第一篇:淺談我國在水資源保護(hù)與管理上的措施
我國在流域水資源保護(hù)與管理方面開展了一定的工作。在以《水法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《水污染防治法》等法律為基礎(chǔ)的水資源法制管理的基礎(chǔ)上,又制定了其他與流域水資源管理與保護(hù)有關(guān)的政策性法規(guī),為我國的流域水資源管理起到了積極的推動(dòng)作用。流域水資源保護(hù)的主要內(nèi)容包括:
淺談我國在水資源保護(hù)與管理上的措施
(1)水污染綜合防治是流域、區(qū)域總體開發(fā)規(guī)劃的組成部分。水資源的開發(fā)利用,要按照“合理開發(fā)、綜合利用、積極保護(hù)、科學(xué)管理”的原則,對(duì)地表水、地下水和污水再生回用統(tǒng)籌考慮,合理分配和長期有效地利用水資源。
(2)制訂可操作性強(qiáng)的流域、區(qū)域的水質(zhì)管理規(guī)劃,并將其納入社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃。制訂水質(zhì)管理規(guī)劃時(shí),對(duì)水量和水質(zhì)必須統(tǒng)籌考慮,應(yīng)根據(jù)流域、區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、工業(yè)布局、人口增長、水體級(jí)別、污染物排放量,污染源治理。城市污水處理廠建設(shè)、水體自凈能力等因素,采用系統(tǒng)分析方法,確定出優(yōu)化方案。
在流域、區(qū)域水資源規(guī)劃中,應(yīng)充分考慮自然生態(tài)條件,除保證工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和人民生活用水外,還應(yīng)保證在枯水期為改善水質(zhì)所需要的環(huán)境用水。特別是在江河上建造水庫時(shí),除應(yīng)滿足防洪、發(fā)電、城市供水、灌溉、水產(chǎn)等特定要求外,還應(yīng)考慮水環(huán)境的要求,保證壩下最小流量,維持一定的流態(tài),以改善水質(zhì),協(xié)調(diào)生態(tài)和美化環(huán)境。
(3)重點(diǎn)保護(hù)飲用水水源,嚴(yán)防污染。對(duì)作為城市飲用水水源的地下水及輸永河道,應(yīng)分級(jí)劃定水源保護(hù)區(qū)。在一級(jí)保護(hù)區(qū)內(nèi),不得建設(shè)污染環(huán)境的工礦企業(yè)、設(shè)置污水排放口、開辟旅游點(diǎn)以及進(jìn)行任何有污染的活動(dòng)。在二級(jí)保護(hù)區(qū)內(nèi),所有污水排放都要嚴(yán)格執(zhí)行國家和地方規(guī)定的污染物排放標(biāo)準(zhǔn)和水體環(huán)境質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以保證保護(hù)區(qū)內(nèi)的水體不受污染。
(4)厲行計(jì)劃用水、節(jié)約用水的方針。加強(qiáng)農(nóng)業(yè)灌溉用水的管理,完善工程配套,采用渠道滲或管道輸水等科學(xué)的灌溉制度與灌溉技術(shù),提高農(nóng)業(yè)用水的利用率。重視發(fā)展不用水或少用水的工業(yè)生產(chǎn)工藝,發(fā)展循環(huán)用水、一水多用和污水再生回用等技術(shù),提高工業(yè)用水的重復(fù)利用率。在缺水地區(qū),應(yīng)限制發(fā)展耗水量大的工業(yè)和農(nóng)作物種植面積,積極發(fā)展節(jié)水型的工、農(nóng)業(yè)。
(5)流域、區(qū)域水污染的綜合防治,應(yīng)逐步實(shí)行污染物總量控制制度。對(duì)流域內(nèi)的城市或地區(qū),應(yīng)根據(jù)污染源構(gòu)成特點(diǎn),結(jié)合水體功能和水質(zhì)等級(jí),確定污染物的允許負(fù)荷和主要污染物的總量控制目標(biāo),并將需要削減的污染物總量分配到各個(gè)城市和地區(qū)進(jìn)行控制。
(6)根據(jù)流域、區(qū)域和水質(zhì)管理規(guī)劃,允許排入污水的江段(河段)應(yīng)按受納水體的功能、水質(zhì)等級(jí)和污染物的允許負(fù)荷確定污水排放量和污水排放區(qū)。污水排放區(qū)應(yīng)選擇水文、水力和地質(zhì)條件以及稀釋擴(kuò)散好的水域,對(duì)其污水排放口排放方式的設(shè)計(jì),應(yīng)進(jìn)行必要的水力試驗(yàn)。特別是對(duì)重要水體,應(yīng)以水力擴(kuò)散模型為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì),防止形成岸邊污染帶和對(duì)水生生態(tài)造成不良影響。
第二篇:水資源保護(hù)管理措施(精選)
當(dāng)雄縣水資源保護(hù)措施簡要匯報(bào)
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo):
根據(jù)拉薩市水功能區(qū)劃編制方案,當(dāng)雄縣現(xiàn)共有保護(hù)區(qū)3個(gè),分別為拉曲當(dāng)雄源頭水保護(hù)區(qū),當(dāng)曲當(dāng)雄源頭水保護(hù)區(qū)和堆龍曲當(dāng)雄源頭水保護(hù)區(qū);有開發(fā)利用區(qū)2個(gè),分別為當(dāng)曲當(dāng)雄開發(fā)利用區(qū)和堆龍曲當(dāng)雄、堆龍德慶開發(fā)利用區(qū);有保留區(qū)5個(gè),分別為烏魯龍曲當(dāng)雄、林周保留區(qū),拉曲當(dāng)雄保留區(qū),當(dāng)曲當(dāng)雄烏瑪塘保留區(qū),當(dāng)曲當(dāng)雄保留區(qū)和堆龍曲當(dāng)雄保留區(qū)。
眾所周知,水是生命之源,水資源在我們的日常生活、工業(yè)生產(chǎn)以及農(nóng)業(yè)灌溉生產(chǎn)中都是必不可少的,與人們的生產(chǎn)、生活息息相關(guān)。并且水還是維系生態(tài)系統(tǒng)生物群落生存和一定生態(tài)環(huán)境質(zhì)量所不可或缺的資源。因此,一定要加大、加強(qiáng)水資源管理保護(hù)力度。下面,我就針對(duì)水利工程中加強(qiáng)水資源保護(hù)管理的措施進(jìn)行簡要闡述。
一、統(tǒng)一規(guī)劃,加強(qiáng)水資源的統(tǒng)一管理和調(diào)度。
1、保護(hù)水源清潔,在重點(diǎn)河流保護(hù)區(qū)設(shè)置封禁網(wǎng)圍欄、封禁標(biāo)牌,在附近村莊、寺廟布設(shè)污水、垃圾處理設(shè)施;
2、禁止在河流保護(hù)區(qū)域開設(shè)沙場(chǎng),對(duì)已經(jīng)開辦的沙場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范化管理,要求必須辦理采砂許可證方可經(jīng)營,嚴(yán)禁無證開采;
3、定期對(duì)重點(diǎn)河流區(qū)域進(jìn)行河道清淤、垃圾清理工作。
二、加強(qiáng)水環(huán)境監(jiān)測(cè),取水許可,排污控制。
1、劃定水功能區(qū),明確河、湖等水資源的水功能與水質(zhì)保護(hù)目標(biāo)。強(qiáng)化污染負(fù)荷控制,建立和完善水資源保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)體系;
2、建立健全水量水質(zhì)監(jiān)測(cè)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)對(duì)地表水,地下水水量水質(zhì)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和監(jiān)督;
3、實(shí)施污染物排放總量控制,加強(qiáng)人河排污口的管理,保護(hù)水源生態(tài)環(huán)境不遭到破壞。
水資源是大自然賦予我們的寶貴財(cái)富,加強(qiáng)水利水資源保護(hù)管理是利國利民、造福子孫后代的大事,不容有半點(diǎn)疏忽大意,應(yīng)該得到各部門及大家的高度重視。
第三篇:中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題
中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題
絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查,中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。
1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;
市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶意識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念,但是,整體看來,中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊,缺乏系統(tǒng)性,而且存在很多不正確的過時(shí)的觀點(diǎn)。比如,很多企業(yè)認(rèn)為,研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才,研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”,抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會(huì)約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感,而不是執(zhí)著,長期有目的的追求,等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”,總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有,很多企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外,絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā),而沒有從客戶的角度,即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。
