第一篇：淺談我國在水資源保護與管理上的措施

我國在流域水資源保護與管理方面開展了一定的工作。在以《水法》、《環(huán)境保護法》、《水污染防治法》等法律為基礎(chǔ)的水資源法制管理的基礎(chǔ)上，又制定了其他與流域水資源管理與保護有關(guān)的政策性法規(guī)，為我國的流域水資源管理起到了積極的推動作用。流域水資源保護的主要內(nèi)容包括：

淺談我國在水資源保護與管理上的措施

（1）水污染綜合防治是流域、區(qū)域總體開發(fā)規(guī)劃的組成部分。水資源的開發(fā)利用，要按照“合理開發(fā)、綜合利用、積極保護、科學(xué)管理”的原則，對地表水、地下水和污水再生回用統(tǒng)籌考慮，合理分配和長期有效地利用水資源。

（2）制訂可操作性強的流域、區(qū)域的水質(zhì)管理規(guī)劃，并將其納入社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃。制訂水質(zhì)管理規(guī)劃時，對水量和水質(zhì)必須統(tǒng)籌考慮，應(yīng)根據(jù)流域、區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展、工業(yè)布局、人口增長、水體級別、污染物排放量，污染源治理。城市污水處理廠建設(shè)、水體自凈能力等因素，采用系統(tǒng)分析方法，確定出優(yōu)化方案。

在流域、區(qū)域水資源規(guī)劃中，應(yīng)充分考慮自然生態(tài)條件，除保證工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和人民生活用水外，還應(yīng)保證在枯水期為改善水質(zhì)所需要的環(huán)境用水。特別是在江河上建造水庫時，除應(yīng)滿足防洪、發(fā)電、城市供水、灌溉、水產(chǎn)等特定要求外，還應(yīng)考慮水環(huán)境的要求，保證壩下最小流量，維持一定的流態(tài)，以改善水質(zhì)，協(xié)調(diào)生態(tài)和美化環(huán)境。

（3）重點保護飲用水水源，嚴防污染。對作為城市飲用水水源的地下水及輸永河道，應(yīng)分級劃定水源保護區(qū)。在一級保護區(qū)內(nèi)，不得建設(shè)污染環(huán)境的工礦企業(yè)、設(shè)置污水排放口、開辟旅游點以及進行任何有污染的活動。在二級保護區(qū)內(nèi)，所有污水排放都要嚴格執(zhí)行國家和地方規(guī)定的污染物排放標準和水體環(huán)境質(zhì)量標準，以保證保護區(qū)內(nèi)的水體不受污染。

（4）厲行計劃用水、節(jié)約用水的方針。加強農(nóng)業(yè)灌溉用水的管理，完善工程配套，采用渠道滲或管道輸水等科學(xué)的灌溉制度與灌溉技術(shù)，提高農(nóng)業(yè)用水的利用率。重視發(fā)展不用水或少用水的工業(yè)生產(chǎn)工藝，發(fā)展循環(huán)用水、一水多用和污水再生回用等技術(shù)，提高工業(yè)用水的重復(fù)利用率。在缺水地區(qū)，應(yīng)限制發(fā)展耗水量大的工業(yè)和農(nóng)作物種植面積，積極發(fā)展節(jié)水型的工、農(nóng)業(yè)。

（5）流域、區(qū)域水污染的綜合防治，應(yīng)逐步實行污染物總量控制制度。對流域內(nèi)的城市或地區(qū)，應(yīng)根據(jù)污染源構(gòu)成特點，結(jié)合水體功能和水質(zhì)等級，確定污染物的允許負荷和主要污染物的總量控制目標，并將需要削減的污染物總量分配到各個城市和地區(qū)進行控制。

