第一篇：銀行上市后如何轉變經營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業銀行將面臨更為嚴格的國際監管標準要求，同時，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

從規模效益管理轉變為價值管理

深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇

在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業銀行的經營規律，而且嚴重影響了銀行的持續發展。

在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調

上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率(RAROC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行的各項戰略決策、發展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。作為掛牌上市后的國有商業銀行，實現價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。

促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現作為各項具體業務決策的依據，并以此衡量業務的風險與收益是否匹配，在業務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。

第二篇：銀行上市后如何轉變經營管理理念

文章標題：銀行上市后如何轉變經營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有

了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業銀行將面臨更為嚴格的國際監管標準要求，同時，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

從規模效益管理轉變為價值管理

深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇

在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業銀行的經營規律，而且嚴重影響了銀行的持續發展。

在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調

上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率(RAROC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行的各項戰略決策、發展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。作為掛牌上市后的國有商業銀行，實現價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。

促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現作為各項具體業務決策的依據，并以此衡量業務的風險與收益是否匹配，在業務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理

簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求、引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”是相對于傳統的“以產品為中心”的服務方式而言的，改變了過去“銀行先有產品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場和客戶需要什么產品和服務，銀行就設計和提供什么產品和服務”。“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，并根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。

以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值

“以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、柜面服務等各個環節都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。

加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。在此基礎上，一家優秀的商業銀行還要領先于客戶的短期需求，充分發揮“金融專家”的技術優勢，設計開發出能夠為客戶帶來更大價值的金融產品，開發和引導客戶需求并最終使客戶獲益。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業銀行在這方面作出的有益嘗試。

不斷完善組織框架、業務流程和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業務流程和運作方式的創新，向客戶提供更加優質的服務。通過推出多樣化的存貸組合產品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據清算、交換、現金配送等系統的改進,有效地提高服務客戶的效率。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；逐步培養客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

樹立全面風險管理理念

風險是商業銀行與生俱來的產物，存在于商業銀行業務的每一個環節當中，商業銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業銀行永恒的主題。在現代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現價值增長，是影響商業銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續的價值創造能力。巴塞爾新資本協議和美國反舞弊財務報告委員會的發起組織委員會(COSO)發布的《企業全面風險管理框架》將全面風險管理概括為對商業銀行各個層次的業務單位和各種類型的風險進行統籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的管理體系中，對各類風險依據統一的標準進行測量并加總，依據全部業務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

建立健全全面風險管理機制

長期以來，國有商業銀行風險管理的重點集中在授信業務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業銀行面臨的市場風險逐漸加大。能否建立“以客戶為中心”的全面風險管理體制，增加境內外投資者的信心指數，是國有商業銀行上市后面臨的重要課題。

健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環節都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。各級管理層和全體員工要把風險管理活動整合到業務活動中。這種整合建立在細化管理流程的基礎上，特別要研究商業銀行運營過程中的所有崗位，細化對相關風險的識別、評估、分析、控制和報告等流程，制定具體的實施程序和步驟，增強流程的可操作性。只有全面風險管理成為日常業務的一部分，與業務活動保持一致并得到持續改進，其價值才會體現出來。因此，風險管理部門和業務部門要相互學習，相互促進，加強溝通，共享信息，提高銀行的全面風險管理能力。-

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第三篇：商業銀行上市后的經營理念轉變

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商業銀行上市后的經營理念轉變

商業銀行上市后的經營理念轉變

摘 要：國有商業銀行通過股改公開上市后，引入了境內外戰略投資者，初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。與此同時，商業銀行還需要具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平，實現從規模效益管理轉變為價值管理；樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值；轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力。

關鍵詞：管理理念；價值管理；風險管理；商業銀行

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0116-02

在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行在合適的時機和地點全部公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。與此同時，基于境內外投資者的要求，還需要必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

一、從規模效益管理轉變為價值管理

1.深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇。在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

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2.價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調。上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格（或稱股票市值）的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值（即資本回報）的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此，資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率和經濟價值增加值等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險；另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

3.上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐。價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。

（1）切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下工夫。

（2）促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務

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發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。

二、樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

1.“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢。提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求，引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，并根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。

2.以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值。“以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、柜面服務等各個環節都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。

（1）加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業銀行在這方面作出的有益嘗試。

（2）不斷完善組織框架、業務流程

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和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業務流程和運作方式的創新，向客戶提供更加優質的服務。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；通過培養客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

