第一篇：產品廣告表現與企業績效收益 - 副本

產品廣告表現與企業績效收益

作者:admin 來源：網絡 發布時間：2012-6-13 18:46:24 共閱：次

廣告重在“別出心裁”，這也意味著廣告創意十分重要。如何使商品從商品海洋里漂浮上來,廣告本身得首先從廣告的海洋里漂浮出來，萬眾矚目，而后銘記在心，念念不忘，便成了廣告創意追求的目標。事實上，在我們今天的經濟生活中，有很多廣告創意使人耳目—新，只是在“獨領風騷”的同時，卻發現沒有達到預期的經營目標。廣告主和商家養了一群花公雞，只投入不產出；裁了朵塑料花，只開花不結果。我以為，之所以事與愿違，原因有二：

一、藝術有余，實用不足

廣告有很強的商業性。它所營造的藝術氛圍，都是為了刺激人們的消費心理，假如為了藝術而藝術，或者讓人們在藝術之中流連忘返，樂不思蜀，進而舍本逐末，那么，廣告創意再好，也是白搭，至少得不償失。“美的”空調曾用100萬購得鞏俐小姐的“燦然一笑”，此舉在全國弄得沸沸揚揚，但結果如何，廠家心中自知。為什么鞏俐小姐的“燦然—笑”，不能把成千上萬的人導入“消費—族”，而是認人站在廣告前，評價廣告的得與失，原因在于：廣告創意與經營目標之間的“度”沒有把握好，他就是說鞏俐小姐毫無來由的“笑”、使人丈二和尚摸不著頭腦。在廣告創意，還有人更為大膽，用侵權、打官司等不正當手段來創立牌子。有一名不見經傳的廠家，苦干自己的產品銷路不好，便三下南方求寶，后經廣告公司“點撥”，采取侵權的辦法，以被推上被告席為代價，經過媒體的爆炒，從此天下皆知。據說此舉即為“向拳王挑戰”，借拳王揚名，即便打不倒拳王，在舉王臉上摸一下也算出名了。不知策劃此招的該廣告公司是讓該廠名噪一時呢，還是遺臭萬年呢。若為追求短期效應，那么，此招還管用。只不過在法制健全的今天，“吃不了’還要“兜著走！”

廣告創意應服務于經營目標，換言之，任何創意首先得定位。我的廣告創意要達到什么目的；起到什么樣的效果。而一家知名酒廠所做的一則廣告，我不敢茍同。本來這個棋圣已是病魔纏身，飲酒不得，可廠家不惜一切代價請他來做廣告，廣告本身做得平平淡淡，毫無沖擊力。此廣告的敗筆在于：它還可能誘發逆反心理。這也表明，啟用名星做廣告，并不是萬能的。還有一種宣傳低度酒的廣告，一直被當作經典廣告在電視臺播放，原來，此經典廣告的經典之處在于眾多女子袒胸露背，把酒浪笑。如果說這種點露透的廣告也算廣告創意，那么，至少廣告創意和經營目標本末倒置了，廣告創意讓消費者只停留在廣告本身，卻疏忽了廣告的品。

在這方面，一些精明的廣告主和廠家也探索了很多成功的經驗。當—個做強力膠廣告的把—枚金幣貼在墻上，鼓動人們去取時，此舉的成功還是為了“強力膠”。眾人灰心喪氣無可奈何之際，也便是強力膠廣告成功之時。當人們都用靚女去做廣告模特時，一個老太太給洗衣機做廣告，卻做得讓人疑慮頓消。我們不能說這不是藝術，應該說所有成功的廣告都是藝術的促銷。

縱觀今天的電視廣告，蓋天力的“白加黑”廣告文法，不能說不足一個典范之作。我們知道世界級導演大師斯皮爾伯格拍攝的《辛德勒名單》大獲成功，這也有黑白片的一份功勞。在黑白大照往往比彩照更受歡迎的今天，“白加黑”廣告用黑白片拍成，顯得既順應了時代的趨勢，又匠心獨運。可以想象，這種視覺沖擊不亞于一場革命，在以后的日子里，肯定會遇到很多“模仿者”。但最為致命的是“多了便死”‘模仿者死”。因此，要想在廣告創意上立于不敗之地，還得記住這樣一句話：“人無我有，人有我新，人新我變”。當然，這一切的轉變與經營目標還不能脫節，若為了一味地求新，廣告創意如走馬燈一樣變個不停，又缺乏系統，那么，經營目標也很難實現。其實，我們在為“白加黑”的“驅除感冒，黑白分陰”擊節贊嘆時，實用的力量占了上風。

在我們的廣告中，詩意的提煉和成語的運用，似乎成了時尚。“咳不容緩，請用桂龍”(止咳藥廣告語)“面對面的關懷，面對面的愛”(方便面廣告語)，應該說用得俏到好處。而在酒類廣告上用“天嘗地酒”，在痔瘡藥類廣告上用“有‘痔’之士，好福氣!”等，顯得有些山窮水盡了。

廣告中，我們需要藝術的渲染，同時也需要實用的提醒，唯有如此，藝術才不會虛無飄渺。“醉翁之意不在酒”，可見，廣告創意不僅是創意的妙不可言，而且在經營目標的“步步為營”。

