第一篇：案例3 Wood公司的兩種成本性態(tài)分析程序

案例3：

Wood公司的兩種成本性態(tài)分析程序

Woody公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,每個(gè)月的最大生產(chǎn)能力為200件，市場(chǎng)容量為250件。長(zhǎng)期以來(lái)該公司在進(jìn)行成本性態(tài)分析時(shí)都按以下程序進(jìn)行，即：對(duì)各期總成本先按性態(tài)進(jìn)行分類，將其分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本三大類，然后再對(duì)混合成本按高低點(diǎn)法進(jìn)分解。

已知2004年二月份的產(chǎn)銷量最低，為100件，當(dāng)月總成本為82 500萬(wàn)元，按其性態(tài)分類的結(jié)果為：固定成本為60 000萬(wàn)元，變動(dòng)成本為10 000萬(wàn)元，其余為混合成本；十月份的產(chǎn)銷量最高，為200件，當(dāng)月總成本為95 000萬(wàn)元。當(dāng)年企業(yè)的產(chǎn)銷量始終在相關(guān)范圍內(nèi)變動(dòng)。

該公司的老會(huì)計(jì)人員Sam采用的步驟與方法如下：

①計(jì)算二月份的混合成本。二月份的混合成本等于當(dāng)月的總成本扣除當(dāng)月的固定成本（a1）和變動(dòng)成本（b1x）的差，即：

二月份的混合成本＝82 500-60 000-10 000＝12 500（萬(wàn)元）②確定十月份的固定成本。根據(jù)固定成本所具備的總額不變性的特點(diǎn)，可以在推斷出十月份的固定成本等于二月份的水平，即：

十月份的固定成本a1＝60 000萬(wàn)元。

③確定二月份的單位變動(dòng)成本，因?yàn)槎路莸膯挝蛔儎?dòng)成本b2等于該月的變動(dòng)成本除以當(dāng)月的產(chǎn)銷量100件，即

二月份的單位變動(dòng)成本b2＝＝100（萬(wàn)元／件）

④根據(jù)變動(dòng)成本單位額的不變性和總額的正比例變動(dòng)性的特點(diǎn)，推算出十月份的變動(dòng)成本數(shù)額為b2與當(dāng)月的產(chǎn)銷量x的乘積，即：

十月份的變動(dòng)成本bx＝100×200＝20 000（萬(wàn)元）⑤推算出十月份的混合成本，即：

十月份的混合成本＝95 000-60 000-20 000＝15 000（萬(wàn)元）⑥確定高低點(diǎn)坐標(biāo)。Sam所確定的高低點(diǎn)坐標(biāo)分別為（200，15 000）和（100，12 500）。這里的成本指標(biāo)為混合成本

⑦計(jì)算混合成本中變動(dòng)部分的單位額b2，公式為： b2＝ ＝＝25（萬(wàn)元／件）

⑧計(jì)算混合成本中的固定部分a2，公式為： a2 ＝低點(diǎn)混合成本-b×低點(diǎn)業(yè)務(wù)量＝12 500-25×100＝10 000（萬(wàn)元）⑨據(jù)此建立的該公司每個(gè)月的混合成本性態(tài)模型為： y＝10 000+25X ⑩Sam最終建立的總成本性態(tài)模型為： y＝（a1＋a2）＋（b1＋b2）x ＝（60 000＋10 000）＋（100＋25）x ＝70 000+125X Elvis是2004年10月底才進(jìn)入該公司的會(huì)計(jì)人員。他在評(píng)價(jià)Sam采用的方法時(shí)，發(fā)現(xiàn)不必每次都先進(jìn)行成本分類然后再進(jìn)行混合成本分解；他建議以總成本為分析對(duì)象，直接應(yīng)用高低點(diǎn)法，同樣可以達(dá)到成本性態(tài)分析的目的。

他采用的程序和方法如下： ①確定高低點(diǎn)坐標(biāo)，此時(shí)的成本坐標(biāo)為總成本。仍以十月份和二月份的歷史資料來(lái)確定高點(diǎn)低的坐標(biāo)，結(jié)果為（200，95 000）和（100，82 500）。

②直接套公式計(jì)算單位變動(dòng)成本b，即： b＝ ＝＝125（萬(wàn)元／件）③計(jì)算固定成本總額a，即： 固定成本a ＝低點(diǎn)總成本-b×低點(diǎn)業(yè)務(wù)量＝82 500-25×100＝70 000（萬(wàn)元）④Elvis所建立的總成本性態(tài)模型為：

y＝70 000+125x 請(qǐng)根據(jù)上述資料分別討論以下問題：（1）說明Sam和Elvis在成本性態(tài)分析的過程中分別采用了什么程序？

（2）假定Woody公司2004年十二月份的產(chǎn)銷量為198件，總成本達(dá)到全年最高值，為95 500萬(wàn)元，如果由你來(lái)應(yīng)用高低點(diǎn)法進(jìn)行成本性態(tài)分析，所建立的總成本性態(tài)模型應(yīng)當(dāng)是什么？為什么？

（3）y＝70 000+125x這個(gè)模型的經(jīng)濟(jì)含義是什么？它能否真實(shí)模擬反映Woody公司2004年每個(gè)月的成本水平？為什么？

（4）假定Woody公司在2005年的成本水平不變，y＝70 000+125x這個(gè)模型是否能繼續(xù)適用？為什么？

（5）假設(shè)Woody公司決定在2005年將每個(gè)月的最大生產(chǎn)能力擴(kuò)大為250件，預(yù)計(jì)其總成本性態(tài)模型將發(fā)生哪些變化？你的根據(jù)是什么？

