企業銷售目標進行比較。

5、進行銷售預測時必須考慮以下兩個因素：

1、外界因素（需求變化、競爭對手情況、經濟變動、政府和消費者群體的動向）；

2、內部因素（銷售策略、銷售政策、團隊成員、生產情況）。

6、常用的銷售預測的方法：

1、高級經理意見法；

2、銷售人員預測法；

3、購買者意向調查法；

4、德爾菲法；

5、情景法。

7、銷售配額是銷售經理分配給銷售人員在一定時期內必須完成的銷售任務。

8、銷售配額對銷售人員的作用：

1、指引作用；

2、繳發銷售人員的積極性；

3、控制銷售人員的活動；

4、評估銷售人員的能力。

9、銷售配額的分類；

1、銷售量配額；

2、銷售利潤配額；

3、銷售活動配額；

4、專業進步配額；

5、綜合配額。

10、對銷售配額的分派，銷售經理可分為三個步驟進行：

1、第一步，在銷售預測的基礎上，銷售經理還要考慮企業對增加銷售量的要求，要把兩者結合起來，算出總的銷售指標，并獲得上級批準。

2、第二步，召集所有的銷售成員，一起來分解總銷售指標，形成個人的銷售配合。

3、第三步，在和每位銷售人員在銷售配額上達成共識后，銷售經理最好不要馬上確定和下發。

11、分配目標銷售額的具體方法：

1、根據實際分配；

2、根據團隊單位分配；

3、根據地區分配；

4、根據產品分配；

5、根據客戶分配；

6、根據銷售人員分配。

12、具體的銷售計劃方案包括：

1、劃定銷售區域和客戶；

2、明確銷售的新增長點；

3、確定主要任務和工作事項；

4、制定短期目標；

5、預算銷售費用；

6、控制銷售計劃的執行。

第七章 銷售團隊的會議

1、銷售會議對整個團隊主要有以下作用：

1、有效的銷售會議具有輔導作用；

2、成功的銷售會議可以提升銷售人員的歸屬感；

3、成功的銷售會議能夠增強參與者的士氣；

4、成功的銷售會議有助于建立團隊精神；

5、為銷售人員提供舒緩工作壓力的機會；

6、加強銷售人員之間的友誼。

2、一個富有成效的銷售會議要具有以下幾個特征：

1、目標能夠實現；

2、目標在最短的時間內被實現；

3、讓絕大多數銷售人員趕到滿意。

3、銷售會議不成功的原因：

1、會議前導致會議失效的原因；

2、會議執行過程中導致失效的原因；

3、會議后導致失效的原因。

4、許多會議是基于不正當的理由而召開的：為聊天而開會；因為慣例而開會；因為看到別的部門開會而開會；為應付上級而開會；為推卸責任而開會；為逃避難堪局面而開會。

5、銷售經理在銷售會議前制定的計劃要點：

1、制定會議目的；

2、確定會議參加者；

3、選擇銷售會議的方式（講演法；展示及演練；討論；網絡會員及電話會議）

4、確定會議時間；

5、確定會議地點；

6、確定會議議程；

7、確定集中的會議主題。

6、常用的會議擴展技巧有：

1、同時運用圖像和文字；

2、腦力激蕩；

3、區域分析；

4、圖解分析；

5、SWOT分析。

7、開會的五種有創意的方法：

1、分類列舉法及缺點列舉法；

2、集思廣益法；

3、希望列舉法；

4、K.J法；

5、紙牌法。

8、會議主持人必須掌握溝通的技巧：陳述技巧、發問技巧、聆聽技巧、答復技巧。

9、發問技巧中問句的型態：

1、封閉式問句；

2、開放式問句；

3、澄清式問句；

4、探索式問句；

5、含第三者意見問句；

6、強迫選擇式問句；

7、多種式問句；

8、對答案具有暗示性問句。

第八章 銷售表格的管理

1、監控銷售活動的管理表格主要包括“市場信息類表格”和“工作過程類表格”兩個類。

2、市場信息類表格包括：

1、競爭對手信息表；

2、客戶檔案表；

3、客戶漏斗表。

3、工作過程類表格包括：

1、周期工作計劃表；

2、月工作計劃表；

3、周工作計劃表；

4、工作日志。

4、要按照以下程序來完成月工作計劃表：

1、填寫回顧部分；

2、填寫事件部分；

3、填寫財務指標部分；

4、填寫特別紀要部分。

5、月工作計劃是宏觀上把握，周工作計劃是控制要點，工作日志是作為個人工作績效分析的依據。周工作計劃表一般是銷售經理控制的要點。

6、管理表格的設計要點：

1、簡潔，不能太復雜；

2、清晰，不能模糊籠統；

3、具有延續性；

4、具有真實可查性；

5、可發現問題并進行指導和修改。

7、銷售經理可以采用有效的措施來進行管理表格的監督：

1、對待抵觸現象（1、當眾表明立場和決心

2、個別談話

3、嚴格執行

4、獎勵認真填寫的銷售人員）；

2、對待敷衍現象（1、明確如何填寫和填寫要求

2、嚴格要求

3、持有正確的態度）；

3、對待不利用現象（1、經理示范

2、利用榜樣力量）。

第九章 銷售團隊的沖突管理

1、產生沖突的原因：

1、缺乏溝通；

2、團隊的內部結構（分工細致程度；任職的時間長短；管理范圍的明確程度；參與的氛圍）；

3、個人因素（存在偏見；個人的價值觀和個人的特性）。

2、沖突并不都是有害的，也有其積極的一面。其積極性主要表現在：

1、內部的分歧與對抗能形成各部門相互支持的體系；

2、沖突暴露能使對抗的成員將心中的不滿發泄出來，否則壓抑怒氣反而造成極端反應；

3、與外部團隊或者成員的沖突可以增加銷售團隊的內部凝聚力；

4、沖突可以使沖突不滿充分表現各自的實力，并最后達到權利的平衡，以防止無休止的爭奪；

5、沖突可促使聯合，以求生存或對付更強大的敵人。

3、沖突的有害性主要表現在以下幾點：

1、導致人力、物力分散，團隊凝聚力降低；

2、造成人們的緊張與敵意，影響團隊成員之間的友誼與協作，降低人們對工作的關心程度；

3、沖突嚴重時，會影響組織和團隊的壽命，甚至會造成整個團隊的解體。

4、沖突發展的階段：

1、第一階段，出現可能引起沖突的潛在因素；

2、第二階段，沖突的外顯；

3、第三階段，產生行為意向；

4、第四階段，付諸行動；

5、第五階段，沖突產生的結果。

5、沖突發生后，銷售經理可以采取以下措施來處理：

1、競爭法；

2、遷就法；

3、回避法；

4、合作法；

5、妥協法。

第十章 銷售團隊的溝通

1、在溝通時，對于關鍵的信息，銷售經理可以從以下幾個角度來聽：

1、反面聽；

2、側面聽；

3、正面聽。

2、積極聆聽的技巧：

1、問開放式的問題；

2、重復對方的話；

3、表示自己的理解；

4、保持沉默。

3、做到有效聆聽和有效表達，銷售經理需要掌握如下原則：

1、就事論事，對事不對人；

2、公私分明；

3、要注意聆聽；

4、坦白表達自己的真實感受；

5、多提建議少做主張；

6、注意措辭；

7、讓銷售人員理解自己所表達的含義。

4、銷售經理可以從以下幾個步驟著手準備一次交流：

1、關注銷售人員的思想傾向；

2、設定陳述目標；

3、注意開場白的效果；

4、指出要點；

5、使用過渡句；

6、簡要回顧與結尾。

5、有效反饋的幾種形式：

1、正面反饋；

2、負面反饋；

3、修正性反饋；

4、沒有反饋。

第十一章 銷售團隊的激勵機制

1、激勵是通過一定的手段使銷售團隊成員的要求和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來奉獻給團隊，從而保證團隊實現既定的銷售目標。

2、有效消除反激勵因素的方法：

1、明晰地界定工作；

2、提供適當的指導；

3、提供發展機會；

4、實施公平的報酬。

3、激勵的幾種方式：

1、目標激勵；

2、榜樣激勵；

3、工作激勵；

4、培訓激勵；

5、授權激勵；

6、環境激勵；

7、民主激勵；

8、物質激勵；

9、精神激勵；

10、競賽激勵；

11、進行工作調整；

12、關懷激勵；

13、支持激勵。

4、在銷售團隊中存在四種不同類型的銷售人員：

1、善于指揮他人的銷售人員；

2、善于思考業務的銷售人員；

3、善于處理關系的銷售人員；

4、“老黃牛”型銷售人員。

5、根據招聘人員招聘方式的不同，員工可以分為以下四種：

1、從企業內部招聘來的新成員；

2、新招聘來的經驗相對較少的銷售人員；

3、從別的企業招聘到的有經驗的銷售人員；

4、本企業的老員工。

6、銷售團隊按照過程可以分為新成立階段、摸索階段、穩定階段、成功階段四個階段。

7、各個階段的激勵方法：新成立階段（1、幫助大家盡快熟識、2、增加團隊信賴感；

3、宣布對團隊的期望；

4、為團隊提供明確的目標；

5、提供工作指導）、摸索階段（1、安撫人心；

2、妥善處理紛爭；

3、樹立團隊榜樣；

4、建立行為規范）、穩定階段（1、鼓勵團隊分析討論有爭論的問題；

2、提供員工的責任心；

3、合理分配角色；

4、強化行為規范；

5、營造團隊文化；

6、將工作重心從指導教導轉移到支持和領導）、成功階段（1、增強使命感；

2、嘗試放松控制；

3、鼓勵團隊成員輪換角色；

4、監控工作進展，定期召開會議；

5、培養成員領導能力）。

第十二章 銷售團隊的業績評估

1、銷售業績評估的作用：

1、作為人事決策的依據；

2、回饋與發展；

3、作為企業政策與計劃的評估的依據；

4、銷售人員甄選的重要依據；

5、督促團隊成員完成銷售目標；

6、為銷售人員的獎懲提供依據；

7、可以發現需要培訓的領域。

2、銷售業績評估要遵循的六個原則：

1、公正原則；

2、開放原則；

3、反饋原則；

4、制度化原則；

5、可靠性原則；

6、實用性原則；

7、定性與定量相結合原則。

3、業績評估的內容一般都包括以下幾點：定量項目，如銷售結果、銷售質量、銷售活動等；定性項目，如銷售技能、知識、自我組織、時間安排、報告、開支控制、個性特征以及企業和客戶的關系等。

4、銷售業績評估要遵循的六個步驟：

1、建立基本政策；

2、制定考評目標；

3、與團隊成員進行溝通；

4、確定評估內容；

5、收集數據、資料和信息；

6、業績評估的實施。

5、銷售業績評估的方法：

1、積分法；

2、對照表法；

3、考評尺度法；

4、關鍵績效法；

5、目標管理法；

6、多項目綜合考評法。

6、為了使團隊業績評估面談取得最；理想的效果，進行面談時，銷售經理需要注意以下幾點：

1、營造一個非正式的和沒有壓力的氛圍；

2、面談最好能有一個輕松的開端；

3、讓成員知道面談的內容；

4、了解成員的內心想法；

5、討論團隊問題。

第十三章 銷售團隊精神的培養

1、團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標，而相互配合、竭盡全力的意愿和作風，包括團隊的凝聚力、互信合作的氛圍、高漲的士氣和協作精神等內容。