二、關心廠家，忽視消費者

應該說，這里面有我們廣告體制不健全等問題。對于廣告公司來說，它不但研究廠家，它還要研究消費者，研究市場。也就是說廣告公司的獨立性要建立在它的權威之上。廠家把資金交給廣告公司的時候，并不是想得到一些虛假或錯誤的信息，也不是為了做“大而無當”的廣告，更不是為了默默無聞的奉獻。如今，南方的幾家知名廣告公司的生意興隆和大批廣告公司的生意清淡，恰好表明，忽視消費者必將受到懲罰。

目前，我國廣告公司較為混亂，大致說來，有三部分組成：一部分是媒體自身的廣告公司、一部分是廠家設立的廣告公司，還會一部分是獨立的廣告公司。這些廣告公司各據優勢，各自為政，媒體自身的廣告公司本著“近水樓臺先得月”顯得為所欲為；廠家設立的廣告公司本著“肥水不能外流”顯得財大氣粗。這兩種廣告公司或與媒體或與廠家有著千絲萬縷的關系，在廣告制作和發布上，都存在局限。而《廣告法》的實施，為專業廣告公司爭得了一席之地。在廣告代理制的社會，專業廣告公司更有發展前途，他們發揮自己對市場了解的優勢把商品更準確地推向市場。但是，由于“拉廣告”的存在，專業廣告公司也很難騰出全部精力從容而科學地研究市場，那種盲目與媚俗，使廠家災難重重。

廣告創意是一門綜合的智慧，不但要研究消費市場，還要研究媒體。就拿媒體來說，不同的媒體有不同的消費者。做豬飼料廣告的，如果在城市樹巨型廣告牌，還不如用很少的錢在農民院墻上刷上幾筆更有效果。即便電視廣告，也并不是廣告“黃金時間”都是所有商品的“黃金時間”，據調查、日用消費類的廣告應選擇在八點鐘左右去發布，因為家庭主婦此時才從廚房坐定出來，坐在電視機前。事實上，如今在各種媒體的廣告，很多廣告創意是不負責任的。

有些廣告公司嘩眾取究。在我生活的這個城市，因瓜子而聞名于世。“× ×瓜子”的創業者大起大落，飽經滄桑。這幾年，瓜子的品種、品牌繁多，市場競爭激烈。為了重整旗鼓，再顯往日威風，該瓜子的經營者向社會廣泛征集點子。有人提供了一個金點子，簡單之極，要老板給鄧小平與寫封信，送他兩袋瓜子，聊表感恩之情。經營者真的如法炮制，時隔不久，鄧小平辦公室的同志回信說鄧小平吃了，說瓜子不錯。于是，經營者如獲至寶，用像框裝裱之后掛于高處，并大力宣揚，鄧小平都夸此瓜子不錯呢。殊不知，如此大眾化的瓜子何須如此“絕招”一一做違反《廣告法》的廣告。還有一些廣告公司只管廣告創意，其他概不負責，因此，只要廠家滿意，那么萬事大吉。他們的廣告，不是把鏡頭對著廠長、經理，就是讓商品占領人們的視覺空間。廣告中，我們見到最多的就是“××廠長(經理)代表全體員工向全國人民問好！”以及那些連喊三遍的廣告。不知消費者對連喊三遍的廣告有什么看法，我記得民間有句話，叫做“話說三遍如爛草”。有一種口服液公然說自己包治百病。還有一種藥品存廣告中把藥做得如糧食，與其犯了再吃，不如常吃不犯。這些廣告常常引起消費者的逆反心理。

一些廣告公司不僅不研究消費者，還隨心所欲，居然為廠家設計一些缺乏科學的經營策略。有一家灑廠，酒的品名飄忽不定，見風使舵，遇到節目就更名，遇張二叫張二，遇李四叫李四。毛澤東誕辰l00周年，這叫“太陽紅酒”；香港回歸祖國，它叫“盼港歸酒”，不知陰天它又叫什么。這種打一槍換一地方的做法，眼花繚亂，常常置廠家于死地。應該說，廠家創立一個牌子并非易事，這樣輕而易舉地更名，不僅暴露了廠家的短期行為，同時，廠家的可信度也喪失殆盡。如今廠家導入CI，也表明，那些“朝三暮四”的做法已走入誤區。

在我看來，廣告關心廠家，并不代表關心消費者。而關心消費者才是對廠家最大的關心。健力寶對體育事業的大力支持，娃哈哈對兒童的情有獨鐘，收效已日益明顯，廣告創意與經營目標也因此相得益彰，我們既有廣告創意的藝術享受，又有經營目標的物質呈現，物質文明和精神文明雙豐收。

第二篇：企業績效與目標管理

《企業績效與目標管理》心得

參加這次的《企業績效與目標管理》培訓，梁老師通過理論與實際相聯系的方式，對企業績效與目標管理所涉及的流程、內容、方法、目標設定、指標、周期分數、面談、結果分布等方面進行講解，讓我們了解了許多企業績效與目標管理方面的知識。