（6）根據(jù)本案例，你能總結(jié)出哪些結(jié)論？

第二篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。

零庫(kù)存夢(mèng)想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門失守之憂。自2000年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。

對(duì)于美的來(lái)說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來(lái)則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái)，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長(zhǎng)50%-60%，但成品庫(kù)存卻降低了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬(wàn)～1.3萬(wàn)元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，漲到了2.7萬(wàn)～2.8萬(wàn)元/噸；2005年初，漲到了4.2萬(wàn)～4.3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響。“畢竟設(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來(lái)?yè)]之即去。”

雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元。”用人工還是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。”正泰生產(chǎn)采購(gòu)中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來(lái)的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去，來(lái)回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來(lái)完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬(wàn)臺(tái)。

拆分流水線

“不要迷信自動(dòng)化。”在對(duì)人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無(wú)法加工序。”

正泰對(duì)處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。

另外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來(lái)，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。”正泰將原材料進(jìn)行分級(jí)處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對(duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)到最佳。對(duì)于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國(guó)大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對(duì)于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來(lái)就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對(duì)于當(dāng)今零售行業(yè)來(lái)說，利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國(guó)公司2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會(huì)為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對(duì)空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來(lái)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來(lái)作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。

２萬(wàn)多平方米的賣場(chǎng)，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來(lái)的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運(yùn)營(yíng)過程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺(tái)部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動(dòng)

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。

對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物??”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來(lái)取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來(lái)100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購(gòu)，分別加工

針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。

隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來(lái)，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來(lái)格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來(lái)了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來(lái)，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過來(lái)又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持。現(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來(lái)的利潤(rùn)

對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場(chǎng)價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測(cè)算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬(wàn)元，為了降低成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購(gòu)生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場(chǎng)“倒推”出來(lái)的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來(lái)的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場(chǎng)掛起鉤來(lái)，經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤(rùn)大于目標(biāo)利潤(rùn)的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤(rùn)的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤(rùn)增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場(chǎng)核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬(wàn)元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤(rùn)82.67萬(wàn)元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較小；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過對(duì)不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對(duì)總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來(lái)國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤(rùn)基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國(guó)鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)卻占全行業(yè)利潤(rùn)總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來(lái)全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國(guó)際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國(guó)鋼鐵工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，因此在全國(guó)掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第三篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學(xué)號(hào)：###班級(jí)：物流管理131/132 摘要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來(lái)越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會(huì)造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會(huì)。本文以豐田汽車的零部件物流為例進(jìn)行分析。主要內(nèi)容：

2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機(jī)制。豐田物流模式的特點(diǎn)

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來(lái)看，二者具有以下共同特點(diǎn)：

月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)； 設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；

月度內(nèi)物流點(diǎn)和物流線路穩(wěn)定；

物流準(zhǔn)時(shí)率要求非常高。物流承運(yùn)商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計(jì)劃的制定、物流運(yùn)行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運(yùn)商執(zhí)行。TFGL對(duì)物流承運(yùn)商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運(yùn)商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運(yùn)行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評(píng)價(jià)

TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運(yùn)的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評(píng)價(jià)表。TPS(Toyota ProductionSystem)評(píng)價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對(duì)承運(yùn)商最基本的要求，包括對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評(píng)價(jià)。通過評(píng)價(jià)，不僅淘汰了不合格的承運(yùn)商，也使達(dá)到要求的承運(yùn)商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風(fēng)險(xiǎn)控制

在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)物流承運(yùn)商進(jìn)行循序漸進(jìn)的培養(yǎng)。

在實(shí)際的物流運(yùn)行中，承運(yùn)商會(huì)遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時(shí)，在逐步改善過程中，承運(yùn)商的運(yùn)行管理能力得到了提高。

建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。

對(duì)入圍的物流承運(yùn)商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會(huì)因?yàn)檫\(yùn)輸事故多或物流價(jià)格高就更換承運(yùn)商，而是采取長(zhǎng)期合作的方式，共同改善。主

(1)承運(yùn)商的物流車輛初期投入大，需要較長(zhǎng)的回收期：

(2)TFGL視承運(yùn)商的問題為自己的問題，更換承運(yùn)商并不能從根本上解決問題；

(3)長(zhǎng)期合作的承運(yùn)商能更好地配合TFGL推進(jìn)改善活動(dòng)，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動(dòng)差、企業(yè)的裝卸貨和場(chǎng)內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實(shí)可信的數(shù)據(jù)；

(2)在綜合分析評(píng)價(jià)后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；

(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：

(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。

從以上幾點(diǎn)可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。

豐田把構(gòu)成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對(duì)穩(wěn)定(如燃油價(jià)格)的項(xiàng)目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(dòng)(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機(jī)數(shù)量等)的項(xiàng)目。稱之為月度變動(dòng)信息。

為了使原單位保持合理性及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生

在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運(yùn)商進(jìn)行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運(yùn)商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)價(jià)書進(jìn)行原單位詢價(jià)。

由于招標(biāo)是非常耗時(shí)費(fèi)力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時(shí)才會(huì)進(jìn)行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因?yàn)槲锪鼽c(diǎn)增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調(diào)整

考慮到原單位因素中燃油費(fèi)用受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，而且在運(yùn)行總費(fèi)用中的比重較大，TFGL會(huì)定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價(jià)格對(duì)變動(dòng)金額予以反映。對(duì)于車船稅、養(yǎng)路費(fèi)等“其他固定費(fèi)”項(xiàng)目，承運(yùn)商每年有兩次機(jī)會(huì)提出調(diào)整。

