第一篇：萬科房產的流程管理16342634351018431449

萬科房產的流程管理

萬科集團總經理郁亮: “我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。” “在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業的“黃埔軍校”，很大程度上也是規范的結晶”。萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始?

從2002年深圳萬科為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借助ISO9001體系推進內部管理和業務流程的規范化，此舉得到了深圳萬科總經理徐洪舸的大力支持。考慮到各業務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協調。

2）萬科流程管理項目的關注點：梳理和優化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中 在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質量管理體系的內容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經基本完成。后來區域公司所管轄的下屬公司如深圳區域公司內的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調整，運作流程基本一致。

4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續性 隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現任深圳萬科總經理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經上升到現在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經驗進行總結，形成的系統的管理體系已經看到了效果。一方面隨著萬科的規模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設計了系統規范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區域公司內的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統一的管理體系，確保了區域公司及各公司之間的有序運作，提高了內部整體的運作效率，標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續性，避免了依靠管理者經驗式管理（特別是項目經理）而可能造成的管理風險。萬科的流程結構 1）萬科流程的橫向結構 萬科流程按照業務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環節展開設計。涵蓋了完整的房地產開發過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監控管理，部分公司增加了預算管理的內容，在橫向結構上采用PDCA管理循環構建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結構

萬科流程的縱向按照層次劃分，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統中，除了上述內容外，還包括了工程技術規范和標準/國家和行業規范/各類標準合同文本等共七類文件。

萬科的流程結構設計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產公司流程文件結構過于復雜和細分（有一家公司據稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現，也增加了使用和執行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應商資質預審流程/供應商選擇和評估流程/戰略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。

流程文件中內容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口 流程的接口主要體現在流程與流程之間的接口，流程內部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關系或者是支持關系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關系將有助于實現流程導向的管理思想，避免流程執行過程中產生的斷點。通過將流程活動與對應的崗位流轉關系的描述清晰地表述崗位之間的接口關系。實際上組織內部的運作就是通過流程之間的相互關聯而構成的流程網絡構成的流程管理體系來實現組織目標的。只有理順了流程之間的接口關系才能保證流程的高效運作。（一份采購流程的一部分）萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現在目標、結構、理念、內容、形式和執行方面

1）目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調“均好”及持續穩定成長的戰略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產行業的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關注財務指標（過去/股東）的同時，同樣關注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標（未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設計反映并支持其核心價值觀：

－持續增長和領跑：通過財務指標體現，其關注和支持的流程除了財務管理方面的流程外，關注投資與項目論證流程、預算管理及成本管理流程； －客戶是我們永遠的伙伴：通過客戶指標體現，關注和支持的流程包括了從項目論證開始到客戶關系管理全過程，并通過客戶滿意測量來了解客戶滿意度，評價各專業工作的質量；

－陽光照亮的體制：通過運營指標體現，同樣通過價值鏈的全過程的相關流程來支持； －人才是萬科的資本：通過學習成長指標體現，關注和支持的流程包括了年度的員工滿意測量流程及人力資源管理的6大流程。關注視角 指標 核心價值觀 支持流程

財務 集團資源回報率 凈利潤

總資產周轉率 銷售收入 銷售利潤率 凈利潤增長率土地儲備周轉期 持續的增長和領跑

財務管理流程 投資決策流程

項目論證流程 預算管理流程

成本管理流程

客戶 客戶忠誠度

市場占有增長率 客戶是我們永遠的伙伴 客戶滿意測量流程

客戶投訴處理流程

價值鏈中所有相關流程

運營過程 項目經營計劃關鍵節點完成率

專業工作滿意度

（規劃設計、營銷、工程、客服 物業管理）陽光照亮的體制

（專業、規范透明）價值鏈過程相關的60－80個主流程及子流程 學習成長 員工綜合滿意度

人力投入產出

骨干人員價值流失率 人才是萬科的資本 員工滿意測量流程

人力資源管理相關流程 2）結構上：結構上的系統性

在前述1.3中已經說明了萬科的流程結構，從中可以看出萬科的流程強調系統性，圍繞公司目標，在橫向上基于PDCA管理循環，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產品實現類流程以及監視測量類流程，覆蓋房地產價值鏈的全過程業務類流程，并配合相關的管理支持流程，縱向關系上體現了相關的層次（4層結構）及相互關聯關系，內部關系上反映了相關的接口關系。