（6）根據(jù)流域、區(qū)域和水質(zhì)管理規(guī)劃，允許排入污水的江段（河段）應(yīng)按受納水體的功能、水質(zhì)等級和污染物的允許負荷確定污水排放量和污水排放區(qū)。污水排放區(qū)應(yīng)選擇水文、水力和地質(zhì)條件以及稀釋擴散好的水域，對其污水排放口排放方式的設(shè)計，應(yīng)進行必要的水力試驗。特別是對重要水體，應(yīng)以水力擴散模型為依據(jù)進行設(shè)計，防止形成岸邊污染帶和對水生生態(tài)造成不良影響。

第二篇：水資源保護管理措施（精選）

當雄縣水資源保護措施簡要匯報

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

根據(jù)拉薩市水功能區(qū)劃編制方案，當雄縣現(xiàn)共有保護區(qū)3個，分別為拉曲當雄源頭水保護區(qū)，當曲當雄源頭水保護區(qū)和堆龍曲當雄源頭水保護區(qū)；有開發(fā)利用區(qū)2個，分別為當曲當雄開發(fā)利用區(qū)和堆龍曲當雄、堆龍德慶開發(fā)利用區(qū)；有保留區(qū)5個，分別為烏魯龍曲當雄、林周保留區(qū)，拉曲當雄保留區(qū)，當曲當雄烏瑪塘保留區(qū)，當曲當雄保留區(qū)和堆龍曲當雄保留區(qū)。

眾所周知，水是生命之源，水資源在我們的日常生活、工業(yè)生產(chǎn)以及農(nóng)業(yè)灌溉生產(chǎn)中都是必不可少的，與人們的生產(chǎn)、生活息息相關(guān)。并且水還是維系生態(tài)系統(tǒng)生物群落生存和一定生態(tài)環(huán)境質(zhì)量所不可或缺的資源。因此，一定要加大、加強水資源管理保護力度。下面，我就針對水利工程中加強水資源保護管理的措施進行簡要闡述。

一、統(tǒng)一規(guī)劃，加強水資源的統(tǒng)一管理和調(diào)度。

1、保護水源清潔，在重點河流保護區(qū)設(shè)置封禁網(wǎng)圍欄、封禁標牌，在附近村莊、寺廟布設(shè)污水、垃圾處理設(shè)施；

2、禁止在河流保護區(qū)域開設(shè)沙場，對已經(jīng)開辦的沙場進行統(tǒng)一、規(guī)范化管理，要求必須辦理采砂許可證方可經(jīng)營，嚴禁無證開采；

3、定期對重點河流區(qū)域進行河道清淤、垃圾清理工作。

二、加強水環(huán)境監(jiān)測，取水許可，排污控制。

1、劃定水功能區(qū)，明確河、湖等水資源的水功能與水質(zhì)保護目標。強化污染負荷控制，建立和完善水資源保護標準體系；

2、建立健全水量水質(zhì)監(jiān)測系統(tǒng)，實現(xiàn)對地表水，地下水水量水質(zhì)的實時監(jiān)測和監(jiān)督；

3、實施污染物排放總量控制，加強人河排污口的管理，保護水源生態(tài)環(huán)境不遭到破壞。

水資源是大自然賦予我們的寶貴財富，加強水利水資源保護管理是利國利民、造福子孫后代的大事，不容有半點疏忽大意，應(yīng)該得到各部門及大家的高度重視。

第三篇：中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時的觀點。比如，很多企業(yè)認為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃

國內(nèi)企業(yè)通常都會提出一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位;通常也會制定產(chǎn)品研發(fā)計劃，但是很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺的概念。由于只是關(guān)注一個個的產(chǎn)品的立項和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴重制約。

中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計劃和實際的產(chǎn)品立項，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，只能臨時和被動地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達。

3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審;

中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理的意識和活動，尤其是產(chǎn)品立項后未進行業(yè)務(wù)決策評審的投資管理活動，對于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險、難以帶來投資價值的項目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;

產(chǎn)品開發(fā)是一項需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術(shù)部門認為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項目的領(lǐng)導(dǎo)者。項目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認為…”，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實際，或者只是把當前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。

6、項目管理薄弱

盡管項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正;因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差;進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對成本目標缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計成本的方法;對風(fēng)險估計不足，缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。

