第一篇：論高校的開源節(jié)流

論高校的開源節(jié)流

邱洪勝

(山東理工大學(xué)

計(jì)劃財(cái)務(wù)處

山東 淄博 255049)

[摘要] 高校的快速發(fā)展所需資金與高校現(xiàn)有財(cái)力之間出現(xiàn)了前所未有的矛盾。高校必修積極采取各種措施，開源與節(jié)流并舉，多渠道籌集資金，減少各種浪費(fèi)，以保證較快的發(fā)展速度所需的資金。文章分析了現(xiàn)階段我國(guó)高校的發(fā)展與財(cái)務(wù)狀況的矛盾，并對(duì)高校開源、節(jié)流的渠道進(jìn)行了探討。

[關(guān)鍵詞] 高校快速發(fā)展；資金短缺；開源節(jié)流

上個(gè)世紀(jì)90年代以來，我國(guó)的高等教育步入了前所未有的發(fā)展快車道，根據(jù)國(guó)務(wù)院《面向21世紀(jì)教育振興計(jì)劃》，我國(guó)的大學(xué)入學(xué)率要從2000年的11%提高到2010年的15%。而實(shí)際上，從1999年到2001年，連續(xù)三年的擴(kuò)招使普通高校在校生人數(shù)翻了一番，照此速度，到2010年，我國(guó)將有2500萬的在校大學(xué)生，高等學(xué)校毛入學(xué)率將達(dá)到23%。[1]高等教育的辦學(xué)理念已逐步由精英教育向大眾教育轉(zhuǎn)變，尤其是近十幾年來，席卷全國(guó)的合校風(fēng)暴使得高校的發(fā)展更是如火如荼。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上個(gè)世紀(jì)90年代10年中，全國(guó)有700多所高校經(jīng)合并成為300多所，減少了400多所，另有為數(shù)不少的高校在檔次上也有了升格，如市屬高校升格為省屬，在這種形勢(shì)下，各高校的規(guī)模，包括校區(qū)面積、招生人數(shù)都在急劇擴(kuò)大，高等教育呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的景象。但是，伴隨著高校規(guī)模的不斷擴(kuò)大與發(fā)展，一系列問題與矛盾也逐步顯露出來，其中最突出的便是高校發(fā)展所需資金與高?，F(xiàn)有財(cái)力的矛盾，資金短缺已成為制約高校發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)階段我國(guó)高校尤其是地方普通院校資金主要來源于兩個(gè)方面：財(cái)政撥款與學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)等事業(yè)收入。但就目前情況來看，這兩方面資金來源的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于高校發(fā)展所需資金的增長(zhǎng)幅度。在這種情況下，多數(shù)高校為了獲得發(fā)展所需資金，除了積極爭(zhēng)取財(cái)政補(bǔ)助資金、擴(kuò)大招生規(guī)模外，都不約而同地把目光投向了銀行貸款。誠(chéng)然，通過適度的銀行貸款，解決學(xué)校發(fā)展過程中急需項(xiàng)目的資金短缺問題是完全必要且可行的，如招生規(guī)模擴(kuò)大帶來的校舍、教學(xué)設(shè)備、后勤設(shè)施緊張等問題，這些問題的解決，單靠學(xué)校的財(cái)政撥款、事業(yè)收入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不到的；另一方面，由于現(xiàn)階段高校在我國(guó)尚屬朝陽產(chǎn)業(yè)，前途光明，加上高校具有集人才資源、學(xué)術(shù)資源等無形資產(chǎn)于一身的特點(diǎn)，使得銀行等金融機(jī)構(gòu)普遍看好高校貸款資金的安全性，都樂意向高校提供貸款，這使得高校貸款的難度相對(duì)來說要低得多。但是，和企業(yè)一樣，高校貸款規(guī)模也有一個(gè)安全邊界的問題，超過一定的貸款規(guī)模，高校還本付息壓力過大，同樣會(huì)使高校面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，輕則不能按時(shí)還貸影 響學(xué)校聲譽(yù)，重則影響正常的教學(xué)科研工作，使學(xué)校的“產(chǎn)品”——學(xué)生的質(zhì)量下降，從而達(dá)不到培養(yǎng)優(yōu)秀人才的最終目的。

那么，當(dāng)高校的貸款規(guī)模達(dá)到安全邊界以后，如何從貸款以外的途徑取得高校發(fā)展所必須的資金，就成為擺在每一位高校財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人面前的一個(gè)重要課題。筆者認(rèn)為，除了積極爭(zhēng)取財(cái)政補(bǔ)助資金、做好學(xué)費(fèi)住宿費(fèi)等事業(yè)收入的收費(fèi)工作外，開源節(jié)流是唯一途徑，且以開源為主，節(jié)流為輔。

一、開源方面

高校作為一個(gè)特殊的事業(yè)單位，有著其他企事業(yè)單位所不具備的眾多優(yōu)勢(shì)，這使得高校的籌資渠道比較廣泛，只要善于加以利用，便可有滾滾“財(cái)源”。