(3)合理的利潤(rùn)空間

原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤(rùn)來(lái)源。合理的管理費(fèi)是運(yùn)輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會(huì)確保該費(fèi)用的合理性，但同時(shí)要求承運(yùn)商要通過運(yùn)營(yíng)及管理的改善來(lái)增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)

隨著各物流點(diǎn)的月度間物流量的變動(dòng)，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會(huì)發(fā)生變動(dòng)。TFGL會(huì)根據(jù)企業(yè)提供的物流計(jì)劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動(dòng)信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導(dǎo)向改善

對(duì)于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時(shí)率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報(bào)告，同時(shí)也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(tái)(臺(tái)：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā) 動(dòng)機(jī)臺(tái)數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項(xiàng)目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用

TFGL作為一個(gè)平臺(tái)，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購(gòu)買運(yùn)輸保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對(duì)流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動(dòng)來(lái)控制整體物流費(fèi)用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對(duì)即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

第四篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來(lái)高度概括；而事實(shí)上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績(jī)一度超過美國(guó)三大汽車公司利潤(rùn)總和的非凡業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時(shí)，我們?cè)诎咐锌吹搅藛栴}的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來(lái)巨大利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)往往會(huì)成本企業(yè)價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級(jí)供應(yīng)商危機(jī)等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個(gè)市場(chǎng)，其實(shí)對(duì)公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來(lái)潛在競(jìng)爭(zhēng)力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實(shí)與豐田公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽(yù)等方面也是不容忽視的。

針對(duì)此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點(diǎn)：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來(lái)合理地調(diào)整自己，按照下游對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來(lái)，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)說，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實(shí)現(xiàn)，而浪費(fèi)才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實(shí)現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對(duì)同一種理念表述的理解就會(huì)大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進(jìn)而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國(guó)企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國(guó)、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來(lái)，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因?yàn)橐?guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機(jī)，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個(gè)公司的目標(biāo)，或者說，成本就是利潤(rùn)，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤(rùn)和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個(gè)，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來(lái)好，未來(lái)可能不好，所以我們?cè)趧?chuàng)品牌的同時(shí)，一定要保質(zhì)量。我們要?jiǎng)?chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機(jī)公關(guān)能力必須具備及強(qiáng)化。危機(jī)公關(guān)是企業(yè)面對(duì)危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力，表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)對(duì)外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機(jī)公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報(bào)，導(dǎo)致問題被忽略，日后無(wú)限擴(kuò)大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時(shí)，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和未來(lái)盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來(lái)的并不是永遠(yuǎn)都是正面的影響。我國(guó)企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進(jìn)行成本管理，使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第五篇：項(xiàng)目成本管理案例分析

第4章 項(xiàng)目成本管理案例

項(xiàng)目的成本是項(xiàng)目的全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和。項(xiàng)目的成本管理對(duì)于組織來(lái)說非常重要，成本管理并不只是把項(xiàng)目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的成本隱患和問題，在項(xiàng)目遭受可能的損失之前采取必要的行動(dòng)。

項(xiàng)目成本管理希望節(jié)約項(xiàng)目的費(fèi)用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，減少測(cè)試無(wú)疑能夠減少項(xiàng)目的費(fèi)用，但沒有測(cè)試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測(cè)試者，可能對(duì)項(xiàng)目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項(xiàng)目的成本大為提高，或者讓項(xiàng)目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國(guó)內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國(guó)每個(gè)省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來(lái)，通過不斷加強(qiáng)和改進(jìn)技術(shù)管理來(lái)完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國(guó)教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評(píng)估項(xiàng)目的公司。

張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。完成項(xiàng)目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計(jì)劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項(xiàng)目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯(cuò)誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測(cè)估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項(xiàng)目的整體出發(fā)，進(jìn)行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項(xiàng)目所消耗的總成本或工作量，來(lái)推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個(gè)開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。例如，在合同期和市場(chǎng)招標(biāo)時(shí)等。不是非常精確的時(shí)候或在高層對(duì)任務(wù)的總的評(píng)估的時(shí)候采用這種方法。該方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行和花費(fèi)少，但具有一定的局限性，準(zhǔn)確性差，可能導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，對(duì)各個(gè)具體工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后將結(jié)果累加起來(lái)得出項(xiàng)目總成本。用這種方法估算的準(zhǔn)確度較好，通常是在項(xiàng)目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進(jìn)行準(zhǔn)確估算的時(shí)候采用。它的特點(diǎn)是這種方法最為準(zhǔn)確。它的準(zhǔn)確度來(lái)源于每個(gè)任務(wù)的估算情況，非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報(bào)現(xiàn)象。(3)參數(shù)估算方法

參數(shù)估算法是一種使用項(xiàng)目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來(lái)估算成本的方法，是一種統(tǒng)計(jì)技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡(jiǎn)單也可以復(fù)雜。有的是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。一般參考?xì)v史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)參數(shù)模型按適當(dāng)比例調(diào)整。每個(gè)任務(wù)必須至少有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺(tái)，KLOC，F(xiàn)P，人/天，人/月，人/年等。其中的參數(shù)如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺(tái)，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項(xiàng)目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時(shí)可以采用。它的特點(diǎn)比較簡(jiǎn)單，而且也比較準(zhǔn)確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當(dāng)或者數(shù)據(jù)不難，也會(huì)導(dǎo)致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規(guī)模的直接估計(jì)，常常有一個(gè)主要的成本因素，例如規(guī)模，還有很多的次要調(diào)節(jié)因素或成本驅(qū)動(dòng)因素。典型的成本模型是通過歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個(gè)或多個(gè)工作量參數(shù)，持續(xù)時(shí)間參數(shù)或人員參數(shù)之間時(shí)間變化的關(guān)系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進(jìn)行成本估算，一個(gè)專家可能會(huì)有偏見，最好由多位專家進(jìn)行估算，取得多個(gè)估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發(fā)給每位專家一份信息系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請(qǐng)他們估算。