3）理念上：全程關注客戶、聚焦客戶

在流程設計的理念上：強調在房地產開發的全過程都需要以客戶為關注焦點，關注客戶、聚焦客戶。全過程的關注表現在：

在每個環節的關注：在房地產開發的價值鏈過程中每個環節都需要對關注客戶：

項目論證決策流程開始基于客戶細分、市場和客戶定位的分析；

項目策劃流程中基于客戶需求的產品的定位分析；

設計流程中讓客戶服務部門、物業管理部門甚至客戶的直接參與評審；

設計變更流程中對可能影響到客戶承諾的內容進行評審并及時告知客戶；

銷售過程中及時提醒可能影響到客戶未來滿意的不利因素，如周邊的環境及不可預見、不可控的變化；

項目驗收流程中物業管理和客戶服務部門模擬客戶的驗收；

投訴處理流程中對客戶的每個投訴進行處理并及時回訪；

客戶滿意測量流程中對客戶入住后每年對客戶滿意進行調查；

服務流程中客戶加入萬客會后提供更多的服務包括優先安排的參觀，再購房的折扣等等。

在流程設計過程中：在設計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端。

對流程運行結果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標準，通過客戶的評價來衡量產品的規劃設計、產品的工程質量、營銷服務及物業管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設計及流程的運行績效。

4）內容上：關注重點與價值鏈各環節的重點一致性

在流程的內容安排上，基于流程通常所關注的目標A（數量）、Q（質量）、C（成本）T（時效）、R（風險）幾類指標，并強調這些指標的平衡，但根據房地產價值鏈的特點，在不同的流程所關注的重點有所區別。

萬科的“7對眼睛”－對風險的關注：

越靠近房地產價值鏈的前端（從投資策劃到規劃設計），經營操作風險越大，但對整個項目的利潤貢獻越高，因此在流程設計時重點需要關注風險控制及成本控制，如項目論證流程、項目策劃流程和規劃設計流程中重點關注與風險控制和成本控制相關的影響活動，萬科強調在項目論證過程中的“7對眼睛”決策（項目發展、設計、營銷、工程、成本、客戶服務、物業管理），就是為了有效控制決策風險。成本管理從投資策劃開始就要啟動，到設計流程都要特別關注成本，由于設計決定了房地產開發成本的70％以上，從項目估算、測算、預算、決算全過程，在施工圖完成后最終確定目標成本，房地產平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設計。

在價值鏈的中端是房地產質量、進度和成本的控制區，決定了利潤的最終實現大小，在此階段重點關注進度管理流程、質量管理及動態成本（包括簽證）的管理，特別關注設計質量對后續工程進度和質量的影響，因此在設計流程中每個階段（概念設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計）的設計深度要求及設計評審工作是重點關注的內容。而對施工過程的質量管理體系的建立和實施以確保最終產品的質量目標的達成也是流程關注的重點。

越靠近價值鏈的后端經營操作風險越小，但對品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點關注服務流程及客戶關系維護相關的流程，關注影響到客戶滿意的相關服務活動，同時通過對客戶滿意的調查，識別客戶的需求及產品相關的產品設計、工程質量及服務信息，為未來的項目提供重要的輸入信息，并改善產品和服務質量，提升客戶滿意。

5)形式上：強調指導性和可操作性

萬科的流程文件正如郁亮總經理所說的是指導性的，指導員工如何完成相關的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協助萬科建立流程文件時，我們曾經提出一個基本原則：用一個新員工的標準來衡量文件的指導性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。