2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃
國內(nèi)企業(yè)通常都會(huì)提出一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃,但是一般過于籠統(tǒng),也沒有明確的競爭定位;通常也會(huì)制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃,但是很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。
在我所接觸的中國企業(yè)中,很少有制定了產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃的,一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺(tái)的概念。由于只是關(guān)注一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā),眾多產(chǎn)品相互拼湊,無法平臺(tái)化,系列化地研發(fā)產(chǎn)品,缺乏共享平臺(tái)的支撐,也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。
中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng),往往是被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競爭的結(jié)果,缺乏主動(dòng)的、基于充分市場(chǎng)研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式,產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下,主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循,只能臨時(shí)和被動(dòng)地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品,往往錯(cuò)失良機(jī),在惱怒的心態(tài)下,于是企圖樣樣都一下子做出來,不顧有限的資源,攤子鋪得很大,到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源,結(jié)果是欲速而不達(dá)。
3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審;
中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識(shí)和活動(dòng),尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評(píng)審的投資管理活動(dòng),對(duì)于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目,沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉,導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗,造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。
4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;
產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動(dòng),幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的,運(yùn)作上職能化特征明顯,部門各自為政,由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu),然而部門壁壘依然存在,跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。
首先,各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了,制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定,而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。
其次,在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā),但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員,而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組,職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多,項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題,部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任,備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼:“市場(chǎng)部認(rèn)為…”,“工程部的看法是…”,“生產(chǎn)部覺得…”。
另外,跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出,本位主義和官僚主義較嚴(yán)重,各部門做事不關(guān)注整體利益,造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。
5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;
流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性,比較隨意,各自按自己的理解行事,沒有一致的流程。當(dāng)然,很多情況下,流程是由職能管理部門閉門造車做出來的,流程不切實(shí)際,或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化,不按這種流程去執(zhí)行,反而是一件好事。
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程,但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程),缺乏系統(tǒng)性,沒有一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程,這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”,導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作,各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排,只能到時(shí)候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng),導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。
另外一個(gè)典型問題是,流程是接力式的、串行的,運(yùn)行緩慢,問題留到了后面,造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段,除了技術(shù)部門以外,測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù),甚至市場(chǎng)部門很少參與,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題,產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少,產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤,甚至要重新設(shè)計(jì)。
6、項(xiàng)目管理薄弱
盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及,但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺,加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣,研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確,總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性,也得不到及時(shí)修正;因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表,計(jì)劃銜接性差,造成實(shí)際工作銜接性也差;進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào),缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對(duì)成本目標(biāo)缺乏關(guān)注,也沒有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法;對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足,缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多,尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下,更是無所適從。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上,產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上,流程本身不規(guī)范、不科學(xué),執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動(dòng)上,缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃,測(cè)試方法和手段落后,測(cè)試走過場(chǎng),技術(shù)評(píng)審流于形式。