②專家詳細(xì)研究軟件規(guī)格說明后，對(duì)該信息系統(tǒng)提出3個(gè)規(guī)模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對(duì)專家表格中的答復(fù)進(jìn)行整理，計(jì)算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計(jì)算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結(jié)果后，再組織專家無(wú)記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復(fù)多次，最終可以獲得一個(gè)多數(shù)專家共識(shí)的軟件規(guī)模。(5)猜測(cè)法

猜測(cè)法是一種經(jīng)驗(yàn)估算法，進(jìn)行估算的人有專門的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，據(jù)此提出一個(gè)近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項(xiàng)目大概數(shù)字的情況，對(duì)于要求詳細(xì)估算的項(xiàng)目是不適合的。

在實(shí)際軟件項(xiàng)目中，進(jìn)行軟件規(guī)模成本估算時(shí)常常考慮三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法。自下而上法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，參數(shù)法比較簡(jiǎn)單，自下而上法與參數(shù)法的估計(jì)精度相似。但是各種方法不是孤立的，應(yīng)該注意相互結(jié)合使用。類比法通常用來(lái)驗(yàn)證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果。

最后，介紹一下目前企業(yè)軟件開發(fā)過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數(shù)法的結(jié)合模型，步驟如下。

(1)對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解。均值avg。

(3)計(jì)算每個(gè)任務(wù)的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計(jì)算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計(jì)算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風(fēng)險(xiǎn)基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓(xùn)、預(yù)防性維護(hù)、備份與恢復(fù)的費(fèi)用，以及與運(yùn)行系統(tǒng)相關(guān)的勞務(wù)和材料費(fèi)、管理費(fèi)、相關(guān)補(bǔ)助費(fèi)用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項(xiàng)目經(jīng)理的成本是30元/小時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理張工參與項(xiàng)目的時(shí)間是500小時(shí),而分析人員的成本參數(shù)是

(6)計(jì)算總成本＝估算成本＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅。

(2)估算每個(gè)任務(wù)的最大值max,最小值min,平

2220元/小時(shí),2個(gè)分析人員,每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí),編程人員的成本參數(shù)是13元/小時(shí),2個(gè)編程人員,每人參與項(xiàng)目時(shí)間是1000小時(shí)，由于參數(shù)模型是簡(jiǎn)單的線性模型，所以，很方便計(jì)算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費(fèi)和額外費(fèi)用,一般管理費(fèi)是人力成本的35%，額外費(fèi)用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計(jì)為98820元；還有設(shè)備費(fèi)用及其間接費(fèi)用13000元,項(xiàng)目成本總計(jì)111820元，詳見表4-3。

對(duì)于表4-1，估計(jì)分解之后每個(gè)任務(wù)的規(guī)模，然后總計(jì)項(xiàng)目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風(fēng)險(xiǎn)基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5% 按照這個(gè)算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計(jì)算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來(lái)，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。與其他有些傳統(tǒng)項(xiàng)目不同，信息系統(tǒng)要滿足的是人的主觀需要。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來(lái)了無(wú)數(shù)的難以確定的因素。對(duì)信息系統(tǒng)的估算自然是個(gè)復(fù)雜的工作，而現(xiàn)實(shí)中往往不允許在項(xiàng)目的初期投入太多的資源，對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算。而且，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，許多具體情況的明確，項(xiàng)目的成本估算也會(huì)相應(yīng)地有所變化。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。開發(fā)工具軟件的不斷升級(jí)，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進(jìn)步讓信息系統(tǒng)項(xiàng)目可以提供功能越來(lái)越強(qiáng)、使用越來(lái)越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本估算帶來(lái)困難。

(3)缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。有效的項(xiàng)目成本估算是建立在大量的同類項(xiàng)目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。沒有大量的同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)，更不要說去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。可以根據(jù)同類項(xiàng)目的歷史成本來(lái)估算當(dāng)前項(xiàng)目的成本，歷史項(xiàng)目和當(dāng)前項(xiàng)目的不同點(diǎn)和相同點(diǎn)是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和能力都會(huì)造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來(lái)極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會(huì)要求對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行估算，但是他們所需要的往往是期待一個(gè)比他們所預(yù)計(jì)的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤。

(1)草率的成本估算。由于市場(chǎng)和管理層的壓力，項(xiàng)目組成員或者管理者被迫在沒有進(jìn)行真正準(zhǔn)備的情況下做出成本估算。如何面對(duì)管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準(zhǔn)確的項(xiàng)目成本估算也是對(duì)項(xiàng)目管理者的溝通能力的考驗(yàn)。

(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。在信息系統(tǒng)中也非常常見，往往是項(xiàng)目組對(duì)該做什么，不該做什么還只有一個(gè)粗略的概念時(shí)就要進(jìn)行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會(huì)給項(xiàng)目組的項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)很大的壓力。而過于保守的估算也會(huì)由于Parkinson定律(時(shí)間充裕時(shí),工作隨之膨脹,收入增加時(shí),花銷隨之增長(zhǎng))也會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來(lái)可能是有利可圖的項(xiàng)目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數(shù)估算法。(4)專家估算法。(5)猜測(cè)估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)計(jì)算,兩表中估算值A(chǔ)為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來(lái)，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。

項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。李工估計(jì)出了每項(xiàng)工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項(xiàng)工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)請(qǐng)計(jì)算表4-4中每項(xiàng)工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時(shí)工作制計(jì)算)。