流程的可操作性表現在四個方面：流程與現有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。

流程與現有資源相匹配：人力資源及資金、設施設備（包括IT）與流程密切相關，特別是人員的技能對流程的影響，理論上流程的設計首先基于流程需要達成的目標來建立一個“標準”的流程，然后來提出相關崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達成會有差異，正如同樣的設計流程，無論流程如何詳細，但不同的設計師其最終設計出的成果有很大差異一樣，設計師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個重要因素，因此在設計流程時同樣需要考慮員工的現狀能力，達到流程的最優化，有時組織的本身的經驗和能力對流程同樣產生影響，如萬科的設計管理流程中原先規定設計過程中對概念設計、方案設計、施工圖設計等都需要萬科集團總部進行評審和決策，但隨著深圳和上海區域公司設計能力的不斷提升，集團總部取消了流程中評審決策的活動，而基本上有區域公司自行決策，集團總部只需進行備案。但對其它公司由于能力和經驗的因素，尚需要經過集團的評審和決策。

流程能夠低成本運作：過于復雜的流程或者要求過高（表現在對目標和方法）的流程可能導致流程的運作成本過高，包括資源如人員、時間和資金的投入，過多的無效的活動包括監控點的設置可能導致影響到流程的可操作性。如一個考核流程，如果一家超過150人的企業每個月都需要對每個員工進行評價考核并進行強制排序，或者進行360評價，對于需要達成的目標，這樣的流程運作成本就會非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對目標成本進行監控，同時對每個月的預期成本進行控制，將成本控制分解到每個月，每個部門，到每個崗位（萬科的責任成本體系），每個部門需要編制成本臺帳反映成本的需求和實際達成狀況，如果沒有一個IT系統來支持這樣的流程，其運作成本和效率也會比較高，從而影響到流程的可操作性。

流程中的職責方法明確：流程的運作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項活動的完成者或責任者，萬科在描述流程時基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動如評審、審核、批準等必須明確到具體崗位，以保證流程相關責任的落實。每項活動的方法盡可能的具體詳細，對一些影響到流程績效目標的關鍵點（CP點）必須有明確具體的操作方法，詳細說明如何進行。細節上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時、可能時、允許的情況下、相關部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導意義的形容詞。

流程的多路徑選擇：有些流程需要根據不同的條件設置不同的路徑，以實現效率與風險的平衡，通常會涉及到為符合公司的授權體系及不同的內外部環境下流程的不同路徑，如采購及招投標流程中不同的費用審批權限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴重程度的處理流程就會采用不同的路徑，往往風險越低的流程監控點越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運行效率又能夠有效控制風險。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產開發的全過程。

6）執行上：結果的閉環及自我提升功能

任何流程都強調從產生需求到滿足需求的過程，如項目策劃流程主要的目標需求之一是產品能夠準確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對市場進行分析，確定細分客戶群，對這類客戶群的需求進行分析，根據定位的客戶的需求確定產品的定位，形成產品定位策劃書，最后需要對產品定位策劃書進行評審來確定產品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環。同樣在設計變更流程中提出的變更需求是否得到落實需要進行跟蹤，以確保變更得到有效執行。很多公司的設計變更流程不完善，主要體現在只有變更的發出，但一個項目完成后究竟發出了多少次設計變更單，有多少變更在規定時間內有效執行，沒有崗位進行跟蹤，這就是流程沒有形成閉環，一些公司經常出現一些設計變更單在流轉過程中消失了！在進行簽證結算時找不到相應的變更依據。

萬科流程設計過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強調流程的閉環要求，所有流程都需要關注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環，而每個流程內部也形成從需求到滿足需求的閉環，環環相扣，從而首先流程運作的總體目標。

流程在形成閉環的同時需要具有自我提升的功能，通過流程的執行改善流程的績效，這往往需要通過對流程運行結果的相關數據或信息加以分析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環需求的角度來看，對每個投訴處理的結果進行跟蹤，確保客戶的滿意。從更深層面，投訴流程更要關注通過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度，可以通過對客戶需求及客戶反饋的問題進行分類統計，分析每類問題產生的原因，進行內部改善，提高產品設計、施工、服務質量，避免同樣的問題再次發生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。