1、充分利用人才資源。眾所周知，人才資源是高校最大的財(cái)富，而人才的閑置是最大的浪費(fèi)，高校應(yīng)充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，積極爭(zhēng)取承擔(dān)國(guó)家、企業(yè)、社會(huì)團(tuán)體等各種科研項(xiàng)目，讓那些學(xué)富五車的博士、教授在完成他們正常的教學(xué)科研任務(wù)之外，為學(xué)校帶來更多的科研收入?，F(xiàn)階段，科研收入已成為多數(shù)高校繼財(cái)政撥款、事業(yè)收入之外的主要收入渠道。有關(guān)資料顯示，世界一流大學(xué)的科研收入都占到學(xué)?？偸杖氲?0~50%，國(guó)內(nèi)名牌高校如清華、北大、浙大、華東科大等，每年都有數(shù)億元的科研收入，這相當(dāng)于一所地方普通高校全年的收入總額。當(dāng)然，學(xué)校必須制定各種相應(yīng)措施，如為課題組創(chuàng)造良好的科研條件（包括硬件及軟件），制定合理的分配制度等，才能充分調(diào)動(dòng)各類人才參與科研的積極性。同時(shí)，通過承擔(dān)一些有影響的課題，高校亦可提高自身的知名度，可以說是一項(xiàng)“名利雙收”的事情。此外，高校還可以利用自己雄厚的師資力量，積極與駐地政府、企事業(yè)單位聯(lián)合舉辦各類講座、培訓(xùn)班等來增加收入，試想一所綜合性院校如能充分利用好其所設(shè)各專業(yè)的師資，將“知本”轉(zhuǎn)化為“資本”，僅培訓(xùn)班一項(xiàng)就可有不菲的收入，這也是一項(xiàng)學(xué)校與社會(huì)雙贏的事情。

2、充分利用高?！案呔狻苯虒W(xué)科研設(shè)備，開展社會(huì)服務(wù)活動(dòng)。多數(shù)理工科院校都會(huì)有一些價(jià)值昂貴但利用率不高的“高精尖”實(shí)驗(yàn)設(shè)備，如有些僅供某一個(gè)冷僻專業(yè)實(shí)驗(yàn)用的儀器，有可能一年才用幾次。雖然現(xiàn)階段高校的固定資產(chǎn)尚不存在折舊問題，但如能將它們充分利用起來，讓它們?cè)陂e置之余為那些限于財(cái)力無法購買同種設(shè)備的企業(yè)或科研單位提供實(shí)驗(yàn)服務(wù)，則將產(chǎn)生可觀的收益。同時(shí)，高校也可與這些單位達(dá)成協(xié)議，互通有無，相互提供實(shí)驗(yàn)服務(wù)，這樣亦可避免購置一些必需的貴重但利用率不高的設(shè)備，從而節(jié)約大量資金。

3、大力發(fā)展校辦產(chǎn)業(yè)，積極探索產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的路子。高校應(yīng)積極發(fā)揮集人才、科技知識(shí)、科研產(chǎn)品于一身的優(yōu)勢(shì)，充分利用國(guó)家對(duì)高校校辦產(chǎn)業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)惠政策，任命懂管理、有經(jīng)驗(yàn)的人才為校產(chǎn)的負(fù)責(zé)人，將校產(chǎn)搞好搞活，同時(shí)應(yīng)動(dòng)員各方面積極將學(xué)校的科研成果 向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化，大力發(fā)展知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，讓校辦產(chǎn)業(yè)成為高校資金來源的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。

4、積極爭(zhēng)取社會(huì)支援，動(dòng)員全社會(huì)參與辦教育。高校不是一個(gè)封閉的小社會(huì)，應(yīng)走出去，多方面爭(zhēng)取政府、社會(huì)各界、外資、個(gè)人等在高校設(shè)立各種形式的教育發(fā)展基金、獎(jiǎng)貸

[2]基金、勤工儉學(xué)基金、科研基金等。例如學(xué)?？赏ㄟ^校慶活動(dòng)爭(zhēng)取有一定財(cái)力的校友支援，設(shè)立校友獎(jiǎng)學(xué)金等。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，原山東工程學(xué)院通過“推倒學(xué)院四面墻，迎來社會(huì)八面風(fēng)”等一系列措施，走出去，引進(jìn)來，不僅為學(xué)校帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)利益，也大大提高了學(xué)校的知名度，提高了學(xué)校的辦學(xué)層次。

5、利用好高校其它資源。高校的體育場(chǎng)、教室、圖書館、禮堂、餐廳、實(shí)驗(yàn)室等，在寒暑假、節(jié)假日期間基本處于閑置狀態(tài)，如能充分加以利用，面向社會(huì)提供服務(wù)，亦可有可觀的創(chuàng)收。再比如近年來有些學(xué)校搞的“校園游”也是一條不錯(cuò)的生財(cái)之道。

6、高校根據(jù)預(yù)算安排，還可將暫時(shí)閑置的資金投資于一些風(fēng)險(xiǎn)小、收益快的有價(jià)證券如國(guó)庫券等，也可獲得一定的利息收益。

