第一篇：戰(zhàn)略技術選擇論文：需求不確定下企業(yè)競爭的戰(zhàn)略技術選擇

戰(zhàn)略技術選擇論文：需求不確定下企業(yè)競爭的戰(zhàn)略技術選擇

【中文摘要】鋼鐵行業(yè)是國民經(jīng)濟中的重要行業(yè),對一國經(jīng)濟的發(fā)展起著重大推動作用。然而近幾年金融風暴的來襲使中國的鋼鐵行業(yè)受到了很大的打擊,一是國際市場的低迷導致中國鋼鐵產(chǎn)品銷路變差,一是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)呈現(xiàn)出競相購買進口鐵礦石短視競爭現(xiàn)象。短視競爭的結果是中國鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)成本不僅增加了而且還受制于國際市場,而中國鋼鐵行業(yè)本身所進行的不過是高投入(高價從國際市場購進鐵礦石)、低技術的簡單重復生產(chǎn)。在這樣的大背景下,中國鋼鐵行業(yè)亟需革新觀念,從戰(zhàn)略的角度進行調(diào)整和決策,把主要物力和財力放在降低生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品的科技含量上。本文沿著降低中國鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)成本、增加其生產(chǎn)柔性這條核心干線,采用博弈分析等方法,對中國鋼鐵行業(yè)在需求不確定下的戰(zhàn)略技術選擇問題深入分析、逐層展開,除了緒論及結論,本文的主要的研究工作如下：(1)構建了戰(zhàn)略技術選擇的模型。首先從企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇中需要考慮的諸多問題入手,分別討論企業(yè)進行技術戰(zhàn)略和產(chǎn)量戰(zhàn)略技術選擇的影響因素,然后結合實際情況提出模型的假設、建立數(shù)學模型并求解最優(yōu)響應函數(shù),分析各影響因素是如何發(fā)生作用的。(2)分析了中國鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇的具體特征。首先介紹中國鋼鐵行業(yè)的現(xiàn)狀及變化趨勢并分析這些變化趨勢的相互關系和影響,然后從這些宏觀數(shù)據(jù)和趨勢分析中總結中國鋼鐵行業(yè)面臨的現(xiàn)實問題為后文中國鋼鐵企業(yè)競爭分析參數(shù)的確定提供支持。(3)采用博弈分析的方法,研究了中國

鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇的競爭問題。主要應用中國鋼鐵企業(yè)的歷年數(shù)據(jù),以前文所建立的理論模型為基礎,按照模型分析過程研究中國鋼鐵企業(yè)的技術選擇戰(zhàn)略和產(chǎn)量選擇戰(zhàn)略與模型解的偏差,通過這種偏差尋找企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇存在的問題。(4)提出了在需求不確定的環(huán)境下,鋼鐵企業(yè)應對競爭和技術選擇的對策。本文回答了面對不確定環(huán)境下技術成本、生產(chǎn)成本和競爭企業(yè)數(shù)量等因素對企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略技術選擇的做出是如何影響的等問題,為鋼鐵企業(yè)選擇柔性生產(chǎn)技術來應對需求不確定性和市場競爭性的環(huán)境提供了一定的思路。

【英文摘要】Steel industry is an important industry in the national economic, and it plays a significant role in the development of economic.However, the financial crisis struck Chinese steel industry, the main reasons are that the atrophy of international market leading the deterioration of the Chinese steel product market and that the myopic competition for the imported iron ore stocking.The result of the myopic competition in Chinese steel industry not only increases the cost of production but also be subjected to the international market.While, Chinese steel industry carry out the high-input(purchasing the high-price iron ore from the international market)and the simple repetition of production in low skill.In this environment, the Chinese steel industry needed innovative ideas, focus the material and financial resources

on reducing production costs and increasing the technology content of the product.In this paper, we concentrate the decreasing of cost and increasing the flexibility of steel-making in Chinese steel industry, and adopt the Game theory analysis for deciding the choice of strategic options under uncertain demand.The main contributions of this paper are in the following:(1)Firstly, Strategy choice model is developed.This part first discusses the factors that influence the choice of technology strategy and production strategy taking different respects into consideration.Then we propose model assumption in line with reality, establish mathematical model, analyze the mechanism of all the factors, and propose theoretical assumption of application analysis.(2)Characteristics of strategy technology choice of steel businesses in China are analyzed.In this part, the present situation and developing trends of Chinese steel industry and the relationship and mutual impacts between these the trends are introduced.Then problems faced with Chinese steel industry are generalized from these macro statistics to ensure the parameter determination of competitive analysis of China’s steel industry below.(3)Competition game analysis of strategy technology choice is proposed.In this part, the deviations