萬科每月需要將客戶的投訴進行分析，填寫月報并上報集團總部，對一些重大或有案例價值的投訴會形成案例發布給所有部門。

同樣的流程如成本管理流程、采購流程、工程質量管理流程、設計變更流程、供應商評估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設計變更的流程自我提升體現在減少項目開發過程中的設計變更，典型的設計變更流程中將設計變更劃分為8大類型，如設計差錯、設計缺漏、設計優化、成本優化、營銷效果改進、客戶申請、客戶投訴、工程優化等，在變更提出時及項目完成后對所有的設計變更進行分析，識別變更的主要原因，并通過管理流程的優化減少不合理的設計變更的產生。在萬科和金地建立了知識庫系統，其目的之一就是為了通過對過往經驗總結，提高項目運營質量。

設計變更流程的變更分析：

萬科流程管理的啟發：取得項目成功的4大要素

通過萬科的流程管理項目以及后續的持續優化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關注四個方面：－推、拉、引、跟 1）高層的重視和推動-“推”

流程管理的項目是關注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關部門的相互配合以及權責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關鍵流程的決策，決定流程的關鍵權責體系，并且自身按照流程的要求執行。萬科流程的項目大多數分公司是有總經理辦公室組織進行，從而保證了一定的權威性和內部的更好配合和協調，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。

根據萬科的經驗，對于很多公司的責任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。

2）重視培訓，形成按照流程執行的習慣-“拉”

從項目開始到項目開展過程以及項目結束后都要持續地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓（如流程識別描述/流程設計和優化/流程審核和監控），一類是流程設計完成后流程文件的培訓。前者是保證流程設計的有效性，后者是保證設計的流程能夠得到有效實施執行。

在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓（基于ISO），包括副總經理、總工程師、總監等管理高層。

對流程文件本身，在內部網絡系統中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉正時必須要通過考試，考試合格作為轉正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。

3）管理中層及關鍵崗位員工的參與-“引”

要讓員工接受首先需要引導員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔了很多跨部門流程的相互協調和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優化、流程文件的內部培訓等工作都由部門經理親自完成，讓一些關鍵崗位的員工的參與（特別是項目現場的設計、工程以及成本工程師）對流程的優化效果也將起到積極的作用。

4）流程執行的審核和跟蹤-“跟”

流程要得到持續執行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執行效果以及流程本身的適用性，發現流程本身及流程執行的問題，提出改善措施，確保流程的持續適應和持續改進。

在萬科總經理辦公室作為流程管理的主導部門，對流程的執行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設置有類似于運營管理的崗位，對品質和流程進行管理。

第二篇：萬科房產的ISO9000流程管理

萬科房產的ISO9000流程管理

萬科集團總經理郁亮：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。”（來源：康達信管理咨詢機構房地產項目中心）

“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業的“黃埔軍校”，很大程度上也是規范的結晶”。

萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始…

從2002年深圳萬科為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借助ISO9001體系推進內部管理和業務流程的規范化，此舉得到了深圳萬科總經理徐洪舸的大力支持。考慮到各業務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協調。

2）萬科流程管理項目的關注點：梳理和優化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中

在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質量管理體系的內容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經基本完成。后來區域公司所管轄的下屬公司如深圳區域公司內的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調整，運作流程基本一致。

4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續性

隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現任深圳萬科總經理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經上升到現在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經驗進行總結，形成的系統的管理體系已經看到了效果。一方面隨著萬科的規模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設計了系統規范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區域公司內的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統一的管理體系，確保了區域公司及各公司之間的有序運作，提高了內部整體的運作效率，標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續性，避免了依靠管理者經驗式管理（特別是項目經理）而可能造成的管理風險。

萬科的流程結構

1）萬科流程的橫向結構

萬科流程按照業務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環節展開設計。涵蓋了完整的房地產開發過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監控管理，部分公司增加了預算管理的內容，在橫向結構上采用PDCA管理循環構建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。