總之，高校有著豐富的人、財(cái)、物等教育資源，只要管理者頭腦靈活，善于利用，廣開財(cái)源，是可以籌得滿足學(xué)校發(fā)展所需資金的。

二、節(jié)流方面

盡管各高校都在千方百計(jì)地進(jìn)行各種“創(chuàng)收”活動(dòng)，多數(shù)高校仍存在著發(fā)展資金不足的問題，這本質(zhì)上固然是由學(xué)校的快速發(fā)展決定的，但另一方面，由于管理上的種種漏洞，高校內(nèi)部的各種浪費(fèi)，也在起著不可忽視的負(fù)面作用。因此，在積極“開源”的同時(shí)，必須做好“節(jié)流”工作，“節(jié)流”搞不好，財(cái)源再廣，也不能從根本上解決問題。對(duì)一些規(guī)模較小、層次較低，財(cái)源不多的高校來說，這個(gè)問題尤為重要。筆者認(rèn)為，做好高校的節(jié)流工作，重點(diǎn)應(yīng)從以下幾方面入手。

1、搞好投資項(xiàng)目可行性論證，包括基建、后勤配套設(shè)施、大型實(shí)驗(yàn)室、教學(xué)科研設(shè)備、大型活動(dòng)等所有資金支出較大的項(xiàng)目。應(yīng)實(shí)行大型投資項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制及效益追蹤考核制，堅(jiān)決杜絕盲目上馬，避免造成重大資金浪費(fèi)。值得注意的一點(diǎn)是，論證過程中應(yīng)動(dòng)員全校各方面力量參與，包括業(yè)務(wù)主觀部門、相關(guān)專家、普通教師、學(xué)生代表，我們的實(shí)踐工作中往往忽視普通教師和學(xué)生的作用，實(shí)際上，很多時(shí)候只有他們才能往往能提出一些符合實(shí)際的觀點(diǎn)，因?yàn)楫吘菇處?、學(xué)生才是我們一切活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象。

2、大宗物資、設(shè)備、基本建設(shè)、維修工程、服務(wù)項(xiàng)目等利用招標(biāo)形式進(jìn)行采購。通過招標(biāo)，可為學(xué)校購得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資及服務(wù)，使每一分支出都用得其所。當(dāng)然，高校應(yīng)制定規(guī)范、嚴(yán)肅的招標(biāo)程序及制約機(jī)制，避免暗箱操作，杜絕腐敗現(xiàn)象。

3、避免重復(fù)設(shè)置與建設(shè)?，F(xiàn)階段幾乎所有高校都不同程度地存在著重復(fù)設(shè)置與建設(shè)的問題，如計(jì)算機(jī)房、資料室、實(shí)驗(yàn)室、儀器設(shè)備等等，有些高校的重復(fù)建設(shè)已達(dá)到驚人的地步，本來一個(gè)院（系）的實(shí)驗(yàn)室可以滿足幾個(gè)院系共用，但非要每個(gè)院系都建一個(gè)，結(jié)果造成巨大的浪費(fèi)。[3]。

4、公務(wù)費(fèi)厲行節(jié)約。辦公費(fèi)、電話費(fèi)、差旅費(fèi)、交通費(fèi)、水電費(fèi)等可實(shí)行包干制，以充分調(diào)動(dòng)職工節(jié)約辦事的積極性，克服“公家錢不花白不花，節(jié)約白節(jié)約”的思想。應(yīng)嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)支出，不搞鋪張浪費(fèi)。當(dāng)然，節(jié)約要在保質(zhì)保量完成工作的前提下進(jìn)行，筆者決不提倡為了省錢而不管工作質(zhì)量的做法，很多時(shí)候這種做法往往導(dǎo)致更大的浪費(fèi)。

當(dāng)然，以上種種措施，不管是開源還是節(jié)流，僅靠財(cái)務(wù)部門是無法實(shí)施的，而且很多時(shí)候會(huì)觸及到一些部門或個(gè)人的既得利益，會(huì)遇到來自各方面的阻力，這需要高校內(nèi)部相關(guān)的職能部門、業(yè)務(wù)部門及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助與支持，其他職能部門應(yīng)樹立大局觀念，只有整個(gè)學(xué)校的財(cái)力搞上去了，整個(gè)學(xué)?？焖俳】档匕l(fā)展，每個(gè)部門的工作才會(huì)有更大的發(fā)展。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]黃寶強(qiáng)．對(duì)高等教育產(chǎn)業(yè)的思考.發(fā)展論壇 2003-3-24 [2]曾華鋒．對(duì)我國(guó)高等學(xué)?；I資情況的分析．事業(yè)財(cái)會(huì)，2001，（5）．

[3]王雅潔．“開源”仍需“節(jié)流”—兼析高校內(nèi)部浪費(fèi)問題．教育財(cái)會(huì)研究，2000，（１）

To broaden the sources of income and reduce expenditure in universities

Qiu Hongsheng(Finacial Department of ShanDong University of Technology,Zibo 255049,China)

Abstract: Today there’s a sharp conflict between the rapid development of universities and the scarcity of funds,to solve this problem,we should make our efforts to broaden the sources of income and reduce expenditure as well.The paper gives a analysis on the problem and then discusses the ways to broaden income sources and reduce expenditure.Key words: the rapid developments of universities;scarcity of funds;broaden income cources and reduce expenditure.[作者簡(jiǎn)介] 邱洪勝（1974—），男，山東即墨人，山東理工大學(xué)計(jì)劃財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)師，主要從事高校財(cái)務(wù)工作與研究。