通過這次培訓讓我感觸頗深的有以下幾點：

一、目標管理主要是員工目標與企業戰略相結合。任何企業必須形成一個真正的整體，為著一個共同的目標作貢獻，從而產生一個企業整體的業績。

二、企業應該打掉經營的一切浪費，還應持續改進流程。流程主要是戰略流程、業務流程、管理流程，它是打造企業核心競爭力的前提。企業的經營要平衡發展，好的員工發展能高效運轉企業內部流程，好的客戶滿意度能反映企業好的財務指標。

三、績效考核指標分兩大類：一類是定量指標，包括成本費用、數量、質量、時限、安全及人的反應；另一類是定性指標，包括節奏、范圍、時間、分制。梁老師強調：“員工的業績是計劃出來的，壓力之下激發員工的創造力。”所以無論員工身處哪個階層，當公司對員工工作提出要求或意見時，正是激發員工潛能的時候，在安逸的工作環境下是很難創造奇跡。

四、會議是組織溝通最有效的方式，是業績監控的主要方法。開會的主要目的就是解決問題，部署工作。有效的會議要實現有會必議、有議必決、有決必行、有行必果。會議內容包括：

1、信息傳達；

2、對上次會議內容的跟進；

3、財務指標；

4、重點工作階段報告；

5、對布置任務進行溝通；

6、會議決定；

7、會后督辦。

五、企業文化就是企業的價值觀，樹立員工共同的價值觀，共同的行為，就等于凝固團隊的力量，實現企業的價值觀。

這次的培訓讓我受益匪淺，明白要為自己制定階段目標，能夠正向激勵自己。

第三篇：企業文化與企業績效

企業文化與企業績效.作者：張龍華 孟凡亮編輯：studa090420

摘要:時代在進步，吸引人才留住人才已從薪酬等基本手段轉向人才對企業文化的認可。績效管理對于提升個人業績和企業業績發揮著重要的作用。認清企業文化的內涵及層次，分清績效管理的作用，以及企業文化和企業績效的聯系與關系，對企業管理者有著重要的現實意義。

關鍵詞:企業文化 企業績效 目標管理

0 引言

隨著人力資源管理理念逐漸被國內企業熟知和接受，有一個新的名詞“企業文化”也走進了人們的視野。如今，人力資源管理各個管理方向，包括招聘、培訓、考核、薪酬等都可以具體量化，但管理者發現，這些方向可以作為管理人、發現人、約束人的手段，但關于人的問題并不能僅僅靠這些工具來解決，關注人的內心世界、情感歸屬，讓企業大部分的人都擁有共同的目標、相似的價值觀才能實現企業的最大價值，于是，企業文化孕育而生。對于企業文化，仁者見仁，智者見智。企業文化是一種看不見、摸不著，但卻實實在在地影響著員工的行為，如同空氣，平時我們享受著它，不覺得它的重要，一旦缺少，人們就會窒息而亡。霍夫斯坦德曾經說過：“企業文化是一種軟的、以完整主義理論為依據的觀念，但其結果是堅實的”。他稱其為“一個組織的心理資產，可以用來預測這個組織的金融資產在5年內將會發生什么變化”。而國內則有人稱“企業文化譬若水勢，可載舟亦可覆舟”，可見企業文化在一個企業中所具有的無形效力。

而企業績效，則是企業追求實實在在的東西。招聘員工的目的，是為了員工創造績效，而員工績效的合并，則構成了企業績效。企業績效決定企業創造價值的空間和效果，包括企業的財務價值、社會價值和承擔的社會責任。

由此可見，如果將企業文化比喻為不可觸摸的“海市蜃樓”，那么“企業績效”則為“落地為安”。近年來，中國的企業在重視企業績效的過程中，開發了一系列考核的工具，如平衡積分卡、360度考核等，也開始重視企業文化的作用。企業家們已經意識到了企業文化落地抑或或是“執行”這一點，并在自己的企業建設當中，注意將文化理念并滲透于企業的方方面面。凡是大的企業，包括海爾、聯想，都開發出適合自己企業的文化價值觀，企業愿景、企業目標。好的企業文化一定可以幫助企業成功，但并不是所有有企業文化的企業就能夠成功。為了更好地探討企業文化和企業績效之間的關系，我們有必要將二者的定義以及關系做一個簡單闡述。企業文化的內涵及作用

1.1 企業文化內涵 企業文化是企業發展過程中所形成的獨特的價值標準、傳統、觀點、道德、規范。為企業員工所共同理解、信奉并加以遵守的關于企業經營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則，它體現在企業的制度、規則、成員之間交流、企業與外部環境溝通的具體行為、物質環境中。企業文化需要隨著外界環境的變化不斷再造來適應環境，其最終評判者是企業績效和企業的生命力。這個概念中，有幾點需要注意：①企業文化不是知識，而是人們對待知識的態度；②企業文化不是企業利潤，而是人們對利潤追求的心理；③企業文化不是舒適的環境，而是人們對環境的感情；④企業文化不是管理，而是造就管理模式的氛圍。