between model solution and the strategy of technology choice and production choice are analyzed based on previous data of Chinese steel industry and theoretical model in chapter 3.Then problems existing in strategy technology choice are discussed according to the deviations.(4)Counter measures to deal with competition and technological choice for the Chinese steel industry are proposed.Numbers of measures are proposed for enterprises to deal with competition and production technology selection.In this paper, theoretical analysis and application analysis method are combined for answering how the technology costs, production costs, the number of competitors and the other factors that are faced by steel industry under the uncertain environment effecting the choice of optimal strategy, and the solutions are benefit for the selection of flexible production technology which are adopted to respond to demand uncertainty and the market competitive environment.【關鍵詞】戰(zhàn)略技術選擇 博弈 競爭 【備注】索購全文在線加好友：

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【英文關鍵詞】Strategic technology choice game playing competition 【目錄】需求不確定下企業(yè)競爭的戰(zhàn)略技術選擇

摘要

5-6ABSTRACT6-7第1章 緒論11-171.1 研究背景11-12的1213-1514-1516-17

1.2 研究目的與意義12-131.2.1 研究目1.2.2 研究意義12-131.3.1 研究內(nèi)容13-141.4 本文結構框架15-16

1.3 研究內(nèi)容與方法1.3.2 研究方法1.5 主要創(chuàng)新點

2.1 研第2章 研究文獻綜述與相關理論17-2

32.1.1 柔性技術研究綜述究文獻綜述17-2117-182.1.2 生產(chǎn)技術選擇戰(zhàn)略研究綜述18-20

2.2 博弈論相關理論

2.2.2 博弈的分類

2.1.3 中國鋼鐵行業(yè)研究現(xiàn)狀20-2121-2321-222.2.1 基本概念212.2.3 完全信息靜態(tài)博弈——納什均衡22-23

23-30

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略技第3章 戰(zhàn)略技術選擇的博弈模型解析術選擇中的問題23-242324-2

53.1.1 技術選擇戰(zhàn)略中的問題

23-2425-29

3.2 前提假設3.3.1 產(chǎn)量選3.1.2 產(chǎn)量選擇戰(zhàn)略中的問題3.3 模型建立、求解和分析擇模型和分析25-2626-2727-29

3.3.2 生產(chǎn)技術選擇模型和分析3.3.3 生產(chǎn)技術選擇和需求不確定性的關系3.4 本章小結29-30

第4章 中國鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇特征30-4530-3430-31

4.1 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)技術選擇分析4.1.1 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)固定資產(chǎn)投資情況4.1.2 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)技術改造情況31-32

4.1.3 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)企業(yè)數(shù)量32-344.2 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量選擇分

析34-384.2.1 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)成本34-364.2.2 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量規(guī)模36-38析38-42

4.3 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)需求特征分

4.3.2 4.3.1 建筑業(yè)對鋼材的需求特征38-39汽車工業(yè)對鋼材的需求特征39-40需求特征4040-41

4.3.3 油氣運輸對鋼材的4.3.4 鐵路建設對鋼材的需求特征

4.4 中國4.3.5 鋼鐵產(chǎn)業(yè)需求特征分析41-42鋼鐵產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略技術選擇的參數(shù)確定42-4444-4545-58

4.5 本章小結第5章 中國鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇的競爭博弈分析5.1 競爭博弈分析的思路與方法45-46

46-49

5.2 中國鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略選擇的博弈模型構建確定46-47品確定47-48

5.2.1 競爭企業(yè)

5.2.3 競爭產(chǎn)

5.3 中5.3.1

5.2.2 競爭市場結構假設475.2.4 競爭博弈模型構建48-49國鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略技術選擇的博弈模型求解與分析競爭博弈模型求解50-53

49-50

49-56

5.3.2 技術選擇戰(zhàn)略的分析

53-56

5.4 競爭模5.3.3 產(chǎn)量選擇戰(zhàn)略的分析型求解與理論模型求解的偏差分析5656-5858-63

5.5 本章小結第6章 鋼鐵企業(yè)應對競爭和技術選擇的對策6.1 加強政府的角色和作用58-59

6.2 努力提高競爭力應對外來風險59-6161-63結論63-6465-69致謝

6.3 提高技術水平

7.1 本文主要工作及

參考文獻第7章 結論與展望63-65

7.2 研究不足及展望64-6569

第二篇：企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略選擇

對一個企業(yè)來說，如何選擇一種基本競爭戰(zhàn)略作為其首要目標對贏得成功是十分必要的。企業(yè)的營銷管理者在考慮選取競爭戰(zhàn)略的基點在于：所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用公司的優(yōu)勢，并且最不利于競爭對手重復使用。在做決策之前，第一步要研究的是哪些因素對企業(yè)構成威脅?驅動產(chǎn)業(yè)競爭的力量來自哪里?