第二篇：開源節(jié)流

開源節(jié)流

（一）作者：徐鳴；出處：《店長(zhǎng)》2009年12月號(hào) 總第39期

收藏此文章

打印 字號(hào) 大 中 小

我們得冷靜下來好好想想，做更多銷售的目的是為了什么？如果在努力爭(zhēng)取更大銷售的同時(shí)能夠?qū)ぷ髦械拿恳豁?xiàng)可節(jié)約的事項(xiàng)進(jìn)行管理，是不是更好呢？

很多公司都在進(jìn)行預(yù)算管理，但是在考察了很多零售企業(yè)后，筆者發(fā)現(xiàn)大部分內(nèi)資超市的所謂預(yù)算管理，往往都是以銷售為重要或者唯一目標(biāo)的管理，好像只要銷售上去了，一切就都解決了。其實(shí)不然！

很少看到比較均衡地進(jìn)行收入管理和成本控制的內(nèi)資零售企業(yè)。大家都很清楚，銷售只是產(chǎn)生毛利的一個(gè)手段，銷售都是用成本換來的，如果一味地追求銷售而忽略了對(duì)成本的控制，那是不正確的！

用一些簡(jiǎn)單的例子來說明。比如，有些超市的純利潤(rùn)率大概就2%左右，即意味著大概1000元銷售最后的利潤(rùn)只20元左右，所以，可以說超市的經(jīng)營(yíng)由不得一點(diǎn)點(diǎn)閃失，即使微小的利潤(rùn)也可能因?yàn)橐恍┎黄鹧鄣墓ぷ魇д`而蕩然無存！

請(qǐng)記住一點(diǎn)，提升銷售是要有成本投入的。通過促銷提升銷售，我們要投入的成本包括郵報(bào)成本、投遞成本、拍照成本、郵報(bào)制作成本、門店更換價(jià)格牌成本、吊掛和更換POP成本等等，同時(shí)還有售價(jià)下降造成的毛利結(jié)構(gòu)波動(dòng)。因此，有的公司過分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售的訴求，就有可能極大地增加成本投入，而如果這些成本沒有人關(guān)注或者關(guān)注度不夠，結(jié)果就可能會(huì)是：銷售增長(zhǎng)了，但是獲利反而下降了！

我們來看下面兩家不同公司門店的獲利情況，進(jìn)行對(duì)比。

先看A公司某門店（見圖表一）。

再看看B 公司某門店（見圖表二）

很明顯，兩家門店在銷售完全一樣、毛利完全一樣的前提下，由于損耗和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用開支不同，門店的利潤(rùn)是完全不一樣的。有時(shí)候我們得冷靜下來好好想一下，我們做更多銷售的目的是為了什么？簡(jiǎn)單說就是為了獲取更多利潤(rùn)。那么，那些沒有利潤(rùn)（甚至于）沒有毛利的銷售，我們是否還有必要花更多成本去獲得呢？

如果大家認(rèn)同“獲得銷售的目的就是為了爭(zhēng)取獲取更多利潤(rùn)”的話，有沒有更多的其他辦法也能夠獲取利潤(rùn)呢？

如果說，節(jié)約一度電相當(dāng)于增加50元的銷售（門店一個(gè)月有多少可以有效節(jié)約的電費(fèi)？）；

如果說，節(jié)約一張A4紙張相當(dāng)于增加5元銷售（每個(gè)人每月浪費(fèi)多少A4紙張？）；

如果說，節(jié)約一張標(biāo)價(jià)簽相當(dāng)于增加1元的銷售（每個(gè)月我們要使用多少標(biāo)簽紙？）；

……

從這些角度來考慮問題的話，是不是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都應(yīng)該更好的理解開源節(jié)流并舉的重要意義？

銷售是無限制能增加的嗎？如果在努力爭(zhēng)取更大銷售的同時(shí)又能夠?qū)ぷ髦械拿恳豁?xiàng)可節(jié)約的事項(xiàng)進(jìn)行管理，是不是有雙重的效果呢？

這次先說到這里，“開源節(jié)流”第二篇將會(huì)闡述：門店如何有效降低營(yíng)運(yùn)成本，以及有哪些具體實(shí)用的方法。

我們要懂得用人政策中的開源節(jié)流，不是低成本運(yùn)作都是正確的，關(guān)鍵在于低成本的最終回報(bào)。學(xué)會(huì)綜合算賬，學(xué)會(huì)理性分析，是中小零售企業(yè)迅速成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在！

最近，我們?cè)诮o蘇果蘇北加盟系統(tǒng)做經(jīng)營(yíng)診斷。有一個(gè)非常有趣的事情值得我們關(guān)注:這些蘇果的加盟體系都是原先的供銷社體系轉(zhuǎn)制而來的，都帶著濃厚的國(guó)營(yíng)企業(yè)的烙印，在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)診斷后，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)對(duì)“低成本運(yùn)作”的“理解誤區(qū)”，而產(chǎn)生誤區(qū)的根本原因在于沒有徹底理解“開源節(jié)流“的核心意義！

我們購買商品都講究物美價(jià)廉，物有所值，再便宜的東西如果質(zhì)量不好，一樣沒有價(jià)值。零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)生鮮和非食品的時(shí)候，在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)困難的主要原因就是沒有清晰的商品“性價(jià)比“概念，一味地最求所謂更低成本。但是，更低的成本如果沒有銷量支持，這個(gè)更低成本可能就意味著“庫存”，可能就是滯銷！