因此，企業文化可以總結為人們對于企業的態度、心理、感情和氛圍。這些都是關注人們的心理層次的需求和滿足，如何塑造好的企業文化是企業管理者應該關注的問題。

1.2 企業文化的層次 企業文化建設不是一蹴而就的，塑造企業文化也分為不同層次。企業文化一般可分為表層物質文化、淺層行為文化、中層制度文化和核心層精神文化。

1.2.1 表層物質文化是企業文化的第一層次。它主要表現在器物和標識上。比如說廠房裝修、設備設施；產品的結構、外表、特色、包裝；企業勞動場所，工作環境；員工娛樂休息環境、員工的文化設施；廠容、廠貌、服務場所等。第一感受對客戶和社會來講非常重要，所以企業要注重物質文化。中國在90年代曾流行標識文化，但僅限于裝修文化的企業是短視的；成功的企業都有成功的物質文化，但有良好物質文化的企業不一定都成功。

1.2.2 淺層的行為文化。它是企業文化的第二個層次；主要表現在活動文化、禮儀文化。體現企業的經營作風、做事風格、企業員工的精神面貌、人際關系的文化特征、企業精神、目標的動態反映；成功的企業都有成功的行為文化，但有良好行為文化的企業也未必一定成功。

1.2.3 中層的制度文化。企業文化的第三個層次；顯示了企業的文化規范；強制性的制度文化/紙文化。包括企業基本制度、所有權、責任機制、分配機制、用人機制、組織機構、管理模式。

1.2.4 深層的精神文化。這是企業文化的核心層；是企業的意識形態文化。包括企業精神、企業道德、價值觀念、企業目標和行為準則等。深層的精神文化潛意識指導每一個人、改變個人的價值觀和哲學思想。成功的企業都有成功的深層文化，有良好深層文化的企業一定成功。

物質文化屬表層，最為具體實在，構成企業文化的硬外殼。行為文化是一種處在淺層的活動，構成企業文化的軟外殼。制度文化是觀念形態的轉化，成為企業文化硬、軟外殼的橋梁。精神文化則是觀念形態和文化心理，是企業文化的核心。

1.3 企業文化的核心功能 ①導向功能。對企業整體和每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所確定的目標。②約束功能。對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束是較大程度是一種軟約束，軟約束產生企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。③凝聚功能。企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工認同之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，企業成員由此產生“認同感”，一方面為企業作貢獻，另一方面展現自我價值。從而產生巨大的向心力和凝聚力。④激勵功能。企業文化的激勵功能具有使成員從內心產生高昂情緒和發奮進取精神的效應。企業文化對人的激勵不是外在推動而是內在引導，通過企業文化的塑造，使每個企業員工從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神。⑤輻射功能。是指企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。企業績效的含義及作用

2.1 什么是企業績效 企業績效可以由企業控制的，由全體員工共同創造的，能夠持續提高企業價值的全部物質和非物質的成果。它與個人績效是有關聯的。個人績效是組織績效中屬于個體的部分，與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。組織的績效決定了組織的生存與發展。個人的績效決定了組織的績效，也決定了個人的生存與發展。

2.2 企業績效從何而來 企業績效是員工績效的總和。研究企業績效，就必然要對決定、影響員工績效的因素做一個分析。從個人的角度看，績效=結果+行為。影響員工績效的因素有以下幾個方面：

2.2.1 員工的行為。個體行為包括知覺、態度、動機。

2.2.2 個體的態度。包括認知成分、情感成分、行為成分。就同一態度而言，三者是一

致的。

2.2.3 工作滿意度。工作滿意度是個體對其所從事的工作的一般態度，也就是一個人通過完成自己的工作能獲得多大程度的滿足感。

2.2.4 個體心理——氣質。氣質是指一個人心理活動的動力特征，通常稱為性格或脾氣，主要表現在心理活動的速度、強度、穩定性和敏感性上，氣質更多的是先天的、神經系統的表現特性。氣質會參與所有的心理活動。氣質按照希波克拉特（Hippocrates）分類法分為四類：膽汁質（沖動型）、多血質（活潑型）、粘液質（沉穩型）、抑郁質（壓抑型）。

2.2.5 個人心理——人格。人格包含許多不同的特質或行為特征，這些特征的共同運作，使個體的行為具有一定程度的獨特性和穩定性。人格的表現受環境的影響。是個體所表現出來的獨特且持久的特性。

2.2.6 個人心理——素質（能力）。能力是一種內在的心理品質，是完成某種活動，解決某個問題所必須具備的條件。包括心理能力、體質能力、情緒能力。

2.3 什么是績效管理 ①績效管理是將公司的戰略、資源、業務和行動有機結合起來所構成的一個完整的管理體系。②是戰略實施的重要組成部分，是經營管理的工具和方法。③績效管理不是人力資源系統，不能只靠人力資源部門來做。④績效應該均衡衡量：量化指標和質化指標同樣重要。企業文化與績效管理之間的關系概述

3.1 良好的企業文化有助于形成持續良好的企業績效 企業文化是企業的靈魂，企業塑造了良好的企業文化就是將員工的價值觀、目標與企業的愿景、目標緊密結合，使員工的績效形成同一方向的合力，加速企業實現目標的速度，促進員工的成長。

