第一篇：自考物流案例二（寫寫幫推薦）

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袁老師：*** QQ：775706129

一、DP點的概念：

⒈定義：DP點即是存貨緩沖點，從收到訂單開始到覆行訂單的時間。

⒉差異： DP1—成品，放置在倉庫或配送中心，最靠近客戶，需要根據預測確定。DP2—成品，放置在工廠倉庫，需求根據預測確定，數量比DP1多。DP2從工廠將貨物直接送給客戶，不經過倉庫貨物配送中心。DP3—零件、部件（按照訂單組裝），時間長，但成本低。需求根據預測確定。收到客戶的訂單時在開始組裝產品。DP4—材料和零部件（按訂單生產），加工周期長，一旦收到客戶訂單就投入生產，運送出去，不保存成品。DP5—材料（按訂單設計），收到訂單開始產品設計，征得客房同意然后訂購原材料，制造一旦完成，產品直接運送給客戶。

上述五種DP，又可以簡化為存貨型生產（DP1、DP2），訂單生產（DP3、DP4）以及定制生產（DP5）。

二、BOM和MRP見庫存P182：⒈ BOM 即物料清單，也成產品結構文件，是生產某最終產品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。①反應產品零件和部件項目關系問題通過產品結構圖反映出來。②數量關系（即相關需求的數量關系），不但要反映產品生產所需的各種物料的數量，還要確切地反映出產品的制造方式。③BOM清單列出了所有子裝配件、中間、零部件和原材料，這個清單進入上一級裝配，表明了制造加工一個產品所需要的各種零部件和數量。主要是通過倒推。

⒉MRP機制：根據總生產進度計劃中規定的最終產品的交貨日期決定了在制定時間內生產指定數量的各種產品所需各種物料（構成最終產品的裝配件、部件、零件）的數量和時間。MRP中的采購提前期是固定的，而在實際中可能會發生變化，對MRP運行產生影響，需要更改計劃，MRP需要重新運行，可設置安全庫存。

⒊MRP的實施過程： MRP的基本系統主要是由三部分組成：主生產進度計劃、材料清單和庫存狀態記錄。其最終的目的是解決下面三個問題：需求什么，需求多少，何時需求。MRP采購的實施過程就是根據MPS、BOM和ISR，通過計算求得每個時間段上各種材料的凈需求量，同時也確定訂貨數量、訂貨時間、訂貨批量和零部件的加工組裝時間等內容。

三、供應鏈績效指標：

⒈定義：又稱關鍵績效指標，又稱KPI，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI是現代企業中普遍重視的績效考評方法。

2、建立KPI體系：(1)首先要明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點與方向。(2)然后針對不同作業環節和不同的層次 制定不同的KPI 確定KPI體系;(3)確定評價標準（指標應達到什么水平）

3、怎么計算KPI？

設定指標→設定標準→對比找出差距→找出原因→找出解決問題的方法和途徑→績效提高使決策者滿意 長沙展思教育

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4、設定KPI的目的：提高供應鏈整體績效--以最低的成本實現物流服務所需要的服務水平

5、KPI對企業的影響:善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化 提高企業的效率 解精簡不必要的機構、流程和系統

6、績效考核的目的是為了向供應鏈管理的優劣 找出差距

7、評價供應鏈管理優劣的兩種標準：①.企業自身內部可以找到績效標準，比如把現狀運行的績效與自身歷史成績比較 或企業集團不同業務單元的之間的比較； ②.與競爭對手相比，與國際先進水平相比，與行業平均水平相比

8、衡量供應鏈績效的兩個關鍵點：成本與服務水平

9、供應鏈績效管理分兩個層次：①.從整體供應鏈運作上衡量：可靠性，質量、靈活性、反應速度、成本、資產管理效率。②.從物流單一功能的績效衡量：運輸/倉儲/采購/客戶服務/庫存管理...10、選擇指標的目的、計算方法、對企業的影響和應注意的問題：?三大目的：降低成本、提高服務、提高運營效率。?執行：指標運行的情況，分析選取指標的成本如何，如何獲取數據。

設置指標的標準：合理選取，指標過高不能完成，指標過低，設置指標沒有意義，通過運行情況，不斷對指標改進，使選取的指標高低合適。?根據案例寫出所用的指標、計算指標、指標對企業的影響、指出指標反映組織哪方面的問題。?計算：反映整個供應鏈業務流程的績效評價指標

在這里，整個供應鏈是指從最初供應商開始直至最終用戶為止的整條供應鏈。反映整個供應鏈運營的績效評價指標包括：?產銷率指標：?平均產銷絕對偏差指標；（3）產需率指標：分為2個指標：①供應鏈節點企業產需率；②供應鏈核心企業產需率。?滿意度指標：包括：①準時交貨率是指下層供應商在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。②成本利潤率是指單位產品凈利潤占單位產品總成本的百分比。③產品質量合格率是指質量合格的產品數量占產品總產量的百分比，它反映了供應商提供貨物的質量水平。?供應鏈總運營成本指標：分析如下：①供應鏈通訊成本包括各節點企業之間通訊費用，如EDI、因特網的建設和使用費用；供應鏈信息系統開發和維護費等。②供應鏈總庫存費用包括各節點企業在制品庫存和成品庫存費用、各節點之間在途庫存費用。③各節點企業外部運輸費用等于供應鏈所有節點企業之間運輸費用總和。?供應鏈核心企業產品成本指標：?供應鏈產品質量指標。

供應鏈績效指標對企業管理的影響和作用：?用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。?用于對供應鏈上各個成員企業做出評價。?用于對供應鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。?這些指標還可起到對企業的激勵作用，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。?評價組織原有的供應鏈，并發現原有供應鏈的缺陷和不足，并提出相應的改進措施。?評價供應鏈的新構造，監督和控制供應鏈運營的效率，長沙展思教育

袁老師：*** QQ：775706129 充分發揮供應鏈管理的作用。?作為供應鏈業務流程重組的評價指標，建立基于時間、成本和績效的供應鏈優化體系。?尋找供應鏈約束和建立有效激勵機制的參照系，也就是建立標桿活動、標桿節點企業和標桿供應鏈體系中的基準。

有效的供應鏈績效的指標體系，應遵循的原則（選取供應鏈績效指標應考慮哪些問題）：①突出重點，要對關鍵純凈指標進行重點分析。②采用能反映供應鏈業務流程的純凈指標體系。③評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況。④應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把純凈度量范圍擴大到能反映供應鏈時的信息上去，這樣要比做事后分析有價值得多。⑤在衡量供應鏈純凈時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的純凈評價指標，把評價的對像擴大到供應鏈上的相關企業。

績效評價指標的最終標準是：最終用戶對供應鏈產品的滿意度指標。

四、物流成本：⒈物流成本的組成：企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流成本根據企業的功能要素劃分具體包括：①運輸成本；②存貨持有成本；③倉儲成本；④批量成本；⑤缺貨成本；⑥訂單處理及信息成本；⑦采購成本；⑧其它管理費用；

⒉物流成本具有的特性：?計算要素難以確定；（2）存在制度性缺陷，實際操作難度大；（3）核算豐富難以統一，每個成本的特性，還要分析每部分成本是固定成本還是變動成本

3.物流成本控制：首先分析物流成本發生在哪個環節，具體體現在哪些費用，再針對性的降低成本。

例:倉庫的成本；固定成本：人工工資、設備折舊、管理費用。可變成本：加班費、消費品、水電氣、搬運。對于固定成本的控制：合理規劃倉庫，減少作業人員，提高倉庫的利用率；合理規劃、較少設備設施，嚴格控制管理支出。對于可變成本：單位可變成本在一定時間內不變。降低消耗品如包裝等，通過合理的流程和管理降低貨物的丟失、損耗等。

4.物流成本管理與控制的具體方法：①通過采用物流標準化進行物流管理。②通過實現供應鏈管理，提高對顧客物流服務的管理來降低成本。③借助于現代信息系統的構筑，降低物流成本；④從流通全過程的視點來加強物流成本的管理。⑤通過效率化的配送降低成本。⑥通過削減退貨來降低物流成本；⑦運用戰略成本管理方法控制物流成本。

五、物流外包：第三方物流優點：①可以集中精力發展核心業務。②節省費用，降低成本③提高公司的物流服務水平，增加客戶的滿意度。④減少投資，降低風險。

選擇第三方物流的參考因素：①企業規模，企業物流活動的性質和地位。②企業對物流的管理能力，成本與服務水平的衡量。③企業長期發展目標，物流職能與企業內部其他業務之間的關系。

第三方物流優缺點：（1）缺點：①減少企業對物流業務的監控；②業務外包使企業員工擔心失業，喪失工作熱情：?優點：①資源優化②擁有規模經濟效益③減少庫存④擁有信息優勢⑤降低物流成本。長沙展思教育

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1、緩沖存貨點（DP）定義：從收到訂單開始到覆行訂單的時間。

2、前置期長短與緩沖存貨點的設計有關。（見書P7）緩沖存貨的設置要考慮：①產品的特點；②客戶要求。緩沖存貨點1（DP1）：存貨生產異送到倉庫； 2（DP2）：存貨生產； 3（DP3）：按訂單組裝； 4（DP4）：按訂單生產 ； 5（DP5）：按訂單設計。（DP1，DP2簡化為存貨型生產； DP3，DP4簡化為訂單生產； DP5為訂制生產。）

3、不同生命周期中，前置期不同，存貨緩沖點也不同：① 投入期：DP5前置期最長；② 增長期：DP3或DP4前置期較長；③ 成熟期：DP1或DP2前置期最短；④ 衰退期：DP3或DP4前置期較長；

4、（缺）

5、前置期的波動反應供應鏈的可靠性，可用庫存調節。

6、前置期越長，波動可能性越大。

7、前置期會影我們生產選址，配送中心設置庫存大小。

二、BOM與MRP： 1．產品結構圖（庫存P183、P184）

2．MRP的機制：?MRP系統的目標：①采購恰當品種和數量的零部件，在恰當的時間訂貨，維持可能最低的庫存水平。②保證計劃生產和向用戶提供所需的各種材料、零件和產品。③計劃充分且負荷均衡，對于未來的負荷在計劃中作適當的考慮。④規劃制造活動、交貨日期和采購活動。?MRP系統的輸入：①主生產計劃（MPS）。②產品結構文件（BOM）。③庫存狀態文件。?MRP系統的輸出：①零部件投入出產結構②原材料需求計劃③互轉件計劃④庫存狀態記錄⑤零部件完工情況統計、外購件及原理材料的到貨情況統計等。⑥工藝裝備需求計劃。⑦計劃將要發出的訂貨。⑧已發出訂貨的調整，包括改變訂貨期、取消和暫時某些訂貨等。⑨對生產及庫存成本進行預算的報告。⑩交貨期模擬報告。優先權計劃。11）優先權計劃。

三、供應鏈績效

1、關鍵績效指標（KPI）定義：是通過對組織內部某一流程的輸入端，輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解偉可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中普遍重視的績效考評方法。

2、建立KPI體系：(1)首先要明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點與方向。(2)然后針對不同作業環節和不同的層次 制定不同的KPI 確定KPI體系;(3)確定評價標準（指標應達到什么水平）

3、怎么計算KPI？

設定指標→設定標準→對比找出差距→找出原因→找出解決問題的方法和途徑→績效提高使決策者滿意

4、設定KPI的目的：提高供應鏈整體績效--以最低的成本實現物流服務所需要的服務水平

5、KPI對企業的影響:善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化 提高企業的效率 解精簡不必要的機構、流程和系統

6、績效考核的目的是為了向供應鏈管理的優劣 找出差距 長沙展思教育

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7、評價供應鏈管理優劣的兩種標準：①.企業自身內部可以找到績效標準，比如把現狀運行的績效與自身歷史成績比較 或企業集團不同業務單元的之間的比較； ②.與競爭對手相比，與國際先進水平相比，與行業平均水平相比

8、衡量供應鏈績效的兩個關鍵點：成本與服務水平

9、供應鏈績效管理分兩個層次：①.從整體供應鏈運作上衡量：可靠性，質量、靈活性、反應速度、成本、資產管理效率。②.從物流單一功能的績效衡量：運輸/倉儲/采購/客戶服務/庫存管理...1。什么是供應鏈績效評價：①供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節(尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等)所進行的事前、事中和事后分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基于業務流程的績效評價指標。②供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內容,對于衡量供應鏈目標的實現程度及提供經營決策支持都具有十分重要的意義。③供應鏈企業績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系。評價供應鏈運行績效的指標，要綜合考慮節點企業的運營績效及其對其上層節點企業和整個供應鏈的影響。

3．供應鏈績效評價應遵循的原則：① 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。②應采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。③ 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況。④ 應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。④ 在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。

4．供應鏈績效評價研究存在的主要問題：?很多研究的注意力放在供應鏈績效的單維度評價上(如財務評價)，很少有考慮把供應鏈績效作為一個跨企業的、復雜的、多維的、綜合性系統來評價；?缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關系的研究。供應鏈的整體績效受到供應商、制造商、分銷商、零售商等各子系統的影響和制約，各節點企業的收益與供應鏈的整體效益是非線性關系，因此各節點企業的利益如何協調將直接影響供應鏈的正常運行。但從現有的文獻資料中還沒有發現有誰對此作過深入的研究。而建立供應鏈績效評價的層次結構模型，既要進行供應鏈整體績效和各子系統績效的評價，還要進行供應鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。?、一些研究主要集中于單個企業的績效評價或買賣關系的績效評價上，特別是供應商的選擇與評價、顧客滿意度的評價受到廣泛的重視。這種評價思想，本質上還是從核心企業角度，而不是從供應鏈整體的角度來進行評價。?、供應鏈績效評價方法和績效評價系統有待進一步開發。目前，對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現在：它在很大程度上依賴于人們的經驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴重片面性。比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。?、現有的供應鏈績效評價系統和工具很少能將供應鏈各節點企業異構數據庫內的數據及時、準確的析取到評價系統的數據庫中，無法實現實時的動態的績效評價。如何開發出適合供應鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。長沙展思教育