這個(gè)思想轉(zhuǎn)換到企業(yè)用人上，也是一樣。這些在蘇北地區(qū)的零售企業(yè)在用人上也完全使用的是“更低的用人成本”。其實(shí)，更低的用人成本的關(guān)鍵在于低成本的回報(bào)上。

舉個(gè)例子：

兩個(gè)采購，一個(gè)采購有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，工資要求月薪4000元，另一個(gè)采購是新手，但是月薪要求才1000元，選哪一個(gè)采購？我們接觸到的很多企業(yè)在用人上真的充分體現(xiàn)了“節(jié)流”的主體思想，這些企業(yè)大多數(shù)會(huì)選擇1000元月薪的采購！但是，別忘了“開源-節(jié)流”才是真正的關(guān)鍵。有經(jīng)驗(yàn)的采購和采購新手給公司帶來的回報(bào)完全是不同的！有經(jīng)驗(yàn)的采購和無經(jīng)驗(yàn)的采購在SKU管理、促銷控制、供應(yīng)商費(fèi)用收取等方面都是完全不同的！

再舉一個(gè)銷售規(guī)模5億的連鎖企業(yè)的例子：

09年零售行業(yè)平均收費(fèi)率大概在7%，我們所接觸的連鎖零售公司的收費(fèi)率只有不超過3%。3%大概就是1000元月薪采購的基本收費(fèi)能力，而4000元月薪大概能夠達(dá)成的收費(fèi)率在6.5%以上。

如果公司有10個(gè)采購，低成本運(yùn)作的成本大概是1萬元到1.5萬元，的采購收入大約在1500 萬元左右；高成本運(yùn)作的成本大概是每月4萬元到6萬元之間，采購收入大約在3250萬元。

從人事成本上看，每年增加的支出達(dá)到了幾十萬元！但是如果從最終結(jié)果來看呢？3250萬減去1500萬是多少？那是將近2000萬的利潤(rùn)！這和幾十萬的人事成本相比，孰重孰輕？而這只是我們最近接觸的很多中小零售商遇到的狀況中的一個(gè)而已！

記得在2000年的時(shí)候，物美集團(tuán)成立了一個(gè)獨(dú)立公司——物美大賣場(chǎng)有限公司，第一任總經(jīng)理來自于家樂福，年薪超過百萬元，其招募人員的宗旨只有一個(gè)：立刻能上手的、有很好行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，薪水即使很高也值得！當(dāng)時(shí)進(jìn)入物美大賣場(chǎng)公司工作的總監(jiān)級(jí)人員都是行業(yè)中的領(lǐng)先者，雖然公司為此投入了大量的人事成本，但是，物美大賣場(chǎng)當(dāng)時(shí)的幾家門店的效益在內(nèi)資企業(yè)中處于前三位的領(lǐng)先者地位。杭州文一路店開業(yè)當(dāng)年就盈利，第二年開始盈利超過千萬！

是什么原因造成在用人上的巨大理念差異？

試想一下，為了節(jié)約用人成本而遷就使用經(jīng)驗(yàn)不足的人員所帶來的隱性損失（美其名曰：人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)）是多么的龐大？況且，市場(chǎng)不等人，等到這些“低成本”的人才成長(zhǎng)為有經(jīng)驗(yàn)的人才的時(shí)候，也許市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)惡化到無以復(fù)加的地步。

另外，這些“低成本”人員的成熟周期是多久？一年？?jī)赡辏?/p>

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該仔細(xì)算算，一年下來，先不考慮由于采購人員經(jīng)驗(yàn)的不足帶來的商品結(jié)構(gòu)上的不良后果，僅就采購收入上的損失是多少？

一個(gè)真正的零售經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該多考慮的是“應(yīng)得”和“既得”之間的差異。

在開源節(jié)流之間必須要找到最佳的平衡！

我的建議是：開源節(jié)流必須融入到經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，同時(shí)，還必須有理性地分析和判斷，片面的開源會(huì)帶來更多無效的、高成本投入的所謂收入（也許收支還不相抵充）；片面的節(jié)流更會(huì)抑制企業(yè)縮小“既得”和“應(yīng)得”之間的差距！學(xué)會(huì)綜合算賬，學(xué)會(huì)理性的分析，是中小零售企業(yè)迅速成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在！

下期“開源節(jié)流（三）”，主題為“多業(yè)態(tài)混合管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)以及如何用模塊來經(jīng)營(yíng)管理多業(yè)態(tài)零售企業(yè)。

通過增收來擴(kuò)大收益無可厚非，但是，我們得仔細(xì)掂量，這些銷售是否達(dá)到了既定目標(biāo)？單純的考慮陳列收入多少而不計(jì)算占位后的銷售毛利多少，是不是正確的做法？

我們一直都在呼喊低成本運(yùn)作之類的口號(hào)，但實(shí)際上，絕大多數(shù)的門店經(jīng)營(yíng)者的腦海里，唯一重視的只有“銷售”！

銷售的確是非常重要的，因?yàn)闆]有銷售，什么都不存在，但是你有沒有想過，腦海里只有銷售，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？ 銷售與實(shí)際收益分析