7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離,缺乏技術(shù)研發(fā)體系;
絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的,沒有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題,加長了開發(fā)周期,并帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn),影響產(chǎn)品的成功,另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā),缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展,制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè),關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。
國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo),沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程,缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系,缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中,也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制方面的短期導(dǎo)向,是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。
8、缺乏共享器件或者共用零件,缺乏知識(shí)積累及共享機(jī)制;
中國企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差,具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的,很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來說,就是缺乏模塊化設(shè)計(jì),缺乏對(duì)共用構(gòu)建模塊(CBB,Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí),發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中,100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多,經(jīng)過分析,最后歸并為4種。
很多企業(yè)一開始不重視對(duì)研發(fā)知識(shí)進(jìn)行積累,前人的經(jīng)驗(yàn)無法傳承,教訓(xùn)及問題無法提示后人,產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低,經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)知識(shí)管理重視起來后,又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識(shí)積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對(duì)知識(shí)難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)措施、知識(shí)即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。
9、缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制,研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;
研發(fā)人員的成長速度滯后于項(xiàng)目的增長速度是中國企業(yè)面對(duì)的普遍問題,反映了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員培養(yǎng)的被動(dòng)局面,表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一,未建立清晰的發(fā)展通道,責(zé)權(quán)不明確,師傅帶徒弟留一手,專業(yè)培訓(xùn)不足,對(duì)周邊工作了解不夠,交流機(jī)制缺乏,市場(chǎng)壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機(jī)制,職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失,對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。
中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮,學(xué)習(xí)能力強(qiáng),專業(yè)化素質(zhì)較高,但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足,體現(xiàn)為市場(chǎng)意識(shí)不足,重功能輕性能,重技術(shù)輕管理,缺乏商品化意思,缺乏成本意識(shí),甚至缺乏質(zhì)量意識(shí)。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”,在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“反幼稚”運(yùn)動(dòng)。
10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵(lì)機(jī)制;
如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時(shí),研發(fā)部經(jīng)理就提出:“做起來是可以,但考得不好,反而起反作用,誰來負(fù)責(zé)?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性,目標(biāo)難以量化,對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益,研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的,怎能怪我?再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率,往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多,而項(xiàng)目組人員越是辛苦,如果他們的考核卻越低,這不是“鞭打快牛”嗎?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是,企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺,找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。
在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí),考核關(guān)系如何界定,項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合,權(quán)重如何定,如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。
績效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵(lì)缺乏依據(jù),帶來不公平感,影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評(píng)定模糊,那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了,于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下,項(xiàng)目獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥,可惜項(xiàng)目獎(jiǎng)在帶來短期的激勵(lì)的同時(shí),也帶來了諸如降低研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長期的危害。對(duì)于研發(fā)人員來說,發(fā)展機(jī)會(huì)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬,但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班,但他自己極少與研發(fā)人員溝通,研發(fā)人員按時(shí)下班有班車,晚上加班后回家要自己想辦法,更不用說免費(fèi)的夜宵。試想,在這樣的環(huán)境下,有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班?