袁老師：*** QQ：775706129 5．供應鏈績效評價指標的選用:

Lummus等從供應、過程管理、交貨運送和需求管理4個方面列舉了供應鏈績效的主要考核指標。這些指標包括供應的可靠性、提前期、過程的可靠性、所需時間以及計劃完成、完好訂單完成率、補給提前期、運輸天數、SC總庫存成本、總周轉時間。Beamon從定性和定量兩個方面分析了供應鏈績效評價指標。定性績效評價指標包括顧客滿意度、柔性、信息流與物流整合度、有效風險管理和供應商績效。定量績效評價指標又分為兩類：一類是基于成本的指標，另一類是基于顧客響應的指標。Gunasekaran等開發了一個供應鏈評價戰略、戰術和運作層次績效的框架，給出了關鍵績效指標的一覽表，強調供應鏈績效指標要涉及供應商、遞送績效、顧客服務和庫存與物流成本。

供應鏈咨詢機構模型中提出了度量SC績效的11項指標，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應時間、生產柔性、物流管理總成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率。

6．供應鏈績效評價指標的特點

根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標是反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。現行的企業績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標，才適用于對供應鏈運營績效的評價。供應鏈績效評價指標是基于業務流程的績效評價指標。

7．供應鏈績效評價指標的作用：（1）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）用于對供應鏈上各個成員企業做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業的激勵，吸引企業加盟，剔除不良企業。（3）用于對供應鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業（如供應商）對下游企業（如制造商）提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的合作伙伴關系的好壞。（4）除對供應鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業的激勵的作用，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。

四、物流成本控制

⒈物流成本控制的方法：①按支付形態的物流成本控制；②按工作功能的物流成本；③按適用范圍的物流成本控制。

⒉物流成本的組成：①運輸成本②存貨持有成本③倉儲成本④批量成本⑤缺貨損失⑥訂單處理及信息成本⑦采購成本⑧其它管理費用;單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。

物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。

⒊物流成本的特性：①在企業財務會計制度中，物流還沒有單獨的項目；②在通常的企業財務決算表中，物流費核算的僅是支付出去的物流費而已，對于企業內部間接的物流成本則與長沙展思教育

袁老師：*** QQ：775706129 企業其他經營費用統一計算．③物流成本的計算范圍各企業均不相同，企業間無法就物流成本的比較分析，也不存在行業和平均物流成本．④物流成本中，有不少是物流部門無法控制的．⑤物流成本之間存在效益背反和物流成本削減的乘法效應

⒋物流成本控制：一般地對物流成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。①戰略成本管理：是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。②作業基準成本法（簡稱ABC法）：就是一種戰略成本管理方法，作業基準成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業生命周期內進行戰略成本管理。作業基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，也為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。

⒌通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：（1）通過效率化的配送來降低物流成本企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。（2）利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以采用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。（3）借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業采用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。（4）加強企業職工的成本管理意識把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。（5）對商品流通的全過程實現供應鏈管理使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本

五物流外包：第三方物流優點：①可以集中精力發展核心業務。②節省費用，降低成本③提高公司的物流服務水平，增加客戶的滿意度。④減少投資，降低風險。

選擇第三方物流的參考因素：①企業規模，企業物流活動的性質和地位。②企業對物流的管理能力，成本與服務水平的衡量。③企業長期發展目標，物流職能與企業內部其他業務之間的關系。

第三方物流優缺點：（1）缺點：①減少企業對物流業務的監控；②業務外包使企業員工擔心失業，喪失工作熱情：?優點：①資源優化②擁有規模經濟效益③減少庫存④擁有信息優勢⑤降低物流成本

第二篇：自考物流管理運輸管理(二)復習資料

簡答與論述 1運輸的特點：

一，運輸具有生產的本質屬性。二，運輸服務的公共性。運輸服務的公共性是指，運輸服務在全社會范圍內與公眾有利害關系的特征。它主要表現在：1：保證為社會物質在生產和流通過程中提供運輸服務。2：保證為人們在生產和生活過程中出現需要提供運輸服務。三，運輸產品是無形產品。四，運輸生產和運輸消費同時進行。五，運輸產品具有非儲存性。運輸產品既不能儲存，也不能調撥。只能在運輸生產能力上做一些儲備。六，運輸產品的同一性。各種運輸方式生產的同一產品—運輸對象的位移。運輸產品的數量由統一的客貨運量和客貨運周轉量來描述。2．現代運輸手段四要素及其特點：

一，運輸工具和裝卸設備。車、船等運輸工具是裝載貨物并實現貨物位移的主要手段，而裝卸設備是實現高效化的重要保證。運輸工具日益先進、高效，主要體現在運輸工具和裝卸設備的大型化，高效化、專業化和自動化上。二，運輸動力。節能、環保、高效是對運輸動力的發展要求。三，運輸線路。運輸工具只有與運輸線路向配合，才能發揮效用。四，通信設備。它是現代化的主要手段，現代運輸迫切需要通信設備進行數據交換，信息傳遞和消息公布，才能實現高效率，大范圍的運輸。3．運輸的兩大功能

貨物位移和貨物臨時儲存。貨物臨時儲存是對動力部分的巨大浪費，盡管利用運輸工具靜態儲存的代價是昂貴的，但有時受倉庫儲存能力等條件的限制，存在此現象屬正常。

4．運輸的原理：

規模經濟和距離經濟。規模經濟的特點表現為隨運輸工具裝載規模的增長，每單位載重量運輸成本下降。距離經濟指每單位運輸距離的成本隨運輸距離的增加而減少。運輸的距離經濟亦指遞遠遞減原理，即運費率隨距離的增加而逐漸減少。5．運輸在物流中的作用 1，物流系統功能要素的核心是運輸。2，實現物流合理化的關鍵是運輸。3，運輸是“第三利潤源泉”的主要源泉。

6．研究運輸的意義：

1，提高運輸服務水準。2，提高運輸的現代化水平。3，降低物流全過程的總費用。4，實現物流過程的一體化管理。5，促進運輸經營觀念和組織方式等的變革。7．我國的交通信息化建設應該集中于以下幾個方面 一是搞好交通行業各級政府辦公業務系統的建設，形成系統規范，內容豐富，及時更新的各級政府辦公業務資源網，在信息安全保密的前提下，實現各級政府間辦公業務的網絡化，信息資源共享化和公開化，最大限度地滿足交通行業和社會需求。二是建立客運，貨源管理信息系統和信息服務系統，實現運輸服務管理的現代化。三是采用3S技術開發交通事故緊急救援系統和安全運營保障技術，開發路況信息系統和車輛調度技術等，完善網絡環境下的電子收費系統，路政運政管理信息系統和高速公路監控系統等。四是將3S技術應用于交通企業，推動傳統交通運輸行業向現代物流企業的轉變。五是做好智能運輸系統的基礎工作，并在完善基礎設施的基礎上，致力于關鍵技術的開發和示范工程的建設。8從綠色運輸的目標、行為主體、活動范圍及其理論基礎四個方面剖析綠色運輸的內涵。

第一，綠色運輸的最終目標是可持續性發展，實現該目標的準則是經濟利益，社會利益和環境利益的統一。第二，綠色運輸的行為主體不僅包括專業的運輸企業，還包括產品供應鏈上的制造企業和分銷企業，同時還包括不同級別的政府和運輸行政主管部門等。第三，從綠色運輸的活動范圍看，它包括運輸作業環節和運輸管理全過程的綠色化。第四，從綠色運輸的理論看，包括可持續發展理論，生態經濟學理論和生態倫理學理論。

11．多式聯運的主要特點是，由多式聯運經營人對托運人簽訂一個運輸合同，統一組織全程運輸，貨物運輸全程實行一次托運，一單到底，一次收費，統一理賠和全程負責，它是一種以方便托運人和貨主為目的的先進的貨物運輸組織方式。4．辦理貨物多式聯運業務的作業程序主要由三個環節組成，即貨物在發運地的承運業務，貨物在不同運輸工具運輸過程銜接點的中轉業務，貨物在收獲地的交付業務。

12．多式聯運常采用的方式是：海-陸、陸-空、海-空聯運等。

13．陸橋運輸也是一種海陸聯運形式。

14多式聯運經營人分為兩類，即承運人型的多式聯運經營人，無船承運人型的多式聯運經營人。

15集裝箱運輸的特點：一是提高裝卸效率，減輕勞動強度。二是減少貨損貨差，提高貨物運輸的安全與質量。三是縮短貨物在途時間，加快車船周轉。四是節省貨物運輸包裝及檢驗手續。五是減少運營費用。六是有利于組織多式聯運。

16多式聯運應具備的主要條件？

一是必須具有一個多式聯運合同。二是必須具有一份全程的多式聯運單據。三是全程運輸過程中必須至少使用兩種不同的運輸方式，而且是兩種以上運輸方式的連續運輸。四是必須使用全程單一費率。五是必須有一個多式聯運經營人對貨物的運輸全程負責。六是如果是國際多式聯運，則多式聯運經營人接受貨物的地點與交貨物的地點必須屬于兩個國家。17多式聯運的內容主要包括哪幾個方面？

一是貨物全程運輸中使用的兩種或兩種以上運輸工具或方式的運輸銜接，或者貨物全程運輸中使用同一種運輸工具兩程或兩程以上運輸的銜接。二是貨物全程運輸中使用一種運輸方式多家經營和多種運輸方式聯合經營的組織銜接。三是貨物全程運輸所涉及的貨物生產，供應，運輸，銷售企業的運輸協作組織。四是多式聯運經營人對貨物的運輸全程負責。4．多式聯運的優點：一是手續簡單統一，節省人力物力和有關費用。二是減少中間環節，提高運輸質量。三是降低運輸成本，節約運雜費用。四是擴大運輸經營人業務范圍，提高運輸組織水平，實現合理運輸。

18．多式聯運的作用？ 一是有利于發揮綜合運輸的優勢。二是提高運輸管理水平，實現運輸合理化。三是有利于挖掘運輸潛力，提高運輸效率。四是有利于形成以城市為中心，港站為樞紐的綜合運輸網絡。五是有利于交通運輸管理體制的改革。六是其他作用。

19國際多式聯運經營人應具備的條件？

一是必須有經營管理的組織機構，業務章程和具有企業法人資格的負責人。二是從發貨人或其代表手中接受貨物后，就能簽發自己的多式聯運單證，以證明合同的訂立并開始對貨物負責。三是必須具有與經營業務相適應得自有資金。四是必須能承擔多式聯運合同中規定的運輸和其他服務有關的責任。20．運輸節點指起連接不同運輸方式的作用

承擔貨物的集散，運輸業務的辦理，運輸工具的保養和維修。

21運輸節點的種類及各類型運輸節點的功能？

一是轉運型節點。它是以不同運輸方式為主的節點，貨物在節點上停留的時間較短。有路運轉運站，港口，空港。二是儲存型節點。它是以存放貨物為主要職能的節點，貨物在節點上停留時間較轉運型節點長。它按服務對象劃分有自備倉庫，營運倉庫。按所屬的職能劃分，有生產倉庫，儲備倉庫。按結構劃分，有平房倉庫，樓房倉庫，高層貨架倉庫，罐式貨架。按保管方式劃分，有普通倉庫，冷藏倉庫，恒溫倉庫，露天倉庫，危險品倉庫，散裝倉庫。按特種倉庫劃分有移動倉庫，保稅倉庫。三是流通型節點。它是以組織物流為主要功能的節點。有流通倉庫，轉運倉庫，集中倉庫，分散倉庫，加工倉庫。

22．流通倉庫和普通倉庫的不同之處主要在于？一是倉庫的位臵不同。普通倉庫的位臵選擇偏離物流線路較遠，而流通倉庫要求較嚴格，為了加速物流的流轉，其位臵必須鄰近物流線路，且對交通環境條件要求較高。二是倉庫周轉速度不同。普通倉庫周轉速度慢，流通倉庫周轉速度快。三是倉庫內部配備不同。普通倉庫內部設計以堆存貨物場地為主，流通倉庫庫內機械數量多，機械作業頻率高。四是倉庫功能不同。普通倉庫功能單一，流通倉庫功能較多，主要表現在信息、轉運、理貨功能較強。

23．貨運系統的發展特點？ 一是服務功能多樣化。二是場站布局合理化。三是操作運行機械化、電子化。四是貨運集散協作化。五是組織管理現代化。六是投資主體多元化。

24貨物流通過程的三種模式？

一是貨運流通模式I。是以鐵路運輸或公路運輸作為貨物流通過程干線運輸方式的陸上貨物流通模式。二是貨運流通模式II。是以航空運輸作為貨物流通過程干線運輸方式的空中貨物流通模式。三是貨運流通模式III。是以水上運輸作為貨物流通過程干線運輸方式的水上貨物流通模式。

25貨物運輸業務的具體組織方式可以有多種，就其組織體制來說，基本上可以劃分為兩類

1是，貨主直接托運制。指由貨主與掌握運輸工具的運輸企業直接發生托運與承運關系的運輸業務組織體制。2是，運輸承包發運制。指由貨主與運輸承包人發生托運與承運關系，并由運輸承包人組織實現貨物運輸過程的運輸業務組織體制。26汽車運輸生產計劃包括的三部分？

一是計劃期內的旅客運輸量和貨物運輸量；二是計劃期內企業可能擁有的載客、載貨汽車和載貨掛車數，由此編制車輛計劃，確定運輸能力；三是根據應完成的客、貨運輸計劃，車輛計劃，運輸條件等所作的車輛運用計劃。