【問題2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時(shí)成本如下：測(cè)試員30元/小時(shí)，程序員40元/小時(shí)，軟件設(shè)計(jì)師60元/小時(shí)，系統(tǒng)分析師100元/小時(shí)。請(qǐng)計(jì)算每項(xiàng)工作所需的總費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題3】(6分)計(jì)算每項(xiàng)工作每周的平均費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題4】(7分)假設(shè)該項(xiàng)目計(jì)劃的甘特圖如圖4-1所示，請(qǐng)繪制該項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算曲線圖(時(shí)間單位為周，每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。圖4-2是一個(gè)手工繪制的圖書出版項(xiàng)目甘特圖。

一般的項(xiàng)目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動(dòng)生成工具。

時(shí)間以月為單位表示在圖的下方，主要活動(dòng)從上到下列在圖的左邊。計(jì)劃需要確定書的出版包括哪些

活動(dòng)，這些活動(dòng)的順序，以及每項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間。時(shí)間框里的線條表示計(jì)劃的活動(dòng)順序，空白的現(xiàn)況表示活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。在本案例中，除了打印長(zhǎng)條校樣以外，其他活動(dòng)都是按計(jì)劃完成的。在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時(shí)間坐標(biāo)來(lái)分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計(jì)算類似；

總費(fèi)用=固定費(fèi)＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段總費(fèi)用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費(fèi)用計(jì)算類似。各階段總費(fèi)用累加得到項(xiàng)目總費(fèi)用為493000.平均每周費(fèi)用＝總費(fèi)用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計(jì)階段平均每周費(fèi)用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計(jì)算每周費(fèi)用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場(chǎng)景

財(cái)政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠?yàn)樨?cái)政服務(wù)，提供財(cái)政基本建設(shè)資金管理，財(cái)務(wù)監(jiān)督、審核，為財(cái)政的基建科、預(yù)算科和國(guó)庫(kù)科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財(cái)政部門對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，對(duì)國(guó)家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財(cái)政部門對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財(cái)政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級(jí)程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測(cè)試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財(cái)政等因素，項(xiàng)目的計(jì)劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬(wàn)元。根據(jù)該項(xiàng)目的需求和進(jìn)度等要求，項(xiàng)目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，第19周時(shí)張工向公司經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報(bào)告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：(1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%.(2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬(wàn)元。

(3)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目的計(jì)劃成本(PV)為26萬(wàn)元。

【問題1】(6分)試確定項(xiàng)目截止到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。

【問題3】(6分)請(qǐng)對(duì)該項(xiàng)目在費(fèi)用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。

【問題4】(7分)項(xiàng)目經(jīng)理在檢查經(jīng)費(fèi)超支時(shí)發(fā)現(xiàn)，有一項(xiàng)任務(wù)F還沒有開始實(shí)施，但為F任務(wù)購(gòu)買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費(fèi)用為4萬(wàn)元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費(fèi)用為3萬(wàn)元，是作為整個(gè)H任務(wù)的硬件費(fèi)用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃、資源和項(xiàng)目績(jī)效度量的方法，它通過對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對(duì)措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上，有必要先了解14個(gè)重要的概念，如表4-6所示。(1)應(yīng)完成多大工作量？

計(jì)劃成本PV(Planned Value)，也稱為計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。對(duì)EV的解釋：有一項(xiàng)任務(wù)預(yù)定在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上完工，其計(jì)劃成本為1000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)了1100元(AC)。完成這項(xiàng)工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對(duì)于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測(cè)量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計(jì)劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績(jī)效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項(xiàng)工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績(jī)效之比)。(7)進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計(jì)劃工作的價(jià)值是1000元(PV)。這樣，計(jì)劃完成一元工作量，實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績(jī)效之比)。(8)全部工作假定價(jià)值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。BAC=完成時(shí)的預(yù)算-項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價(jià)值，即從開始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計(jì)算過程中，優(yōu)先使用第一個(gè)公式，如果有明確的理由說明第一個(gè)公式不可用，則采用第二個(gè)公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價(jià)值(BAC)與全部工作概算價(jià)值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計(jì)情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績(jī)效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，即每花費(fèi)一元要完成1.17元的價(jià)值，以便用預(yù)計(jì)剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項(xiàng)目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價(jià)值，無(wú)論是計(jì)劃的還是實(shí)際的，都用貨幣值表示偏差。這會(huì)使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項(xiàng)目績(jī)效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個(gè)重要工具，也是項(xiàng)目績(jī)效度量的一個(gè)非常有幫助的工具。

進(jìn)度偏差和成本偏差對(duì)項(xiàng)目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬(wàn)元。

【問題2】(6分)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本：EAC=28÷50%=56萬(wàn)元。【問題3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用支出超前，與實(shí)際完成工作量相比費(fèi)用超支，項(xiàng)目實(shí)際完成工作量與計(jì)劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬(wàn)元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場(chǎng)景

某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱A系統(tǒng))，系統(tǒng)建設(shè)總投資是1100萬(wàn)元，其中主機(jī)采購(gòu)、存儲(chǔ)系統(tǒng)采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購(gòu)、配件采購(gòu)等花費(fèi)500萬(wàn)元，應(yīng)用軟件開發(fā)600萬(wàn)元。2005年4月工程雙方簽訂項(xiàng)目開發(fā)合同，由B公司負(fù)責(zé)承建。項(xiàng)目總工期為25周，計(jì)劃從2005年5月1甲啟動(dòng)至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營(yíng)高科技信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級(jí)工程師2人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。B公司安排高工李工負(fù)責(zé)A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績(jī)效考核制度是非常嚴(yán)格的，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考核，項(xiàng)目開工前要制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，項(xiàng)目完工后要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)都要求控制在計(jì)劃的范圍內(nèi)。