7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系;

絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風(fēng)險，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，缺乏專門的團隊和相應(yīng)的機制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實驗和試驗體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評價及激勵機制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識積累及共享機制;

中國企業(yè)在產(chǎn)品的標準化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計，缺乏對共用構(gòu)建模塊(CBB，Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進行積累，前人的經(jīng)驗無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識積累及共享機制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價及獎勵措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓(xùn)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;

研發(fā)人員的成長速度滯后于項目的增長速度是中國企業(yè)面對的普遍問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足，對周邊工作了解不夠，交流機制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動。

10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機制;

如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責(zé)?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機會、認可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班?

以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進和實施業(yè)界先進、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第四篇：5W2H分析法在管理上具體應(yīng)用

5W2H分析法在管理上具體應(yīng)用

管理工具與方法分享之5W2H分析法在管理上具體應(yīng)用 在項目管理上的應(yīng)用： 項目管理不僅指企業(yè)管理中的大項目，也包括那些有時間約束的小型任務(wù)。項目計劃任務(wù)書必須包含5W2H的所有內(nèi)容，在此不再贅述，但在項目驗證時可以簡化為三個主要問題：

1、項目是否達到預(yù)期的效果(Why+What)?

2、項目是否按階段計劃如期完成(How +When)? ；

3、總體成本是否在預(yù)算之內(nèi)(How much)? 程序編制上的具體應(yīng)用： 企業(yè)管理必須制度化，制度化必然要求文件化，文件化當然需要一定的編制框架，而且企業(yè)制度更多地涉及到程序性的內(nèi)容，按5W2H的思路，編寫程序應(yīng)當包括以下內(nèi)容：

1、目的(Why)

2、適用范圍(Where)

3、職責(zé)(Who)

4、程序內(nèi)容(What+When+How)

5、考核要求(How much)問題分析上的具體應(yīng)用： 企業(yè)管理的棘手問題不僅憑經(jīng)驗，更需要科學(xué)的分析，5W2H是最簡潔也是比較全面的框架分析，對此我們可以按以下流程分析問題：

1、問題是什么(What)?

2、問題發(fā)生的原因分析(Why)?

3、誰應(yīng)當承擔(dān)責(zé)任(Who)?

4、解決問題的辦法或?qū)Σ?How)?

5、確定在合理的時間內(nèi)完成(When)?

6、關(guān)鍵控制點(Where)?

7、成本分析(How much)? 任務(wù)分配上的具體應(yīng)用： 企業(yè)管理中各級管理者免不了對公司的目標或上司交待的任務(wù)進行再分解或細化，同樣5W2H也是很順手的一個工具，我們可以這樣理清思路：

1、公司的目標宗旨（上司為什么這樣要求）（Why）?

2、目標內(nèi)容或具體任務(wù)要求(What)?

3、誰能勝任此項工作(Who)?

4、具體控制要求(How)?

5、倒計時控制和進度安排(When)?

6、現(xiàn)場控制和控制點的設(shè)定(Where)?

7、預(yù)算編制(How much)? 在工作執(zhí)行上的應(yīng)用： 何人：將安排誰全權(quán)負責(zé)； 何時：什么時候接受了工作指令，要求什么時候完成，計劃什么時候完成； 何因：什么樣的原因?qū)⒖赡苁构ぷ髦噶铐樌瓿?、延期、中止和無法執(zhí)行； 何地：將在什么地方、什么條件下執(zhí)行； 何事：將具體做什么事？預(yù)期將產(chǎn)生什么效果； 怎樣：指示將怎樣去執(zhí)行？具體的執(zhí)行方法如何？主要采取哪些措施？ 多少錢：執(zhí)行指令預(yù)計需花費多少錢？可望產(chǎn)生的效果值多少錢？管理者在管理時應(yīng)用“5W2H”的思維方式，就是管理的精確化、數(shù)字化。在你做任何事情的時候，頭腦中都有如此精確化、數(shù)字化的概念，才能避免你在工作中的盲目沖動或感情用事。比如在審查一個改善方案是否有價值實施的時候，只要做一個“5W2H”的比較評價，立刻就會明白是否值得去做?！?W2H”還是所有外資企業(yè)的管理者在提交報告時不可缺少的內(nèi)容，如果一份報告中沒有這些內(nèi)容，或者這些內(nèi)容交代得不清楚，那么絕對不會是一份質(zhì)量高的工作報告。