27運輸量計劃值要在深入調查的基礎上，根據下列有關資料確定？ {1}上級下達的計劃控制數；{2}長期計劃中的有關指標；{3}政治經濟發展形勢對交通運輸的影響；{4}轄區各種運輸方式的發展及汽車運輸市場的動態預測；{5}公路網發展計劃，轄區客、貨運的營運路線及班期開發計劃；{6}企業車輛增減計劃；{7}物資單位提送的托運計劃，運輸合同及計劃外物資等貨物運輸量預測；{8}轄區客運班期調整計劃，旅客運輸量預測；{9}有關歷年統計調查資料。

28．車輛運行作業計劃的編制（依據和原則）{1}工農業生產的物資、急需的物資、搶險救災及戰備用物資優先安排；{2}保證重點、兼顧一般，綜合平衡、全面安排；{3}運力與運量相平衡；{4}充分發揮車輛效率，注重經濟效益。

29車輛運行作業計劃的編制方法及這兩種方法的定義？有順編法和逆編法。順編法是從確定各項車輛運用效率的質量指標計劃值開始，逐項計算各項數量指標，最后計算出運輸工作量。它是以“可能性”為出發點，即根據各項效率指標可能達到的水平為依據來確定可能完成的運輸工作量。逆編法是以“需要”為出發點來編制車輛運行作業計劃的方法。它是根據運輸量計劃和車輛計劃的要求來確定車輛運用效率水平，通過確定各項運用效率質量指標來編制車輛運行作業計劃。它體現了“以銷定產”的原則。30．車輛運行作業計劃的執行？

{1}物資單位應及時做好裝卸車準備，并積極配合組織回程貨源，提高實載率。{2}車隊調度人員應及時掌握車輛動態，科學、合理地調度車輛，發現問題并及時解決。{3}駕駛員應保證單車運行作業任務的具體完成。{4}保修車輛應能按時完成。31車輛調度工作的主要內容？

{1}各級調度部門應嚴肅、認真地執行黨和國家的方針、政策，通過運力和運量的平衡，合理安排運輸生產。{2}根據有關資料，認真編制車輛運行計劃。{3}掌握旅客、貨物的流量、流向和各種客觀情況，對車輛運行中出現的問題及時分析、研究，采取措施，保證運輸生產計劃的完成。{4}加強現場管理和車輛運行指揮。{5}認真貫徹汽車預防保修制度，保證營運車輛按計劃進廠保修，維護車輛技術狀況良好。32車輛調度工作的原則？ {1}堅持集中領導、統一指揮、逐級負責、落實到人的原則。{2}車輛調度一定要從全局出發，局部服從全局。{3}調度工作必須以均衡完成和超額完成計劃任務為出發點，根據運輸生產計劃和物資調運計劃對車輛進行安排，靈活調度。

33調度部門應做好的工作？

{1}認真貫徹執行國家的運輸方針、政策，負責營運客、貨車輛的調度工作。{2}搜集檢查全企業運輸生產進度、車輛效率指標、重點物資完成等情況，定期綜合分析，及時向領導和上級匯報。{3}掌握車輛、道路、裝卸及重點貨源情況，研究和合理組織運輸，推廣線性規劃科學調度車輛的方法。{4}建立健全24小時值班制度，處理日常調度工作，及時答復和處理下級調度部門反映的問題。{5}按時提供轄區內月度運力、運量初步平衡方案。{6}掌握車輛技術狀況，督促保修車輛按計劃進廠和出廠。{7}經常深入基層調查研究，掌握“五況”。{8}車輛拋苗，肇事后及時向上級調度室和有關部門匯報，并安排車輛接駁。

34運輸企業調度機構的構成及其主要職責？

答：1計劃調度組a掌握運力、運量情況，主持召開運力、運量平衡會議b 提出車輛的運用意見c編制車輛運輸計劃2值班高度組a具體下達車輛運行作業計劃并監督執行b提出車輛的運用意見c參與編制車輛運行作業計劃d實施現場高度e準確掌握車輛保修進度，必要時予以調整f準確掌握道路的交通情況3統計檢查組a編制主要技術經濟指標和計劃值與實績的對比圖表b督促基層調度員報送車輛作業計劃。

35．運行路線和時間的安排原則？

{1}將相互接近的停留點的貨物盡量裝在同一輛車上運送。{2}將聚集在一起的停留點安排同一天送貨。{3}運行路線從離倉庫最遠的停留點開始。{4}一輛運貨車順次途徑各停留點的路線應成淚滴狀。{5}最有效地運行路線通常是使用大載重量的運輸車輛的結果。{6}提供應在送貨過程中進行，而不要再送貨結束后再進行。{7}對偏離集散停留點路線遠的單獨的停留點可采用另一個送貨方案。{8}應當避免停留點工作時間太短的約束。36組織雙班運輸時，原則上應滿足的幾點要求？

{1}最大限度地發揮車輛的運輸效能，努力提高駕駛員的勞動生產率，盡量滿足客、貨運輸的要求，爭取最大的經濟效益。{2}加強勞動組織，科學地安排好駕駛員的工作、學習和休息時間，保證勞逸結合。{3}加強企業內外的協作與配合，確保雙班運輸的正常進行。{4}必須貫徹安全第一的方針，注意行車安全，盡可能做到定車、定人，確保作業計劃的執行。37根據駕駛員勞動組織的不同，雙班運輸主要有以下幾種組織形式？ {1}一車兩人，日夜雙班。優點是能做到定人、定車，能確保車輛有比較充裕的保修時間；駕駛員工作、學習和休息時間能得到正常的安排。缺點是車輛在時間上的利用還不夠充分，駕駛員不能完全做到當面交接。{2}一車三人，兩工一休。優點是能定車、定人，車輛出車時間較長，運輸效益較高。缺點是每車班駕駛員一次工作時間較長，容易出現疲勞；安排車輛和保修時間比較緊張；需要配備駕駛員數量也較多。{3}一車兩人，日夜雙班、分段交班。{4}一車三人、日夜雙班、分段交接。{5}兩車三人，日夜雙班，分段交接。{6}一車兩人，輪流駕駛，日夜雙班。

38拖掛運輸的經濟性五點：{1}相同運輸條件下，采用拖掛運輸可大大增加載貨汽車的拖載量，能使原有的生產能力成倍增加。{2}掛車結構簡單，制造比較容易，耗用金屬材料也較少，適用于企業自行設計和制造，增加運輸能力更為直接。{3}拖掛運輸不需要增加額外的駕駛員，保修作業比較簡單。{4}拖掛運輸的行車燃料消耗、掛車的初次投資以及它的保修費用，均比使用相同載重量的單個汽車要低。{5}汽車列車便于采用多種靈活、先進的運行方式。

39零擔貨運班車組織形式及其特點？

組織形式包括：零擔車一般有固定式和非固定式。固定式零擔車通常稱汽車零擔貨運班次，是以箱式專用車為主要運載工具，定期、定線、定車運行的一種零擔班車。非固定式零擔車，指按照零擔貨流的具體情況，臨時組織而成的一種零擔車。它的營運組織形式主要有直達零擔車、中轉零擔車、沿途零擔車三種。直達零擔車指在起運站將不同發貨人托運至同一到站、且性質適宜配載的各種零擔貨物，同時裝運至到達地的運輸組織形式。優點是避免了中途不必要的換裝作業，節省了中轉費用；減少了零擔貨物在途時間損失，提高了零擔貨物的運送速度；減少了貨物在中轉站繁多的作業。中轉零擔車指在起運站將不同發貨人同一方向不同到站、且性質適宜配載的各種零擔貨物，同時裝運至規定的中轉站，以便另行配送，繼續零擔貨物運輸過程的運輸組織形式。沿途零擔車指在起運站將各個發貨人托運同一線路、不同到站、且性質適宜配裝的各種零擔貨物，同車裝運至沿途各計劃作業點，卸下或裝上零擔貨物后繼續行駛，直至最后終到站的運輸組織形式。

40零擔貨物的受理制度及其特點？

{1}隨時受理制。適用于作業量不大的零擔貨運站。{2}預先審批制。它對于加強零擔貨物運輸的計劃性，提高零擔貨物運輸的組織水平有一定作用。{3}日歷承運制。它要求車站在基本掌握零擔貨物流量和流向規律的前提下，認真編制承運日期表。{4}承運日期表及其編制 41委托及自行運輸的決策在財務方面的考慮可以分兩步進行？

{1}比較企業購買承運人服務的成本和自行運輸成本；{2}制定實施計劃和系統控制程序。在作委托運輸還是自行運輸決策時，企業應該用成本—效益法。財務分析時要注意貨幣的時間價值。42影響運輸方式選擇的因素？ {1}價格。運輸服務價格就是運輸貨物的在途運費加上提供的額外服務的所有附加費或運輸端點費用。{2}運輸時間。它從兩方面影響運輸的費用：即貨物價值由于其適用期有限可能造成的損失；貨物在運輸中由其價值的適用期為限而造成的損失。{3}滅失與損壞。它就是運輸質量中的安全性問題。

43．壓縮、液化、加壓溶解氣體貨物對汽車運輸工作的要求，主要有？

{1}夏季運輸除另有限運規定外，車上必須臵有遮陽設施，防止暴曬。{2}車上禁止煙火，運輸可燃、有毒氣體時，車上應備用相應的滅火器和防毒面具。{3}運輸大型氣瓶時，行車途中應盡量避免緊急制動。

44．易燃固體、自燃物品和遇濕易燃物品貨物對汽車運輸工作的要求，主要有？ {1}行車時，要注意防止外來明火飛到貨物中，要避開明火高溫區域場所。{2}定時停車檢查貨物的堆碼、扎捆和包裝情況。{3}裝卸時要輕裝、輕卸，不得翻流。{4}嚴禁與氧化劑、強堿、強酸貨物同車混裝運輸。

45腐蝕品的配載應注意 {1}酸性腐蝕品與堿性腐蝕品不能配載。{2}無機酸性腐蝕品和有機酸性腐蝕品不能配載。{3}無機酸性腐蝕品不得與可燃拼配載。{4}有機腐蝕品不得與氧化劑配載。{5}硫酸不得與氧化劑配載。{6}腐蝕品不得與普通貨物配載。

46線路運輸工作組織包括？

建立臨時性的大件運輸工作領導小組，負責實施運輸方案，執行運輸合同和對外聯系。

47簡述配送是以現代工業送貨形式實現資源最終配臵的經濟活動的內涵？ 第一，配送是資源配臵的一部分。第二，配送的資源配臵作用是“最終配臵”，是最接近顧客的配臵。第三，配送的主要經濟活動室送貨。第四，配送在社會再生產過程中的位臵，是處于接近用戶的那一段流通領域，具有局限性。

48試述配送和送貨的區別和聯系？

一般送貨可以使偶然的行為，耳配送卻是一種有確定組織和確定渠道、有專用裝備、有管理、與技術、有制度的體制形式。配送是高水平送貨形式。是配和送有機結合的形式。

49物流配送的功能要素？ {1}備貨。它是送貨準備工作或基礎工作。{2}儲存。配送中的儲存有儲備和暫存兩種形態。儲備指按一定時期的配送經營要求而形成的對配送資源的保證。{3}分揀及配貨。它是配送不同于其他物流形式的特點的功能要素。是決定整個配送系統水平的關鍵要素。{4}配裝。它是配送系統中有現代特點的功能要素，是現代配送不同于以往送貨的重要區別之處。{5}配送運輸。它是距離較短、規模較小、批次較多的運輸形式，一般使用汽車做運輸工具。{6}送達服務。{7}配送加工。

50．配送在物流中的作用？ 第一，配送的庫存作用。第二，配送的資金周轉作用。第三，配送的經濟作用。51配送作業的一般作業流程圖？

用戶登錄，用戶注冊，進入超市，選購產品，確定購買，送貨要求，達成協議，進行配載，貨物送達，驗貨卸貨，結算貸款。52進貨流程？

零售商向貨主訂貨；貨主整理出所有訂單的商品品種、規格、數量形成像生產基地供應商要貨的進貨單，通知生產地供應商發貨；供應商在貨主指定進貨的日期將商品送達配送中心；貨主通過配送中心網站查詢實際進貨信息；配送中心將簽章后的生產基地供應商送貨單于次工作日轉交貨主。53出貨流程？

零售商向貨主訂貨；貨主整理訂單，然后將需要配送的商品訂單傳真到配送中心，必須在每日下午15:00前傳真到配送中心；配送中心根據訂單出貨日期開具送貨單，形成每天的出貨單；配送中心根據在訂單要求時限內送貨，必須時可提供當日內的緊急送貨服務，但貨主在當天提前8小時將商品訂單傳真至配送中心；配送中心送貨人員可代貨主收取貸款，原則上每金額不大于5000元，對于不需要代收款的零售商則由其簽收送貨單，交送貨人員帶回；配送中心于次工作日將所有已完成的送貨單及代收的貸款交給貨主；貨主通過配送中心網站可查詢到送貨信息。54配送規劃的原則？ 時效性，可靠性，服務態度，便利性，經濟性。

55物流配送系統包括的七個子系統？

信息收集和處理、配送計劃制定、配送路徑規劃、配送車輛選擇、配送績效分析、配送模式選擇、配送流程設計。

57確定配送計劃的主要內容？

按日排定客戶所需貨物的品種、規格、數量、送貨時間、送達地點、接貨人等，并詳細弄清各客戶的住址；按客戶需要的時間確定配送作業準備的提前期；確定每天倉庫發出的貨物品種、規格、數量；按計劃的要求選擇配送服務的具體組織形式；列出詳細配送計劃表供審批、執行和備案。