2）萬科流程的縱向結構

萬科流程的縱向按照層次劃分，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統中，除了上述內容外，還包括了工程技術規范和標準/國家和行業規范/各類標準合同文本等共七類文件。

萬科的流程結構設計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產公司流程文件結構過于復雜和細分（有一家公司據稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現，也增加了使用和執行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應商資質預審流程/供應商選擇和評估流程/戰略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。

流程文件中內容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口

流程的接口主要體現在流程與流程之間的接口，流程內部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關系或者是支持關系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關系將有助于實現流程導向的管理思想，避免流程執行過程中產生的斷點。通過將流程活動與對應的崗位流轉關系的描述清晰地表述崗位之間的接口關系。實際上組織內部的運作就是通過流程之間的相互關聯而構成的流程網絡構成的流程管理體系來實現組織目標的。只有理順了流程之間的接口關系才能保證流程的高效運作。（一份采購流程的一部分）

萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現在目標、結構、理念、內容、形式和執行方面

目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調“均好”及持續穩定成長的戰略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產行業的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關注財務指標（過去/股東）的同時，同樣關注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標（未來/客戶和員工）。

第三篇：萬科的流程管理

萬科的流程管理

萬科集團總經理郁亮：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。”

“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業的‘黃埔軍校’，很大程度上也是規范的結晶”。

一、萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始

從2002年深圳萬科為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借ISO9001體系推進內部管理和業務流程的規范化，此舉得到了深圳萬科總經理徐洪舸的大力支持。考慮到各業務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協調。

2）萬科流程管理項目的關注點：梳理和優化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中

在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質量管理體系的內容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經基本完成。后來區域公司所管轄的下屬公司如深圳區域公司內的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調整，運作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續性

隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現任深圳萬科總經理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經上升到現在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經驗進行總結，形成的系統的管理體系已經看到了效果。一方面隨著萬科的規模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設計了系統規范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區域公司內的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統一的管理體系，確保了區域公司及各公司之間的有序運作，提高了內部整體的運作效率，標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續性，避免了依靠管理者經驗式管理（特別是項目經理）而可能造成的管理風險。

二、萬科的流程結構 1）萬科流程的橫向結構

萬科流程按照業務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環節展開設計。涵蓋了完整的房地產開發過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監控管理，部分公司增加了預算管理的內容，在橫向結構上采用PDCA管理循環構建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結構

萬科流程的縱向按照層次劃分，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統中，除了上述內容外，還包括了工程技術規范和標準/國家和行業規范/各類標準合同文本等共七類文件。

萬科的流程結構設計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產公司流程文件結構過于復雜和細分（有一家公司據稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現，也增加了使用和執行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應商資質預審流程/供應商選擇和評估流程/戰略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口

流程的接口主要體現在流程與流程之間的接口，流程內部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關系或者是支持關系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關系將有助于實現流程導向的管理思想，避免流程執行過程中產生的斷點。通過將流程活動與對應的崗位流轉關系的描述清晰地表述崗位之間的接口關系。實際上組織內部的運作就是通過流程之間的相互關聯而構成的流程網絡構成的流程管理體系來實現組織目標的。只有理順了流程之間的接口關系才能保證流程的高效運作。

三、萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現在目標、結構、理念、內容、形式和執行方面。1）目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調“均好”及持續穩定成長的戰略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產行業的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關注財務指標（過去/股東）的同時，同樣關注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標（未來/客戶和員工）。

同樣萬科的流程設計反映并支持其核心價值觀：持續增長和領跑、客戶是我們永遠的伙伴、陽光照亮的體制、人才是萬科的資本。2）結構上：結構上的系統性

在前述中已經說明了萬科的流程結構，從中可以看出萬科的流程強調系統性，圍繞公司目標，在橫向上基于PDCA管理循環，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產品實現類流程以及監視測量類流程，覆蓋房地產價值鏈的全過程業務類流程，并配合相關的管理支持流程，縱向關系上體現了相關的層次（4層結構）及相互關聯關系，內部關系上反映了相關的接口關系。