以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題,除了企業(yè)的決心和努力外,通過研發(fā)管理變革,引進(jìn)和實(shí)施業(yè)界先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。
第四篇:5W2H分析法在管理上具體應(yīng)用
5W2H分析法在管理上具體應(yīng)用
管理工具與方法分享之5W2H分析法在管理上具體應(yīng)用 在項(xiàng)目管理上的應(yīng)用: 項(xiàng)目管理不僅指企業(yè)管理中的大項(xiàng)目,也包括那些有時(shí)間約束的小型任務(wù)。項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書必須包含5W2H的所有內(nèi)容,在此不再贅述,但在項(xiàng)目驗(yàn)證時(shí)可以簡化為三個(gè)主要問題:
1、項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期的效果(Why+What)?
2、項(xiàng)目是否按階段計(jì)劃如期完成(How +When)? ;
3、總體成本是否在預(yù)算之內(nèi)(How much)? 程序編制上的具體應(yīng)用: 企業(yè)管理必須制度化,制度化必然要求文件化,文件化當(dāng)然需要一定的編制框架,而且企業(yè)制度更多地涉及到程序性的內(nèi)容,按5W2H的思路,編寫程序應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容:
1、目的(Why)
2、適用范圍(Where)
3、職責(zé)(Who)
4、程序內(nèi)容(What+When+How)
5、考核要求(How much)問題分析上的具體應(yīng)用: 企業(yè)管理的棘手問題不僅憑經(jīng)驗(yàn),更需要科學(xué)的分析,5W2H是最簡潔也是比較全面的框架分析,對(duì)此我們可以按以下流程分析問題:
1、問題是什么(What)?
2、問題發(fā)生的原因分析(Why)?
3、誰應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任(Who)?
4、解決問題的辦法或?qū)Σ?How)?
5、確定在合理的時(shí)間內(nèi)完成(When)?
6、關(guān)鍵控制點(diǎn)(Where)?
7、成本分析(How much)? 任務(wù)分配上的具體應(yīng)用: 企業(yè)管理中各級(jí)管理者免不了對(duì)公司的目標(biāo)或上司交待的任務(wù)進(jìn)行再分解或細(xì)化,同樣5W2H也是很順手的一個(gè)工具,我們可以這樣理清思路:
1、公司的目標(biāo)宗旨(上司為什么這樣要求)(Why)?
2、目標(biāo)內(nèi)容或具體任務(wù)要求(What)?
3、誰能勝任此項(xiàng)工作(Who)?
4、具體控制要求(How)?
5、倒計(jì)時(shí)控制和進(jìn)度安排(When)?
6、現(xiàn)場(chǎng)控制和控制點(diǎn)的設(shè)定(Where)?