58配送流程設計的內容？ 訂單處理作業；庫存管理作業；補貨及揀貨作業；出貨作業；配貨作業；配送車輛選擇；配送路徑規劃。59我國物流配送模式有哪幾種？

自營配送模式，合作配送模式，市場配送模式，綜合配送模式。2

60選擇什么樣的配送模式？

SWOT分析法。它是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素進行系統分析，從而選擇最佳配送模式的方法。S指企業內部的優勢，W是企業內部的略勢，O是企業外部環境的機會，T是企業外部環境的威脅。主要考慮的因素：一是潛在的內部優勢，如企業在物流人才、物流配送成本、物流配送技術、物流設備、物流配送策略和客戶形象等方面優勢所在。二是潛在的內部略勢，如沒有明確的物流政策、過時的物流設備、缺乏物流統一的管理或較專業的物流人才、物流配送成本明顯高于主要競爭者。三是潛在的外部機會，如企業進入新的細分市場、將擴大產品系列來滿足消費者。四是潛在的外部威脅，如成本較低的國外物流服務商的介入、主要競爭對手物流成本的大幅度下降、整個市場部景氣。61配送模式選擇的SWOT分析法圖？

第一類的企業，具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會，應采取自營配送模式。第二類企業，面臨巨大的外部機會，卻受到內部略勢的限制，應采用合作配送模式，充分利用環境帶來的機會設法清除略勢。第四類企業，具有一定的內部優勢，單外部環境存在威脅，應采取綜合配送模式，利用自己的優勢，在多樣化經營商尋找長期的機會。

62共同配送的特征？

技術裝備先進；多網絡的有機整合；長距離、高稠密度的聚集與發散；人員少且素質高。

63共同配送的優勢？

降低物流成本；提高服務質量；提高物流科技含量。64．共同配送的模式？ 商商共同配送，工商、農商共同組建的配送中心，租賃式的共同配送，一家為主、多家參與的共同配送。65配送方案的設計的基本程序（五個大點）？

客戶的物流需求特征要素；確定物流需求類型；物流配送方案的設計；方案的整體規劃與優化；方案的執行。66客戶的物流需求特征要素？

月物流總量；發運地到達地；各點每月物流分量；產品特征；銷售情況；信息需求。67配送中心具有的典型特征？

物流配送反應速度快；物流配送功能集成化；物流配送服務系列化；物流配送作業規范化；物流配送目標系列化；物流配送手段現代化；物流配送組織網絡化；物流配送經營市場化；物流配送流程自動化；物流配送管理法制化。

68配送中心應具備的條件？

高水平的企業管理；高素質的人員配臵；高水平的裝備配臵。

69配送中心的類型及其各自的特征？

{1}專業配送中心。一是配送對象、配送技術是屬于某一專業范疇，二是以配送為專業化職能。{2}柔性配送中心。向能隨時變化對用戶要求有很強適應性的方向 發展。{3}供應配送中心。專門為某個或某些用戶組織供應的配送中心。{4}以銷售經營為目的，以配送為手段的配送中心。{5}城市配送中心。以城市為配送范圍的配送中心。{6}區域配送中心。以較強的輻射能力和庫存準備，向省際、全國乃至國際范圍的用戶配送的配送中心。{7}儲存型配送中心。有很強存儲功能的配送中心。{8}流通性配送中心。基本上沒有長期存儲功能，僅以暫存或隨進隨出方式進行配送的配送中心。{9}加工配送中心。70配送中心的作業管理？ {1}進貨入庫作業管理。{2}在庫保管作業管理。{3}加工作業管理。{4}理貨作業管理。{5}配貨作業管理。71配送中心加工作業一般包括哪些作業？

分割加工，分裝加工，分選加工，促銷包裝，貼標加工。72制定具體的配送計劃時應考慮的要素？

{1}連鎖企業各門店的遠近及定貨要求。{2}配送的性質和特點以及由此決定的運輸方式、車輛種類。{3}現有庫存的保證能力。{4}現時的交通條件。

73配送中心規模確定的原則？

與區域社會經濟發展相適應的原則；與市場需求相協調的原則；內部和外部系統性的原則；適度超前的原則。74．配送中心規模確定的程序？

社會經濟分析與物流預測 ；功能設計與戰略定位；規模初算；方案設計；規模確定。75運輸成本的意義？

{1}運輸成本是運輸業計算盈虧的基礎。{2}運輸成本為運輸企業制定合理的運價提供依據。{3}運輸成本是考核運輸企業經濟效益的重要指標。{4}運輸成本是反映運輸企業生產經營管理水平高低的經濟指標。

76運輸成本的分類？

一是變動成本和固定成本。二是直接成本和間接成本。77影響運輸成本的因素？ 一是貨物運送距離。它是影響運輸成本的主要因素。二是載貨量。每單位載重量的運輸成本隨載貨量的增加而減少。三是貨物的積載因數。指每噸貨物所占的體積。它與運輸工具的載重量和載貨容積有很大關系。四是運輸工具的裝載能力。五是裝卸搬運的效率。六是運輸事故損失。運輸事故發生的風險是客觀存在的，購買保險是風險轉移的最佳選擇。七是運輸需求的不平衡性。運輸需求的不平衡性主要表現為運輸時間的不平衡性和運輸方向的不平衡性，這將影響運輸企業運力的配備和運輸的經濟性。運輸方向的不平衡性會造成運輸工具反向空駛，運輸成本變化不大，完成的貨物運量最多只能達到50%。

78降低運輸成本的途徑？ 一是選擇合理的運輸工具。運輸工具的評價尺度： 經濟性，快速性，安全性，便利性。二是降低裝卸搬運成本。主要途徑有盡量減少裝卸搬運次數；縮短運輸距離；選擇恰當的作業機械和作業方式；加強安全生產管理。三是擁有適當的運輸工具。四是優化運輸線路。五是優化運輸方式。措施有分區產銷合理運輸；直達運輸；直撥運輸；計劃安排運輸。六是優化倉庫布局。建立倉庫合理化的基本經濟原則是集運。七是開展集運方式。開展集運方式主要與規模經濟有關。運輸工具裝運量越大，每噸公里的費率就越低。八是推行直運戰略。

79降低裝卸搬運成本？ 主要途徑有盡量減少裝卸搬運次數；縮短運輸距離；選擇恰當的作業機械和作業方式；加強安全生產管理。80優化運輸各方式的區別及定義？

分區產銷合理運輸指在組織運輸時，對某種貨物，使其一定的生產區固定于一定的消費區；直達運輸指在組織 貨物運輸時，越過批發商等中間環節，將貨物從產地或起運地直接運到目的地，以減少中間等作業環節，降低運輸成本；直撥運輸指商業和物資批發企業在組織貨物調運時，對當地生產或外地調運的貨物，不運到批發倉庫，而將貨物直接分撥給市區基層批發店、零售店或用戶；計劃安排運輸指對運輸時間和運輸線路等事先作出計劃安排，在運輸時，選擇最佳運輸路線和最佳運輸時間，避開交通高峰期及交通擁擠地段，可降低運輸成本。81企業在決定是否采取“直接運送”戰略時，必須考慮下述因素？

該產品的特性；所需運送的路線與成本；貨主訂貨多少與重量；地理位臵與方向。82道路貨物運輸的運雜費按哪些規定結算？

{1}貨物運雜費在貨物托運、起運時一次結算。{2}托運人或者收貨人不支付運費、保管費以及其他運輸費用的，承運人對應的運輸貨物享有留臵權，但當事人另有約定的除外。{3}運費尾數以元為單位，不足1元時四舍五入。{4}貨運在運輸過程中因不可抗力滅失，未收取運費的，承運人不得要求托運人支付運費。

83鐵路集裝箱運輸組織的基本程序？

{1}確定集裝箱承運日期表。{2}受理集裝箱貨物的托運。{3}審核發物運單。{4}發放空箱。{5}接受和承運集裝箱貨物。{6}裝車{7}卸車{8}交付集裝箱貨物。

84公路集裝箱運輸組織的手段表現的幾個方面？ {1}委托公路運輸代理公司或配載中心組貨。公路集裝箱運輸代理公司或配載中心一旦成立并行使職能，其貨源組織的能量是不可低估的。{2}建立集裝箱公路運輸營業受理點。它能及時了解一些顧客的急需或特殊需要；能迅速了解和掌握集裝箱運輸市場的動態信息；有利于搞活集裝箱運輸市場。{3}參加集裝箱聯辦會議和造訪貨主。有利于及時了解港區、貨代和貨主的貨源情況，是組貨的一個好渠道。85價格的信息職能主要表現在以下三個方面？

一是向運輸企業傳遞信息。二是向政府交通主管部門傳遞信息。三是向運輸市場的消費者傳遞信息。86簡述盈虧平衡法？

指將運輸企業的某航次的盈虧分界點作為定價的基準，結合貨運量來確定某運輸任務的盈虧，以盈虧與否作為運價的制定策略的一種方法。它的原則是運輸企業某運輸任務的運輸總成本與其運輸總收入相等時確定出的貨物運價率。

87運輸價格管理的方法和手段？一是運輸價格管理方法。分為直接管理和間接管理。二是運輸價格管理的手段。分為經濟手段，法律手段，行政手段。

88運輸服務的一般評價指標有？

市場份額，貨主的忠誠度，貨主的滿意度，貨主群，從貨主處取得利潤。

89運輸服務績效評指標有設計？

一是確定關鍵的貨主滿意指標。我國運輸企業確定貨主滿意度的指標可以依據兩條原則：績效指標對貨主而言必須是重要的；極喜愛指標必須能夠控制。二是常用的貨主滿意指標。

90績效評價對運輸企業經營的影響？

{1}績效評價是市場經濟條件下，政府間接管理企業的有效方法。{2}通過對企業獲利能力、基礎管理、資本營運、債務狀況、經營風險等方面的評價分析，全面分析企業的經營狀況。{3}隨著市場經濟的逐步完善，企業在市場競爭中求生存、求發展企業形象越來越重要。{4}績效評價促使運輸企業向優秀企業學習。{5}績效評價把國有運輸企業財務狀況綜合分析、國有資本金價值、增值狀況和企業經營業績融為 一體，有利于各政府部門協調。

91運輸績效評價標準的選擇？

{1}運輸、取貨、送貨服務質量良好，即準確、安全、迅速、可靠。{2}能夠實現門到門服務而且費用合理。{3}能夠及時提供有關運輸狀況、運輸的信息及其信息服務。{4}貨物丟失或損壞，能夠及時處理有關索賠是項。{5}正確填制提貨單、票據等運輸憑證。{6}與顧客長期保持真誠的合作伙伴關系。92運輸績效評價標準是什么？

{1}運輸成本首先考慮的評價標準。{2}中轉時間直接影響庫存水平。{3}可靠性的評估通常是以訂貨交付完成為基礎。{4}運輸能力包括運輸和服務兩個方面的能力。{5}可達性的一個重要的評價標準。{6}安全運輸能力也是必不可少的評價標準。

93鐵路運單的概念和作用？

指鐵路承運人收到貨物后所簽發的鐵路單據，是鐵路與發貨人之間的具有運輸契約性質的一種運輸單據，它明確規定了在貨物運輸過程中雙方的權利、義務和責任。94行車路單有何作用？ 是以整車運輸條件下營運車輛據以從事運輸生產的憑證，是整車貨物運輸生產中的一項最重要的原始記錄。它是企業調度機構代表企業簽發給汽車駕駛員進行生產的指令。起著有價證券的作用。

95簡述班輪運輸中提單的作用？

提單指船公司或其代理人簽發給托運人，證明貨物已裝上船舶并保證在目的港交付貨物的單據，是可以轉讓的證券。它在班輪運輸中是一份非常重要的單證。既具有規定船公司作為承運人的權利、義務、責任和免責的運輸合同作用，又表明承運人收到貨物的貨物收據，也是提單持有者轉讓貨物所有權的憑證。

96載貨清單的性質和作用？

{1}它是一份按卸貨港順序逐票列明全船實際載運貨物的明細表。{2}它是海關對出口船舶所載貨物出國境實施監督管理的單證。{3}它也可作為船舶載運所列貨物的證明，是隨船單證之一。97常見的幾種理貨單證有？

理貨計數單，日報單，現場記錄，待時記錄，理貨證明書。

98理貨計數單的定義及作用？

指現場理貨中計算裝卸貨物數量最基本的一種單證，是艙口理貨員登記每關貨物實際數字的原始記錄。作用：在裝貨時，理貨計數單是填寫裝貨單和收貨單上實際件數的依據；在卸貨時，理貨計數單是核對提單及載貨清單數字的唯一原始依據；它也是理貨長編制理貨日報單的依據。

99航空運輸單證的性質和作用？

是承運合同；是貨物收據；是運費賬單；是報關單據；是保險證書；是承運人內部業務開展的依據。

100集裝箱裝箱單是一張極為重要的單證。其功能主要體現在以下幾個方面？ {1}在裝貨地點，用于向海關申報貨物出口的代用單證。{2}用于發貨人、集裝箱貨運站與集裝箱碼頭堆場之間貨物的交接單。{3}用于通知承運人集裝箱內所裝貨物的明細清單。{4}在進口國及途徑國用于辦理保稅運輸手續的單證之一。{5}單證上所記載的貨物和集裝箱的重量是計算船舶吃水差和穩性的基本數據。{6}當發生貨損時，作為處理事故索賠的原始單證之一。

101多式聯運單據與聯運提單的異同及其主要內容？ 多式聯運單據時滯多式聯運經營人在收到貨物后簽發給托運人的單據。多式聯運單據與聯運提單在形式上又相同之處，在性質上不同。[1]提單的簽發人不同。多式聯運單據由多式聯運經營人簽發，可以完全不掌握運輸工具的“無船承運人”，全程運輸均安排各分承運人負責。聯運提單由承運人或其代理人簽發。{2}簽發人的責任不同。多式聯運單據的簽發人堆全程運輸負責，聯運提單的簽發人僅對第一程運輸負責。{3}運輸發式不同。多式聯運單據既可用于海運與其他方式的聯運，也可不包括海運的其他運輸方式。聯運提單的運輸限于海運與其他運輸方式的聯合運輸。{4}已裝船證明不同。多式聯運單據可以不表明貨物已裝船，也無需載明具體的運輸工具，聯運提單必須是已裝船提單。