建設良好的企業文化對企業績效的重要作用并非資金和人才可以比擬。良好的企業績效從表象講來源于卓越的管理，而從根本上說則來源于企業文化。企業文化建設的越好，管理的成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而增長，企業目標也會快速達到。

3.2 績效管理對企業文化的影響 現代績效管理有很多技術工具可以選擇，比較流行的是平衡計分卡、KPI（關鍵指標考核）、360度考核等。這些技術工具側重以技術解決人的績效考核，而實現這些績效考核工具最為關鍵的是考核方法的選擇，而這些考核方法流程和指標反過來又影響到員工對企業文化的影響。一個好的績效管理系統能給企業帶來六大方面的優勢：幫助公司和員工提高工作績效；幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、調動和培訓等正確的雇傭決策；能夠幫助公司降低員工的流失率；發現企業中存在的問題；幫助企業做好人力資源規劃；能改善上級和員工間的溝通。歸結而言，好的績效管理系統，能進行預防性管理，使公司隱患窒息在搖籃中，從而切實可行的避免一些不必要犯的錯誤，少走彎路，減少并節約了生產成本。

3.3 績效管理不等同于企業文化 從范圍上講，績效管理是企業文化的一部分，是企業塑造企業文化的實施手段之一。

從時間上看，企業文化具有長期性的，是基于企業長遠發展方向和愿景的基礎上建立。而績效管理相對企業文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據企業不同的發展階段有所改變，以適應企業的發展，利于企業管理，從而更快更迅速的形成良好的企業文化。而績效管理是一種方法，企業文化建設是一種方向，企業必須將這兩個方面很好地結合起來，在工作當中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極創建一種基于績效的企業文化。如何將建設企業文化和提高企業績效相結合從以上可以看出，企業文化與績效管理之間既有聯系，又有區別，如何將二者結合起來，促進企業文化和企業績效的發展，是我們要研究的課題。

4.1 倡導績效導向的企業文化 績效既然是企業文化的一部分，為實施企業所要宣揚的企

業文化，就必然將績效這種工具運用在其中。一個企業要將績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

績效導向需要分層次執行。不同層次的人員績效導向是不一樣的。銷售人員當然以銷售業績為主，管理人員以管理能力和管理方式為導向，績效管理方法因人而異，但最終的目標是為企業文化服務，以企業文化的目標為終極目標。

4.2 建立促進員工有效溝通的企業文化 企業文化不能閉門造車，必須與員工充分溝通，讓員工了解企業宣傳的是什么，反對的是什么，在員工中形成大致相同的價值觀。

企業要塑造一種上下級之間有效溝通的文化氛圍。企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的良好習慣。作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，傾聽員工的意見和建議，可以使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢。

企業還應塑造一種正式溝通的渠道。有時，員工之間的溝通不不能帶來企業績效，相反對企業文化起到破壞作用。因此，塑造良好的企業文化就需要要正式溝通途徑，領導要擅于聽取各方面意見，杜絕流言蜚語，并對經常傳話的員工給予懲罰，只有這樣，溝通才是有效的。

4.3 精神激勵和物質滿足相結合 建設企業文化時，應該將精神激勵和物質滿足有機地結合，切實使員工感受到來自企業的溫暖和關懷。精神激勵和物質激勵應與公司的實際情況相結合。物質激勵是基礎，包括獎金、福利、津貼、工資等，精神激勵是必要。包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。只有將精神激勵和物質滿足相結合，企業文化才會為企業績效的持續提高發揮作用。

參考文獻：

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第四篇：管理創新與企業績效

生產部培訓資料請傳閱

管理創新與企業績效

隨著文明進化與社會發展，人類社會異彩紛呈，高速、資訊、多元、交互滲透，逼人而來，目眩神迷的景象令人在慨嘆的同時頓生無所適從之感。而在市場中搏殺的企業，如何在激烈的競爭之中立于不敗之地，搶占制高點，則至為重要。

新世紀經濟增長點——不斷創新的企業管理

在人類短暫的商業發展史上增長點有四大類：

1、原始資源搶占及積累。

2、投機增長點。

3、企業管理增長點。

4、高新科技增長點。

隨著各種社會資源的不斷開發及商務市場的培育完善，第一類經濟增長點幾乎已絕跡，第二類也越來越難以尋求及實施。預測21世紀的趨勢，只有向后二類增長點要效益。分析這兩種經濟增長點，我們不難發現，對于不同行業、不同規模的企業界來說，高新科技畢竟是鳳毛麟角，不易尋求。

從另一個角度來說，即便是企業有幸找到高科技增長點，若缺乏優秀的管理技術將其推廣運用，恐怕高科技也會很快成為昨日黃花，風光難繼。

唯有管理是每個企業的必修課。

實現高績效的要徑——管理創新

幾乎每一位企業家窮其一生都在尋求提高企業績效的良方。追求效益可以說是企業存在的根本目的。

企業管理是取得效益的必由路徑。

在《財富》雜志99年統計的全美最受贊賞的前十位公司與排名最后十位公司的比較中，我們發現前十位公司總收益平均為70.5%，同時排名最后十位的公司的總收益平均為-26.8%。驕人的業績哪里得來？分析他們獲得聲譽的八個主要標志，我們可以看到：