2、凝聚力強的團隊特征：P225。

3、團隊凝聚力的強弱受眾多因素的影響：

1、影響團隊凝聚力的外部因素；

2、影響團隊凝聚力的內部因素（團隊領導者的領導方式；團隊的目標；團隊的規模；獎懲方式；團隊狀況）。

4、如何提升團隊的凝聚力：

1、強調團隊力量；

2、合理設立團隊目標；

3、采用民主的領導方式；

4、多設立集體獎勵；

5、培養集體榮譽感；

6、控制團隊規模。

5、團隊信任的作用：

1、互信能夠促進溝通與協調；

2、信任使團隊成員能夠把焦點集中在工作而不是其他問題上；

3、互信能夠提升合作的品質。

6、培養互信氣氛的要素：

1、誠實；

2、公開；

3、一致；

4、尊重。

7、團隊領導者如何建立互信氛圍：

1、鼓勵合作；

2、采用公正的管理方式；

3、向成員展示長遠目標。

8、影響士氣的原因：團隊成員對團隊目標的認同與否；團隊成員對工作所產生的滿足感；利益分配是否合理；團隊內部的和諧程度；良好的信息溝通和領導者的作風。

9、提高士氣的方法：

1、保持積極心態；

2、做一個優秀的領導者；

3、經常進行溝通；

4、堅持按勞分配的原則；

5、確保人際關系的和諧。

10、銷售經理可以從以下幾點來培養團隊的協作精神：

1、鼓勵團隊成員相互幫助；

2、采用公正的管理方式；

3、創造成員相處的機會；

4、引導成員從長遠角度考慮問題；

5、盡量避免成員之間的競爭；

6、一起參加集體培訓。

第四篇：“個人與團隊管理”復習資料整理后

案例一：

十年前致明從學校走入社會，當時他和許多年輕的朋友在一起，除了上班之外就是玩。??他現在的工作非常穩定，收入也不錯，而且有足夠的閑暇時間與朋友們在一起。但是偶爾靜下心來，致明還是覺得自己應該再追求些什么。

1、致明的經歷，說明（）。A、人生的不同階段有不同的目標

2、致明如果想為自己做一個職業生涯規劃，做法不正確的是（）。B、按照熱門行業確定自己的志向

3、一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目標不包括（D、總目標）。

4、對于目標的不同層次之間的關系，說法不正確的是（）。B、遠期目標必須是非常精確的，近期目標不需要精確

5、致明喜歡富有挑戰性、有壓力的工作，這是對自己職業興趣、性格等的分析。這屬于職業生涯規劃基本步驟中的（C、）案例二：

兩年前，軼文當時是一名酒店經理，整天在崗位上忙忙碌碌，把酒店的業務打理得井井有條。可是忽然有一天，軼文就變成了一個多余的人。由于集團業務重組，酒店業務被撤消，他被解雇了。?? 軼文常想起剛下崗的那段日子，當時的他已經陷入了成見的泥潭，無法擺脫思維定勢——是挫折給他上了真正的一課。現在，軼文有了自己喜歡的工作，有了新的目標，并向目標邁進了一大步！

1、根據對目標的理解，軼文的經歷說明（）。

A、如果不經常審視與調整目標，我們可能會被某些觀點與假設誤導，從而偏離正確的方向

2、一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目標不包括（D、總目標）。

3、在親友的幫助下，軼文開始認真考慮自己的前途和出路，確定新的職業目標，進行職業生涯規劃。那么職業生涯規劃的核心是（A、制定自己的職業目標和選擇職業發展道路）。

4、軼文不一定非要做同過去完全一樣的工作，在進行新的職業選擇時，需要注意的內容包括（D、其他選項都對）。

5、對于不同層次的目標之間的關系，說法正確的是（D）。

D、短期目標必須非常精確，這樣才能知道這個目標是否能得以實現 案例三：

張智在大學期間所學的專業是計算機應用，大學畢業后他先在一家公司研發部擔任軟件工程師，不久就被派到管理部做MIS（信息系統管理），??最后，他決定明年考取計算機應用專業的研究生，繼續深造以加強專業知識的學習。

1、從張智的例子可以看出，我們應該進行職業生涯規劃才不至于使自己迷失方向，關于職業生涯規劃，說法不正確的是（D、職業生涯規劃的第一步就是職業生涯路線的選擇）。

2、職業生涯規劃的核心是（A、制定自己的職業目標和選擇職業發展道路）。

3、張智最終決定明年考取計算機應用專業的研究生，這屬于職業生涯規劃基本步驟中的（B、設定職業生涯目標）。

4、張智在沒有制訂合理的職業規劃的情況下工作了三年，如果他在開始工作時就制定一個三年的目標并切實執行，現在的情況會好很多。三年的目標一般屬于（C、中期目標）。

5、關于從長期目標到中期目標再到短期目標的過程，說法正確的是（C、目標越近，就要越具體、越精確）。案例四：

吳瓊是某名校新聞專業畢業的學生，他當初選擇的是最貼近他的職業理想的工作——財經記者，畢業后他如愿成為一名著名合資媒體的實習記者，但一??，因為他既明白自己需 1

要的是什么，也得到了與自己的理想接近的職業。

1、在發現合資企業的工作并不適合自己時，吳瓊想為自己選擇一個新的發展方向，制定一個新的職業生涯規劃。職業生涯規劃的核心是（A、制定自己的職業目標和選擇職業發展道路）。

2、從合資企業到國有企業，吳瓊對職業的重新選擇主要考慮的因素是（A、職業環境

3、在面對變化時，吳瓊所做的選擇屬于（B、改變境遇）。

4、吳瓊想為自己做一個職業生涯規劃，不正確的做法是（B、按照熱門行業確定自己的志向）。

5、吳瓊的經歷說明，在制定職業生涯規劃后，要根據職業的發展和實際情況的變化，不斷地對規劃進行評估與反饋。職業評估與反饋的內容包括（D、其他選項都對）。

第二單元：時間管理 案例五：

欣遠公司李廠長今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長討論幾個員工的投訴；為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿??但一天過去了，李廠長卻有些困惑：“我到底完成了哪件事?”

1、李廠長要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃，他可以運用（A、時間管理矩陣）來確定任務的優先級。

2、根據工作優先級劃分，李廠長首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（A、接到總部負責法律事務的職員打來的電話）不屬于優先級B的任務。

5、根據工作優先級，為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿屬于（A、優先級A）的工作。案例六：

趙沖從來沒有做工作記錄的習慣。工作上的事情總是一件做完了接著做另一件，整日里忙忙碌碌。??趙沖重新閱讀了一遍活動跟蹤表，結果令他大吃一驚。

表??這使趙沖認識到應該采用新的管理方式來提高自己的時間利用效率。

1、在分析了活動跟蹤表以后，趙沖發現自己很多時間都浪費在了無意義的事情上，為了區分事情的輕重緩急，趙沖可以運用（A、時間管理矩陣）。

2、根據工作優先級劃分，趙沖首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（A、召開部門臨時會議）不屬于優先級B的任務。

5、根據工作優先級，11：30-11：50準備下午的部門周會材料屬于（A、優先級A）的工作。案例七：

趙經理是珠海某著名四星級酒店的客房部經理，某天剛上班，他就面臨一系列的難題：1.上午9點有一個50人的日本旅游團入住，其中45人都是由一家三口組成，需要15?? 6.老婆來電話，岳母大人上午10點到，要趙經理開車去機場接一下。面對這么多的任務和沖突，趙經理該怎么辦？

1、面對這么多的任務和沖突，趙經理可以采用（A、時間管理矩陣）來區分事情的輕重緩急。

2、根據工作優先級劃分，趙經理首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（A、去機場接岳母）不屬于優先級B的任務。

5、根據工作優先級劃分，處理客房部日本旅游團入住的事情是（A、優先級A）的任務。

案例八：

倪昊是某礦業公司的一位維修鉗工，手藝高，責任心強，人緣好。某個周一，分管人事的李副礦長來電話，??對于現在的工作，倪昊覺得真的很累。

1、倪昊要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃，他可以運用（A、時間管理矩陣）來確定任務的優先級。

2、根據工作優先級劃分，倪昊首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（C、上備品庫檢查庫存情況）不屬于優先級A的任務。

5、根據工作優先級劃分，接大學同學的電話屬于（D、優先級D）的工作。溝通基礎 案例九：

網絡部李經理找到人力資源部的宇總，要求對網絡部陳浩工資調整幅度一事重新加以考慮。李經理拿出陳浩一年的工作業績評估表：??李經理很清楚公司的制度，明白員工的權利，認為人力資源部的決定已經侵犯了自己屬下的權利，自己有責任和權利為下屬爭取。

1、李經理和宇總的溝通方式屬于（B、口頭語言溝通）。

2、李經理和宇總溝通的方式中，具體的方法是（C、一對一）。

3、李經理和宇總溝通時采取的具體方法的缺點是（B、不利于信息的共享）。

4、李經理和宇總溝通時采取的具體方法的優點是（B、可發現單獨的問題）。

5、李經理在與宇總進行溝通時，不可采用的溝通技巧是（D、把自己的觀點強加給對方）。案例十：

本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理者。在他的管理經歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術骨干羅伯特來?? 后來，羅伯特拿著自己的設計到了福特汽車公司，福特公司決定投產這個新車型。福特公司的新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。

1、羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（C、口頭語言溝通）。

2、羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現的方法是（C、一對一）。

3、羅伯特事件說明，領導者在和員工交談時不應該（D、居高臨下）。

4、本田宗一郎在與員工進行溝通時，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括（）。A、不輕易表露自己的想法

5、羅伯特事件說明，在聆聽時要注意很多事項，做法不正確的是（D、一邊工作一邊聆聽）。案例十一：

某市火車票售票處，一位女售票員正在工作著，窗外排著長長的購票隊伍。她在接待兩位外地男旅客時，??售票工作又正常地進行了。

1、女售票員和旅客的溝通方式屬于（B、口頭語言溝通）。

2、女售票員和女旅客的溝通方式包含多種方法，案例中體現的方法是（C、一對一）。

3、女售票員輕松地化解了旅客的不滿，從這可以看出她（C、能夠把握好溝通技巧）。

4、女售票員為了讓女旅客接受自己的觀點，可采用的方法不包括（D、將自己的觀點強加給對方）。

5、女售票員在與女旅客進行溝通時，采用（D、針鋒相對）的溝通技巧是不合理的。案例十二：

蘇天是人力資源部經理，最近他準備舉辦一個培訓班，需要從各個車間抽調員工參加，為了爭取車間的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一??”張工也答應了并當場定下人選。蘇天順利地獲得了各車間的支持。