102貨物運輸合同的含義及特征？

指承托雙方簽訂的，明確雙方權利義務關系、確保貨物有效位移的，具有法律約束力的合同文件。特征：勻速合同的標的是運輸服務行為；運輸合同是雙方有償合同；運輸合同是諾成合同；運輸合同是涉及第三者利益的合同。

103運輸合同的主要內容？ {1}貨主的名稱、性質、體積、數量及包裝標準。{2}貨物起運和到達地點、運距、收發貨人名稱及詳細地址。{3}運輸質量及安全要求。{4}貨物裝卸責任和方法。{5}貨物的交接手續。{6批量貨物運輸的起止時間。{7}年、季、月度合同的運輸計劃。{8}運雜費計算標準和結算方式。{9}變更、解除合同的期限。{10}違約責任。{11}雙方商定的其他條款。104運輸合同訂立的原則？ 合法規范的原則，平等互利的原則，協商一致的原則，等價有償的原則。

105運輸合同變更和解除的條件？由于不可抗力使運輸合同無法履行；由于合同當事人一方的原因，在合同約定的期限內確實無法履行運輸合同；合同當事人違約，使合同的履行成為不可能；經合同當事人雙方協商同意解除或變更，應退還已收的運費。

106運輸糾紛的類型？ 貨物滅失糾紛，貨損貨差糾紛，貨物延遲交付糾紛，單證糾紛，運費租金等糾紛，船舶集裝箱汽車火車及航空器等損害糾紛。

107托運人的權利、義務和責任？

托運人的權利指要求承運人按照合同規定的時間把貨物運送到目的地。托運人的義務是按約定向承運人交付運雜費。托運人的責任是托運人未按合同規定的時間和要求提供托運的貨物或應由托運人負責裝卸貨物托運人負責賠償的責任。

108承運人的權利、義務和責任？

承運人的權利是承運人有權向托運人、收貨人收取運雜費。承運人的義務是在合同規定的期限內，將貨物運到指定的地點，按時向收貨人發出貨物到達地通知。承運人的責任是承運人未按合同規定的要求和運輸期限將貨物運送到目的地，應付違約責任。

109我國解決運輸糾紛一般有四種途徑？當事人自行協商解決、調解、仲裁和訴訟。110在運輸組織中推行合同運輸，要抓好以下幾個方面工作？一是建立健全貨運合同管理制度，實現貨運合同管理制度化。二是加強合同運輸的推廣工作。三是運政管理部門需依據國家有關經濟法規，對合同運輸進行監督檢查，防止假運輸合同等現象以及各類危害社會經濟運行的違法行為的發生。四是運政管理部門應將合同履行情況的檢查作為和完善運輸市場機制的重要工作來抓。

111論述貨運事故和違約處理？一是貨運事故處理具體規定。貨運事故處理過程中，收貨人不得扣留車輛，承運人不得扣留貨物。由于扣留車、貨而造成的損失，由扣留方負責賠償。貨運事故賠償數額按以下規定辦理：貨運事故賠償分限額賠償和實際損失賠償兩種；保險運輸按投保人與保險公司商定的協議辦理；為未辦理保價或保險運輸的，按貨物的實際損失賠償；二是貨運事故處理程序。貨運事故發生后，承運人及時通知收貨人或托運人；承運人或托運人發生違約行為，應向對方支付違約金。

112除外責任包括：被保險人的故意行為或過失所造成的損失；屬于發貨人責任所引起的損失；在保險責任開始前，被保險貨物已存在的品質不良或數量短差所造成的損失；被保險貨物的自然損耗所引起的損失。

113被保險人的義務：一是當被保險貨物運抵保險單所載明的目的港以后，被保險人影及時提貨。二是對遭受承保責任內的貨物，被保險人和保險公司都可迅速采取合理措施。三是遇到航程變更或發現保險單所載明的貨物錯誤時，被保險人影在獲悉后立即通知保險人并在必要時加繳保險費。四是，在向保險人索賠時，必須提供單證。五是，在獲悉有關運輸契約中“船舶互撞責任”條款的時間責任后，應及時通知保險人。

114租船代理人的主要業務為？一是按照委托人的要求，為委托人提供最合理的對象和最有利的條件并促成雙方交易的成交。二是根據雙方洽談確認的條件制成租船合同并按委托方的授權代簽合同。三是向委托人提供航運市場行情。四是為當時人雙方調解糾紛，取得公平合理的解決。

115國際貨運代理業務范圍？一是攬活、訂艙、托運、倉儲、包裝。二是貨物的監裝、集裝箱的拆箱、分撥、中轉。三是報關、報檢、報驗、保險。四是編制簽發有關單證、交付運費、結算及交付雜費。五是國際展品、私人物品及過境貨物運輸代理。六是國際多式聯運、集裝箱運輸。七是國際快遞。八是咨詢及其他國際貨運代理業務。

116國際貨運代理的基本特點（性質）

答：受委托人委托或受權代辦各種國際貿易、運輸所需要服務的業務并收取一定報酬或做為獨立的經營人完成并組織貨物運輸、保管等業務，因而被認為是國際運輸的組織者，也被喻為國際貿易的橋梁和國際貨物運輸的設計師。

117國際貨運代理的權利？指在接受客戶支付的因貨物的運送、保管、投保、報關、簽證、辦理匯票的承兌和其他服務所發生的一切費用，同時還接受客戶支付的因國際貨運代理不能控制的原因致使合同無法履行而產生的其他費用。

118國際貨運代理所從事的服務對象主要有？

答：1為發貨人服務2為海關服務3為承運人服務4為 航空公司服務5為班輪公司服務6提供拼箱服務7提供多式聯運服務

119為發貨人服務？一是以最快最省的運輸方式，安排合適的貨物包裝，選擇貨物的運輸路線。二是向客戶建議倉儲與分撥。三是選擇可靠、效率高的承運人并負責締結運輸合同。四是安排貨物的計重和計量。五是辦理貨物保險。六是貨物的拼裝。120國際貨運代理的責任？ 基本責任，責任期限，對合同的責任，對倉儲的責任，賠償責任。除外責任。121貨運代理的賠償原則有兩個方面

：①賠償責任原則是收貨人在收到貨物時發現貨物滅失或損壞ia，并能證明該滅失或損害時由貨運代理的過失造成的。②貨運代理基本賠償原則如果貨物交接地點的市價或實價與發票金額有關，但又無法確定其差額，按發票金額賠償；對古玩、無實際價值、無其他特殊價值的貨物不予賠償；對貨物的部分滅失或損害按比例賠償。③賠償責任限制來從現有的國際公約看，有的采用單一標準的賠償方法，有的采用雙重標準的賠償方法。122．制定運輸政策的必要性？運輸政策所要調整的重運價*計費噸+附加費 要關系之一是資源的有效配 1．盈虧平衡法中的保本臵。首先對運輸業應占用的運價的計算，保本運價={固總的社會經濟資源給予合理定成本+每貨運噸變動成本*分配，其次還應使這些資源保本貨運量}保本貨運量=在不同運輸方式之間進行合固定成本保本貨運量+每貨理分配，以達到最有效地利運噸變動成本 用社會資源的目的。

2．成本加成定價法的計123美國政府運輸政策的制算公式：單位運輸價格=總成定和實施中有這樣幾方面值本*{1+利潤率}貨運量 得我們參考？

3．需求價格彈性系數公一是一直把運輸的充足性視式={需求的增減量原需求作國家運輸政策的主要目量價}{格的增減量原價標。二是堅持把市場作為社格}

會運輸資源配臵的主要手 段。三是堅持運輸業的公共 投資和鼓勵政策。四是最高

當局給以充分重視。五是將運輸問題的解決納入法制軌道。六是有比較健全的運輸管理體制。124．運輸政策的表現形式？（七種）一是國家集團文件。二是國際會議文件。三是國家文件。四是地方政府文件。五是交通部文件。六是相關部委共同制定的文件。七是專家級文件。

125制定交通法規的作用？ 答：制定交通法規的目的是為了維護國家利益，規范交通運輸秩序，保護公民、法人和其他組織的合法權益。126交通運輸法規的性質？ 它在法學分類上歸屬于行政法德范疇，包括一系列交通運輸經營、管理方面的法律、行政法規、部門規章、地方性法規和地方性規章等法律規范，以及大量的技術性規范。

127交通運輸法規的特征？ 管理性，普遍性，分散性，交織性，變動性。

128我國交通運輸法規的法律淵源有以下幾種形式？ 憲法，法律，行政法規，地方性法規，民族自治條例和單行條例，規章，國際條約，法律解釋。

129外貿運輸法規有哪些？ 海洋貨物運輸國際法，鐵路航空貨物運輸國際法。130國際貨物多式聯運及其所引起的法律問題？

國際多式聯運指按照多式聯運合同，以兩種及以上運輸方式，由一名多式聯運經營人將貨物從一國境內接管貨物地運至另一國境內指定的跨國運輸。問題：首先是法律適用問題。其次是運輸單據的性質。再次是貨主與承運人的法律關系。計算題

1．鐵路貨物運輸費用的計算：整車貨物運費=每噸運價*計費計費重量={發到基價+運行基價*運價里程}*計費重量

零擔貨物運費計算

例：=10公斤運價*計費重量10={發到基價+運行基價*運價里程}*計費重量10 集裝箱運費的計算公式=每箱運價*箱數

2．班輪運費的計算公式=基本運價+附加費=基本

第三篇：物流案例與實踐(二)

物流案例與實踐（二)

采購管理

一，VMI：1，VMI的概念；2，VMI給組織帶來的益處；3，VMI的方式；4，如何實施VMI；

二，分散采購與集中采購：1，采購物品與組織結構；2，評價；3帶來的挑戰；

三，供應商評估：1，對供應商的考察與評判；2，供應商選擇流程；

四，設備采購與原料采購：1，資金、時間、供應商；2，選擇時考慮不同的因素；

庫存管理

一，DP點：1，會判斷DP點；2，不同DP點之間的比較，如DP2與DP3以及

DP3與DP4；3，不同DP點存在的問題；4，DP點轉變時的要求；

二，ABC分析：1，掌握相關計算；2，掌握分類結果；3，進一步的策略（采購，控制）；

三，銷售預測：1，誤差的計算；2，誤差的原因；3，新品上市時的預測問題；

四，延遲制造：1，生產模式；2，原理；

物流與供應鏈

一，配送服務：1，服務水平的計算；2，服務水平的影響；3，提高服務水平時

面臨的挑戰；

二，供應鏈：汽車制造商供應鏈的特點；

三，第三方物流的選擇：1，數量；2，合作；

課本復習

1，第一章；2，第二章案例1；3，第四章案例1；4，第五章案例1、2；5，第七章案例1；6，第12章案例2；

7，第13章案例1；8，第14章案例3；

第四篇：物流案例與實踐自考模擬題7(含答案)

全國高等教育自學考試

物流案例與實踐(一)標準預測試卷(七)

案例分析題

一、案例材料：

HB公司與MD公司伙伴關系發展之路

HB公司原本是美國一家并不知名的第三方物流公司，卻能夠支持他的客戶MD公司在短短50年內快速發展，并已擁有遍布全球的30000多家快餐連鎖店，公司員工人數超過2500000人，使得MD公司一舉成為全球最知名的速食餐飲連鎖公司。而HB公司也僅用了30年的時間，發展到擁有全球67家配送分公司，提供全球MD公司快餐廳70%以上貨品的物流配送服務。

從1990年中國內地的第一家MD餐廳開業起，HB公司便緊跟著進入中國內地，起初HB公司并沒有在大陸建立很多個配送點，而是選擇幾個關鍵的大城市(北京、上海、廣州、深圳)設立小規模的配送中心，因為這里的餐廳數目比較多，且發展速度比較快。而其他中小城市(如沈陽、武漢、廈門和成都)的MD餐廳便由MD公司自己負責配送。經過10余年的快速發展，目前MD公司在中國已經有超過600家的快餐店。自1999年開始，MD公司發現，原本由自己負責配送的中小城市，已經很難再繼續堅持下去，便逐漸轉由HB公司來負責物流管理和配送。目前HB公司在中國(未含臺灣)已形成固定的配送網絡，并由四大四小(北京、上海、廣州和香港及沈陽、武漢、廈門和成都)配送中心承擔HB公司的物流配送業務，提供MD餐廳物流配送服務。HB公司的服務核心：在保障服務質量和貨品品質的同時，節省供應鏈上的每一分錢，并力爭成為具有最先進物流管理人才和競爭力的第三方物流公司。

隨著市場不斷的變化，MD公司一方面進行市場調整，另一方面也加快了發展速度，占領了更多市場份額。2007年初，HB廈門分公司的林經理得到正式通知：MD總公司將江西省和浙江省全部的MD餐廳都合并到福建市場，由福建的胡總經理擔當大區總經理，同時這三個省的MD餐廳在2007年底將有計劃的發展到100家，這些餐廳將全部由HB廈門分公司負責配送業務。這時林經理開始抱怨：他不知道如何來解決以上的配送服務問題，因為林經理明白現在配送中心已經完全不能滿足未來的市場需求，而且他很清楚大區配送中心在廈門是不合理的，那應該搬到哪里?要自己建設還是尋找可租賃的倉庫?需要多大面積的庫房?如果自己建設，又建成什么樣的倉庫?需要配備什么樣的物流設備???

案例分析要求：

(1)比較分析企業自營物流與外包物流的優缺點。(2)結合案例分析企業如何從自營物流走向物流外包?(3)你對案例中所提到的配送問題有何建議?