三、轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

1.樹立全面風險管理理念。風險是商業銀行與生俱來的產物，存在于商業銀行業務的每一個環節當中，商業銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業銀行永恒的主題。在現代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現價值增長，是影響商業銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續的價值創造能力。全面風險管理可概括為對商業銀行各個層次的業務單位和各種類型的風險進行統籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，將承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的管理體系中，對各類風險依據統一的標準進行測量并加總，依據全部業務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

2.建立健全全面風險管理機制。長期以來，國有商業銀行風險管理的重點集中在授信業務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業銀行面臨的市場風險逐漸加大。

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健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環節都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。只有全面風險管理成為日常業務的一部分，與業務活動保持一致并得到持續改進，其價值才會體現出來，最終達到提高銀行的全面風險管理能力的目的。

[責任編輯 王 莉]

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第四篇：經營管理理念

足浴足療店的經營理念

一是新客人上門時，并不想消費，于是接待的足療師便會態度極差，以鄙視的眼光看待顧客，讓顧客有“一入院門深似海”的“顫栗”，從而讓更多的人望而卻步；

二是與客人發生糾紛或遇到顧客投訴時，足療店要么百般狡辯，要么蠻橫無禮，要么不理不睬，讓顧客有苦無處訴，結果只能是向管理部門投訴或讓媒體曝光，甚至與足療連鎖店對簿公堂。作為一個服務機構，足療連鎖店應該讓顧客在店中“如沐春風”，對足療店產生一種家的感覺。如果遇上不協調的問題，也應該是靈活、有效地處理，真正把顧客當作上帝。

三不要用人不當 足療師是足療店的形象代表，也是足療店與顧客溝通的唯一橋梁，她們的素質關系到足療店的生死存亡。但有很多足療連鎖店由于自身的原因，無法聘請到優秀的足療師，只能讓一些學徒或家庭雇傭工充當足療師來為顧客服務。這樣，由于足療師專業知識不足，對產品及療程的認識不夠，也掌握不了產品的特點和副作用，操作手法更是漏洞百出，極大地損害了顧客的利益。更有的足療師眼里只盯著“人民幣”，顧客交錢時興高采烈，顧客不交錢則白眼相向，平常在足療店里也是隨意亂竄，到處聊天、喧嘩、吵鬧，說顧客和其他員工的種種不是，大有“我是×××我怕誰”的架勢，不僅讓顧客反感，也讓同事忌恨。所以，連鎖店在選聘人員時，一定要嚴格把關。不僅要求足療師掌握全面的專業技術，還必須具備優良的品格素質，從而打造足療店的良好口碑。

四不要不講衛生 顧客到足療店消費，不僅是保養和療治的需要，還希望能有一個清潔舒適的環境，以放松皮膚，放松心情。但有很多連鎖店因為環境和場所的限制，環境衛生狀況十分惡劣：空氣中彌漫著難聞的氣味，廚房、衛生間、操作室混在一塊……沒有一個輕松、清潔的休息環境，這是很難擁有忠實顧客的。足療店不僅要創造出一個良好的消費環境，還應建立一套完善的衛生管理制度，以保障足療店的硬件環境和足療師的個人衛生都能得到規范、清潔和長久地保持。

五不要有“法”不依 連鎖店由于依托連鎖總部，往往擁有一套較完善的管理制度，例如前臺管理制度、衛生管理制度、足療師管理制度、工作制度、獎懲制度等。足療連鎖店若切實按照這套制度執行，都能夠應對經營當中出現的各種問題。但有些足療連鎖店由于店長的管理水平不高，或是人事關系比較復雜，常

將各項制度當作“擺設”，有“法”不依，造成管理松散、人心浮動、違紀現象不斷的局面。有“法”不依還體現在項目的選擇上。六不要墨守陳規 連鎖店依靠“連鎖系統”經營，把期望寄托在連鎖總部身上，無論是管理，還是市場開發等工作都極端被動。而連鎖總部是“遠水解不了近渴”，不能深入了解當地的消費環境和消費水平，出臺的營銷政策和促銷計劃也都是針對全面的市場，足療連鎖店得不到什么實質性的指導和幫助，經營活動如一盤散沙。也有些連鎖店能夠將總部的政策與本店的實際相結合，但也僅止于此，不能就消費環境的改變和競爭對手的情況適時做出反應，以“不變”應“萬變”，結果是貽誤戰機，耽擱了市場，落后于競爭對手。七不要誠信喪失 足療師在推薦產品時“舌燦蓮花”，吹噓產品的功效神乎其神，顧客事后感到上當受騙；足療店沒有明確的護理收費標準，收費因人而異；以免費試做招攬顧客，然后派足療師硬性推銷，顧客不掏錢就要收回“手工費”或“材料費”；鼓勵顧客購買療程（多以半年或一年為期），中途停業整頓，再開業時就已另換“門臉”，顧客的利益無法得到保障；甚至抬高產品的價格，再打折賣給顧客。