1、創新。

2、管理質量。

3、員工才能。

4、產品/服務質量。

5、長期投資價值。

6、財務健全。

7、社會責任。

8、善用公司資產。

在這些評估因素中，與管理直接相關的有一半，另一半也只有通過良好的管理才能達到。其中，創新被排在第一位。

老牌國營企業春蘭集團正是不斷地進行企業管理創新，實現了從“行為管理”到“效益管理”的轉變，在13年的發展歷程中總資產的平均遞增率達90.3%！

春蘭集團為企業的可持續發展創造了有利條件，這一點尤其體現在低成本擴張上。多年

1來，他們先后兼并、收購了上海、南京、蘇州、無錫和泰州市的14家嚴重虧損企業，對其不僅注入關鍵技術和必要資金，更重視輸入春蘭管理模式和經營理念，使這些企業脫胎換骨。據不完全統計，就低成本擴張一項，春蘭集團盤貨資產存量近10多億元，吸收下崗職工7,000多人，產生了巨大的社會效益和經濟效益。

提高績效方法多，管理創新有優勢

首先，管理創新并不一定需要你花費大量的金錢才能做到。

1997年，英國石油公司（即現BP AMOCO）的首席執行官JOHN.BROWNE請KENT.GREENS領導一個項目，通過分享最好的做法、加快學習過程以及諸如此類的手段來改善公司業績。結果，GREENS和他的小組中的九名伙伴用第一年的時間深入鉆研，對所采取的做法進行了一些調整，當年節省了2,000萬美元，第二年當他們專心運作時，全年使公司的財務贏余增加了2.6億美元，此外還很可能在帳面外產生了四億美元資金，總計金額將近七億美元。

其次，管理創新不一定在實驗室才能產生。

可口可樂的首席業務官道格拉斯.艾佛廝特說：“每個人都陷進了誤區。他們只注意最新出現的小發明，或認為創新只出現在藝術界或科學界。但你必須要鼓勵員工的創新精神，鼓勵制定策略。”管理創新并不是要你絞盡腦汁地提出一個管理學上革命性的理念才能作到。借鑒、引入一些先進的管理經驗，并根據自己的實際經驗加以調整運用，你也能達到想要的目標。

海爾集團超越日本企業管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”將五星級服務的標準引入到制造行業的創新舉動，不僅將一個虧損累累的集體小企業在15年中做成一個銷售額近200億的家電王國，挽救了數家在死亡邊緣掙扎的國營企業，同時也帶來了中國企業界的巨大震動，并被編寫入“哈佛”經典案例。

其三，管理創新是一項系統工程的創新，有別于單項的技術創新或產品創新。

單項的技術創新或產品創新離具體操作實施可能還有遙遠的距離，需要大量的資源投入，各因素的配合、協調等。而管理創新在方案提出之初已綜合考慮到上述因素，因而可能在組織內有效實施。

深圳科興生物制品有限公司成立于1993年夏，由國家科委中國生物工程開發中心牽頭，在深圳科技工業園組建了我國目前最大的基因工程藥物產業化基地。在1995年5月，以陳章良教授為首的北大未名管理隊伍全面接管科興公司，在企業定位、生產管理、質量控制、產品檢測、成品包裝、市場拓展、企業形象、企業管理等方面進行了一系列創新改革，經過短短幾年的發展，使賽若金成為中國干擾素市場第一品牌，占國內同類產品60％的市場份額。1996年銷售額6000萬元，利稅近600萬元，1998年銷售額2億元，利稅6000多萬元。科興的成功顯然得益于創新的支撐。

管理創新的現實性

就象任何一個創新與變革一樣，管理創新在組織中也可能遇到一些阻力。

1、組織的控制：當組織要強化其控制職能時，勢必要求組織內各成員工作上的規范、程序及統一性，而這些正是創新的大敵。

2、短期考慮：事物的發展是一個不斷自我否定的成長過程，如果目光短淺，僅考慮眼前利益，或墨守成規，畏難不前，這樣的組織中是不可能產生創新火苗的。

3、過度的分析論證：既是創新，就意味著前無古人，它總包含著一定的風險因素。挑

剔的眼光、過度的分析、論證都可能將創新扼殺在搖籃之中。實質上任何一種行動方案，在實施過程中勢必都會隨著實際情況的變化而調整，通過一個反饋的環路而日趨完善。沒有天生完美的方案，這是實踐中屢試不爽的真理。

這里還需要指出的是，管理創新不僅是企業績效的需求，也是企業內外各種因素推動的結果。

1、環境的變化。在這個只有“變”才是永恒不變的世界中，文化、經濟、技術等因素的變革勢必引起管理上的創新與變革。從泰羅制的產生到現代的“Z”理論、A管理模式、項目管理、目標管理、矩陣管理等等，我們大略可以把握一些企業管理創新變革的脈絡。一成不變、墨守成規只能自取滅亡。

2、競爭的需要。在競爭的社會中，某一“人無我有”，或“人有我優”的優勢就可能是出敵制勝的法寶。而管理創新正是這樣一個可循的佳徑。

3、企業領導者的要求。現代優秀領導人的最重要的素質之一是創新。一個成功的領導人在其職業生涯中經常會遇到前所未有的問題與挑戰，環境逼迫其以創新的手段去解決，企業家創造性的思考、運作和不斷革新的經營方法就是現代企業經營的實質。