1、蘇天在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（C、讓對方接受自己的觀點）。

2、蘇天與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（D、將自己的觀點強加給對方）。

3、蘇天挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（D、一對一）方式。

4、口頭語言溝通包含多種方式，蘇天采取的方式的缺點是（A、不利于信息共享）。

5、與其他幾種口頭語言溝通方式相比，蘇天采取的方式的優點是（B、可發現單獨的問題）。工作溝通 案例十三：

徐佳是某印刷公司的一名財務人員。在他工作期間，遇到了一個最難對付的客戶，這個客戶讓他學會了如何談判??更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得對徐佳公司更有利的結果，使他為公司獲得了利益。

1、徐佳與這個客戶在談判過程中，采用了（A、不立即回應）的技巧，使自己獲得主動權。

2、當客戶提出的方案，徐佳不同意時，（B、為了維持長期合作關系，草率接受對方意見）的方式是不可取的。

3、起初，徐佳很怕與這個客戶打交道，因為談判過程總是被他主導，無論徐佳是否同意，都得按照他說的做。由此可看出這個客戶是一個（C、專橫武斷的人）。

4、不同談判風格的人具有不同的特點，這個客戶的談判風格的特點是（D、發表自己的意見并視其為不可改變的事實）。

5、后來，徐佳和這個客戶盡量選擇雙方都比較喜歡的方式進行談判，這樣取得的談判結果具有的特點是（C、雙方都獲得了好處）。案例十四：

最近，龍葵公司的章總碰到了一個難題，車間主任聯合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意??全體員工自發組織了怠工行動，這使企業陷入了困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發下去了。

1、從案例中可以看出，章總和員工談判的結果是（B、雙輸）。

2、不屬于章總和員工的談判結果的特點的是（A、只有一方獲得好處）。

3、從章總在會上的表現可以看出他的談判風格，他屬于（C、專橫武斷）的人。

4、不同談判風格的人具有不同的特點，章總的談判風格的特點是（D、不顧他人的感受）。

5、為了解決該公司目前的難題，章總應該重新與員工進行談判。他可采取的控制談判進程的技巧不包括（B、避重就輕）。案例十五：

最近的工作讓曉宇非常郁悶。事情起源于他們部門下半年的任務安排--在任務指標上曉宇和李總經理的意見相差甚遠。對于李總提出的指標，??李總也失去了第一時間了解團隊動向的機會。

1、曉宇和李總談判的最終結果應該屬于（A、雙輸）。

2、從案例中可以看出，李總屬于（C、專橫武斷）的人。

3、不同談判風格的人具有不同的特點，李總的談判風格的特點是（D、不顧他人的感受）

4、不屬于曉宇和李總的談判結果的特點的是（A、只有一方獲得好處）。

5、為了解決隨之而來的難題，曉宇應該重新與經理進行談判。曉宇能夠采取的控制談判進程的技巧不包括（B、避重就輕）。

A、自我控制

C、不立即回應 D、處事果斷 案例十六：

在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一種款式的風衣多看了幾眼。攤主想一定要吸取以前輕易放走顧客做不成生意的教訓，要調整自己的策略，真誠與顧客合作。想到這兒，攤??顧客很喜歡衣服的款式，價錢也沒有超出自己的預算，欣然買走了這件衣服，4

并表示下次買衣服還會來這個攤位。

1、攤主屬于（A、處事果斷）的人。

2、不同談判風格的人具有不同的特點，不屬于攤主的談判風格的特點是（D、蠻橫霸道）。

3、攤主和顧客的談判結果屬于（D、雙贏）。

4、不屬于攤主和顧客的談判結果的特點的是（A、各自堅持不能讓對方獲利）。

5、控制談判進程有很多技巧，但不包括（B、避重就輕）。

融入組織 案例十七：

H市宇宙冰箱廠近年來有了很大發展，廠長李明是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“ 冰箱熱”的時候，他已預見到今后??充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了二人的積極性，解決了一個兩難的問題。

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（）。D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團隊

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于宇宙冰箱廠的外部利益相關者的是（B、H市二輕局）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于宇宙冰箱廠的內部利益相關者的是（C、生產指揮部）。

4、根據Ansoff矩陣，宇宙冰箱廠采取的戰略屬于（C、產品開發戰略）。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，宇宙冰箱廠采取的戰略的特點是（）。A、向現有客戶提供新的產品和服務 案例十八：

青云公司的創始人杭總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。公司創建之初在出口紡織方面取得了成功。之后，杭總領導公司9100多名員工采取全新的市場戰略，將公司業務不斷擴展到貿易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領域，成為國家第四大企業集團。青云公司是希爾斯、Christian Dior等多種產品的紡織品供應商。同時，還與某國際知名汽車公司成立了合資企業。

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團隊）。

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于青云公司的外部利益相關者的是（B、希爾斯公司）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于青云公司的內部利益相關者的是（C、9100多名員工）。

4、根據Ansoff矩陣，青云公司實行的是（D、多元化經營）的市場戰略。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，青云公司實行的市場戰略的特點是（B、開發新產品和服務，并將它們銷售到新市場，風險性大）。案例十九：

朱總是某農機公司的總裁。該公司2006年銷售額為5000萬元，2007年達到5500萬元，??產品競爭力最有效的法寶，因為客戶們實際考慮的還是產品的價值。

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（）D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團隊

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于該農機公司的外部利益相關者的是（B、政府部門）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于該農機公司的內部利益相關者的是（C、各地經銷負責人）。

4、根據Ansoff矩陣，朱總在市場方面采取的策略是（C、市場滲透）。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，朱總采取的戰略特點是（B、比較保守）。案例二十：

隆盛集團公司成立于20世紀90年代末，由數家地方外貿企業合并而成，合并后的資產達到數十億元人民幣，凈資產20億元人民幣，??個下屬子公司之間在業務上幾乎沒有橫向聯系和溝通，集團公司很難實現資源共享的目標。

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團隊）。

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于隆盛集團的外部利益相關者的是（B、上級行政領導）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于隆盛集團的內部利益相關者的是（C、下屬子公司）。

4、根據Ansoff矩陣，該集團采取的戰略屬于（B、多元化經營戰略）。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，該集團采取的戰略的特點是（D、開發新的產品和服務，并將它們銷售到新市場，戰略風險最大）。團隊建設

案例二十一：

2009年10月，錢玲因業績突出被任命為其所在集團一分公司的區域經理兼電腦培訓學校校長，負責管理5名老師、??錢玲本人也感覺在分公司工作非常疲憊，找不到做團隊主管的樂趣，為此他感到非常痛苦。

1、錢玲的團隊處于團隊發展過程中的（C、形成）階段。

2、錢玲的團隊目前所處的發展階段，較高水平的需要是（B、個人需要）。

3、錢玲的團隊目前所處的發展階段的特征是（D、缺乏相互信任）。

4、面對下屬的抱怨，錢玲應該（C、正視他們所提出的問題，積極改正）。

5、針對團隊目前的狀況，錢玲不該采取的方式是（D、堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。案例二十二：

樓路碩士畢業后進入一家中型企業，半年后他被公司任命為一個新項目的經理。此??，但初出茅廬的他面對現在的局面還是感覺有些手足無措。

1、樓路所在的團隊處于團隊發展過程中的（A、波動）階段

2、樓路的團隊目前所處的階段的特點是（B、相互考驗）。

3、樓路的團隊目前所處的發展階段，處于較高水平的需要是（B、團隊需要和個人需要）。

4、一位老員工在會議上當面批評樓路，對此樓路最恰當的做法是（C、正視他所提出的問題，積極改正）。

5、針對團隊目前的狀況，樓路不該采取的方式是（D、堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。案例二十三：

興盛公司原來是一家從事產品加工的小企業，公司建立之初，張總和員工不分彼此，也沒有明確的分工，一個人頂幾個人用，大家齊心協力，??管理層現在的狀況直接影響到公司的整體發展，張總對此非常焦急。

1、興盛公司管理層正處于團隊發展過程中的（C、波動）階段。

2、在團隊發展的這個階段，張總最需要重視的是（A、團隊需要和個人需要）。

3、興盛公司管理層目前所處團隊階段的特點是（B、相互考驗）。

4、在管理層目前所處團隊階段，團隊領導首先要重視的是（C、避免少數的幾個人在群體中占據絕對優勢）。

5、張總要想解決公司目前面臨的問題，他不應該采取的方式是（D、為了公正起見，開除管理層的所有“元老”）。

案例二十四：

立志公司是一家剛剛成立的新公司。這個公司的營銷部肖經理及下屬的八位營銷人員全部都是剛招來的新人。這些新員工??由于他們都是新招聘來的，對公司的規章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使團隊內部發生了一些沖突。

1、立志公司營銷部處于團隊發展過程中的（A、形成）階段

2、立志公司營銷部所屬的發展階段具有的特征是（A、彼此之間彬彬有禮，但缺乏相互信任）。

3、立志公司營銷部所屬的發展階段，處于最高水平的需要是（B、個人需要）。

4、在立志公司營銷部目前所處階段，團隊領導首先要采取的做法是（C、通過各種活動來幫助團隊成員相互認識和了解）。

5、由于團隊成員對公司的規章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使團隊內部發生了一些沖突。為了解決這些沖突，肖經理可采取的措施不包括（D、強調公司制度，忽視產生的沖突）。團隊學習

案例二十五：

2001年，GE繼續享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的贊譽。下面是GE公司年報中的一些內容。

1、關于人才 ??，從外部學，從上到下，從下到上學習。世界上的精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。

1、內部員工互相交換職位是一種常用的學習方式，這種學習方式的適用范圍是（C、在較長的時間里熟悉新的角色和任務）。

2、內部員工互相交換職位是一種常用的學習方式，這種學習方式的適用者主要是（B、想承擔更多的任務和增強靈活性的人）。

3、根據GE年報關于全球化學習的論述，說明（C、只有把學習與實踐結合起來，才是真正的學習）。

4、發展循環周期包括7個步驟，GE公司的員工傾聽客戶意見、親身體驗并學習了客戶營運方式，這屬于其中的（B、明確發展要求）。

5、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。案例二十六：

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。杜邦公司有一套系統的培訓體系。雖然公司的??如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

1、從團隊發展的角度來看，重視對員工的培訓可以促進團隊成員的發展。杜邦公司在促進員工發展時采用的方式主要是（C、培訓）。

2、杜邦公司的培訓協調員根據員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱，這屬于發展循環周期的（B、明確發展要求）階段。

3、對杜邦公司擬定培訓大綱所屬階段，沒有幫助的是（B、團隊成員的年齡）。

4、在培訓結束后，員工定期反饋培訓效果，這屬于發展循環周期的（A、評估學習和方法的有效性）階段。

5、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。案例二十七：

資料一：幾個月之前，云帆受公司委派，參加過一次培訓，學習如何主持會議以及如何使會議更為有效。盡管他喜歡這個培訓課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。??他還驚奇地發現一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過了他。這讓他非常不解。