先看一些數(shù)據(jù)（見圖表1），這是一家標(biāo)準(zhǔn)超市的TOP20商品數(shù)據(jù)，很明顯，賣得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是還出現(xiàn)了巨大負(fù)毛利的商品。我們都知道，標(biāo)超和大賣場(chǎng)不同，競(jìng)爭(zhēng)策略也根本不同，標(biāo)超不可能以超低價(jià)作為賣點(diǎn)來吸引顧客。但是，就是因?yàn)椤案喙芾韨?cè)重點(diǎn)在銷售上”，因此出現(xiàn)了銷售非常高，毛利非常低（甚至于負(fù)毛利）的現(xiàn)象。所以，我們得非常冷靜地思考一下，現(xiàn)在這么做對(duì)嗎？

顯然是不對(duì)的！我們一直強(qiáng)調(diào)開源節(jié)流，一直強(qiáng)調(diào)“生意的最終目的是獲取更多利潤(rùn)”，如果連這點(diǎn)都忘記了，那么生意的核心就失去了。

那么，是什么原因?qū)е碌觊L(zhǎng)這么做呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，主要是公司考核導(dǎo)向出現(xiàn)了偏差！

大部分人也許都會(huì)接受績(jī)效考核作為管理手段，也愿意收入與績(jī)效完成掛鉤，但如果技?？己酥懈鄠?cè)重于銷售的完成，那么店長(zhǎng)也只能以“銷售為重”，至于獲利控制那是很次要的事情了。然而，這樣一來的結(jié)果很有可能出現(xiàn)“公司大鍋里沒有飯（沒有盈利）；但是個(gè)人飯碗里裝滿米飯（個(gè)人收入大幅增長(zhǎng)）”這種奇怪的現(xiàn)象。就我所接手的公司價(jià)格管理整改項(xiàng)目，多數(shù)公司遇到的最大問題，都在這里。

公司沒有很好地善用績(jī)效考核導(dǎo)向，導(dǎo)致公司不盈利但是參與績(jī)效考核的人卻大發(fā)獎(jiǎng)金的現(xiàn)象，究其原因不是別的，其實(shí)就是沒有很好的理解“開源節(jié)流”的真正含義！

開源是應(yīng)該的，做高銷售是應(yīng)該的，通過增收來擴(kuò)大收益無可厚非，但是，我們得仔細(xì)掂量，這些銷售是否是必須的，是否達(dá)到既定目標(biāo)？既定目標(biāo)是“擴(kuò)大收益“，如果“擴(kuò)大收益”不是最終目標(biāo)，那么做高銷售就沒有實(shí)際意義！綜合獲利分析

目前大多數(shù)零售企業(yè)都向供應(yīng)鏈?zhǔn)杖≠M(fèi)用，名目繁多，較為集中的是以“陳列”為收費(fèi)的理由，比如某品牌買斷某個(gè)端架長(zhǎng)期陳列其商品而支付陳列費(fèi)用。但很多企業(yè)往往關(guān)注的是收取了多少陳列費(fèi)用，而忽略了其它收益！

門店的陳列資源是有限的，好的陳列位置更是有限的，這些位置之所以好，就是因?yàn)轭櫩湍軌蚋庇^地看見商品，商品流轉(zhuǎn)速度相對(duì)較快，但是有時(shí)候，某些商品花了若干陳列費(fèi)用后并沒有產(chǎn)生多少可觀的銷售毛利，反而可能導(dǎo)致門店陳列資源總收益下降。我們看一下一組數(shù)據(jù)，進(jìn)行對(duì)比（見圖表2）。

A商品簽署了一年的端架陳列協(xié)議，收費(fèi)為2萬元，占據(jù)端架一年時(shí)間，產(chǎn)生的銷售毛利為500元，總收益為20500元。這樣很好了嗎？不一定，我們得算算賬。

如果這個(gè)端架不是包年，而是按照需求階段性分給其他商品陳列，可能陳列費(fèi)用沒有達(dá)到2萬元，但是很有可能綜合收益超過20500元。如果是這樣的話，我們就得好好考慮一下，單純的考慮陳列收入多少而不計(jì)算占位后的銷售毛利多少，是不是正確的做法。

稅收等成本分析

目前很多中小型零售商使用現(xiàn)金采購商品，特別是在供應(yīng)鏈不發(fā)達(dá)的四五級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)金采購比率占30%以上，占非食品的60%左右。很多企業(yè)這樣做都緣于同一個(gè)原因：能夠獲得更低價(jià)格。但是事實(shí)如此嗎？不一定！

目前大部分零售企業(yè)都是正規(guī)經(jīng)營(yíng)的，是一般納稅人，要繳納增值稅，但大部分從各種批發(fā)市場(chǎng)獲得的商品都是沒有包括增值稅的商品，其價(jià)格是未稅價(jià)格，但是很多企業(yè)在管理上沒有精細(xì)化，直接就在這個(gè)未稅價(jià)上加價(jià)。這是不對(duì)的。

舉例來說（見圖表3），如果把現(xiàn)金價(jià)格作為未稅價(jià)計(jì)算，售價(jià)1元，毛利率為50%，如果作為含稅價(jià)計(jì)算，毛利就成為41.5%；如果售價(jià)0.55元，更會(huì)出現(xiàn)完全不同的毛利率結(jié)果。當(dāng)這些商品越賣越多的話，非但沒有實(shí)際利潤(rùn)，可能還會(huì)因繳納增值稅而變成巨額虧損。