八不要盲目發展 有些連鎖店的經營者具有較前衛的經營意識，對時尚類的信息獲取較多，也寄希望于上一些新興項目來提高足療店在當地的競爭力。但對該地的消費水平估計錯誤，于是“趕鴨子上架”，購買一些高檔的儀器，開展一些流行的項目，結果是消費者不感興趣，或是無力承擔高昂的費用，讓足療店“賠了夫人又折兵”。足療連鎖店的經營應該根據所在地的消費環境、本身的發展規模、行業的發展規律來制訂美容店的經營和發展規劃，做到“有理、有利、有節”。

九不要奢侈浪費 連鎖店在經營狀況良好的情況下，極可能產生驕傲的心理，從而大手大腳，不珍惜足療店的資源，增加經營成本，阻礙進一步發展。

一是對水、電等資源的浪費。“細水長流不息”，“今夜燈光燦爛”，所謂積少成多，日積月累下來數目不菲。

二是對辦公用品的浪費。

三是對禮品、贈品的模糊管理。四是足療用品的浪費足療店在經營當中，應本著開源節流的思想，不妄自尊大，以穩艦節約的良好形象呈現在顧客的面前。

第五篇：淺談餐飲經營管理理念

淺談餐飲經營管理理念

張三

浙江省紹興市

摘要：自改革開放，中國餐飲業以驚人的速度發展壯大。進入二十一世紀后這十年間，餐飲業更是向現代化，特色化，國際化的方向多樣綜合發展，而這也使現在餐飲業的競爭日趨激烈。應具備怎么的現代化經營管理理念，如何提高餐飲企業的核心的競爭力，如何在復雜多變的餐飲界獲得更多生存和發展的空間？這些是我們這一代經營者急需解決的問題，而如何合理地解決這些問題將成為決勝餐飲界的關鍵。本文將初步探討一下這些問題，認識不一定準確，理解不一定深刻，不足之處請多提意見。

一、現階段餐飲業的形勢

中國自古以來，都具有著濃厚的“吃”的文化習俗。這幾年來全國特別是江浙廣滬地區的餐飲市場發展迅速。在經濟快速發展的帶動下，各種形式的餐飲如雨后春筍破土而出，小到中心熱鬧地區的燒烤飲料店，街頭巷尾的大排檔。大到豪華賓館酒店。而快餐店更是層出不窮。西方餐飲也作為了一只強大的勢力進駐中國，中青年人喜歡的西餐廳咖啡館，少年兒童喜歡的肯德基麥當勞等，他們的競爭力不容小覷，而他們的經營管理理念更是有很多學習借鑒的地方。另一方面中國傳統餐飲市場普遍存在著“你方唱罷我登場”，也新品頻出，新潮迭起。這是好事。但好中難免疏忽，難免有弊端。例如，目前的餐飲市場上，大眾化的過于簡單，貴族化的又過于繁瑣；出現一種盲目追趕潮流而忽視了烹飪特色的傾向。而真正的特色創新的實力有待加強。中小餐飲的經營管理有很大一部分為家族企業管理，難免存在著裙帶關系，很難培養、選拔、凝聚優秀的慣例人才。餐飲業作為強大的第三產業，也已朝著綜合化的道路前進，普遍與其他娛樂休閑行業結合，如旅游產業已大力發展了當地具有特色的餐飲文化和帶動了當地的餐飲產業。比如方紹興的咸亨酒家，黃酒，茴香豆臭豆腐等與紹

興的旅游業起到了很好的相鋪相成的作用。但中國目前的餐飲業也存 在著困境，無法引導、培養、改善國人的擇業觀，也不能很好的提供 的薪資和發展空間，更不能達到國外餐飲經營管理的高度，從而缺乏了市場的競爭力。

二、餐飲經營管理的模式

本人認為，餐飲經營管理的模式是綜合化的，可以細分成多個環節，任何一個環節都具有其重要性和必要性，只有認識并把握住每一個環 節，才能使整個管理模式正常良好的運作起來。以下例舉幾個相關重 要環節：

1、戰略策劃環節

任何一位餐飲投資者，任何一家餐飲企業，在開張之初，就要在 選址、市場定位、消費人群的鎖定、競爭對手的分析、設計理念的分 析、安全責任生產的細節、細微處的親和力營銷等都要有一個明確的 思路，從而綜合以上分析確立自己的經營方向與模式，也就是戰略策 劃。這只是經營管理的開始，也是關鍵的一步，走好這一步將達到事 半功倍的效果，也為以后的高瞻遠矚提供的高度。關于餐飲戰略策劃 的書籍市面上也有很多，我結合自身經驗具體來談一談。