李工于項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前兩周開始進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的準(zhǔn)備工作，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上，編制了項(xiàng)目資源計(jì)劃、人員計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保障計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目成本預(yù)算和成本控制計(jì)劃等。李工編制完項(xiàng)目資源計(jì)劃后，報(bào)告公司審批，包括項(xiàng)目小組組建的計(jì)劃在內(nèi)的項(xiàng)目資源計(jì)劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項(xiàng)目正式啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目小組也組建完成。李工所組建的項(xiàng)目小組為12人，包括軟件設(shè)計(jì)、編碼工程師8人，軟件測(cè)試工程師4人。

由于軟件項(xiàng)目開發(fā)的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細(xì)的人力資源成本控制計(jì)劃，人力資源計(jì)劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發(fā)人力資源費(fèi)用控制在45萬(wàn)元內(nèi)，李工制定了詳細(xì)的工程成本管理計(jì)劃。

李工所進(jìn)行的項(xiàng)目工作分解，得到共24個(gè)系統(tǒng)功能模塊，分別編號(hào)為M01、M02、??、M24，并分別為每個(gè)功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表4-8所示。

在項(xiàng)目開發(fā)的過程中，李工隨時(shí)跟蹤統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報(bào)告一次工作進(jìn)度，如某某模塊完成工作量30％，李工據(jù)此來(lái)估算項(xiàng)目的進(jìn)度和成本績(jī)效。如表4-9所示。李工根據(jù)表4-9的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算累積完工的工程價(jià)值，計(jì)算公式為： 累積完工工程價(jià)值＝?模塊單價(jià)i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請(qǐng)以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點(diǎn)？

【問題2】(10分)請(qǐng)以200字左右回答，衡量軟件開發(fā)實(shí)際累積人力資源成本的計(jì)算公式是什么？怎樣改進(jìn)上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業(yè)實(shí)際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請(qǐng)指出不足并說明理由，及你的改進(jìn)意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項(xiàng)目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項(xiàng)目有其特殊的特點(diǎn)，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合IT工程項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目的成本預(yù)算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項(xiàng)目(如建筑工程項(xiàng)目)那樣，將IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目的成本預(yù)算做得準(zhǔn)確。

在過去的應(yīng)用軟件工程項(xiàng)目中，很少采用掙值管理來(lái)控制項(xiàng)目進(jìn)度款支付。但隨著IT項(xiàng)目管理水平的提高，隨著我國(guó)IT工程監(jiān)理制度的推廣，將來(lái)采用掙值管理控制工程進(jìn)度款支付也是可期待的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟練掌握掙值管理方法。

軟件項(xiàng)目的合同價(jià)格不等于軟件項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際成本，合同價(jià)格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費(fèi)用、稅金、利潤(rùn)等，但我們?cè)谶@里探討的主要是項(xiàng)目開發(fā)成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對(duì)工程量的估算，因此，對(duì)人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對(duì)工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來(lái)估算工作量，各模塊的工作量合起來(lái)，就可得到整個(gè)項(xiàng)目的工作量。當(dāng)然，如果要把預(yù)算做得更準(zhǔn)確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗(yàn)得到每個(gè)成員的工作效率來(lái)計(jì)算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國(guó)還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行估算的。

【問題2】

對(duì)于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說，工程成本的主要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項(xiàng)目小組的時(shí)候，可以根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來(lái)計(jì)算掙值，人力資源使用成本的實(shí)際值可向財(cái)務(wù)查詢所支付的成本，掙值可以這樣計(jì)算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計(jì)算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。

本題的主要考點(diǎn)在于怎樣在軟件開發(fā)項(xiàng)目中合理、有效地進(jìn)行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時(shí)考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項(xiàng)目的特點(diǎn)。軟件工程項(xiàng)目與建筑工程項(xiàng)目有很大的區(qū)別。軟件工程項(xiàng)目更加類似于科研項(xiàng)目。如表4-10所示。

在建筑工程項(xiàng)目中，工程進(jìn)度與成本之間的線性比例關(guān)系較好，而且進(jìn)度容易測(cè)量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項(xiàng)目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項(xiàng)目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項(xiàng)目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進(jìn)度和成本。

(2)規(guī)模和工作量的不確定性：軟件項(xiàng)目的工作量預(yù)算難以估計(jì)準(zhǔn)確。

(3)質(zhì)量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運(yùn)行的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個(gè)模塊完成了30％或80％的工作量，我們無(wú)法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對(duì)需求理解的嚴(yán)重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡(jiǎn)單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，熟練員工中途流失將給項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量管理帶來(lái)嚴(yán)重影響。新人中途接手未全面完成的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項(xiàng)目中對(duì)工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的測(cè)量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項(xiàng)目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項(xiàng)目的開發(fā)管理中采用掙值分析時(shí)，可以考察各模塊的完成狀態(tài)，全部完成并且集成測(cè)試成功，能夠投入初步運(yùn)行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計(jì)0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計(jì)算各模塊掙值時(shí)，還應(yīng)當(dāng)扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們?cè)趯?shí)際工作中，也有很多時(shí)候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項(xiàng)目管理人員可以將這信息作為對(duì)項(xiàng)目成本累積的參考，作為粗略估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度的參考，但不是成本核算的依據(jù)，也不能作為申請(qǐng)工程進(jìn)度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來(lái)估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項(xiàng)目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進(jìn)行人力資源投入,如設(shè)計(jì)階段所用人力應(yīng)較少,而詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后，編碼階段進(jìn)入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動(dòng)成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項(xiàng)目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點(diǎn)。