4、組織有效性增長的需要。組織一般都會通過激勵員工、改善個人技能、提高團隊業績等手段來提高其有效性，而這些管理范疇的問題都可以通過管理創新來逐步提升。

不斷創新的境界確實引人入勝，但也并非鏡花水月，只要我們每一位企業管理者都能多考慮不斷改善企業管理，多實現創新，能經常捫心自問：“這一次我們的管理可以來一點什么樣的創新嗎？”

第五篇：績效管理與企業文化建設

績效管理與企業文化建設

一、績效管理與企業文化建設的關系

1.績效管理的作用機制

（1）什么是績效管理。所謂績效管理，是指企業為了達到組織目標，由各級管理者和員工共同參與計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用、目標提升的績效持續提升過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，其關鍵程序是績效考核以及基于績效考核的激勵約束機制。

（2）績效管理發揮作用的機制。績效管理從企業的發展戰略出發，對組織或個人設定合理的工作目標，建立相應的獎懲機制，績效評估后，對符合組織目標需要的行為和結果進行獎勵，對有悖于組織目標需要的行為和結果進行懲罰。通過基于績效目標的獎懲機制促使員工自我開發，提高能力素質，改進工作方法，提高個人績效，進而提升組織績效。

（3）績效管理的根本作用。績效管理最根本的作用是行為導向。從行為導向的角度來解釋績效管理和績效考核，能夠讓績效管理制度的制定者更深刻地理解企業發展戰略、企業對員工的期望與績效管理的關系，促使其更小心地使用這一個工具，以確保績效管理的導向與企業發展戰略相一致。更進一步，正是因為績效管理的導向作用，要求我們在應用績效管理的時候，一定要注重長期執行，績效制度的一貫性會使員工的行為逐漸固化，進而形成習慣，明顯地改變或塑造企業文化。比如，某企業的績效指標里面員工創新指標長期占有較大的比重，那自然會在該企業形成注重創新的企業文化。反之，如果一個企業的績效指標經常變化，也常常會使員工無所適從。

2.企業文化的作用機制

（1）什么是企業文化。企業文化，是指企業經過長期實踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認可和遵守的共同理想、基本價值觀和行為規范的總稱，它代表了企業中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。

（2）企業文化的作用機制。理想、價值觀和行為規范是企業文化的三大組成部分。其中，企業理想對員工的長遠目標（包括工作目標和成長目標）產生引導作用，企業價值觀通過影響員工的職業成就理念產生激勵作用，行為規范約束著員工的工作習慣。這些影響，往往都是非強制性的，而是以潤物細無聲的方式，潛移默化地引導、激勵和規范員工。企業文化對員工的引導、激勵和規范，直接深入員工內心，易于接受且作用明顯，也正因如此，文化管理被稱為“最高層次的管理”。

（3）企業文化建設之路。建設企業文化，實際上就是要站在企業最終極的目標上，深刻審視和提煉企業所追求的理想、所遵循的價值觀，并將其融入企業的運行和管理之中，通過各層級員工之間的管理、控制、協調和影響，通過制度的完善和執行，通過無數周期和各個層面的PDCA循環，通過漫長時間的沉淀，才逐漸升華為一套可以共享傳承，可以保持并促進企業正常運行和發展的價值理念、思維方式和行為準則。所以說，一個真正有生命力的企

業文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨著企業的發展壯大，組織架構日益復雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提升到制度管理，并經過各層級員工長期的磨合和實踐，才逐漸形成并逐步完善的。其中最關鍵的是，不管企業發展到什么階段，其內生的理想和價值觀基本保持穩定，并經受了時間的砥礪和沉淀。沒有經過時間考驗的理想和價值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業文化。

3.績效管理與企業文化建設的關系

（1）績效管理和企業文化建設是“因”和“果”的關系。績效管理具有強烈的導向作用，企業在不斷提升員工績效的過程中，不斷強化著員工的價值取向，最終固化為企業文化，所以，有什么樣的績效管理，就會有什么樣的企業文化。從這個意義來說，績效管理是因，企業文化是果。另一方面，企業文化并不是存在于績效管理之后，企業一經建立，自覺或不自覺，很快就會形成自有的理想、價值管理和行為規范，也就出現企業文化雛形。這些處于朦朧或混沌形態的價值觀念，直接影響著績效管理中各層級員工對企業和員工的“高績效”的認知，而基于塑造“高績效”的考核和獎懲僅僅是這種認知的物化工具和外在表現，這時候，企業文化是因，績效管理是果。所以，績效管理和企業文化互為因果。這種關系決定了兩者互相作用，互相影響。如果方向相同，就會彼此促進，相得益彰；如果彼此之間出現錯位，甚至互相沖突，其必然結果就是企業的價值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的“雙輸”格局。