7、預(yù)算編制(How much)? 在工作執(zhí)行上的應(yīng)用: 何人:將安排誰全權(quán)負(fù)責(zé); 何時(shí):什么時(shí)候接受了工作指令,要求什么時(shí)候完成,計(jì)劃什么時(shí)候完成; 何因:什么樣的原因?qū)⒖赡苁构ぷ髦噶铐樌瓿伞⒀悠凇⒅兄购蜔o法執(zhí)行; 何地:將在什么地方、什么條件下執(zhí)行; 何事:將具體做什么事?預(yù)期將產(chǎn)生什么效果; 怎樣:指示將怎樣去執(zhí)行?具體的執(zhí)行方法如何?主要采取哪些措施? 多少錢:執(zhí)行指令預(yù)計(jì)需花費(fèi)多少錢?可望產(chǎn)生的效果值多少錢?管理者在管理時(shí)應(yīng)用“5W2H”的思維方式,就是管理的精確化、數(shù)字化。在你做任何事情的時(shí)候,頭腦中都有如此精確化、數(shù)字化的概念,才能避免你在工作中的盲目沖動(dòng)或感情用事。比如在審查一個(gè)改善方案是否有價(jià)值實(shí)施的時(shí)候,只要做一個(gè)“5W2H”的比較評(píng)價(jià),立刻就會(huì)明白是否值得去做。“5W2H”還是所有外資企業(yè)的管理者在提交報(bào)告時(shí)不可缺少的內(nèi)容,如果一份報(bào)告中沒有這些內(nèi)容,或者這些內(nèi)容交代得不清楚,那么絕對(duì)不會(huì)是一份質(zhì)量高的工作報(bào)告。
第五篇:中小企業(yè)在合同管理上存在的問題
中小企業(yè)在合同管理上存在的問題。
合同是企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)取得經(jīng)濟(jì)效益的橋梁和紐帶,同時(shí)也是產(chǎn)生糾紛的根源。經(jīng)營活動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)與利益共存的活動(dòng),利益越大,風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)在日常的經(jīng)濟(jì)交往中極易陷入不法分子設(shè)置的合同陷阱中,企業(yè)就可能因此蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因而企業(yè)合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,搞好合同管理,是維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的最基本的要求。友為合同管理系統(tǒng)以流程監(jiān)控為基礎(chǔ),從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對(duì)合同管理進(jìn)行的分析,形成合同管理的 5 大功能模塊,并最終落實(shí)對(duì)合同管理各環(huán)節(jié)的管控。通過提高合同審批效率,加強(qiáng)合同履行的跟蹤,對(duì)各種預(yù)警進(jìn)行控制風(fēng)險(xiǎn),快速查詢和統(tǒng)計(jì)分析來支持決策。友為合同管理系統(tǒng)功能以“合同”為中心,以“合同文本”、合同審批”、“合同執(zhí)行”“收付款管理”“預(yù)警提醒”“統(tǒng)計(jì)分析”為核心應(yīng)用,通過流程來打通各個(gè)模塊之間的血脈,建立起一個(gè)統(tǒng)一共享的合同信息管理平臺(tái),當(dāng)我們找到其中的一個(gè)信息點(diǎn)時(shí),與此信息點(diǎn)相關(guān)的所有信息都被提取出來,供所有合同相關(guān)不同角色的人員使用。
合同管理是落實(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的一項(xiàng)核心的管理業(yè)務(wù),合同是企業(yè)對(duì)外交易的門戶,合同管理的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營成敗,然而長期以來,由于在合同管理中實(shí)行手工管理,合同審批流程不明確,信息利用水平不高,造成合同管理過程中業(yè)務(wù)處理效率低,浪費(fèi)了大量的人力、物力,各部門之間合同流轉(zhuǎn)時(shí)間長而且容易出錯(cuò)。這樣的機(jī)制已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展,成為企業(yè)合同管理的瓶頸。
企業(yè)合同面臨問題如下:
采用手工管理合同,由于涉及的部門眾多,需要管理的合同要素也各不相同,因此造成信息不集中,實(shí)時(shí)性不強(qiáng),導(dǎo)致各部門協(xié)作,業(yè)務(wù)流程組建,監(jiān)控制度執(zhí)行方面效率不高,費(fèi)時(shí)費(fèi)力等問題,具體表現(xiàn)在如下方面:
1)文檔管理困難
傳統(tǒng)紙質(zhì)合同與電子版合同共存,但對(duì)于不同的人員想閱讀參考合同時(shí),存在查找不方便的問題。尤其是領(lǐng)導(dǎo)需要了解合同文本時(shí)需要耗費(fèi)很多時(shí)間。
2)進(jìn)度控制困難
由于合同數(shù)目多,參與人員多,合同進(jìn)度的控制基本靠手工和普通word、excel管理已很難滿足公司發(fā)展需要,并且當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想全局或全程了解合同情況時(shí)存在很大障礙。財(cái)務(wù)人員的付款依據(jù)也與進(jìn)度密切相關(guān),但同樣存在障礙。
3)信息匯總困難
采用手工或EXCEL管理時(shí),由于不同部門的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一,采集也不能夠及時(shí)繼續(xù),匯總工作需要耗費(fèi)大量時(shí)間還不一定準(zhǔn)確。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的決策時(shí)間有一定的影響。
4)缺少預(yù)警機(jī)制
缺少對(duì)合同進(jìn)度、結(jié)款等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的預(yù)警,不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)近期可能的收支項(xiàng)目,不能幫助公司進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃,掌控現(xiàn)金流,更好地發(fā)揮資金運(yùn)作。