3）理念上：全程關注客戶、聚焦客戶

在流程設計的理念上：強調在房地產開發的全過程都需要以客戶為關注焦點，關注客戶、聚焦客戶。在流程設計過程中：在設計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端。

對流程運行結果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標準，通過客戶的評價來衡量產品的規劃設計、產品的工程質量、營銷服務及物業管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設計及流程的運行績效。4）內容上：關注重點與價值鏈各環節的重點一致性

在流程的內容安排上，基于流程通常所關注的目標A（數量）、Q（質量）、C（成本）T（時效）、R（風險）幾類指標，并強調這些指標的平衡，但根據房地產價值鏈的特點，在不同的流程所關注的重點有所區別。5)形式上：強調指導性和可操作性

萬科的流程文件正如郁亮總經理所說的是指導性的，指導員工如何完成相關的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協助萬科建立流程文件時，我們曾經提出一個基本原則：用一個新員工的標準來衡量文件的指導性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。

流程的可操作性表現在四個方面：流程與現有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。6）執行上：結果的閉環及自我提升功能

萬科流程設計過程中通過強調流程的閉環要求，所有流程都需要關注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環，而每個流程內部也形成從需求到滿足需求的閉環，環環相扣，從而首先流程運作的總體目標。

四、萬科流程管理的啟發

通過萬科的流程管理項目以及后續的持續優化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關注四個方面：推、拉、引、跟。1）高層的重視和推動——“推” 流程管理的項目是關注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關部門的相互配合以及權責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關鍵流程的決策，決定流程的關鍵權責體系，并且自身按照流程的要求執行。萬科流程的項目大多數分公司是有總經理辦公室組織進行，從而保證了一定的權威性和內部的更好配合和協調，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。

根據萬科以及數十家公司的咨詢經驗，對于很多公司的責任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。

2）重視培訓，形成按照流程執行的習慣——“拉”

從項目開始到項目開展過程以及項目結束后都要持續地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓（如流程識別描述/流程設計和優化/流程審核和監控），一類是流程設計完成后流程文件的培訓。前者是保證流程設計的有效性，后者是保證設計的流程能夠得到有效實施執行。

在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓（基于ISO），包括副總經理、總工程師、總監等管理高層。

對流程文件本身，在內部網絡系統中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉正時必須要通過考試，考試合格作為轉正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。3）管理中層及關鍵崗位員工的參與——“引”

要讓員工接受首先需要引導員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔了很多跨部門流程的相互協調和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優化、流程文件的內部培訓等工作都由部門經理親自完成，讓一些關鍵崗位的員工的參與（特別是項目現場的設計、工程以及成本工程師）對流程的優化效果也將起到積極的作用。4）流程執行的審核和跟蹤——“跟”

流程要得到持續執行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執行效果以及流程本身的適用性，發現流程本身及流程執行的問題，提出改善措施，確保流程的持續適應和持續改進。

在萬科總經理辦公室作為流程管理的主導部門，對流程的執行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設置有類似于運營管理的崗位，對品質和流程進行管理。

第四篇：萬科采購流程精細化管理[推薦]

萬科采購流程精細化管理

同萬科相比，其他房企體制，發展規模，區域布局和管理模式都不一樣，無法照搬萬科的一些做法，但每年都需要完成大量招投標工作，都需要面對很多合作伙伴。

在面臨普遍的采購問題方面，萬科解決得很好，值得我們參考學習。

一、完善的制度流程體系

萬科對于工程采購制定了一個辦法和三個細則，分別是《工程采購管理辦法》、《工程采購實施細則》、《供應商管理細則》、《戰略合作實施細則》等。這些辦法和細則都進行了任務分解和流程化，具有強烈的可操作性。

二、開放的電子操作平臺PDC

萬科除了人防、消防、供水、供電、燃氣、電信等工程，以及地方壟斷的土石方工程不適宜在電子平臺上進行招投標外，其他90%以上的招投標工作都是放在電子平臺上進行，完全做到了無紙化辦公。正是因為有了開放的電子平臺，萬科的采購才進行的高效、有序。