1、常見的學習方式有很多種，云帆學習的方式屬于（A、委托培訓）。

2、云帆選擇的學習方式的主要適用范圍是（A、整個項目或全部任務額外的責任）。

3、趙宇舟要想改變現在的狀況，除了參加培訓外，還可以通過除（D、頭腦風暴法）之外的學習方法來提高自己的能力。

4、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。

5、關于發展循環周期，說法不正確的是（B、發展循環周期的首要步驟是計劃學習和支持）。案例二十八：

康佳集團非常重視新員工的入職培訓，把它作為集團培訓體系中的重點。康佳集團將新入職的員工培訓分??之后才針對新員工的類型，組織實施新員工入職培訓。

1、康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這屬于在職學習方法中的（D、伙伴工作）。

2、康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這種學習方式主要的適用范圍是（C、崗前培訓）。

3、康佳集團的新員工在實習期內需要學習很多與工作相關的知識，這屬于發展方法里的（B、在職學習）。

4、康佳集團將新入職的員工培訓分為三種類型，不同類型的培訓其培訓內容和培訓重點也各有不同。這屬于發展循環周期的（B、明確發展要求）階段。

5、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者的偏好）。實現目標案例二十九：

丁總的家政公司為了實現未來5-10年的遠景規劃，明確了具體的使命：提供給全市人民最優質的家政服務，并??而服務中心的人員也沒有辦法替他們找到合適的家政人員，公司因此損失了一部分客戶。

1、丁總的公司在進行任務分解時使用了（A、WBS法）

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、在評估公司發展目標的實現情況時，每個公司員工對照目標對自己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于（A、自我評估

4、公司規劃在實際操作的過程中出現了偏差，丁總可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。

5、正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是 B、私下聊天）。案例三十：

某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，??通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

1、該機床廠采用（A、工作分解結構）的方法將任務分解到個人

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、在任務分解的過程中，完成（C、確定每個工作任務的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。

4、為了了解目標的實施情況，機床廠領導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。

5、正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。

案例三十一：

浩天家具公司是高先生20世紀70年代創建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了很大成功。?這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。

1、浩天家具公司在實現五年發展目標時，可以采用（C、WBS法）將任務進行分解。

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、為了了解目標的實施情況，浩天家具公司領導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。

4、在評估浩天家具公司發展目標的實現情況時，每個員工對照目標對自己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于正式評估中的（A、自我評估

5、在評估浩天家具公司發展目標的實現情況時，可以采用正式和非正式的評估方法，其中評估總生產費用降低10％這一目標時，最好采用正式評估中的（D、匯報）的方法。案例三十二：

包經理把運營部各分店的經理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運營部的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據自己所掌握的各個分店的情況，提提今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。”幾位分店經理聽了部門經理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會議議程。沉默了好大一會，一分店的店長才第一個發了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會提高很多。”二分店、三分店的店長也隨聲附和，各自強調本店的困難。這時，包經理強調：“現在是讓大家提能完成多少任務，不是發牢騷。”“好吧，我們店能增加銷售額15%。”一分店店長說。隨后，其他幾位經理提出的銷售額增長率也都在20%左右。

1、包經理在對各運營部進行任務分解時可使用（A、WBS法

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、在任務分解的過程中，完成（C、確定每個工作任務的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。

4、在任務執行過程中，包經理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（D、存在信任）的前提下才能奏效。

5、正式評估也是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。

團隊激勵案例三十三：有這樣一群人，他們年輕的時候遷居美國，住在波士頓的一所公寓里。??有些人為了創造傳世之作而與貧困為伴，還有一些人似乎想盡可能放棄友誼和社交，以使他們能夠全神貫注于自己非常重視的事情。

1、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、“他們在既沒有食物也沒有錢去買食物時認識到了基本需求的重要性”，這種基本需求是指（C、生理）的需求。

3、他們因為遭遇饑餓而無法關注其他的事情，而頂樓上餓得要死的藝術家卻為了創造傳世之作而與貧困為伴，這說明（D、在低層次的需求沒有完全實現前，人們也能追求高層次的需求

4、根據馬斯洛的需求層次理論，那些全神貫注于自己非常重視的事情，以獲得個人滿足感的人，他們的做法是為了滿足（C、自我實現）的需求。

5、根據馬斯洛的需求層次理論，通過發展友誼，參加社交活動，可用來滿足（A、社會）案例三十四：

盛世公司會議室里，高總、人力資源部蔡經理和新進公司的技術人員正在進行對話。

高總一臉誠懇：“聽說??希望能夠解決你們提出的這些問題，做到公司所有成員和公司一起發展！”

1、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（B、自尊）需求。

3、小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（A、生理）的需求。

4、小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿足感，根據馬斯洛的需求層次理論，這說明他們的（B、自我實現）需求沒有得到滿足。

5、高總希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵水平的方法不包括（D、工作復雜化）。案例三十五：

沈時畢業后被一家中日合資公司招為推銷員。剛上班的頭兩年，他的銷售成績只屬一般。隨著他對業務越來越熟練，他的銷售額??。不料那位日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，沈時辭職而去。

1、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、根據馬斯洛的需求層次理論，表揚每季和最佳銷售員的做法滿足了銷售人員（C、自尊）的需求。

3、第三年年底，沈時很有信心奪得下一年的推銷冠軍，工作給他帶來了很大的個人滿足感。這體現了沈時（A、自我實現）的需求得到了滿足。

4、沈時辭職的直接原因在于（B、公司沒有采取措施對表現優秀的員工進行適當的激勵）。

5、除了進行獎勵外，提高激勵水平的方法還有很多，但是（D、工作復雜化）不能用來作為提高激勵水平的方法。案例三十六：

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《圣經》之后人??“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

1、根據需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、根據需求層次理論，“表現真誠的贊揚和欣賞”主要是滿足了人們 B、自尊）的需求。

3、美國IBM公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份滿足。這種現象體現了雇員（A、自我實現）的需求得到了滿足

4、關于需求層次理論，說法正確的是（B、人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理論一級一級地逐步滿足）。

5、提高員工的激勵水平有助于調動員工的工作積極性，提高激勵水平的方法不包括（D、工作復雜化）。

團隊領導案例三十七：

有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策??幼兒園面貌煥然一新，教育質量有了大幅度提高，而且在辦學上漸漸顯示出自己的特色，成為當地一所引人矚目的先進幼兒園。

1、第一位園長不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長的領導方式是（A、命令）。

2、第一位園長的領導方式的適用范圍是（C、緊急任務）。

3、第二位園長在摸索幼兒園教學方向時，時常和教師們一起討論、研討、探索。這位園長的領導方式是（C、協商）。

4、教師隊伍素質整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現狀，第一位園長應采取（B、高支持、指令少）的方式。

5、領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。案例三十八：

老范是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作相當出色。不久前，??許多工作任務都應付不過來，科室里也沒有了和諧團結的氣氛。

1、老范在上任后，對下屬采取的是（A、命令）的領導方式。

2、除命令、說服、協商和授權外，典型的團隊領導方式還有（B、參與）。

3、老范所采取的這種領導方式的適用范圍是（C、緊急任務）。

4、領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

5、老范具有很高的工作意愿，但領導能力卻很差。為此，廠領導應采取（A、低支持、指令多）的領導 案例三十九：

夢寒研究生畢業后去了一家中型工業企業，在技術科任科長。技術科目前有兩個副科長：王副科長和夏副科長。??讓夢寒感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，夢寒感到這個科長很難當。

1、在遇到重要決策時，夢寒都會征求大家的意見，這說明夢寒的領導方式屬于（C、協商）。

2、夢寒所采用的領導方式，適用的范圍為（D、獲得解決問題的辦法）。

3、除命令、說服、協商和授權外，典型的團隊領導方式還有（B、參與）。

4、夢寒在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

5、夢寒所在的團隊，成員士氣低落，而且工作有效性差，為了改善現狀，夢寒應該采用的領導方式是（A、命令和有力的支持）。案例四十：

趙總想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方式來培養團隊成員的能力。他知道小徐對這個想法不太支持，因為小徐在有機會??很快取得了進步，趙總表揚小包對工作積極負責，并與小包達成了她第一次主持會議的協議。

1、趙總向小徐說明了工作的目的，并征詢他的意見，體現了趙總對小徐采用的是（A、協商）的領導方式。

2、趙總對小徐采用的領導方式，適用的范圍為（D、作決定前聽取意見）。

3、趙總建議小包在會議上發言時能把論點集中起來，突出重點，這體現了趙總對小包采用了（C、說服）的領導方式。

4、小包具有較高的工作熱情，但談話雜亂無章，工作能力較低，為了提高其工作效率，趙總需要選取（D、指令多低支持）的方式。

5、領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

第五篇：自考 銷售團隊管理復習資料

銷售團隊管理自學考試復習提要

（一）銷售團隊：由二個以上的銷售人員組成，通過各成員之間的相互影響，相互作用，在行為上有共同規范的介于組織和個人之間的一種組織形態。

銷售團隊與銷售群體的區別：表現在6個方面：目標、領導、協作、技能、責任、績效。

團隊領導特點：責任感、發揮領導作用、強化團隊及自我管理、徹底加強事前管理、發揮領導者的自主性和主導性、具有領導者應具備的行為特點

銷售團隊的構成5要素：（如何打造一個基本的銷售團隊？）：特定銷售目標、銷售成員、領導者的權限、銷售團隊定位、具體的銷售計劃。

銷售團隊的積極作用：六個方面：促進新產品的推廣；促進新產品的創新、促進競爭，從而推動產品改善，提高警惕經營效率，降低成本；通過刺激循環來增加消費者收入；銷售團隊的待遇好。

銷售隊存在的問題 六個方面：狀態懶散；銷售動作粗魯；優秀團員帶走客戶；存在“雞肋”成員；能人招不到，好人留不住；銷售業績不穩定。

銷售團隊發展周期的6個時期：觀望時期、飛速發展時期、經受考驗時期、高效時期、成熟時期、衰敗時期。

（一）觀望時期：銷售團隊剛成立，成員之間不太熟悉和了解。

情況特點：相互間試探著了解對方，通常隱藏自已的真實想法，掩飾自己的缺點；成員間經銷售經理為權威中心，服從銷售規劃；工作目標不明確。

團隊目標形成過程中注意點：

1、了解成員期望，明確自己對團隊的期望，達成廣泛共識；

2、明確自己的處事原則和銷售的管理方式，征求他們建議，希望得到支持；

3、目標激勵，學會分享；

4、學會順其自然，不要急于求成；

（二）飛速發展期的含義及特點：這是一個從觀望時期的集體主義向分裂的個人主義的過渡階段，（三）經受考驗時期的含義及特點：個人主義開始盛行；個人的創造性和自我調整行為開始出現;團隊面對考驗，銷售經理也面臨考驗

（四）高效時期：團隊和個人行為得到改善和校正；目標更清晰，方法更有效

銷售團隊發展過程中，6個不同時期領導工作的注意要點。

觀望時期銷售團隊領導工作的要點：

一是針對成員間能服從規則、權威并易接受變化的特點，建立始終如一的規則和一些管理機制。

二是對于成員間不太了解的情況，銷售經理可通過會議、聯歡、聚餐等活動，讓大家盡快熟悉起來。

飛速發展期銷售團隊領導工作的要點:

1、由權威中心成為關注的焦點，部下審視和考察多；

2、由自我確定目標和愿景到強化銷售目標的行動；

3、示范作用要加強；

4、行為上的領導力，高效率的方法少道德品質的魅力，銷售的榜樣。

高效時期銷售團隊領導工作的要點：

1、建立標準、程序和規范，并進一步鞏固成果；

2、改善營銷團隊和管理平臺，注意加強個體分析，形成有效工作方法；

3、強化價值觀，工作作風和團隊文化。

銷售團隊對銷售成員的影響。

社會助長作用的含義及表現:有其它成員在場,成員的工作動機會被激發得更強,效率比單獨工作時可能更高.社會標準化傾向含義及表現:在團隊中相互影響的結果,久而久之所形成的接近一致行為和態度一致的看法對銷售工作有一定的標準,并愿意共同遵守.銷售團隊壓力的含義及表現:銷售團隊成員人個體的一種心理感受.(4)銷售團隊對成員施壓有4個階段:勸說階段；引導階段；攻擊階段；開除階段。（5）從眾行為的含義及表現(簡單應用):積極作用與消極影響。

二銷售團隊的組建

招聘的四個原則：

1、具有相關的經歷；

2、與企業發展階段相切合；

3、銷售人員期望的滿足；

4、與銷售人員個性相吻合。

（二）招聘準備 招聘的三個主要階段：收集資料，書寫提案；文案準備；

（三）招聘途徑:大專院校及職業技術學校;人才交流會；各種媒體廣告;獵頭公司；網絡招聘

（四）招聘程序：簡歷篩選。面試篩選步驟。

2、綜合應用：招聘的完整程序：

（一）通過簡歷進行第一輪篩選：閱讀簡歷、資料審核、篩選等；應注意的問題。

（二）通過面試做進一步篩選：

四個基本步驟；面試評估表的主要內容；面試時應注意的問題。

（三）洽談工作合同和待遇問題：工作內容：體檢、洽談待遇等。

（四）發出聘書或致謝信：對未錄用者發出感謝信；對錄用者發出聘書。

（五）招聘3個手段：借助于測試，借助于求職申請表；借助于面談；

（2）面談的幾種形式：非正式面談；標準式面談；導向式面談；流水式面談。

求職申請表篩選的5個步驟：評估收到的申請表；刪除不必要的經歷、知識和技能的侯選者；找出的聘用差距的候選者；慎重考慮那些銷售記錄沒有提高的候選者；寫一封信致謝至落選者；

（2）測驗應注意6個問題：測試僅是工作一環，不能減少其它工作內容；做好保密工作以期資料的正常應用及延續價值；工作必須由專才人士來完成；測試管理必須標準化；結果要不斷分析與研究；測試的結果或效用須加以審慎鑒定。

幾個概念：（1）移情：具有從他人角度來理解、判斷市場的能力。

（2）自我調節能力：走出失敗的能力。

（3）同感心：能體會他人并與他人具有相同感受的能力。

（4）自驅力：內在的想用自已的方法設法完成銷售的心理因素。

（1）品質的四個方面：移情；個人積極性；自我調節能力；誠實和正直。

（2）技能及主要方面：溝通、組織、分析和時間安排等技能。

（七）團隊成員配置

工作量法：通過走訪潛在顧客次數，訂立相同工作量的原則來決定人員數目。

下分法：企業先決定企業預測銷售額，再估計個人銷售額最后定人數。

邊際利潤法：增加一位銷售人員的邊際毛利，增加一個人員的成本。

團隊成員配置過程中人員的確定及注意事項:

適當地授權給銷售成員;多與銷售成員溝通；成員配置應該與個人興趣相結合；給出好的指導；為可能發生的障礙和失敗作好準備；1

三 銷售團隊的培訓

一、培訓程序

（一）分析培訓需求:組織分析；工作分析；人員分析

（二）制定培訓計劃:培訓計劃的內容:培訓計劃的目的；培訓內容；

（三）實施培訓計劃:講授會議法小組討論實例研究銷售演習銷售游戲等6種方法。

（四）培訓評估的6個原則：建立正確的評估觀念；要有良好的評估工具；要有適當的措施；要有完整的回饋系統；評估應是連續而長期的過程；促進銷售人員對工作進行檢討。

二、培訓內容

（一）認識企業優勢：了解產品、對手、市場競爭狀況等

（二）市場及行業知識：供求信息、目標客戶、需求特點、銷售技巧等。

（三）產品知識：產品的性能、特點、使用知識等。

（四）企業概況：企業的歷史、經營目標、組織機構、規章制度等。

（五）銷售技巧的4個要點：

1、如何做市場分析與調查；

2、如何注意儀表和態度訪問的準備、初訪和再訪；

3、如何使用銷售術語；如何進行產品說明、如何爭取客戶好感受、如何應付反對意見、如何堅定銷售信心、如何克服銷售困難、如何獲得銷售經驗、如何更新銷售知識、如何制定銷售計劃。

（六）管理知識：與銷售有關的各項規章制度及客戶管理知識。

（七）銷售態度：培訓銷售態度的2個主要目的：

擺正老銷售人員的心態；可以使新銷售人員盡快進入狀態。

（八）銷售行政工作的5個主要內容：如何寫銷售報告和處理文書檔案；如何控制銷售費用；如何答復客戶查詢；如何實施客戶管理；經濟法律知識。

三、培訓方式：集中培訓；分開培訓；現場培訓。

四、培訓方法

講授法；會議法；小組討論法；案例討論法；角色扮演法；崗位培訓法；銷售模仿法；示范法；自我進修法；專業講習班培訓法等10種。

五、培訓的8個要點：借助關系；注意受訓銷售人員的銷售感應力；建立雙方的責任感；培訓受訓銷售人員養成寫報告的習慣；注重受訓人員的可塑性及學習態度；幫助銷售人員建立積極樂觀、自信的心態；處理士氣的不穩定及時鼓勵；銷售的平均數法則；平均數法則的作用。考核知識點與考核要求

（一）培訓作用

（1）提高銷售人員的自信心，培養其獨立性；（2）提高銷售人員的創造力

（3）延長銷售人員的使用期；（4）發現員工的潛在問題（5）使新銷售人員盡快進入狀態；（6）擺正老銷售人員的心態

2、領會：（1）改善銷售人員的銷售技巧；（2）改善客戶關系

（3）使員工多了解產品和企業情況；（4）使員工盡快融入企業文化

（二）培訓程序

（1）培訓的組織分析；（2）培訓的工作分析；（3）培訓的人員分析；（4）培訓計劃評估的原則；（5）實施培訓計劃的方法。

培訓計劃的目的：發揮銷售人員的天賦；縮短有效完成任務的時間；延長銷售人員的任用期；增加顧客對企業的信任；精練方法；改善態度；提高情緒；調整報酬；奠定合作基礎；減低成本。

培訓計劃的步驟：信息的注意與獲取；信息的理解；同意與接受；在工作中不斷接受培訓；水到渠成；

培訓計劃的主要內容：有關產品介紹；產品銷售基礎；有效的銷售指導。

青 培訓內容：企業優勢；市場及行業知識；企業概況；銷售技巧；理論知識。

領會：（1）了解產品知識（2）培訓銷售態度（3）銷售行政工作。

(四)培訓方式：集中培訓。（2）分開培訓。（3）現場培訓

(五)培訓方法：角色扮演法；崗位培訓法；銷售模仿法；示范法；小組討論法。

（1）講授法的特點及注意要點：此法為單向溝通，受訓人員獲得討論機會很少，因此不易對講師反饋信息，而講師也無法顧及銷售人員的個別差異。此法最適用于提供明確資料，為以后的訓練提供基礎。

（2）會議法的特點及注意要點：此法可以雙向溝通，受訓人員有表示意見及交換思想、學識、經驗的機會。講師容易鑒別銷售人員對于重要教材的了解程度，有時可針對某一專題進行討論，也可以由一組專家領導討論。

（3）小組討論法中領導人的條件：由講師或指定小組組長領導討論，資料或實例由講師提供。小組人數以5~6個人為宜，但可以允許一部分人員旁聽。

（4）案例討論法的含義和作用：此法選擇有關的實例，并書面說明各種情況或問題，使受訓的銷售人員可以利用其工作經驗及所學原理，來研究如何解決問題。目的在于鼓勵銷售人員積極思考，并不著重要如何獲得適當的解決方案。

(六)培訓要點：（1）借助關系的含義和作用。（2）銷售感應力所包含的內容。

2、受訓人員的可塑性及學習態度的4個要點：受訓人員能否提出足夠的問題；是否能增強產品知識、展銷方式及心態的積極性；是否重犯錯誤；是否堅持學習以求全面績效進步。

3、平均數法則的概念及作用：拜訪介紹的次數+積極的態度+不斷進步的銷售技巧=訂單數。任何成功的銷售經理都要告訴受訓的銷售人員這個方程式的真實性及妙用：等式左邊的三項中最大的變數是積極的態度，因為銷售人員的銷售技巧短期內不致變化太大，但心態總是不時在改變而且變化甚大。而心態之所以常會改變，是因為沒有銷售經驗的銷售人員只有在得到訂單后才有信心，才會有成功的感受。為此，培訓者以及銷售經理要協助受訓人員做好心態的調整和準備。

四 銷售團隊的薪酬考核

（一）薪酬概念及構成：是企業對銷售人員給企業所做貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗以及創造所付給的相應地回報或答謝。薪酬包括基本工資、獎勵、又包括附加工資、福利。