（2）績效管理和企業文化建設是“工具”和“目的”的關系。由于績效管理強烈的導向作用，績效管理的最終目的應該是形成、促進和保持企業的理想、價值觀和行為規范，也就是建設企業文化，以實現文化管人的最高境界。所以，績效管理不僅是提高組織和員工工作績效的工具，更是建設企業文化的重要工具，其終極目的，是企業文化建設。績效管理和企業文化之間的“工具”和“目的”的關系，決定了績效管理必須服從于企業文化，服務于企業文化。在績效管理的實施過程中，應該確保績效管理的導向作用和企業文化的指引方向保持一致。

二、基于績效管理的企業文化建設

在企業文化建設過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓灌輸等，和這些方式相比，績效管理對企業文化建設的手段更加清晰、目標更加明確、成效更加明顯，具有更好的實踐性和適用性。比如，如果一個企業希望具有創新的文化，宣傳和培訓等常規手段當然可以用，但如果把創新進行指標量化、層層分解，最后落實到每一個部門和員工，然后引入考核和獎懲機制，員工就會很快意識到，創新，是這個企業對員工的價值評價。通過一次績效考核，就在員工心里埋下了創新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。

1.績效管理是塑造企業文化最有效的手段

績效管理有目標、有過程、有考核、有獎懲，并且不斷循環，從而提高組織和員工的工作績效，體現了強烈的導向作用，明確指出了一個時期內企業的戰略目標、價值理念和行為規范。所以，我們可以把一個績效管理過程視為一個企業文化建設周期，而不斷循環的績效管理就是對企業文化的不斷強化和固化。

2.績效管理是連接企業文化和員工崗位工作的橋梁

形式主義是企業文化建設的大忌。我們常見的宣傳口號、重大活動和教育培訓，雖然聲勢浩大，但往往會因為脫離工作實際而流于形式。而通過績效管理，企業理想、價值觀和行為規范都可以通過層層分解落實到員工的崗位工作，變成員工某一個時間內的工作目標，績效管理成為一座橋梁，把企業文化建設和員工的崗位工作有機結合起來，員工在完成績效指標的過程中體會企業理想和價值取向，并逐漸成形和固化，企業文化不再是空中樓閣。

三、企業文化指引下的績效管理

1.績效管理與企業文化的一致性

績效管理是工具，企業文化是目的，這是績效管理和企業文化建設的根本關系。企業文化為績效管理指明了方向，績效管理的具體實踐就必須與企業文化指引的方向相吻合，從較高層次的績效管理系統和制度，到考核指標和結果兌現，在深層次上都要和企業文化相吻合。一個與企業文化基本方向不一致的績效管理必然會失敗，如果不能盡快糾正，甚至會導致價值觀念混亂，最終架空企業文化，使企業文化建設停留在紙面上。比如，一個倡導員工關系和諧的企業，在績效管理的制度設計上卻力求更大的獎懲力度，甚至引入末位淘汰，其結果就可想而知。

2.績效管理與企業文化的長期性

績效管理是有明確的周期性的，在短期內，比如一個績效考核周期，績效管理直接作用于短期目標的完成，對企業文化建設的作用是比較有限的。要真正形成優秀的、具有正面意義的、能夠真正影響員工的價值觀和行為規范的企業文化，必須在企業文化基本方向的指引，長期堅持實施績效管理，并且不斷發展和完善，通過長期的作用，強化和固化員工的價值取向，績效管理才能發揮真正的作用。

更進一步，績效管理的長期性還體現在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現的基本理念要一貫保持和企業文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會導致員工價值取向的混亂和企業文化的失敗。

3.績效管理與企業文化的“人本”性

績效管理服務于企業文化建設，服從于企業文化的指引。文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也包括企業的普通職工。所以，績效管理系統的設計和實施應當以人為本。

績效管理要以人為本有兩個層面的含義，首先是要充分實施以和諧勞動關系為目標的人性化管理，要求充分考慮人文關懷，發揮績效管理的引導作用，不能為了考核而考核，更不能造成甚至加劇企業與員工、員工與員工之間的矛盾和沖突。著名IT企業Intel曾經把績效考核的結果分為A、B、C、D、E五等，其中C等的員工最多，但在潛意識里面，他們自認為他們是領導眼中“最差”的員工，這嚴重影響了員工的心理。后來，Intel公司把考核結果簡化為“杰出”、“成功”、“有待改進”三個等級，有效地解決了這個矛盾。

另一個方面，在績效管理系統設計的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質進行制度設計和考核獎懲。按照馬斯洛的需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，不同的員工具有

不同的需求，同樣的獎懲措施具有不一樣的保健和激勵作用。比如，對一線工人，獎金的考核具有顯著的激勵和約束作用，但對于專家型員工，職業生涯的自我實現具有更強烈的激勵作用。

四、績效管理與企業文化建設的互相推動

績效管理是“工具”，企業文化是“目的”，企業文化為績效管理指明了方向，績效管理作為最有效的工具為企業文化建設提供支持。同時，績效管理和企業文化存在互為因果、互相影響的關系，優秀的績效管理必然會加快塑造優秀的企業文化，而優秀的企業文化在潛移默化間影響著績效管理的每一個流程。績效管理與企業文化的互相推動和相輔相成，分別對績效管理和企業文化建設的實施者，提供了另外一個具有很強指導意義的視角。