因最近在與建筑行業(yè)某企業(yè)接觸，順便研究了有關建筑行業(yè)的產(chǎn)品，下面以水泥行業(yè)為案例：我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護主義，以及不正當競爭，導致大多水泥企業(yè)連年虧損。

通過下面表格簡單闡述，企業(yè)可選擇的基本競爭策略：

基本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢特點表現(xiàn)形式

總成本領先戰(zhàn)略使成本低于競爭對手——以有競爭力的成本提供供應品要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，如采購產(chǎn)品的設計便于生產(chǎn);

保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務

標歧立異戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務標歧立異、形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標歧立異戰(zhàn)略具有排它性，這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧，實現(xiàn)產(chǎn)品歧異將意味著以成本地位為代價在設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡及其它方面具有特性。

最理想的狀況是在幾個方面都標歧立異。

目標集聚戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場——在特定的狹窄領域能更好地滿足客戶需要局限性：目標集聚戰(zhàn)略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

結果：通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標新立異，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或二者兼得

如果一個企業(yè)未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當然，每一種戰(zhàn)略都有各自的風險性，如何避開風險性?基本戰(zhàn)略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上有所差異。

基本戰(zhàn)略組織能力技能和資源能力

總成本領先戰(zhàn)略要有結構分明的組織及職能分工;

要有以建立嚴格定量目標基礎上的激勵;

要有嚴格的成本控制體系;

要有經(jīng)常的、詳細的過程控制報告要有持續(xù)資本投資能力及良好融資能力;

要有卓越的工藝加工技能;

對工人要嚴格監(jiān)督;

所設計的產(chǎn)品易于制造;

擁用低成本的分銷系統(tǒng)。

標歧立異戰(zhàn)略研發(fā)部門與市場營銷部門之間要密切協(xié)作;

重視主觀評價與激勵，而不是定量指標;

有輕松愉快的氣氛以吸引創(chuàng)造性人才要擁有強大的生產(chǎn)營銷能力;

有很強的基礎研究能力;

有對創(chuàng)造性的鑒別能力;

擁有質(zhì)量或技術上領先的聲譽;

在產(chǎn)業(yè)有悠久的傳統(tǒng)。

目標集聚戰(zhàn)略由上述組合而成由上述組合而成企業(yè)在選取競爭戰(zhàn)略的同時，也需評估自身品牌的市場規(guī)模與空間。家電行業(yè)的“白熱化”的競爭格局已經(jīng)是眾人皆知。作為領導者的美的集團，如何從單一的電風扇產(chǎn)品起家，躍升為行業(yè)眾多企業(yè)學習和研究的領導者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰(zhàn)略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰(zhàn)略演變過程：

第三篇：電信競爭戰(zhàn)略選擇

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機會長期獨占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進入障礙；

4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領域業(yè)務，加之新業(yè)務、新應用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡和業(yè)務的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業(yè)務網(wǎng)絡，并在各個業(yè)務專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點，及時推進企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構成：

①企業(yè)組織結構 企業(yè)組織結構是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責、關系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關鍵戰(zhàn)略要素可歸結為企業(yè)現(xiàn)時的組織結構與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結構是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運作 企業(yè)經(jīng)營運作過程是一個從投入———轉換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務質(zhì)量等五大運行職能。因此，其關鍵戰(zhàn)略要素可歸結為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運作職能的有機聯(lián)系和總體經(jīng)營運作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關鍵戰(zhàn)略因素可歸結為企業(yè)資源能力結構的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認同。

電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項目，通過以上戰(zhàn)略因素結構化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構思的基本框架。同時，輔之以應用科學決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機結合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠，還是近期見效？研究開發(fā)費的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術等。第五是人力資源管理方針：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當然不可忽視企業(yè)組織結構及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領導者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領導者。這一戰(zhàn)略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功，挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。

2.選擇進攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向對手的主要市場發(fā)動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領先對手，方有可能成功。 進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。

(2)側翼進攻(Flanking Attack)。側翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細分性側翼進攻，即尋找市場領導企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場

側翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。

(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向對方不同地區(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。

從以上可以看出，電信進攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業(yè)業(yè)務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項關鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運行機制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎。

逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉變。為戰(zhàn)略服務的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點。柔性組縱是以有機性組織結構特點為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應的一種具有彈性的，即具有適應性、創(chuàng)新性、學習性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結構僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機結合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，其結構表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風險。2）可根據(jù)某項任務（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、技術經(jīng)理、財務經(jīng)理等，其為某項短期和具體問題而設計團隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔，總部保留有限的員工，主要負責制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關系。這種組織方式可減少行政成本，應變力很強，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設在觀念環(huán)境較新的發(fā)達地區(qū)，研發(fā)部門可設在技術氖圍較強的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進和提高業(yè)務市場的拓展能力。

積極推進知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎，以企業(yè)共同目標為引導，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務。第二，可以實行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當分權給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關注自我提升機會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，通過學習將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務在內(nèi)循各種營銷方式。

關于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費者的大眾消費品和服務，渠道分稍占據(jù)上風，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚，對于非大眾消費品和服務，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務平臺進行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機營銷”走向“話務營銷”。直銷作為電信運營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務。過上的直銷，工作的重點是讓用戶裝機或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預付費卡，無一例外都是為了裝機而裝機，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務義務之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機營銷”。誠然，“裝機營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉移到讓用戶多使用電信服務和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務和話務優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務方案，還應該足多資貸政策方案。另一方面，電信運營企業(yè)對以提供”話務承包“等話務營銷方式，即電信運營企業(yè)在調(diào)研的基礎上，與 大客戶協(xié)商，承包話務量，針對客戶達到不同水平的話務量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費，也可以是免費提供一定用量的業(yè)務。通”話務承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學習，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務量時時給其 一定的積分，當積分達到一定數(shù)目時可減免話費或免費提供一定量的業(yè)務，AT＆T等國際電 信運營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運營商為什么就不能呢？ 因此，電信運營企業(yè)一定要從”裝機營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務分銷“和”話務、業(yè)務批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運營商來說，”社會營銷“對”擴大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量?，F(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務分銷“、話務或業(yè)務”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式。總的說來，電信運營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進入市場者很可能據(jù)有 相當豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗，在這種情況下，現(xiàn)有運營必須多研究、多學習，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“?！贝N“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實可靠，運營商要有一套行之有效的對”代銷“點的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導致新的”一級“ 運營商（擁有設備并可提供業(yè)務）產(chǎn)生的可能性不大，新進入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設備經(jīng)營業(yè)務）或”三級“（僅提供業(yè)務）運營商。對于”二級“運營商，電信運營 企業(yè)可以考慮實行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實行”設備+業(yè)務 批發(fā)“，這樣，在新進入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運營商，”話務分銷“或”話務批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進入者，現(xiàn)有運營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導致他們想方設法申請?zhí)岣哌\營 許商征級別，進而自建網(wǎng)絡。這樣既造成重復建設，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發(fā)展電信服務的電子商務。電子商務是營銷服務業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務的討伐，但電子商務的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務用戶已經(jīng)發(fā)展到相當程度，同時因特網(wǎng)技術尤 其是電子商務技術日臻成熟。在用戶達到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務。電子商務平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務，如果搭 建了電子商務平臺，并且網(wǎng)絡管理系統(tǒng)滿足了電子商務的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進行支付費用，同時運營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實上，電信運營企業(yè)的電子商務已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當然，電信服務業(yè)發(fā)展電子商務還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應的辦法，并就相應的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進行改造?？傊?，加入WTO在即，我國電信運營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務營銷也好，運營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗，另一方面達到讓用戶更多使用電信服務的目的。

第四篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉向過剩狀態(tài)、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結構的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結構穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結構和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉產(chǎn)或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關產(chǎn)品就可構成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地向虛業(yè)領域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應該進入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經(jīng)濟學框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

第五篇：《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略?！秾O子兵法》提出的“不戰(zhàn)而屈人之兵”的競爭戰(zhàn)略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。孫子的競爭戰(zhàn)略模式，不僅是兵戰(zhàn)模式的最佳選擇，同時也是商戰(zhàn)模式的最佳選擇。

關鍵詞：經(jīng)營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法?謀攻篇》）即認為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策。《史記?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上

四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標、戰(zhàn)略選擇標準和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。這一戰(zhàn)略目標要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結合起來。辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領導素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳?zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上?！耙悦罄?，既包括名牌產(chǎn)品效應，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿(mào)易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應當延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應局限于一種經(jīng)營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結構，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,片面地強調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產(chǎn)制造合同、技術交換

合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應商的聯(lián)合，售后服務、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配臵，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質(zhì)量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復設臵而導致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質(zhì)不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標準。進入感性消費時代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭

不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術應用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當?shù)膽?zhàn)術選擇。當我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術；當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術；當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用。《孫子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領導者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。