純粹薪水制度的概念（計時或固定工資制）：

純粹傭金制度的概念（與一定期的銷售工作成果或銷售數量直接有關，按一定比率的銷售額給予傭金）。

純粹獎金制度概念（主要是向有突出業績的銷售人員給予的獎勵，發放方式不定，可作為基礎薪酬）。

薪水加傭金制度的概念（底薪+提成）。

薪水加獎金制度的概念。

薪水加傭金再加獎金制度的概念。

股票期權的含義。

特別獎勵制度的概念。

二）薪酬選擇的7個原則： 公平原則；激勵原則；穩定原則；靈活原則；控制原則；邊際原則；合理原則。

2、效率型銷售模式的薪酬構成及特點。（底薪+提成+綜合獎勵）

效能型銷售薪酬模式的特點。（高底薪+低提成+較好的綜合獎勵）

4種市場策略及應用（閃電戰、陣地戰、攻堅戰和游擊戰）。

（三）薪酬實施

（1）薪酬預測的2種方法（考慮有幾種可行方案可供選擇；成立一個銷售小組，對計劃的運行在桌面上進行監督）。

（2）薪酬評價工作的5個方面（評價工作價值、協商底薪、把工作變動情況通知人力資源部門、建議加薪或提升、幫助銷售人員獲得合理津貼）。

五 銷售團隊的目標考核

（一）銷售目標制定的原則

銷售目標:來自于銷售團隊的愿景。

銷售團隊目標與愿景的關系:愿景是勾畫團隊未來的一幅藍圖.制定銷售目標的黃金準則（SMART）:明確性；可衡量性；可接受性；實際性；時限性。

（2）制定團隊銷售目標的注意點：1.了解銷售團隊的目標由誰確定2.銷售團隊的目標必須與銷售團隊的意愿相連接，兩者的方向相一致

3.必須發展一套目標運行的銷售程序以隨時糾正偏差或修正銷售目標4.實施有效銷售目標的分解5.必須有效的把銷售目標傳達給所有的團隊成員和相關的人員。

（二）銷售目標制定程序（1）設計銷售目標;了解銷售的關鍵流程;外部市場劃分；內部組織和職能界定；銷售團隊的人員編制；薪酬考核體系設計。

（三）銷售目標值的確立方法

銷售成長率：計劃期的銷售額/基年銷售額*100%。

（2）市場占有率：本企業的產品銷售額/本行業同類產品總銷售額。

（3）市場覆蓋率：本企業該種產品投放點/全國銷售點數

（4）損益平衡點：銷售收入=變動成本+固定成本+利潤。

（5）基數確定法：以銷售或經營效率為基數求得銷售收入目標值的方法。

（6）銷售人員申報確定法：累積一線銷售人員申報銷售收入預估值。

（7）經費的具體內容。

（四）銷售目標（1）團隊的銷售目標構成。（2）個人的銷售目標類型。

（1）利潤目標。（2）銷售額指標及含義。（3）銷售費用估計。

（4）銷售活動目標。（5）常規性目標。（6）解決問題的目標。（7）創新性目標。

客觀評價銷售人員的個人目標：1.需要銷售經理和銷售人員在每一或當年每個季度初始的時候經過共同探討而制定。2.銷售經理需要為每個銷售人員制定具體的目標，進行面對面的討論。3.銷售經理必須和銷售人員進行推心置腹的溝通和交流。4.應該把通過談判和討論得出的口頭協議轉化為書面形式，由雙方各持一份作為下一的工作參考。

（五）銷售目標管理：（1）銷售團隊目標管理的意義。（2）銷售目標執行的含義。（3）銷售目標修正的含義。（4）銷售目標追蹤的含義。

六 銷售團隊的銷售計劃

銷售預測方法：（1）購買者意向調查法的含義。（2）德爾菲法的含義。（3）情景法的含義。

2、簡單應用：（1）銷售人員預測法的優點。（2）銷售人員預測法的局限性。3）購買者意向調查法的實施限制。（4）德爾菲法的實施方法。

3、綜合應用：（1）高級經理意見法的實施方法和特點。

（2）銷售人員預測法的實施方法。

（3）購買者意向調查法的實施方法。

（四）銷售配額制定的原則

1、識記：（1）銷售配額的含義。（2）專業進步配額。3）綜合配額。

2、簡單應用：（1）銷售配額對銷售人員的作用。2）銷售量配額的實施方法和注意點。（3）毛利潤配額的含義、特點。（4）凈利潤配額的含義、特點。（5）銷售活動配額實施方法。6）銷售配額的分配的含義。（7）制定銷售配額的注意事項。

3、綜合應用:制定銷售配額的原則、分配的三個步驟和具體方法

（五）具體銷售計劃方案

1、識記：具體銷售計劃方案的含義。

2、綜合應用：具體銷售計劃方案包括的主要內容。

七 銷售團隊會議

1、領會：銷售會議的含義。

2、簡單應用：（1）銷售會議的作用。（2）高績效銷售會議的特征。（3）結構完善的會議所具備的特征。（4）銷售會議不成功的原因。

3、綜合應用：（1）會前、會中、會后失敗的原因。

（2不正當的銷售會議的特點。

（3消除不正當的銷售會議的對策。

（二）籌劃銷售會議

1、領會：（1）銷售會議的目的。（2）會議主題的含義。

2、簡單應用：（1）會議召開的主要方式。（2）安排會議時間的注意點。

（3）確定會議地點。（4）確定會議主題的要點。

3、綜合應用：（1）確定會議參加者。（2）如何確定會議召開的方式。（3）控制會議時間常用的方法。4）確定會議議程的要點和原則。

（三）召開銷售會議

1、領會：好的會議開始的條件；會議擴展的含義；分類列舉法的含義；集思廣益法的含義；KJ法的含義。

2、簡單應用：（1）會議擴展的技巧。（2）分類列舉法的特性和功能。（3）集思廣益法應遵守的原則。（4）希望列舉法的含義及實施。

（5）KJ法的實施。（6）紙牌法的含義及實施。

（四）達成共識的要點

1、領會：會議難題的含義。

2、簡單應用：（1）少數人壟斷會議的原因。（2）少數人壟斷會議的預防措施。（3）少數人壟斷會議的補救。（4）會議中爭論的處理。（5）會議中爭論的預防。（6）會議中爭論的補救。

3、綜合應用：（1）共識的步驟。2）出現分歧時的處理原則。3）會議難題的處理方法。

（五）會議陳述技巧

1、識記：（1）會議陳述技巧的含義。（2）聆聽的含義。

2、領會：（1）會議陳述技巧的效果。（2）會議答復技巧。

3、簡單應用：問句的型態；發問時的注意事項；聆聽的技巧。

4、綜合應用：（1）陳述前的準備工作。（2）主要陳述技巧。（3）陳述時物品的展示要點。

（六）結束會議的技巧

1、領會：（1）會議總結涵蓋的內容。（2）會議結束的含義。

2、簡單應用：（1）會議記錄的功能。（2）會議記錄的意義。

3、綜合應用：結合案例，完成會后的評估工作。

八 銷售表格的管理

（一）管理表格類型

1、領會：1銷售表格的作用：是銷售隊伍日常管理必不可缺的，是控制銷售隊伍的重要工具，好的銷售管理表格基本上能濃縮地體現一個銷售人員在一天一周甚至一個月的工作過程.2競爭對手信息表：主要記錄競爭對手個方面的情況，為業務員提供對手的基礎信息，從而使銷售人員可以根據競爭對手的情況，采取相應的策略，在市場競爭中處于主動地位.3客戶檔案表：用來記錄重要客戶中的相關人員，合作過程和特別事件等重要信息;4客戶漏斗表：主要記錄分析客戶各銷售機會所進展到的不同階段，及銷售人員自己“銷售漏斗”中的客戶和銷售機會結構，它是銷售人員指定策略的重要依據。

2、應用：1）周期工作計劃表，主要簡略記錄未來季度或是半年內應當完成的業績指標和相應的指標分解

2）月工作計劃表，用來較詳細地描述下個月該銷售人員的業績計劃和銷售支持計劃等。主要包括回顧，事件，財務目標 和特別紀要等部分。

3）周工作計劃表，用來明確描述下一周業務代表的工作安排，主要包括本周大事，每天工作計劃和財務考核情況。

4）工作日志，主要是記錄銷售人員一天的工作活動，包括拜訪客戶和必要的商務支持工作等。

3、綜合應用：表格運用要點：1）除非有特殊情況，四周的財務業績分解應當充滿月度財務計劃2）月工作計劃表中強調的目標應當在周工作計劃表里充分表現出來3）周工作計劃表中的大事應當與工作日志表想對應。4）工作日志表中的變化要與客戶資料相對應。

（二）管理表格的設計（合應用）：理表格的設計要點1）簡潔，不能太復雜。2）清晰，不能模糊籠統。3）具有延續性。4）具有真實可查性。5）可發現問題并進行指導和修改。：

（三）管理表格的督導

簡單應用：1）對待抵觸現象：當眾表明立場和決心。個別談話。嚴格執行。獎勵認真填寫的銷售人員。2）對待敷衍現象：明確如何填寫和填寫要求。嚴格要求。持有正確的態度。3）對待不利用現象：經理示范。利用榜樣力量。

九銷售團隊的沖突管理

1、識記：（1）沖突的含義：銷售團隊的成員在交往中產生意見分歧，會出現爭論，對抗，導致彼此間關系緊張的局面。

（2）沖突產生的原因：缺乏溝通。團隊的內部結構：分工細致程度，任職的時間長短，管理范圍的明確程度，參與的氛圍。個人因素：存在偏見，個人的價值觀和個人的特性。

2、領會：（1）沖突的積極性：1）內部的分歧與對抗能形成各部門相互支持的體系。2）沖突暴露能使對抗的成員將心中的不滿發泄出來，否則壓抑怒氣反而會造成極端反應3）與外部團隊或者成員的沖突可以增加銷售團隊的內部凝聚力。4）沖突可以使沖突部門充分表現各自的實力，并最后達到權利的平衡，以防止無休止的爭斗。5）沖突可促使聯合，以求生存或對付更強大的敵人。

2）沖突的有害性：1）導致人力，物力分散，團隊凝聚力降低。2）造成人們的緊張與敵意，影響團隊成員之間的友誼與協作，降低人們對工作的關心程度。3）沖突嚴重時，會影響組織和團隊的壽命，甚至會造成整個團隊的解體。

（二）沖突的發展階段

1、領會：（1）第一：出現可能引起沖突的潛在因素：出現可能引起沖突的潛在因素：這些因素不一定會直接導致沖突，但它是產生沖突的必要條件，這些條件可以概括為溝通，團隊的結構和個人因素。

2）第二：沖突的外顯：在沖突外顯之前，沖突的雙方會產生沖突出現的認知。認知即當潛在的對立和不一致顯現出來后，雙方意識到沖突的出現，它表明沖突問題明朗化。

（3）第三：產生行為意向：指的是出事某種特定行為的決策，即個人認識到沖突已經發生和采取行為的意向。

（4）第五：沖突產生結果：1）有利的結果：主要是對那些功能正常的沖突而言。這種沖突能提高決策的質量，激發革新與創造，調動群體成員的興趣，提供問題公開，提供緊張解除的渠道，促進團隊成員的友誼，樹立領導者的威嚴，培養自我評估與變革的環境。2）有害的結果：主要是對那些功能失調的沖突而言。這種沖突帶來的不良影響可能會降低群體的績效，造成溝通不暢，團隊成員之間誤會重重，使團隊的凝聚力降低，缺乏合作的意識，使團隊工作以明爭暗斗為主，銷售目標降至次位，極端情況下，還會威脅到整個銷售團隊的生死存亡。