二、案例材料：

SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠基礎上成立的合資制藥公司，總投資為2億人民幣，外方占55%的股份。公司主要從事生產和銷售化學藥品以及藥物中間體、藥物輔料的活動，還包括有關的技術咨詢。其主要產品有心血管藥品、神經系統藥品、抗血栓藥品、抗腫瘤藥品和抗生素等處方藥和少量非處方藥。SZ制藥公司的發展非常迅速，它設定的目標是躋身于中國醫藥企業10強的行列，所以公司在運作上非常注重產品質量，公司的工廠在生產過程中幾乎照搬了外方在歐洲的質量和安全管理模式，以保證產品質量和人員環境的安全。

最近，負責物流部的李經理經常聽倉庫經理跟她抱怨說倉庫太小了，各種原材料總是放不下，希望能擴建倉庫。李經理決定去倉庫看看，當她來到倉庫時，眼前的景象使她有些驚訝，倉庫的門口兩邊堆滿了紙箱，有幾個紙箱已經破了，紙箱中包裝藥瓶的小盒撒了一地，人走來走去不少紙盒已被踩壞。倉庫兩邊堆的也是紙箱，倉庫里三臺叉車在倉庫管理員的指揮下，正在調換貨物以騰出庫位。再看其他的幾種材料與輔料，也都堆滿了貨架，有的已經占據了成品的貨位。回到辦公司，李經理讓秘書從ERP的系統中把最近三個月每天的原材料庫存數據調出來，從中選擇公司最常用的兩種主原料和兩種輔料以及兩種主要的包裝材料，這六種材料占到了公司原輔料庫存數量的85%以上。但李經理從系統中看到庫存水平與供應商供貨周期相差懸殊，因為這個供貨已經包括運輸時間，可采購部給李經理的回復卻是這個供貨周期只是一個平均水平，供貨商供貨相當不穩定。最后，李經理拿出了一個方案來改變這種狀況，是有關供應商管理，包括制定供應商績效考核辦法、考核辦法的實施計劃，發展與供應商關系的計劃，當然，還要評估實施供應商管理庫存(VMI)的可行性，以及實施JIT供應的可行性。

公司遇到的另一個問題是運輸成本問題，李經理和儲運部經理討論后得出結論：造成運輸成本偏高的原因主要有兩個，一是藥品空運成本高。藥品的航空運輸量小，但費用高，同時每次還要占用1名貨運員開車送藥。再加上機場距離公司很遠，花的時間多，并且空運也僅比EMS快0.4小時。二是鐵路貨物途中損壞嚴重。貨物在運輸途中被擠扁、摔破的事時有發生。此外，還有貨物丟失情況。李經理感到有必要對整個配送業務重新調整，不能公司負責全部的送貨業務，因為投入的資金太大。如果能利用好第三方物流，讓其提供公司所需的各種服務，不但能降低運輸成本，客戶簽收單據回收的問題也可以一并解決。這時，又有一個難題擺在李經理面前了，要怎么樣選擇承運商呢?是選擇一家還是幾家呢?李經理再次陷入了沉思。

案例分析要求：

(1)試分析造成SZ制藥公司原材料庫存偏高的原因。(2)請列出至少4項SZ公司對供應商績效考核的指標。

(3)分析SZ公司可以采取哪些措施幫助供應商縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性?

三、案例材料：

SC電子：尋找有效的庫存管理策略

SC電子是一家生產諸如工業繼電器等產品的韓國制造商企業。公司在遠東地區的5個國家擁有5家制造工廠，總部設在漢城。

美國SC公司是SC電子的一個子公司，專門為美國國內提供配送和服務功能。公司在芝加哥設有一個中心倉庫，為兩類顧客提供服務，即分銷商和原始設備制造商。分銷商一般持有SC公司產品的庫存，根據顧客需要供應產品。原始設備制造商使用SC公司的產品來生產各種類型的產品，如自動化車庫的開門裝置。

SC電子大約生產2500種不同的產品，所有這些產品都是在遠東制造的，產成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運往不同的國家。在美國銷售的產品是通過海運運到芝加哥倉庫的。

近年來，美國SC公司已經感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經理H先生所說：“目前的服務水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準時交貨。另外，很多沒有需求的產品占用了大量庫存。”在最近一次與美國SC公司總裁和總經理及韓國總部代表的會議中，H先生指出了服務水平低下的幾個原因：

1．預測顧客需求存在很大的困難。

2．供應鏈存在很長的提前期。美國倉庫發出的訂單一般要6～7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運輸時間比較長。

3．公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產品。

4．總部給予美國子公司較低的優先權。美國的訂單的提前期一般要比其他地方的訂單早大概1周左右。

為了說明預測顧客需求的難度，H先生向大家提供了某種產品的月需求量信息。但是總經理很不同意H先生的觀點。他指出，可以通過用空運的方式來縮短提前期。這樣，運輸成本肯定會提高，但是，怎么樣進行成本節約呢?一般來說，安全庫存=平均銷量×供應周期(提前期)。從這個公式可見，安全庫存與顧客需求和訂單的提前期有很大關系，顧客需求難以確定，安全庫存就無法確定；提前期越長，安全庫存的水平就越高。因此，要有效地解決庫存管理問題，拋開成本因素不談，就必須解決和以上因素相關的問題，比如，有效地預測顧客需求、減少提前期以及平衡安全庫存和服務水平之間的關系，等等。但是，很多錯綜復雜的原因使得顧客需求的不確定性大大增加。一是產品壽命周期的不斷縮短。由于SC公司是生產電子類產品的，所以產品壽命對其影響比較大。二是電子產品市場上不斷出現新的競爭性產品或者替代產品，這些產品的增多使SC公司預測某一具體產品的需求變得更加困難，盡管預測同一市場上相互競爭的所有產品的需求量相對比較容易，但預測單個產品的需求量就比較困難。三是很多產品的銷售受季節的影響，需求波動比較大，之前H先生提供的某一產品的月需求量信息情況就很好地說明了這一點。因此，顧客需求的不確定性使得訂單的提前期難以確定；同時，及時響應客戶需求的庫存量也無法得知。對于服務水平和庫存，則必須在服務水平和庫存之間尋求一個公司和零售商或者經銷商都能接受的平衡點。當然，SC公司必須弄清楚哪些貨物的庫存不足，而又有哪些貨物因需求不足而帶來大量的庫存，并在實際操作中對這些庫存不足的貨物重點對待，提高客戶響應度，同時降低那些滯銷或者銷售情況不好的產品庫存水平。

案例分析要求：

(1)結合案例分析一下需求訂單的情況，并從中找到解決庫存問題的策略。(2)在SC公司平衡服務水平和庫存水平之間的關系上，請你給出相對應的意見。

(3)分析案例中總經理提出的空運方式對提前期以及庫存帶來的影響。(4)你認為對SC公司來講，應該怎樣解決它的庫存管理問題?

四、案例材料：

S先生的決策困惑

HL公司新任采購主管S先生，審查了公司主要原料之一鋁管材的采購策略及做法之后，打算制定出一項有助于提高公司競爭力的采購策略。

該公司專門按顧客特定需要進行熱傳送系統的設計與制造，且技術水平領先。而且提供的熱傳送系統適用于許多行業，如煉鋼廠、造紙廠和發電廠等。具體產品有：供熱與散熱線圈、水力發電冷卻器和變壓冷卻器。該公司的宗旨是“在全世界范圍內為工業熱能系統提供創新性工程解決方法和高質量的設備”。它向加拿大、墨西哥及其他國家的出口量超過總銷量的40%。

換熱器或熱傳送裝置對保持操作環境在某一特定的溫度起著決定性作用。在傳送過程中，液體流經一系列管子后冷卻下來。接著這些液體流回到發電機，又重復上一過程。空氣制冷液體冷卻器是由冷卻管、用來產生氣流的扇式保溫箱和支架構成。每一個換熱傳送系統都是按顧客需求設計的。工程部門列出需要的物料名稱，制定出初步的物料單，然后連同成本和采購方面的情況一起提交給銷售部，供洽談售貨合同時使用。一旦售貨合同商定，完備的物料單即可確定下來。物料在需要時采購。大多數物料要求的交貨周期為4～6周。沒有產成品庫存，所有產品均是按訂單生產。

該公司沒有對諸如發動機和風機這樣的部件進行庫存(需要時才采購)。但對于重要物品，該公司擁有多家供應商。在上一年1600萬美元的銷售額中，原料及部件成本大約占了600萬美元。通常采購的鋁管材多達15種，它們有不同的壁厚和直徑，其中有5種鋁管材最常見。鋁管材約占該公司全年原材料及部件采購額的35%。由于歐洲的價格較低，前任采購主管從歐洲一家廠商那里采購了約40%的鋁管材，其余的由北美兩家供應商提供。考慮到運輸費用，所有從歐洲的購貨均采用50英尺的集裝箱來運送。時間要耗費一個或兩個月以上。有時甚至長達三個月以上。在前任采購主管看來，盡管有運貨成本和不確定性這兩個不利因素，但歐洲供應商提供的FOB(船上交貨)產地價格1.2美元/磅與北美的1.5美元/磅價格相比，還是極具吸引力的。由于距離的原因，歐洲供應商的提前期為6～8周，而北美供應商的提前期為2~3周。

當然，也可以考慮從批發商那里采購鋁管材。他們把管材切割成段，也可以滿足公司所需要的確切的總重量。由于管材的質量和清潔度直接關系到翅片的性能，所以該公司只能使用某些特定規格的鋁材。前任采購主管認為，保持三家供應商就能確保供貨并使他們保持警覺。這三家供應商都不知道該公司每年鋁管材的總需要量為250000噸。公司持有的鋁管材庫存量為300萬美元，鋁管材被放在廠內三個大的貨架上、廠內空地上，甚至放在員工的停車場。而公司庫存儲存成本通常占采購價格的25%。

該公司要求S先生做到以下幾點：如果可能的話完全取消庫存；降低采購價格；在日趨激烈的市場競爭中堅持滿足顧客的交貨要求。S先生想知道應該實施什么計劃和戰略才能完成自己的職責。因為他剛上任，還得了解公司內工程、采購、運作和銷售這些部門是如何相互配合的。

案例分析要求：

(1)簡述企業戰略的概念和層次。

(2)分析采購與供應戰略及其與企業戰略的關系。(3)結合案例分析采購與供應戰略的構成因素。(4)如果你是S先生，你會如何制定采購與供應戰略?

五、案例材料：

JK公司ERP/MRP系統的實施

JK公司是一家生產電子產品的公司，產品特點是多品種，大批量，在沒有應用計算機管理系統之前。管理工作十分繁雜，管理人員經常加班仍不能滿足企業的要求。

使用前的情況

在沒有使用計算機管理之前，PMC部每次下生產計劃都要人工計算生產用料單，花費大量的時間清查現有庫存，計算缺料等；

材料品種多，進庫、出庫、調撥的頻繁操作也使得倉庫的管理工作量很大，人工誤差導致庫存數量的不準也影響到生產發料；

停工待料現象經常發生，因而也影響到生產交貨不及時； 供應商的交貨信息、客戶的發貨情況不能及時反饋到財務部門； 各個部門各自為政，信息流通滯后，嚴重影響經營決策，整個企業的管理比較混亂。

使用后的情況

公司于2007年年初開始實施軟智ERP/MRP管理系統，實施后，PMC人員下一個生產計劃由原來的2天變為十幾秒鐘，自動生成的生產發料單又快又準，材料倉的進貨可在第一時間自動補充生產缺料也使得生產得以及時順利進行，管理人員再不用為下生產計劃而忙得團團轉，生產狀況得到極大的改善。

庫存管理體系建立后，加強了重點物資的管理，通過對庫存超儲，積壓處理等功能的實施，減少了庫存的積壓，有效的減少了庫存資金的占用。公司內多個庫房準確的動態庫存數據隨時為生產計劃提供有效的信息。企業的銷售、采購、客戶、供應商、應收、應付信息緊密的聯系在一起，通過采購定單自動生成的入庫單入庫后，入庫信息即時反饋到采購部門和財務部門，通過銷售定單自動生成的發貨單發貨后，發貨信息即時反饋到銷售部門和財務部門，有效的改善了原來信息嚴重滯后的情況，大大減輕了財務人員的工作負擔，提高了工作效率。

通過基礎工程數據的實施，使整個公司原來各部門分別組織數據、部門各自為政、相互獨立的情況得到了全面的改善，企業的數據統一組織和管理，不再受部門分工界限的限制，達到了企業信息管理的規范化和標準化，信息的高度集成使企業的管理面貌煥然一新。

所有生產、經營信息的即時傳送，使企業的決策層能隨時掌握企業各方面的最新數據，系統不失時機的為經營決策提供有力的支持。

系統的經濟效益

通過軟智管理系統的實施，提高了生產計劃的準確性和成本核算的可靠性，降低了物料儲備和物料消耗，減少了在制品數量，縮短了生產周期。降低了儲備資金、生產資金、成品資金及其他資金占用，節約了流動資金，降低了生產成本，加速了流動資金的周轉，提高了單臺產品的利潤。

系統實施后，極大的提高了管理人員的工作效率。產品質量的提高也贏得了客戶的一致好評，大大提高了產品的市場占有率，取得了良好的經濟效益。

案例分析要求：

(1)簡述MRP的優缺點以及改進方法。

(2)簡述MRP的計算方法在供應鏈環境下的不足。

物流案例與實踐(一)標準預測試卷(七)參考答案

一、(1)企業自營物流的主要優勢在于：對供應鏈各個環節有較強的控制能力，易與生產和其他業務環節密切配合，全力服務于本企業的經營管理，確保企業能夠獲得長期穩定的利潤；可以合理地規劃管理流程，提高物流作業效率，減少流通費用；可以使原材料和零配件采購、配送以及生產支持從戰略上一體化，實現準時采購，增加批次，減少批量，調控庫存，減少資金占用，降低成本，從而實現零庫存、零距離和零營運資本。企業自營物流存在的缺點：增加了企業投資負擔，削弱了企業抵御市場風險的能力；企業配送效率低下，管理難于控制；規模有限，物流配送的專業化程度非常低，成本較高；無法進行準確的效益評估；企業配送的產品單一，主要配送本企業生產的產品。