除了稅收差異外，還有“運(yùn)輸成本/雜項(xiàng)”費(fèi)用，而很多企業(yè)目前都沒有把這些費(fèi)用納入進(jìn)商品成本，這造成商品成本虛低，看起來毛利很好，實(shí)際結(jié)果卻并不是如此！

還有很多關(guān)于門店管理的細(xì)化內(nèi)容，暫且不再過多展開了。我以為，每一個(gè)店長(zhǎng)、每一個(gè)合格店長(zhǎng)都應(yīng)該成為一個(gè)綜合性的管理人員，工作和思路不能像鐘擺那樣非左即右，那樣的店長(zhǎng)充其量也只能算是一個(gè)“愚忠”的店長(zhǎng)！

（作者系華潤(rùn)萬家華東區(qū)前采購總監(jiān)，現(xiàn)為零售業(yè)資深講師）

第三篇：開源節(jié)流

企業(yè)如何開源節(jié)流

隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)內(nèi)開源節(jié)流，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力組建成為管理者們的談?wù)撦^多的話題。對(duì)于企業(yè)的老板來說，面面對(duì)越來越激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如何開源節(jié)流，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，更有效利用現(xiàn)有資源有效開拓市場(chǎng)，以及降低管理和運(yùn)營(yíng)成本是大家最關(guān)注的話題。

開源節(jié)流，顧名思義就是：開辟源頭減少流失，是指在理財(cái)時(shí)開辟更多賺錢渠道，對(duì)于浪費(fèi)的開銷進(jìn)行有節(jié)制的控制，以達(dá)到積累財(cái)富的目的。對(duì)于企業(yè)來說，“開源”就是增收----開辟增加收入的途徑；“節(jié)流”就是節(jié)支----節(jié)省不必要的資源消耗與費(fèi)用支出。

在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，除了通過不斷的開展新的業(yè)務(wù)和提高服務(wù)水平來通過新的利潤(rùn)源外

第四篇：開源節(jié)流方案

開源節(jié)流方案

開源節(jié)流是企業(yè)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及生存的命脈。開源節(jié)流，開源顧名思義為增加收入，節(jié)流即為節(jié)省開支。增加收入由業(yè)務(wù)部增加業(yè)務(wù)來源，節(jié)省開支由各部門從自身做起控制成本、杜絕浪費(fèi)。

加強(qiáng)“開源節(jié)流，從我做起”意識(shí)，要求各部門全體員工開展開源節(jié)流活動(dòng)的學(xué)習(xí)和引導(dǎo)落實(shí)。通過部門不定期開會(huì)學(xué)習(xí)教育使全體員工充分認(rèn)識(shí)到開源節(jié)流的必要性和緊迫性，從而統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)從員工逐步樹立成本觀念，自覺加入到開源節(jié)流隊(duì)伍。開源方面：

1、業(yè)務(wù)部門要廣開銷售渠道，預(yù)知客戶的需求，搶占先機(jī)。

2、庫存品要及時(shí)處理，庫存占用空間占用資金也是費(fèi)用。

3、生產(chǎn)、采購、品質(zhì)等部門要做好安排和布置，確保及時(shí)出貨和出貨品質(zhì)合格率 控制成本主要措施：

一、人力成本

在不裁員不減少員工福利待遇的基礎(chǔ)上，多點(diǎn)培養(yǎng)一專多能的人才為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

多了解員工的心聲，多關(guān)心員工，建立和諧員工關(guān)系，減少熟練員工的流失。

二、設(shè)備成本

做好各設(shè)備、設(shè)施日常保養(yǎng)工作，延長(zhǎng)設(shè)備、設(shè)施使用壽命，減少維修成本。

三、水電成本控制

節(jié)約空調(diào)用電，合理設(shè)置空調(diào)溫度，除特殊天氣情況及用途外，室內(nèi)空調(diào)溫度夏季不低于26℃，各部門人員要自覺執(zhí)行室內(nèi)溫控標(biāo)準(zhǔn)，做到無人時(shí)不開空調(diào)，開空調(diào)時(shí)不開門窗，堅(jiān)持定期清洗空調(diào)，提高空調(diào)能效水平。節(jié)約照明用電，辦公室、飯?zhí)帽M量采用自然光，盡可能少開燈或不開燈，室內(nèi)亮度足夠時(shí)不開燈；離開辦公室、飯?zhí)脮r(shí)要隨手關(guān)燈，做到人走燈滅，杜絕“長(zhǎng)明燈、白晝燈”。計(jì)算機(jī)、打印機(jī)，復(fù)印機(jī)及傳真機(jī)等辦公設(shè)備不用時(shí)，應(yīng)隨時(shí)關(guān)閉，在長(zhǎng)時(shí)間未使用及下班后自覺關(guān)閉各類電器電源、減少待機(jī)消耗。

節(jié)約用水，加強(qiáng)用水設(shè)備的日常維護(hù)管理，在用水區(qū)域應(yīng)設(shè)置節(jié)約用水標(biāo)識(shí)，使全體員工養(yǎng)成良好的節(jié)水習(xí)慣。控制各個(gè)閥門、龍頭的出水流量，杜絕“長(zhǎng)流水”，切實(shí)減少耗水量。四，辦公經(jīng)費(fèi)及辦公用品成本控制