2、綜合應用：沖突處理技術：1）競爭法：在團隊沖突處理中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。適用于當需要團隊作出快速的，重大決策，執行重要但不受歡迎的行動計劃等的情況時。缺點是沖突的真正起因得不到很好的解決，而且使用次方法還應充分考慮受負面影響一方的情緒。2）情緒法：在團隊沖突中為了維持相互友好的關系，一方愿意自我犧牲，以服他人觀點。適用于在當團隊工作重點在于營造和諧，平靜的氣氛或為團隊成員提供嘗試錯誤的機會時。不足是如果在早問題上進行遷就，有可能讓團隊菜芽覺得領導者的做法過于軟弱。3}回避法：當發生團隊沖突時由于希望抑制沖突而采取的既不合作也不維護自身利益，使其不了了之的做法。適用于當團隊沖突起因只不過是瑣碎小事或沖突帶來的潛在厲害關系得不償失時。缺點在于只能緩解團隊沖突，而無法主動化解。4）合作法：在團隊沖突中，通過與對方一方一起尋找解決問題，進行互惠互利的雙贏談判來解決沖突。適用于沖突雙方有著共同的標，或沖突原因是誤解或者缺乏交流等情況。缺點上需要一個漫長的談判和達成協議的過程，而且有時在解決思想沖突上不一定有用。5）妥協法：沖突雙方都放棄一些應得利益，以求共同承擔后果。適用于為復雜問題尋求一個暫時的解決方案或沖突雙方勢均力敵的時候。但這種做法是不可能通過妥協達成最佳解決問題的方案。

十 銷售團隊的溝通

（一）積極聆聽

1、領會：（1）溝通的意義：良好的溝通氛圍是一個高績效的銷售團隊必備的要素。對團隊來講，溝通是一個永遠的工作。各項事務都需要通過溝通才能最終制定解決方案。缺乏溝通這個橋梁，團隊的任何建設，包括團隊合作，凝聚力，培訓，開會，制定目標都將毫無意義。良好的溝通有助于團隊文化的建設以及團隊士氣的提高。而不好的溝通會給團隊帶來很多危害，團隊的人際關系，團隊士氣，團隊業績都會受到影響。

（2）積極聆聽的作用：1）如果銷售人員產生消極情緒，影響其工作的積極性，主動性，只要銷售經理能夠積極聆聽并表示理解了，銷售人員的心情也就好多了，事情也就解決了。2）獲得更多的信息3）給對方留下了一個謙虛的印象4）準確理解對方的意圖，以便做出下一個決策。

2、簡單應用：多角度聆聽1）反面聽：就是要仔細琢磨一下此話的真假，心里要多問幾個“是不是”和“為什么”。2）側面聽：銷售經理要思考學習銷售人員為什么這么說，為什么在這個時候反復強調，是否另有原因？銷售經理在聽到某個銷售人員向自己通報某個信息時，要從側面好好思考一 下，然后再進行回答或做出相應的決策判斷，要聽出弦外之音。3）正面聽：并不意味著馬上做出回應，一定要盡可能地了解銷售人員提供的資料，對于不太確定或者理解不太透徹的地方還要多加詢問。

3、綜合應用：（1）積極聆聽的技巧：1）問開放式的問題：開放式的問題是不能用“是”和“否”來直接回答。要以詢問開放式的問題為主，但也可以有封閉式的問題，要通過不斷地提問來收集對方的信息。通過提問，將討論引導向銷售經理希望討論的內容和發展方向。只要善于提問，積極聆聽，才能真正掌握對方的狀態，根源和背靜因素。2）重復對方的話：不斷重復對方的話。當對方確定的的語句比較長的時候，聽者可以重復其中的某些內容，某些信息，讓對方確定自己是否聽得很確切，或對方在強調某一個重點詞語展開論述，聽者重復一下這個詞語，使對方感受到這個重點引起聽者的注意，可以挖掘語句背后的隱藏意義。3）表示自己的理解：在聆聽對方談話中適當表達自己的意見和理解。4）保持沉默：聆聽的同時還要學會保持沉默。通常在沉默的時候，對方會覺得不自在，從而急于打破沉默，這樣就會說出更多的信息，但沉默要在適當的時間使用，不能過多或過少。

2）聆聽過程中的注意事項：1）要有耐心地給銷售人員把話說完，把問題談透的機會和時間，不要在銷售人員 還沒有說完的時候急于發表意見或評論。2）要在銷售人員的談話中聽出主旨，理出主線。3）要集中精神，不要受周圍的干擾影響，不要受自己對銷售人員外表的感官印象影響自己對說話內容的判斷。4）不要急于下結論，聽完后要仔細斟酌。5）積極給予反饋，但這種反饋不是進行判斷。6）對銷售人員的話要做深思，力圖發現銷售人員所說的話的深層含意和見解，覺得不能確切地了解其含意時，要提出問題，讓銷售人員進一步做出說明。7）在銷售人員發表意見時不要打斷。

（二）溝通技巧（綜合應用）：溝通的技巧：1）就事論事，對事不對人2）公私分明3）要注意聆聽4）坦白表達自己的真實感受5）多提建議少做主張6）注意措辭7）讓銷售人員理解自己所表達的含義。

（三）溝通前的準備（綜合應用）：溝通前準備：1）關注銷售人員的思想傾向2）設定陳述目標3）注意開場白的效果4）指出要點5）使用過渡句6）簡要回顧與結尾。

（四）有效反饋

1、領會：（1）負面反饋：就是一味的批評。無論在任何時候，只要銷售人員出現一些錯誤。作為領導者不要進行負面反饋，除非對方的錯誤很嚴重，否者會使銷售人員意識到領導對他的不滿，而產生不滿情緒，要努力把負面的反饋變成一中修正性的反饋

（2）修正性反饋：不等同于批評。當團隊成員的工作沒有完全徹底達到標準的時候，可以采取修正性反饋的方式。它可以使銷售人員發揚以前的優點，又指出了需要改進的地方。

3）沒有反饋：就是無論銷售團隊成員的工作表現出色與否，都得不好銷售經理的任何反饋。這是絕對不提倡的。

2、簡單應用： 正面反饋及其注意點：就是表揚對方，當發現對方有良好的表現的時候應及時認可和贊揚。在銷售團隊運作過程中，經常需要進行正面反饋。正面的認可可以鼓勵團隊成員出色的行為再次出現。注意問題：1）將全部注意力集中在提問者身上2）向提問者確認您已接收到了他的問題3）針對問題做出回答4）化解無法解答的問題

十一 銷售團隊的激勵機制

1、領會：（1）激勵的概念：是通過一定的手段使銷售團隊成員的要求和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把每個人的潛能發揮出來奉獻給團隊，從而保證團隊實現既定的銷售目標。

2、綜合應用：消除反激勵因素的方法：1）明晰地界定工作2）提供適當的指導3）提供發展機會4）實施公平的報酬

（二）激勵的方式

1、領會：有關激勵的各種方式的特點：1）目標激勵：就是把大，中，小和遠，中，近的目標相結合，銷售團隊確定一些可以達到的銷售目標，是銷售人員在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯系，并以目標完成的情況來激勵銷售團隊成員的一種激勵方式。2）榜樣激勵：銷售可以在一定時間段內對銷售人員進行評選，把優勝者作為榜樣，通過樹立銷售團隊中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應，使全體團隊成員向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么樣的思想，行為，鼓勵團隊成員學先進幫后進，積極進取團結向上。3）工作激勵：用其所能，揚其所長，投其所好，避其不足，豐富工作形式，工作內容，合理安排工作任務。4）培訓激勵：對團隊內的銷售人員進行培訓是一項投資——針對人力資源的投資，針對未來的投資5）授權激勵：把本來屬于銷售經理的某些權利授予銷售人員代為行使。要將責任和權利一起授予，使銷售人員承擔更多的任務，并享有相應的權力，完成得好還應給予獎勵。6）環境激勵：指創造一個良好的團隊工作環境氛圍，使銷售人員能心情愉快地在團隊內展開工作7）民主激勵：充分發揮銷售人員的主人翁精神，邀請銷售人員參與到企業的管理和重大決策中去，參與銷售計劃的制定8）物質激勵：就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展9）精神激勵：當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際作用遞減的現象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久和強大。包括表揚，發放榮譽獎品和獎章，與企業領導合影，授予稱號等。10）競賽激勵：是一項很具有挑戰性的工作，充滿艱辛和困難。要不斷得銷售人員充電的機會，開展各類競賽。11）進行工作調整：將其調到更滿意的崗位上去。12）關懷激勵：對團隊成員要做到“八個了解”“九個有數”13）支持激勵：善于支持團隊成員的創造性建議，充分挖掘成員的聰明才智。使大家都想事想干事，想創新。

2、綜合應用：（1）新成立團隊階段的激勵方法。（2）摸索階段的團隊的激勵方法。（3）穩定階段的團隊的激勵方法。（4）成功階段團隊的激勵方法。

四：幾種不同類型銷售人員的特點：1）善于指揮他人的銷售人員：多以自我為中心，對管理他人感興趣，敢作敢當，辦事客觀，講究事情的成敗，不注重人際關系，務實并講究效率，喜歡獎賞，重視結果，善于競爭。2）善于思考業務的銷售人員：多富有智慧，勤于學習，偏好思考，富有探索精神對事情的來龍去脈總是打破沙鍋問到底，樂于收集信息，但不講究信息的實用性。想法偏激，不善于處理人際關系。

3）善于處理人際關系的銷售人員：多重人不重事，善于處理人際關系，為人隨和，有很好的人緣，不喜歡競爭和沖突，做決定時有些優柔寡斷，有時不愿承擔壓力和責任，他們希望能夠受到別人的關注，沒有觀眾是不能努力工作的。4）“老黃牛”型銷售人員：是天生的執行者，樂于從事簡單重復性的工作，缺乏創意，對領導的指令會一絲不茍地去執行，在舊環境中做熟悉的工作感到穩定和塌實，忠誠可靠，守紀律，清楚自己的職者，只做分內的事，只要自己那份報酬。

五：來自不同銷售渠道的新銷售人員的特點：1）從本企業內部招聘來的新成員：：那些由本企業其他部門轉來的銷售人員，他們已認同了企業的文化，并融入了企業的文化氛圍。在銷售方面要像對待新成員那樣2）新招聘來的經驗相對較少的銷售人員：要進行激勵，幫他們融入團隊，使他們在當地扎根，介紹同事認識，通過介紹工作內容讓他們明晰各自的職責，有意安排一些挫折，讓他們有“免疫力”。3）從別的企業招聘到的有經驗的銷售人員：有經驗的新員工學習的時候進步很快，應盡量幫助他們適應企業文化，并融入銷售團隊。文化是每個企業特有的，能提高銷售額，減少銷售人員流失，提高團隊凝聚力。并對建立在價值觀基礎上的，企業內部特定的社會結構也有益。4）本企業的老成員：一類成功的。為他們不斷創造機會，讓他們施展才能，獲得成功，滿足他們對成功的需求，控制的需求，實現自我。另一類是目前面臨著困難的。將他們的某些不足與其對整個銷售活動的貢獻有機的聯系起來，雙方就績效標準與業績水平之間的差異達成一致，甚至可以考慮讓老銷售人員做新銷售人員的導師。

六：不同階段銷售團隊的特點：1）新成立團隊：團隊成員既興奮又焦慮2）摸索階段團隊：個人的不同性格，觀點都顯示出來，受到很多挫折。這一階段的成員提出很多想法，不斷的實施，修訂計劃，提出新的發展方向并對之進行評價。3）穩定階段的團隊：團隊有了明確的基本規則和規范，成員之間相互認識并了解，生產率提高，優缺點變得清晰起來，團隊也形成了日常的行為規范4）成功階段團隊：團隊獲得發展并逐漸走向成熟。對團隊的發展方向也形成了一致意見，并針對各項任務制定了一系列目標。，具備創造力，勇于冒險，并且能夠虛心學習他人的長處。