1>地址選擇：就是怎樣做到人氣、方便、安全的理念。最大程度體現自己定位的綜合思路。

2>市場定位：就是指向面對的市場劃分，比如高、中、低檔等，還有經營的品種、風格、理念等。

3>消費人群的定位：一個餐飲行業，如酒店、快餐廳、西式連鎖店等不可能做到滿足所有客人，故只能在定位后對自己想要的消費人群進行一個劃分，做到穩定自己的客源，生存后在來談發展。

4>競爭對手分析：是指成功選址后對自己周圍三公里內所有經營方向一致的餐飲企業進行分析，找出對方的成功之處與不足，然后確立自己的主要經營方向，避免同質化競爭。

5>設計理念分析：本著最大程度體現人性化設計理念，然后在你 想表現的風格、理念、定位好的方向來完成設計中的以方便、安全、簡約等主要理念。

6>安全生產細節：是指衛生安全與安全生產，隨著國民食品安全 意識的提高，餐飲企業的衛生安全標準提出了更高的要求，由于現在 很大一部分餐飲企業還不能實現信息自動機械化，只能以人來生產加 工。而加工生產環節的繁瑣，只能對每個生產環節加以控制與管理。這樣一來，制定出相關的細節，確保安全生產責任到人，與工資相對 應的細節績效生產，會讓員工有一種責任安全的意識高度。

2、人力資源管理環節

在當今階段的餐飲行業里，人力資源流動頻繁，如何合理地調動 和管理人力資源，將激勵員工的工作熱情，提高企業的凝聚力和競爭 力。人力資源管理包括部門單位的定編定員，合理的設置組織。科學的定員，將可以更有效地減少人力成本。如可以以兩個人做三個人的工作，待遇可以適當的靈活安排。而人力資源管理中人性化的理念，將博得員工的信任，調動他們的積極性，減少企業內部的矛盾，提高 服務和工作的效率。人性化管理是一種以圍繞人的生活、工作習性展 開研究、使管理更貼近人性，從而達到合理，有效地提升人的工作潛 能和高工作效率的管理方法。它是由現代行為科學演變出來的一種新 的管理概念，對于這一概念的研究也便成為人性管理學。隨著知識時 代的來臨，人作為知識、智慧的主體變得越來越重要，合理開發人的 內在潛能已成為現代管理的重要方向，同時，“人性化管理”還要求 建立合理的實施細則與評價體系。完備的人性化管理系統，是相當 復雜的一項工程．如果只是以一個標準去涵蓋所有的員工，即便是設計的再好，也是美中不足的。因為，在一個酒店內，員工的級別，工作的性質，員工的文化差異，性恪的不同，人性的本來，地域種族等等的不同，都具備人性化管理的差異性，如何針對這些差異，制定通用的人性化管理措施，與針對性的人性化管理措施，來形成完整的人性化管理系統，對管理層來說，需要的是吸引人才的發展計劃，以人性為本的人性化管理；需要的是人力資源部規范可行的人性化管理與培訓細則；最根本的就是努力打造出一個相應的公平規范人才發展空間，吸引人才來為中國餐飲業服務。所以，做到這些才是一個餐飲業的經營之本。

3、預算與財務管理環節

預算即每月的經營費，人資費用，成本費用，不確定費用，并以預算的結果做為當月的運行費用。財務管理則是要求賬目相符，每個環節都以書面做依據，制定一套可行的管理制度和流程，從而使有章可循。當前的餐飲行業的財務支出主要有：

1>房租：包括地皮與建房和裝潢以及設計的費用，財務有一個獨 門立項統稱計提。

2>設備投資：如電氣設備，包括空調、冰箱；照明設備、生產設 備、服裝、設備安裝費等，財務上為折舊。

3>生產費用：包括水、電、燃料、清潔、器具損耗及易耗品等，財務上直接計入成本。

4>管理費用：包括營銷費用、人力資源以及福利費用，財務上為 工資費用。

5>采購成本：包括運輸、利息及庫存等，財務上歸成本。

6>稅費：包括證件等一些相關的法律上規定的費用，財務上歸納 為稅費。

這些成本里，房租、設備采用不同年限折舊，攤薄到每月的成本中，稱為固定成本，不需管理；生產、管理、采購、稅費計入每月消耗中，稱為非固定成本。稅費不用管理，控制的是生產、采購、管理成本。故成本管理中，對這三項采用表格式加以統計，得出全年的平均成本，然后找出可以調控的成本加以管理，稱為非固定成本財務管理。具體來說有以下兩項：