【問題2】(10分)軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計(jì)是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計(jì)算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進(jìn)行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實(shí)際消耗的人力資源成本可通過財(cái)務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計(jì)得到。

【問題3】(9分)李工根據(jù)各工程師的進(jìn)度報(bào)告(進(jìn)度百分比)來(lái)計(jì)算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。

在軟件開發(fā)中，各模塊的進(jìn)度百分比通常很難測(cè)量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報(bào)往往是很粗略的估計(jì)，這種估計(jì)只能提供給項(xiàng)目經(jīng)理控制進(jìn)度時(shí)做參考，但不能作為成本核算或申請(qǐng)工程進(jìn)度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來(lái)進(jìn)行計(jì)算，即各模塊要么計(jì)算0％，要么計(jì)算100%完工，但在進(jìn)行工作分解的時(shí)候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進(jìn)行控制。

另外，在核算的時(shí)候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進(jìn)行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場(chǎng)景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產(chǎn)品開發(fā)部的總工程師，負(fù)責(zé)為公司調(diào)研新的產(chǎn)品預(yù)研方向，編制項(xiàng)目開發(fā)報(bào)告。

2005年5-8月，劉工經(jīng)過近3個(gè)月的時(shí)間，對(duì)××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)收集了大量資料，并進(jìn)行了深入分析，向公司提供了一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的摘要如下：

××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀描述：(略)。

項(xiàng)目開發(fā)A方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)描述：A方案為一期項(xiàng)目包含6個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)，項(xiàng)目開發(fā)周期為2年，第一年初投資600萬(wàn)元，第二年初投資600萬(wàn)元。項(xiàng)目建成后運(yùn)行周期為4年，每年年末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項(xiàng)目開發(fā)B方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)描述：B方案分兩期建設(shè)，兩個(gè)合同。一期包含3個(gè)子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，第一年初投資為600萬(wàn)元，項(xiàng)目建成后即投入運(yùn)行，第一運(yùn)行末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量為160萬(wàn)元。第二期項(xiàng)目投資于第一期項(xiàng)目建成后啟動(dòng)，包含3個(gè)子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，投資700萬(wàn)元。第二期項(xiàng)目的建設(shè)必須有第一期項(xiàng)目的支持，建成后與第一期項(xiàng)目一起運(yùn)行，每年年末的凈現(xiàn)金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計(jì)算，設(shè)資金的貼現(xiàn)率為8%。

A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較：通過對(duì)A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析，B方案的凈現(xiàn)值和凈現(xiàn)值指數(shù)均優(yōu)于A方案，因此，劉工得到的結(jié)論是B方案優(yōu)于A方案。

【問題1】(6分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，劉工對(duì)A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析是否全面？請(qǐng)你給出合理的補(bǔ)充。

【問題2】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，B方案比A方案的投資多100萬(wàn)元，即使折算到第一年年初的凈現(xiàn)值，B方案也比A方案多投入92.59萬(wàn)元。為什么B方案還是比A方案的經(jīng)濟(jì)性優(yōu)越呢？為什么A, B方案建設(shè)同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請(qǐng)列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請(qǐng)以300字左右，對(duì)A,，B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。4.5.2案例分析

【問題1】

開發(fā)一套信息應(yīng)用系統(tǒng)，都是要期待信息系統(tǒng)能夠?yàn)槲覀儙?lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即使是公益性項(xiàng)目也不例外。信息系統(tǒng)給我們帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值有高有低，好的建設(shè)方案應(yīng)當(dāng)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。為了選擇更好的項(xiàng)目建設(shè)方案，就需要通過對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析進(jìn)行投資決策。在進(jìn)行投資決策時(shí)所用到的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，根據(jù)是否考慮了資金的時(shí)間價(jià)值，有靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)不完備、不準(zhǔn)確的方案進(jìn)行初選，或者對(duì)于全壽命周期比較短的項(xiàng)目來(lái)說，是適合的。常用的靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)有：投資利潤(rùn)率、靜態(tài)投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時(shí)間價(jià)值的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)比較適合于方案最后決策前的詳細(xì)可行性研究階段，以及對(duì)于壽命周期較長(zhǎng)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。常用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)有：凈現(xiàn)值(NPV),凈現(xiàn)值指數(shù)(NPVR),內(nèi)含報(bào)酬率(IIT)、動(dòng)態(tài)投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風(fēng)險(xiǎn)也不一樣，如一次性投資資金的風(fēng)險(xiǎn)一般比分期投資資金的風(fēng)險(xiǎn)要大。建設(shè)單位建設(shè)資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現(xiàn)在的應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)，我們通常采用螺旋模型開發(fā)方式，螺旋模型開發(fā)方式的優(yōu)點(diǎn)是初期投資少，系統(tǒng)建設(shè)周期短，建設(shè)完成后可以迅速投入應(yīng)用，給我們帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。而傳統(tǒng)的瀑布模型開發(fā)方式，由于開發(fā)周期長(zhǎng)，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點(diǎn)，往往在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期會(huì)處于不利地位。

軟件開發(fā)模型對(duì)比如表4-14所示。

采用螺旋開發(fā)模型，我們可以在較短時(shí)間內(nèi)迅速建設(shè)一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)盡快投入生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