企業物流外包的正面效應：使企業將有限的資源集中用于發展主業；給企業節省費用，增加盈利；使企業加速商品周轉，減少庫存，降低經營風險；提升企業形象；降低管理難度，提升管理效率。物流外包的潛在風險：外包控制不足；增大外包依賴風險；內部員工抵制；降低用戶滿意度；企業利益受損。

(2)供應鏈管理(supply Chain Management)是在滿足服務水平的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店等有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在規定時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理的思想精華就是追求效率和整個系統費用的有效性。如今，顧客對整條供應鏈的期望指標是反應速度、成本、質量和柔性的綜合能力，這也就是第三方物流需求者所要求的第三方物流服務標準。因此，越來越多的企業放棄了自營物流而選擇了物流外包，使得物流外包的優點給企業帶來充分的發展。

(3)由于MD公司的戰略調整，使得林經理由原來只負責一個省的市場，變成負責由三個省組成的大區市場。況且HB公司在廈門的配送中心只是一個小型配送中心，所以現有配送能力確實不能適應未來市場的需求。而MD公司的發展速度很快，市場份額也將持續擴大，所以，林經理應該向總部請示擴建現有的配送中心，以適應MD公司快速發展的需要。在短期內，應該利用合理的租賃倉庫，解決現有問題。庫房面積則要根據MD公司在本區的市場飽和程度以及對配送需求增加程度進行預測來確定。庫內物流設備的配置則應根據配送需要、現代化倉庫的發展趨勢等來確定。

二、(1)SZ制藥公司原材料庫存偏高的原因：供應商供貨不穩定，導致庫存水平與供應商供貨周期相差懸殊。

(2)供應商績效評定是對已經通過認證的、正在為企業提供服務的供應商進行的。評定供應商績效的指標主要有：質量、交貨時間、價格、服務水平等。

(3)SZ公司可以采取下列措施幫助供應商縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性：對供應商明確SZ公司的期望，說明SZ公司希望能縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性；可以減少供應商，這樣企業就可以將主要的時間、精力和資源放在少數供應商身上；有意識地引入競爭機制，促使供應商之間在產品質量、服務資源和價格水平方面不斷優化。

三、(1)不同客戶的訂單有所區別：來自任意制造商訂單上的品種數可能會很少，而來自經銷商們的訂單上的種數可能會很多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的庫存專門為制造商客戶服務，而由韓國的中心倉庫直接對經銷商的庫存進行補足。這會帶來兩個好處：一是可以減少庫存的層次，降低牛鞭效應的影響；二是如果這些產品在北美市場之外的其他地方還有需求，則可以通過庫存整合以降低整體庫存水平，即通常說的風險共擔(risk pooling)。

(2)針對SC公司試圖平衡服務水平與庫存水平的情況，我們可以采用“分而治之”的策略，即對產品的重要性(比如金額或利潤)和波動性進行分析；然后就不同的分類，設定不同的服務水平，而沒必要“一刀切”。比如，對于稀缺但價值或利潤不高的產品，沒有必要設定較高的服務水平，可以降低相應的庫存水平。

(3)對于總經理提出的空運方式，應該引起重視。雖然航空運費比較昂貴，但空運可以使提前期大大縮短，從原先的6～7周縮短到2周之內(假設韓國訂單處理的一周時間不變)。不管SC公司主要采用哪種庫存計劃方法，連續檢查庫存的計劃方法、定期檢查庫存的計劃方法，還是“最大——最小”的計劃方法，但有一點可以肯定，即空運能降低對芝加哥的庫存水平。同時，由于庫存減少而使得倉儲費用大量降低。另外，提前期的縮短也會減少預測的難度。(4)具體解決方法體現在以下幾方面：①集中精力對這些重點產品和客戶的需求進行較為精確的預測，重點確定這部分產品需求量和對應的庫存容量，并針對這部分產品需求設定充足的安全庫存量；②對這些重點客戶的訂單特別處理。確保漢城配送中心能在第一時間收到訂單，縮短對產品需求的相應周期；③提高異地配送中心(美國公司)與總部配送中心的訂單信息傳送效率，降低配送請求的滯后程度；④提高中央配送中心訂單處理的效率，有重點地將一些訂單的處理時間由一周縮短為兩天；⑤對于庫存周轉時間長的滯銷商品降低庫存量，對于停銷商品直接退回中心配送；⑥對于一些高附加值、體積小、重量輕的產品實行航空運輸，縮短訂單的提前期。

四、(1)企業戰略是企業的管理層所制定的“策略規劃”。其目的在于：確定本企業在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業績。企業戰略包括管理者在經營一家公司時所運用的所有競爭行動和業務措施，跨越了公司經營和管理的整個范疇。

在大型企業中，戰略的制定、實施與評估活動發生在四個層次：公司層次、分部或戰略事業部層次、職能部門層次、經營運作層次。絕大多數小企業和一些大企業不設立分部或戰略事業部，他們只分為公司層次、職能部門層次以及經營運作層次。

(2)采購與供應戰略和企業戰略的關系：有效的采購與供應戰略的目標之一就是將企業目標更好地落實到采購與供應目標上來，因此，采購部門要參加戰略制定工作，一方面保證采購與供應戰略成為企業戰略有機的組成部分，另一方面保證采購與供應戰略切實體現出了供應方面存在的機會和問題。

(3)采購與供應戰略的構成要素包括采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負責采購、如何采購、采購多少、質量等等。

(4)制定采購與供應戰略要求必須從企業的實際出發，從對企業“有價值”的角度來看待采購作業，其重點不僅僅是如何降低成本，而是如何以相對更低的成本獲得更高的價值。企業要根據自身實際情況選擇合適的制定采購與供應戰略的方法。這里有ABC分析方法、供應細分分析方法和SWOT分析方法可以選擇。

五、(1)MRP是生產管理領域的一次重大飛躍，MRP以物料為中心的組織生產模式體現了為顧客服務、按需定產的宗旨，計劃統一且可行，并且借助計算機系統實現了對生產的閉環控制，比較經濟和集約化。但是傳統的MRP系統只注重自身和下游零售商的關系，而對上游供應商的關注不足，往往只是考慮企業內部資源的利用問題，一切優化工作均著眼于本企業資源。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，無國界化企業經營的趨勢愈來愈明顯，整個市場競爭呈現出明顯的國際化和一體化。在這樣的市場環境下，企業的競爭已經不是單個企業間的競爭了，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，傳統的MRP系統必須進行協調合作才能適應供應鏈的新特點。

(2)MRP的計算方法只適用于一種理想狀態。由于各個供應商在供應鏈上是獨立決策的理性主體，在各自生產能力的約束下將追求自身的最優行為。因此，供應商往往不能完全按照主生產廠商的訂購量按時按量生產。這樣，主生產廠商和零部件的供應商組成的供應鏈由于廠商之間的MRP系統在連接時存在很大的“摩擦”，將會導致整條供應鏈不能正常運作。

第五篇：物流案例與實踐自考模擬題3(含答案)

全國高等教育自學考試

物流案例與實踐(一)標準預測試卷(三)

案例分析題

一、案例材料：

ZZ公司的配送中心

ZZ公司為本地區規模較大的藥品流通企業，主要從事藥品的批發、零售及藥品物流配送業務，其服務對象為藥店、診所、醫院等。公司是本地區最早開始實行藥品配售的醫藥流通企業，由于價格靈活，服務快捷，目前已經占領本地區同類市場的50%以上。ZZ公司目前經營600個藥廠的4000余種藥品，為擴大銷售渠道，ZZ公司還開設直營連鎖店和加盟連鎖店，并且擁有自己的藥品電子商務網站。

ZZ公司接受客戶多種訂貨方式，包括網上訂單、連鎖店、電話訂單、自提訂單等。ZZ公司已經建立起比較完善的物流信息管理系統，可以達到及時處理各種類型的訂單要求，并且所有訂單可以實時傳送到ZZ公司在市內另一地點的配送中心，由配送中心安排送貨服務和收款。但是，ZZ的配送中心運作存在一些問題，主要是以下幾點：一是揀貨作業組織落后，績效低下，只能靠延長員工的工作時間來彌補不足；二是揀貨設備落后，輔助揀貨工具不足；三是完全靠人工根據單據作業，容易疲勞；四是揀貨差錯率高，導致客戶對ZZ公司的藥品數量很不放心，要逐個驗收。

按國家要求，對藥品需實行批號管理，即在藥品流通的每一個環節，都必須檢查和記錄藥品的批號。實行藥品批號管理，實際上是對藥品企業的倉儲保管及揀貨作業提出了更高的要求。因為，在藥品保管中，同種藥品往往有幾個甚至十幾個批號，這些不同批號的同種藥品，如果實行單品管理，尤其對藥品流通企業來說，四五千個品種，上萬個批號，實在是很困難。因此，在藥品揀貨作業中，由于實行批號管理，很難嚴格實現先進先出管理，更多的是指定批號揀貨。揀貨作業所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間、物品揀取時間及物品尋找時間。在揀貨作業中，行走距離越短，尋找藥品所花費的時間越少，效率越高。目前在規模較大的藥品配送企業中，常見的揀貨形式有按訂單分別揀貨(又稱為“摘果法”)和批量揀選(又稱為“播種式作業”)。按訂單分別揀貨是根據每一張訂單，揀貨員在倉庫內巡回揀貨，直至揀出所有貨品。批量揀選是把多張訂單合并成為一個揀貨批次，按品項分別匯總后揀取，然后再按客戶的訂單分類作業。

案例分析要求：

(1)分析藥品管理中的批號管理一般針對倉儲的什么情況?(2)結合案例闡述揀選方式如何影響配送中心的作業效率?(3)分析倉庫中各種揀選方式的特點。

二、案例材料：

MX公司的物流管理

MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業內具有很高的品牌知名度。由于進入該行業門檻較低，競爭對手無數。行業經過數年洗牌，先后經歷了廣告戰、品牌戰、價格戰、服務戰，逐步形成了數強爭霸、多足鼎立的格局。

MX集團公司總部設在北京，到目前為止，在國內已經有20家直營公司，20家加盟公司。其中，直營分公司以大中城市和經濟發達城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多分布在直營分公司的周邊。

MX公司生產用材料中的基礎材料和生產工具統一由MX集團商貿公司采購。而生產用材料中的主材由各分公司自行采購。MX公司的北京公司，每年的主材采購量達到5000萬元，有100多家供應商。公司主材采購存在的問題是，相對其他競爭者而言，Mx公司主材采購定位不明確以及采購員對裝修客戶信息不甚了解。而基礎材料由總部統一采購、統一管理，然后向各個分公司統一配送，以期可以降低成本，減少產品質量問題，杜絕工人使用假冒偽劣產品。采購方法則是這些產品統一使用“MX”商標，由相應的生產廠家供應。公司加大產品OEM的范圍和深度，和生產型企業加強合作，讓對方按照高于國家標準的標準加工生產，承擔所有的產品庫存。

在倉儲管理中，主材方面，供應商負責所有的倉儲與庫存．并且保證產品的及時供應。公司不保持庫存，減少了二次搬運，減少了貨物的破損消耗，減少了庫存的貶值。并且每個分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心。可是，公司沒有形成倉庫管理統一制度。分公司配送中心庫位有的采用固定庫位，有的用隨機貨位，大部分未采用托盤，貨物的碼放比較凌亂。貨物的出庫未采用先進先出的原則，一些分公司出現產品過期的現象。

在庫存管理中，分公司的庫存結構和產品的安全庫存是由分公司的工程部經理決定的。分公司工程部根據施工進度預測工程材料的需求，決定清單的下達時間。目前公司庫存問題表現為分公司的緊急訂單率太高和斷貨現象較嚴重。緊急訂單直接帶來成本的增加，斷貨則影響工程作業、施工進度，給客戶造成麻煩，甚至客戶向公司索賠，給公司帶來經濟和名譽的損失。

在運輸管理中，客戶和MX公司簽訂家裝合同后，客戶的需求信息到達工程部。由工程部填寫基礎材料配送單并傳真到配送中心。配送中心根據客戶的分布、材料種類安排公司車輛運送，材料進場后由客戶驗收。主材的運輸是由供應商直接運貨到最終用戶指定地點。統購的基礎材料，除油漆和細木工材由廠家直接配送到各分公司以外，MX公司負責從北京總部到各分公司的基礎材料運輸，簡稱干線運輸。干線運輸每月在1000噸以上，由于貨值低，公司原來規定干線運輸一律采用鐵路集裝箱運輸，但集裝箱大多不能按時發運也不能保證產品的及時供應。為解決這一問題，MX公司在干線運輸方式選擇方面漸漸傾向于公路運輸，但公司在對運輸商的選擇上僅依賴于招標這一手段。可是，從去年招標效果來看，很多中標公司在中標之后不能履行原來的承諾。

案例分析要求：

(1)請結合案例內容分析企業制定采購計劃的作用。

(2)分析MX各分公司自行采購主材，而基礎材料和施工工具卻由集團統一采購和配送的原因。

(3)結合案例分析建材企業應如何發展建材物流業?