七：

（一）新成立團隊的激勵方法：1）幫助大家盡快熟識2）增進團隊信賴感3）宣布對團隊的期望4）為團隊提供明確的目標5）提供工作指導9

（二）摸索階段的團隊的激勵方法：1）安撫人心2）妥善處理紛爭3）樹立團隊榜樣4）建立行為規范

（三）1）穩定階段團隊的極力方法：1）鼓勵團隊分析討論有爭議的問題2）提高員工的責任心3）合理分配角色4）強化行為規范5）營造團隊文化6）將工作重心從指導，教導轉移到支持和領導。

（四）成功階段團隊的激勵方法1）增強使命感2）嘗試放松控制3）鼓勵團隊成員輪換角色4）監控工作進展，定期召開會議5）培養成員領導能力。

八：明星銷售人員的含義：優秀的銷售人員是銷售團體的支柱，在實現銷售目標方面起著舉足輕重的作用。最能激勵明星銷售人員的因素：1）優秀的銷售人員通常追求地位，需要別人給予表揚認定2）有許多誤解，認為出色的銷售人員都是獨立的，獨淶獨往的人，并且認為他們的自尊強烈得不愿意聽銷售經理對他們的建議和批評，事實上他們喜歡與人相處，更熱衷于影響他人3）需要他人的尊重4）喜歡照舊路子來解決問題5）追求成就感6）追求刺激7）希望真誠相待

十二 銷售團隊的業績評估

1、領會：業績評估的含義：對任何一個銷售團隊來講，業績評估都是一個至關重要的問題。業績評估有利于維護銷售團隊的形象，能夠搞清楚團隊的目標是否能真正實現，有助于增強隊員的成就感于集體榮譽。正確的業績評估是判斷一個銷售團隊是否成功的最重要也是最后的標準。

2、簡單應用：（1）人事決策的依據：績效考核是決策的重要參考依據（2）回饋與發展：可以幫助銷售人員認識自己的潛力回饋與發展：可以幫助銷售人員認識自己的潛力，從而招待如何發展自我。銷售人員能善用回饋的信息，就能發揮更高效率。（3）企業政策與計劃的評估依據：也涉及大員工的業績評估。

（4）銷售人員甄選的重要依據：銷售人員的業績評估

（5）督促團隊成員完成銷售目標：有業績評估的存在，團隊銷售人員的銷售活動便有了評估的標準。而銷售評估和薪酬直接掛鉤，就迫使銷售人員積極地去進行銷售活動

（6）為銷售人員的獎懲提供依據：銷售經理可以根據業績評估的結果來決定采取何種措施。（7）可以發現需要培訓的領域：有助于管理人員對癥下藥，強化銷售人員需要培訓的技能。

（二）業績評估原則

1、領會：業績評估中的七個原則：1）公正原則：指銷售經理的評價一定要和銷售人員的表現真正符合。2）發放原則：在績效評

估實施過程中，必須嚴格堅持開放的原則，在公開的基礎上保證績效評估的全面性和權威性。3）反饋原則：平谷是一個不斷循環的過程，每一次的績效評估就是下一次評估的起點。要及時向相關人員反饋，好的堅持，不好的糾正。4）制度化原則：必須制度化才能全面地了解銷售人員的潛能，及時發現團隊中的問題做出調整，從而達到管理層所需的目標5）可靠性原則：要通過大量的調查研究，深入到現場，堅持通過數據，事實說話：要應用調查研究和分析方法。6）實用性原則：要求評估的工具和方法要適應不同評估目的的要求7）定性與定量相結合原則：定性只能反映銷售人員的性子特點，定量可能會忽視銷售的質量特性，要兩者結合才行。三業績評估的內容：定量項目：如銷售結果，銷售質量，銷售活動等：定性項目：如銷售技能，知識，自我組織，時間安排，報告，開支控制，個性特征以及企業和客戶的關系等

2、綜合應用：在業績評估中綜合運用七項原則。

（三）業績評估內容

1、領會：對銷售結果的評估：1）與計劃目標相比較，或與以前同期結果相比較的市場份額2）市場份額，總銷售量，總銷售額和客戶總數量增加了還是減少了3）銷售業績突出的天數和財會票據收集周期4）收集到獲得主要的潛在客戶方面的情況。

2、簡單應用：1）產品小組或服務小組的總銷售額或單位銷售額，區域覆蓋面積，定價，帳款損失，每個客戶或定單的平均營業額和客戶組合等。2）銷售人員是銷售全部產品或服務系列還是僅僅一部分3）對銷售活動的評估：1）對現有客戶和潛在客戶做每天或每周的訪問 2）銷售活動還可能包括客戶建議的數量，客戶試探，與主要決策人會面以及簽署合同等3）銷售經理需要根據已制定的標準或目標，對這些指標進行衡量。4）對銷售技巧的評估：建立在現場觀察的基礎上5）對崗位知識的評估：在電子郵件，拜訪報告，電話報告，銷售預測或計劃，銷售會議和個人會面中的信息交流會影響銷售經理的評估，另外還有現場觀測。6）對自我組織與計劃的評估：在區域旅行時對時間的有效利用：保持對客戶的準確記錄和描述：客戶約會的計劃性：對每一天和沒一周進行計劃，計劃每一次現場報告。

（3））時間安排的評估：從訪問報告，電話報告，銷售會議，個人會議中得到的信息來評估

（4）對報告的評估：需要及時提交的精確的拜訪路線表，訪問報告，定貨單，開支清單，客戶信用信息，銷售預測，銷售計劃，客戶情況報表，市場平谷分析以及任何其他所要求的書面材料

（5）對開支控制的評估：在商頂的預算基礎上，維持可報銷的差旅或招待開支，樣品費用，演示費用，服務培訓費，應用在客戶方面的開支，優惠折扣，促銷開支，運費和廣告津貼等。（6）對個性特征的評估：包括熱情，自信，可靠性，緊迫感，想象力，創造力，主動性果斷，有進取心，隨和，堅持不懈等。個性特征對于銷售人員的成功是很重要的。

（7）與客戶關系的評估：有寫采用客戶滿意調查的方法，有的評估銷售人員的解決客戶問題等

2、綜合應用：對某一銷售團隊的業績進行評估。

（四）業績評估程序

綜合應用：業績評估的程序：1）建立基本政策2）制定考評目標3）與團隊成員進行溝通4）確定評估的內容5）收集數據，資料和信息6）業績評估的實施。

（五）。簡單應用：業績評估的方法：1）積分法：把必要的評估項目都一一列出，給每一項都賦予一定的分數，然后合計起來2）對照表法：先制定幾項表現計劃能力的項目，然后要考核的人對這些項目一一做“是”與“否”的回答3）考評尺度法：通過建立既定的尺度指標4）關鍵績效法：通過對團隊內部某一流程的輸入端，輸出端的關鍵參數進行設置，取樣，計算，分析，衡量流程績效的一種目標式管理評估方法

5）目標管理法：是強調是否達到目標的管理方法。

（六）業績評估面談要點：1）營造一個非正式的和沒有壓力的氛圍2）面談最好能有一個輕松的開端3）讓成員知道面談內容4）了解成員的內心想法5）討論團隊問題簡單應用：業績評估面談要點。

十三 銷售團隊精神的培養

（一）增強團隊凝聚力

（1）團隊精神的含義：指團隊的成員為了團隊的利益和目標，而相互配合，竭盡全力的意愿和作風，包括團隊的凝聚力，互信合作的氛圍，高漲的士氣和協作精神等內容。

（2）團隊凝聚力：指團隊成員之間相互吸引程度，團隊對其他成員的吸引程度。

2（1）凝聚力強的團隊特征：1）團隊內的溝通渠道比較暢通，信息交流頻繁，成員認為溝通是工作的一部分，不會存在任何障礙2）團隊成員具有強烈的歸屬感，并為成為團隊的一分子感到驕傲，跳槽的現象相應較少3）團隊成員的參與意識較強，人際關系和諧，成員間不會有壓抑的感覺4）團隊成員間彼此關心，互相尊重5）團隊為成員的成長與發展，自我價值的實現提供了便利的條件，領導者及團隊成員都愿意為團隊及他人的發展付出。6）團隊成員有較強的事業心和責任感，愿意承擔團隊的任務，集體主義精神盛行。

（2）影響團隊凝聚力的因素：

（一）外部因素：當團隊面臨外來威脅時，無論團隊內部曾經出現過或正出現什么問題，困難或矛盾，此時，團隊成員都會暫時放棄前嫌，一致對外。通常外來威脅越大，造成的影響越大，團隊所表現出的凝聚力會越強。

（二）內部因素：1）團隊領導者的領導方式20團隊的目標3）團隊的規模4）獎懲方式5）團隊狀況。

如何提升團隊的凝聚力：1）強調團隊力量2）合理設立團隊目標3）采用民主領導方式4）多設立集體獎勵5）培養集體榮譽感6）控制團隊規模。

（二）營造互信氛圍

團隊中合作的意義：團隊的精髓在于合作，團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有在團隊成員都具有與實現目標相關的知識技能及與他人合作的意愿的基礎上，團隊合作才有可能成功，而信任是合作的基礎和前提，互信能夠增強團隊合作，互信能產生相互支持的功能，相互信任，相互支持是很多團隊成功的關鍵法寶，互信的團隊成員間會激發出巨大的能量，從而跨越各種障礙，如果團隊成員中充滿了這種互相信任的氣氛，團隊成員就不會感到孤立無援，而會以更大熱情和信心投入到團隊工作中去。

（1）信任的作用：1）互信能夠促進溝通和協調2）信任使團隊成員能夠把焦點集中在工作上而不是其他問題上3）互信能夠提升合作的品質。

（2）培養互信氣氛的要素：1）誠實2）公開3）一致4）尊重。

建立互信氛圍：1）鼓勵合作：團隊領導者要帶頭鼓勵合作而不是競爭：促進團隊成員間的交流2）采用公正的管理方式3）向成員展示長遠目標。

（三）提高團隊士氣

影響士氣的原因：1）對團隊目標認同與否2）團隊成員對于工作所產生的滿足感3）利益分配是否合理4）團隊內部的和諧程度5）良好的信息溝通6）領導者的作風。

士氣與銷售效率：1）士氣高，銷售效率低2）士氣底，銷售效率高3）士氣高，銷售效率也高。

提高團隊士氣的方法：1）保持積極心態2）做一個優秀的領導者3）經常進行溝通4）堅持按勞分配的原則5）確保人際關系的和諧。協作精神：是所有成員的動機，需求，驅動力和耐力的結合體，是能夠推動整個團隊前進的一股特殊力量。

如何培養和推動協作精神：1）鼓勵團隊成員互相幫助2）采用公正的管理方式3）創造成員相處的機會4）引導成員從長遠角度考慮問題5）盡量避免成員之間的競爭6）一起參加集體培訓