但我們同時(shí)也應(yīng)看到，采用螺旋模型開發(fā)軟件系統(tǒng)也是有缺陷的，采用螺旋模型開發(fā)軟件，由于在系統(tǒng)建設(shè)的初期，我們只考慮一小部分系統(tǒng)功能，很多軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)人員容易忽略將來(lái)應(yīng)用軟件對(duì)架構(gòu)的變更要求。由于軟件架構(gòu)的制約，早期建設(shè)的系統(tǒng)在應(yīng)用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時(shí)甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)新架構(gòu)的情況,重新設(shè)計(jì)就必然導(dǎo)致部分工作的重復(fù)、返工，增加工作量,增加投資。

從經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面來(lái)考慮，螺旋模型當(dāng)然是首選，因?yàn)槠浣ㄔO(shè)周期短，見效快。從系統(tǒng)質(zhì)量方面來(lái)考慮，瀑布模型又具有一定的優(yōu)勢(shì)。采用螺旋模型開發(fā)應(yīng)用軟件，必然在時(shí)間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業(yè)，人員的流動(dòng)性非常強(qiáng)，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術(shù)，而新招聘的員工對(duì)應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)范性、統(tǒng)一的軟件架構(gòu)、質(zhì)量保證計(jì)劃、公司的可復(fù)用資產(chǎn)的理解是會(huì)大大打折扣的，因此，新員工所開發(fā)的軟件功能模塊，在對(duì)舊軟件功能模塊進(jìn)行迭代的時(shí)候，就會(huì)存在很多問題，時(shí)常引起軟件系統(tǒng)故障，即系統(tǒng)質(zhì)量問題。

螺旋模型在對(duì)付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統(tǒng)集成公司或項(xiàng)目小組又容易陷入另一種誤區(qū)，即不重視需求分析，不重視對(duì)系統(tǒng)開發(fā)的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導(dǎo)致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質(zhì)量、成本。

也不乏這樣的情況出現(xiàn)，由于信息系統(tǒng)工程質(zhì)量的隱蔽性特點(diǎn)(功能方面也存在很強(qiáng)的隱蔽性)，建設(shè)單位在建設(shè)信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目的時(shí)候，由于主管領(lǐng)導(dǎo)換屆，前任已經(jīng)開發(fā)完成的功能，但可能應(yīng)用部門長(zhǎng)期沒有使用，新領(lǐng)導(dǎo)由于不知情而重新進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。這也是螺旋模型開發(fā)中，項(xiàng)目管理工作做得不夠完善所引發(fā)的重復(fù)投資問題。

而從系統(tǒng)質(zhì)量方面來(lái)考慮，當(dāng)然是一次規(guī)劃，一次性開發(fā)更好，因?yàn)檫@種開發(fā)模式的統(tǒng)籌性工作將比較螺旋模型會(huì)做得更好。傳統(tǒng)的瀑布模型需要我們花費(fèi)大量的精力來(lái)做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統(tǒng)的變更。但由于傳統(tǒng)瀑布模型的開發(fā)周期長(zhǎng)，一次性投資大，投資風(fēng)險(xiǎn)也大，建設(shè)單位往往很難接受，軟件產(chǎn)品開發(fā)商也很難接受，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的瀑布模型在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統(tǒng)質(zhì)量受到影響，也必然使得應(yīng)用軟件系統(tǒng)的成本投入的增加。

我們建設(shè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)的投資，除了考慮技術(shù)經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險(xiǎn)等因素外，還應(yīng)考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項(xiàng)目建設(shè)合同的時(shí)候，一個(gè)大合同通常比若干小合同更合算。用個(gè)簡(jiǎn)單的比喻，好比批發(fā)與零售的區(qū)別。但分散的小合同風(fēng)險(xiǎn)小，大合同風(fēng)險(xiǎn)大。因此，這方面的因素也應(yīng)當(dāng)綜合權(quán)衡。

因此，當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行軟件開發(fā)方案決策，選擇應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)模型的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實(shí)際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風(fēng)險(xiǎn)小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應(yīng)當(dāng)注意系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。如果采用A方案，也可以實(shí)現(xiàn)一次規(guī)劃，一個(gè)合同，分期建設(shè)，這樣，效益就會(huì)更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經(jīng)濟(jì)分析還應(yīng)考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內(nèi)部收益率”、“內(nèi)含報(bào)酬率”、“敏感性分析”等。還應(yīng)當(dāng)增加投資風(fēng)險(xiǎn)分析，本案例方案B的投資風(fēng)險(xiǎn)比方案A的投資風(fēng)險(xiǎn)小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設(shè)，兩期投入建設(shè)資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設(shè)在一年建設(shè)完成后就投入運(yùn)行，產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數(shù)分析，B方案凈現(xiàn)值指數(shù)高于A方案，B方案的經(jīng)濟(jì)性比A方案優(yōu)越。

B方案分兩期投入，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個(gè)分立的合同，在甲乙商務(wù)方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價(jià)往往會(huì)做得高一點(diǎn)。

．由于分期建設(shè)，在應(yīng)用系統(tǒng)的體系架構(gòu)方面，可能有一定程度的重復(fù)開發(fā)。

．由于分期建設(shè)，硬件及采購(gòu)設(shè)備方面可能有部分會(huì)被淘汰、升級(jí)，從而影響采購(gòu)?fù)顿Y方面的增加。

．由于分期建設(shè)，IT項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)、政策等因素的影響，也會(huì)導(dǎo)致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術(shù)經(jīng)濟(jì)性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風(fēng)險(xiǎn)小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。

采用B方案，應(yīng)注意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設(shè)，在一期工程建設(shè)的時(shí)候，對(duì)=期工程的建設(shè)做比較全面的分析，使一期工程在技術(shù)上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實(shí)現(xiàn)部分功能模塊提前投入運(yùn)行，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。甲乙雙方只簽一個(gè)合同，在投資不變的情況下，提前實(shí)現(xiàn)收益，使收益增加，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。