其一，生產成本方面：首先要明確節約成本的生產意識，然后具體找出可以降低成本生產的替代或消耗，從而讓節約生產成本管理落實到每個責任人身上，做到生產成本管理。

其二，采購成本方面：在保質保量保鮮的前提下，貨比三家，努力做到精確預算。降低庫存壓力，提高周轉。盡可能的不讓采購成本加大，做到成本管理。

管理費用成本管理可以說，在餐飲行業的運營中，管理費用這塊是把雙刃劍，也是最能體現運營價值的地方，當然也可以理解為餐飲運營成功與否的標志所在。首先，是營銷費用，營銷是在市場與餐飲企業生存與發展中尋找平衡點，直接參與服務與產品定價。所以，營銷的費用是宣傳、留住客人一些必要目的所付出費用，故要看餐飲經營者會不會用長遠眼光來算現在賬，而這塊管理是最能體現集中智慧與創意的地方。其次，福利費用是減少員工流動、留住人才的必然，包括一些精神類獎勵所付的物質費用，而降低管理費用的最根本一條是減少人才流動，所以，福利這塊費用要看餐飲經營者會不會理解這是必該花的費用。

4、組織管理方面

組織管理在餐飲業中也是非常重要的，只有好的管理者才會讓自 己的員工把自己的那份工作做好，一個好的管理者要把他所承擔的任 務在全體成員之間的分工合作進行管理。所謂組織分兩種：正式組織 與非正式組織。組織管理也就是團隊精神的象征，自己建立自己的組 織，應明確機構設置，崗位設置，定員定遍相關制度等。

三、餐飲經營管理的特色化與創新性

餐飲經營管理的特色化與創新性，可謂是餐飲企業的靈魂，起到中流砥柱的關鍵作用。所以特意從經營管理模式中拿出來探討。特色化與創新性問題的實質就是看誰做得更好，看得更遠。而特色化與創新發展管理的目的就在于，找出不合理處加以管理，始終以發展的角度來看特色化與創新性，從而讓餐飲企業真正走出生存的起點，做到發展壯大的根本。這樣，才能真正做到什么是創新發展管理。所謂特色化與創新性主要是指產品特色化與創新、市場特色化與創新、技術特色化與創新、服務特色化與創新、管理特色化與創新，和營銷特色化與創新，這六大特色化與創新性涉及飯店生產經營管理活動的主要方面和主要過程。這六大特色化與創新所產生的聯動效應，形成一種巨大的整體潛能，這是餐飲企業降低和避開風險，謀求順利發展的強大動力。目前所思考的方向與理解是：

1>產品特色化與創新：是指所生產的菜品不斷的推陳出新，從而 滿足顧客的潛在求新意識，達到產品創新的目的。比如菜系更新、菜 品翻新、老菜新做等。

2>市場特色化與創新：是指在原有的鎖定消費群中，努力尋找新 的顧客消費或開發新的市場品種，實現多元化經營體系。

3>技術特色化與創新：是指加工的程序、改良的口感、以及更優化的生產程序，從而做到技術創新。

4>服務特色化與創新：是指在原有的服務水平上找出不合理的地 方，結合本店的發展思路，從而加已改良，不斷總結，達到服務創新 目的。

5>管理特色化與創新：是指在已有的運營管理中，找出不利于企 業發展的手法與弊端，加以改良或改進以及總結，真正做到管理創新。

6>營銷特色化與創新：創新營銷就是餐飲企業在質優于現有狀態 的新行為作用于經營活動，以期收到預定目標的創造性活動。比如細 微處的親和力、性情化的溫暖顧客一顆心、人本作用的滿意度等。

本文主要關于餐飲企業經營管理的模式進行了初步的探討，也對餐飲經營管理的特色化與創新性發表了自己的想法。由于本人曾從事于醫院食堂經營管理，所以文章涉及的適用范圍比較相對于大中型餐飲行業。餐飲未來的經營方向將會向大眾化以及多元化品種結構來滿足消費者日新月異的潛在需求，因此，未來的經營主體在這個方向，以及成熟的切實可行的現代經營管理理念，中國餐飲業就離真正的成功很近了。

參考文獻：《酒店餐飲成本管理淺談》秦山菊

《餐飲管理學》徐紅軍

《麥當勞之父的創業冒險》（美）克羅克（美）安德森