三、案例材料： 南方倉儲公司向現代物流的轉變

南方倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，公司也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。

在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業提供的服務是有什么就儲存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產資料。這種經營方式暫時解決了企業倉庫的出租問題。那么，這家企業是如何發展區域物流的呢?一是專業化：當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業并沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，企業最終確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。二是延伸服務：在家用電器的運輸和使用過程中，經常出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高。經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售后服務問題，也節省了時間和維修品往返運輸的成本，并分流了企業內部的富余人員，一舉多得。三是多樣化：除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供前店后廠的工作環境，大大提高了客戶的滿意度。四是區域性物流配送：通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處于飽和狀態。資源飽和了，收入的增加從何而來?在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，增強企業的實力。發展物流從何處做起?經過調查和分析，公司決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作(外包運輸)，開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川(成都市)、貴州和云南等省。

案例分析要求：

(1)通過案例分析說明現代物流的基本特征。

(2)分析為什么當南方倉儲公司的倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業并沒有得到更多利益?(3)分析南方倉儲公司向現代物流轉變成功的關鍵。

(4)通過本案例分析，請你說明中國目前傳統物流企業怎樣才能實現向現代物流的轉變?

四、案例材料：

龍巖卷煙廠的供應鏈管理系統

龍巖卷煙廠是全國大型企業和全國煙草行業20家重點發展企業之一。為了適應環境的變化，不斷提高企業技術和管理水平，龍巖卷煙廠很早就開發了適合本企業特色的信息系統，優化了企業內部資源，提高了煙廠的整體競爭力，但這些信息管理只限于企業內部資源的管理和控制。在這種情況下，龍巖卷煙廠便將眼光放在外部資源上，借助其他企業的資源；達到快速響應客戶需求的目的。因此，龍巖卷煙廠決定實施供應鏈管理系統。

龍巖卷煙廠的供應鏈如下：

原料供應商→龍巖卷煙廠→卷煙分銷商→零售商→最終用戶。供應商包括煙葉供應商、輔料供應商和設備供應商等。在煙草專賣體制下，煙廠和分銷商是捆綁在一起的，為了從供應鏈管理模式中獲得巨大的經濟效益，只有從供應鏈的上游找突破口。在香煙成本中，備件、輔料在香煙成本中占的比重大，并且市場完全開放，因此首先應在備件、輔料供應商中選擇戰略合作伙伴。

龍巖卷煙廠供應鏈管理系統以煙廠為核心，在煙廠內部建立局域網。對于供應商，可以根據規模大小對其系統進行進一步改造，對小規模的供應商，只需瀏覽器訪問煙廠的網絡服務器，維護本企業在煙廠服務器存儲的信息，由煙廠的網絡服務器統一進行數據管理，對于大規模的供應商，可以在企業內部建立供應鏈管理系統，這樣煙廠和供應商之間就可以通過瀏覽器相互訪問，傳遞信息。

龍巖卷煙廠供應鏈管理系統主要完成供應科和供應商之間信息的交換與控制。系統功能如下：

1．庫存查詢。主要包括輔料供應商對煙廠庫存(數量、金額、周轉率等)的查詢、煙廠對輔料供應商庫存的查詢。

2．采購控制。主要包括(1)煙廠對采購訂單的制定、查詢和發送；(2)輔料供應商對煙廠采購訂單的查詢和接收；(3)輔料供應商提出修改采購訂單的請求；(4)煙廠對采購訂單的修改。

3．生產計劃控制。主要包括(1)輔料供應商對煙廠生產計劃的查詢；(2)煙廠對輔料供應商生產計劃的查詢；(3)輔料供應商提出修改煙廠生產計劃的請求；(4)煙廠提出修改輔料供應商生產計劃的請求。

4．生產進度控制。包括(1)煙廠對輔料供應商生產進度的查詢；(2)煙廠向輔料供應商提出改變生產進度的要求；(3)輔料供應商對煙廠生產進度的查詢；(4)輔料供應商向煙廠發出改變生產進度的警示。

5．生產能力查詢。包括(1)輔料供應商對煙廠設備的生產能力和人員生產能力的查詢：(2)煙廠對輔料供應商設備的生產能力和人員生產能力的查詢。

6．資金狀況查詢。主要包括(1)輔料供應商對煙廠資產、負債特別是流動資產(現金、銀行存款等)和短期負債的查詢；(2)輔料供應商對煙廠一般財務指標的查詢；(3)煙廠對輔料供應商資產、負債(特別是流動資產和短期負債)的查詢；(4)煙廠對輔料供應商一般財務指標的查詢。

7．價格查詢。主要指煙廠對輔料供應商產品價格的查詢。

8．質量控制。主要包括(1)煙廠對輔料供應商產品質量狀況的查詢和對輔料檢查結果發出警示；(2)輔料供應商對產品的質量檢查狀況進行查詢。

9．新產品開發能力控制。主要包括(1)煙廠對輔料供應商產品開發周期和新產品成長率的查詢和警示；(2)輔料供應商對煙廠產品開發周期和新產品成長率的查詢。

10．系統維護。包含(1)對系統的環境進行定制；(2)對操作員的操作權限進行管理；(3)對重要的數據進行維護。案例分析要求：

(1)分析案例中龍巖卷煙廠的供應鏈中核心節點的作用。(2)簡述生產物流管理的定義和重要性。(3)簡述庫存的概念和分類。

(4)分析對不同種類的供應商，采取的不同合作手段。

五、案例材料：

聯想集團的信息化建設

聯想集團成立于1984年，是一家以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想集團于1994年在香港聯合交易所掛牌上市，市值近500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。

從一間小平房里起家、僅有11個人的聯想集團，目前擁有員工10，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有地區總部，在全國各地有數千家代理分銷網點；在歐洲、美洲、亞太設有海外平臺；1999年實現銷售收入203億元人民幣，連續兩年位居全國電子百強第一名；銷售聯想電腦147萬臺，連續四年位居中國市場第一，在亞太地區的市場占有率上升到第一；聯想集團是國家120家試點大型企業集團之一，國家技術創新試點企業集團之一，是國內最具影響力的高科技公司。那么，聯想集團能從1984年的11個人，20萬元資金的小企業發展到今天上萬名員工，200多億營業額，分支機構遍布全球的大型集團公司，是什么推動聯想集團不斷發展和進步的呢?主要是管理創新以及持續的信息化應用。

聯想的信息化建設是從1991年開始起步的，持續的信息化應用給聯想帶來了巨大的經濟效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯想的凈利潤就比1999年同期增長了136%，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍；平均交貨時間從1996年的11天縮短為5.7天；存貨周轉天數由35天降到19.2天；應收賬周轉天數由23天縮短為15天；集團多法人結賬由原來的30天下降為6天，單一法人結賬僅僅需要1天。

聯想的信息化建設并不是一蹴而就的，而是一個循序漸進、從基礎到高端的發展過程，包含：構建企業的網絡基礎設施；實現網絡辦公；建設企業核心的業務管理和應用系統，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業經營的三個直接增值環節設計了客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM以及產品生命周期管理PLM。

聯想通過多年的實踐，理解到企業信息化的實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參加最佳行業實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。

案例分析要求：

(1)結合案例背景分析ERP中的物流管理。

(2)簡述案例中ERP在聯想信息化過程中發揮的作用。

物流案例與實踐模擬預測試卷(三)參考答案

一、(1)針對倉儲的批號管理，一般有以下四種情況：一是直接打單發貨，這種方法主要適用于醫藥生產企業的倉儲管理和經營品種比較少、品種批號少、規模比較小的經營企業，不適合于大型醫藥批發企業。二是批號的管理定位在庫房，這種方法主要適宜于醫藥批發企業進行大進大出的出庫批號管理，同時對效率沒有嚴格的要求，不適用于零散發貨量比較大的醫藥企業。三是先發貨后錄入批號出庫，這種方法主要適用于醫藥大型批發，其經營品種比較多、品種批號多、規模比較大。四是自動化的倉儲管理。(2)揀貨作業所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間、物品揀取時間及物品尋找時間。在揀貨作業中，行走距離越短，尋找藥品所花費的時間越少，效率越高。即揀貨時間越少，配送中心的工作效率越高。

(3)按訂單分別揀貨的特點：優點，所有藥品在儲存/保管區和揀貨區都有庫存分布。揀選時，零散藥品位于相對集中區域內，揀貨人員行走距離縮短。作業簡單，導入和管理容易，拆零和整箱商品分別揀貨，互不干擾，作業靈活，可以實施訂單和插單作業；缺點，藥品品項多時，揀貨行走路線長，揀貨效率下降，揀貨區域過大時，搬運系統設計困難。在少量多次揀貨情況下，造成大量重復行走的揀貨路徑。

批量揀選的特點：優點，適合訂單數量多、品項多、高頻率揀貨的情況。可以大大縮短揀貨行走的距離，消除重復行走；缺點，等待訂單匯總，會延長訂單停滯的時間，流程比上一種方法復雜，要注意對二批作業銜接的管理。

二、(1)企業制定采購計劃的作用：可以有效地規避風險，減少損失；為企業組織采購提供依據；有利于資源的合理配置，以取得最佳經濟效益。

(2)主材的采購是屬于分散采購，是由分公司實施的滿足自身生產經營需要的采購。又因為主材的采購批量相對較少，需要問題反饋快，針對性強，在時間、效率、質量上都要求較高，因此適合采用分散采購。而基礎材料和施工工具屬于大宗物品，采購量大，專業性強，集團采用集中采購可以降低成本、減少質量問題。這就是MX各分公司自行采購主材，而基礎材料和施工工具卻由集團統一采購和配送的原因。

(3)目前，至少存在三大障礙阻礙了建材物流市場的發展：一是受傳統計劃經濟體制的影響，從原材料采購到產品銷售過程的物流活動，主要靠企業內部組織的自我服務完成；二是對第三方物流缺乏認識，在很大程度上還停留在“倉儲運輸”上；三是對提供第三方物流企業能否降低成本、提供優質服務缺乏信心。綜上所述，要發展建材物流業應采取如下措施：從宏觀方面而言，要大力發展社會物流；從企業微觀角度分析，提倡第三方物流的模式；以系統工程的觀點加強物流各環節的管理，從而降低整體的物流成本。

三、(1)現代物流是基于現代供應鏈管理理念的物流；將現代信息技術應用到全過程；以社會化運作的第三方物流為主。

(2)這是由于該公司發展自己不熟悉的業務引起管理混亂，還停留在傳統物流服務水平，不能滿足市場需求，因此沒有得到更多利益。

(3)南方倉儲公司向現代物流的轉變過程中，其轉變成功的關鍵在于它們的市場分析，找到了進入物流市場的切入點，發展自己優勢，充分利用社會資源，減少進入成本，提高服務水平，拓展服務功能。

(4)中國目前傳統物流企業要想實現向現代物流的轉變必須做到以下幾點：調整開發社會化物流市場，充分發揮企業自身優勢，改革企業的組織結構，革新企業的經營模式，樹立新的管理機制，形成第三方物流趨勢。

四、(1)龍巖卷煙廠的供應鏈包括原料供應商、卷煙分銷商、零售商、最終用戶及其自身。核心節點是煙廠。

我們知道，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。在供應鏈管理中，核心企業作為供應鏈的組織、協調、控制者，要抓住能創造核心價值、比競爭對手更具有競爭力的關鍵業務，選擇合適的合作伙伴，彌補本企業的競爭不足，發揮本企業的資源優勢，拓展發展空間，規避市場風險，培育供應鏈整體的核心競爭力，并形成利益共同體；對于非核心業務則通過供應鏈上的資源高效配置來快速響應需求，從而贏得市場先機。所以，核心企業是在供應鏈中處于主導地位的節點。

(2)生產物流管理的定義：獲得并使用所有生產成品所需要的物料的活動，這種活動包括采購、庫存控制、物料搬運和接收等。重要性：通過生產物流管理工作，能夠按照企業生產、銷售和科研的需要，制定生產物料供應的目標和實現方案，指導整個生產物流活動；能夠協調各方面的關系，正確處理生產物料供需的矛盾，保證生產順利進行；能夠降低企業產品成本，使企業獲取更多的經濟效益。

(3)某段時間內持有的存貨(可看見、可稱量和可計算的有形資產)，即庫存。按作用和功能可以分為三大類：①儲備倉庫(單純以貯存保管為目的的庫存)；②轉運倉庫(在運輸中為緩沖不同運輸工具、不同運輸路段，為社會集散物資服務的倉儲)；③周轉倉庫(以供應或銷售為目的，靠物資周轉來體現其經濟效益)。

(4)對于制造業企業，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應商的日常管理就顯得十分重要；對于設備類物品，選擇能提供優良服務的供應商尤為重要；對于辦公用品采購，盡可能選擇少數供應商，保持長期合作的關系，并獲得批量優惠，以節約企業管理費用，對于物流服務采購，需要跟供應商做大量的溝通與協調工作。

五、(1)隨著經濟的全球化和市場競爭的日趨激烈，企業的物流能力已成為一種決定企業生存和發展的戰略能力。ERP系統利用了先進的管理思想實現了對企業內部資源的綜合管理，利用信息技術實現了對企業物料流動的有效跟蹤與管理。而企業內部物流的流程，涉及到倉庫管理、生產管理、采購管理、銷售管理等子系統，其中倉庫管理是企業物流管理的核心。又因為企業內部的物流貫穿企業生產和經營的全過程，所以企業物流的改善可以帶來意想不到的效果。

(2)ERP實施后，聯想的業務流程與管控流程的運作達到統一，業務每個環節的資金狀態都是透明的，處于系統的控制之下，管理者能夠實時了解業務運作過程中每一個環節的狀態；集團內業務與財務的集成達到統一，內部工作效率和針對客戶/供應商信息的響應能力顯著增強，內部管理以及與客戶之間的合作效率得以提高，整個企業的動態應變能力大大加強；信息系統的優化升級與向外拓展達到統一，ERP的基礎平臺，為長遠的信息化建設和企業戰略發展打下了堅實的基礎。