第五篇：中小企業(yè)在合同管理上存在的問題

中小企業(yè)在合同管理上存在的問題。

合同是企業(yè)從事經(jīng)濟活動取得經(jīng)濟效益的橋梁和紐帶，同時也是產(chǎn)生糾紛的根源。經(jīng)營活動是風(fēng)險與利益共存的活動，利益越大，風(fēng)險也越大。企業(yè)在日常的經(jīng)濟交往中極易陷入不法分子設(shè)置的合同陷阱中，企業(yè)就可能因此蒙受巨大的經(jīng)濟損失。因而企業(yè)合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，搞好合同管理，是維護企業(yè)合法權(quán)益的最基本的要求。友為合同管理系統(tǒng)以流程監(jiān)控為基礎(chǔ)，從風(fēng)險管理的視角對合同管理進行的分析，形成合同管理的 5 大功能模塊，并最終落實對合同管理各環(huán)節(jié)的管控。通過提高合同審批效率，加強合同履行的跟蹤，對各種預(yù)警進行控制風(fēng)險，快速查詢和統(tǒng)計分析來支持決策。友為合同管理系統(tǒng)功能以“合同”為中心，以“合同文本”、合同審批”、“合同執(zhí)行”“收付款管理”“預(yù)警提醒”“統(tǒng)計分析”為核心應(yīng)用，通過流程來打通各個模塊之間的血脈，建立起一個統(tǒng)一共享的合同信息管理平臺，當我們找到其中的一個信息點時，與此信息點相關(guān)的所有信息都被提取出來，供所有合同相關(guān)不同角色的人員使用。

合同管理是落實企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的一項核心的管理業(yè)務(wù)，合同是企業(yè)對外交易的門戶，合同管理的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營成敗，然而長期以來，由于在合同管理中實行手工管理，合同審批流程不明確，信息利用水平不高，造成合同管理過程中業(yè)務(wù)處理效率低，浪費了大量的人力、物力，各部門之間合同流轉(zhuǎn)時間長而且容易出錯。這樣的機制已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展，成為企業(yè)合同管理的瓶頸。

企業(yè)合同面臨問題如下：

采用手工管理合同，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，因此造成信息不集中，實時性不強，導(dǎo)致各部門協(xié)作，業(yè)務(wù)流程組建，監(jiān)控制度執(zhí)行方面效率不高，費時費力等問題，具體表現(xiàn)在如下方面：

1)文檔管理困難

傳統(tǒng)紙質(zhì)合同與電子版合同共存，但對于不同的人員想閱讀參考合同時，存在查找不方便的問題。尤其是領(lǐng)導(dǎo)需要了解合同文本時需要耗費很多時間。

2)進度控制困難

由于合同數(shù)目多，參與人員多，合同進度的控制基本靠手工和普通word、excel管理已很難滿足公司發(fā)展需要，并且當領(lǐng)導(dǎo)想全局或全程了解合同情況時存在很大障礙。財務(wù)人員的付款依據(jù)也與進度密切相關(guān)，但同樣存在障礙。

3)信息匯總困難

采用手工或EXCEL管理時，由于不同部門的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，采集也不能夠及時繼續(xù)，匯總工作需要耗費大量時間還不一定準確。對于領(lǐng)導(dǎo)的決策時間有一定的影響。

4)缺少預(yù)警機制

缺少對合同進度、結(jié)款等關(guān)鍵節(jié)點的預(yù)警，不能準確地預(yù)測近期可能的收支項目，不能幫助公司進行財務(wù)規(guī)劃，掌控現(xiàn)金流，更好地發(fā)揮資金運作。