合理使用辦公用品（如：筆、復(fù)印紙、文具等）。多用互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)辦公，加快推進(jìn)無紙化辦公，減少紙張文件的印制。用完一面的紙張統(tǒng)一回收再次使用。嚴(yán)格控制通訊費(fèi)用支出，根據(jù)工作需要，正確選擇電子郵件、電話、快遞、普通郵件等通信方式，提倡言簡(jiǎn)意賅，縮短通話時(shí)間。

五、車輛使用成本控制

堅(jiān)持科學(xué)管理、規(guī)范駕駛、按時(shí)保養(yǎng)，減少車輛部件非正常損耗，降低車輛維修費(fèi)用支出。避免發(fā)動(dòng)機(jī)長(zhǎng)時(shí)間空轉(zhuǎn)，概據(jù)實(shí)際需要使用耗電設(shè)備，合理控制油耗。合理安排車輛出行路線及貨物人員搭配，盡量減少空車行駛。對(duì)集體活動(dòng)的，提倡集中乘車。

六、財(cái)務(wù)部門每月要對(duì)每種費(fèi)用開支分門別類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，組織相關(guān)部門和人員進(jìn)行分析，對(duì)于不合理的或有壓減空間的提出來，作為下一個(gè)月進(jìn)行低減的目標(biāo)和任務(wù)。及時(shí)提供應(yīng)收帳款給業(yè)務(wù)部催款，加快資金回籠。

總而言之，要充分盤活公司現(xiàn)有資產(chǎn)、資源，節(jié)約開支，降低成本。各部門、各項(xiàng)目員工也應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，發(fā)揚(yáng)主人翁精神，發(fā)揮宣傳效應(yīng)，積極配合公司做好市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作，抓緊時(shí)間完成項(xiàng)目成果，及早回收合同款項(xiàng)，多為公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理工作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為公司開源節(jié)流多做貢獻(xiàn)。

第五篇：酒店開源節(jié)流

各個(gè)酒店及餐飲業(yè)現(xiàn)形勢(shì)下的酒店節(jié)流

在2013年第二季度各個(gè)酒店迎來了寒冬，對(duì)于各個(gè)酒店來說解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就在于如何“開源節(jié)流”。那么如何將“節(jié)流”付之于行，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理從而提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？

一、酒店該不該裁人？

對(duì)于酒店現(xiàn)在的形勢(shì)而言，第一個(gè)想到的就是裁人，但是，裁員真的是解決問題的辦法嗎？答案當(dāng)然是否定的?，F(xiàn)在許多酒店及餐飲都在進(jìn)行裁員，如果真的接一個(gè)大單，人手不夠顧客體驗(yàn)下降，那么勢(shì)必會(huì)影響我們的口碑。所以，裁員是不可取的。

二、如何進(jìn)行循環(huán)利用？

客房的備品管理也是我們進(jìn)行成本管控應(yīng)注意的地方，每日數(shù)以千計(jì)件用品的流動(dòng)、使用和保管，稍有疏忽，便會(huì)出現(xiàn)如交叉污染、保潔不當(dāng)，運(yùn)送、洗滌過程中的劃傷，保存過程中出現(xiàn)的潮濕發(fā)霉等問題，造成經(jīng)營(yíng)成本的加大。報(bào)廢物品可否再利用？如廢棄床單改成枕套，單面破損枕套合二為一等等。備品管理對(duì)成本的影響也是我們不可忽視方面。

三、如何控制不必要的浪費(fèi)？

我們酒店的客房用品大多數(shù)都是按照標(biāo)準(zhǔn)用量發(fā)放的，在滿足客人的同時(shí)也造成了隱性的浪費(fèi)。如客人用剩的手紙，沒有使用過的肥皂盒以及梳子等等?？傊瑢?duì)于一次性的物品我們應(yīng)盡可能的實(shí)現(xiàn)按照實(shí)際用量發(fā)放，從而達(dá)到我們減少浪費(fèi)的目的。

四、如何降低采購成本？

采購是酒店的最大支出，所以采購部門也是酒店的核心部門。在酒店收益不好的時(shí)候如何能夠縮減采購開支是讓每個(gè)財(cái)務(wù)和采購都頭疼的問題。前兩天，聽一位財(cái)務(wù)朋友說他們正在使用首旅集團(tuán)的一個(gè)叫首采網(wǎng)的平臺(tái)叫我關(guān)注一下，看過后的確涵蓋了酒店及餐飲業(yè)大部分的食品以及物品的采購需求。的確現(xiàn)在是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)爆發(fā)的時(shí)代，我們可以足不出戶進(jìn)行購物，那么酒店采購何嘗不可呢。我們也可以通過集中采購來降低我們的采購成本，在酒店收益的寒冬期我們更應(yīng)該聯(lián)合起來抱團(tuán)取暖。

上面我僅僅是舉出了一些酒店節(jié)流的一小方面。在酒店及餐飲業(yè)的寒冬中，我們對(duì)外應(yīng)該做到“開源”，對(duì)內(nèi)我們更應(yīng)該做到“節(jié)流”。現(xiàn)在是酒店及餐飲業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)期，我們各個(gè)酒店更應(yīng)一起走過這個(gè)寒冬。