有了這電子平臺，萬科人一打開電腦，都知道自己要干什么。在萬科，是事情推著人往前走，而不是人推著事情往前走。如果事情靠人來推動，積極主動型的人和消極依賴性的人結果便不一樣，萬科的制度設計和電子平臺的應用將此問題解決得很好。

萬科人在利用電子平臺辦公時，量化的考核已經在自動進行。這有點像某寶網，那些鉆石級、皇冠級的賣家并非一蹴而就，而是靠一筆筆生意所獲得的好評慢慢積累起來的。所以電子平臺每天都在對每個人、每個部門進行著悄無聲息的績效考核。

三、陽光透明的采購機制

開放的電子平臺帶來的另外一個好處就是陽光透明的采購機制，這是萬科引以為豪的地方。很多介紹萬科的書籍都會提到“陽光照耀的體制”。在萬科的采購領域，這一點也不例外。電子平臺的應用，為陽光能照到這一敏感領域創造了條件。

萬科的電子采購平臺分為前臺，后臺。在后臺，不同的部門和人員又嚴格依照制度流程要求設置了不同的審閱權限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以對你應該評審的內容進行評審。在陽光照耀的同時，又做到了一定程度的保密。

最后的中標結果除了電腦編程人員可以更改外，其他人都無法更改。

四、強大的跟蹤評價體系

在萬科《供應商管理細則》當中，萬科為不同專業的供應商分門別類建立了包括項目全過程的動態評估體系。最終的評估結果，決定哪些承包商可以升級（比如由項目級依次升到公司級、區域級、集團級等），哪些承包商應該降級。

除了萬科對承包商進行評價外，承包商也反過來對萬科進行評價。萬科想通過承包商對自己的評價來知道哪些方面是需要提高的。

萬科每年一度的合作伙伴大會舉行得熱烈而隆重。雖然萬科的單價不高，條件也很苛刻，中間也有很多糾葛，但是很多承包商在這一刻都獲得了極大的被認同感。很多時候，萬科的苛刻是建立在認真履行合同基礎之上的。

五、文化輸出培植伙伴互利共贏

萬科發展到現在，培養了很多合作伙伴，當年依附萬科的很多小草有的也長成了參天大樹。比如深圳地區長期依附萬科的邦迪監理，從最初的四、五十人的小型監理公司成長到現在的上千人的大型專業監理機構，萬科的培植和文化輸出功不可沒。

萬科是非常強調監理的作用。萬科的工程人員流失也比較厲害，而相對穩定的監理隊伍在工程管理當中發揮的作用無可替代。為了適應萬科的管理，很多承包商專門建立了“萬科事業部”。萬科對這些“事業部”進行了培訓，輸出相關管理模塊，以實現與萬科本身業務的對接。

很多情況下，萬科人將這些別人的“事業部”當做自己公司的一個業務部門。那些認可萬科管理文化和價值觀的承包商自然合作的游刃有余，而無法適應這些的，只有被萬科淘汰或選擇離開。

萬科的采購管理的經驗當然還有很多，比如富有敬業精神的職業經理人團隊，公平合理的激勵競爭機制，多渠道的職業技能培訓平臺，豐富多彩的企業文化等。

第五篇：萬科房地產招標管理流程

房地產招標管理流程

1.目的為規范萬科集團工程招標管理，維護招標單位的權益，在保證項目質量、工期等要求的前提下，以合理低價選擇最滿意的投標單位，制定本管理辦法。2.范圍 本管理辦法適用于萬科集團所屬各房地產公司。3.職責

3.1 萬科集團總部財務管理部成本管理組負責本管理辦法的制訂、修改、指導、解釋、監督檢查。

3.2 萬科集團所屬各房地產公司進行招標工作的經辦人員、審批人員和其他責任人員負責貫徹執行本管理辦法。

4.方法與過程控制（包括總則、合格承包商數據庫、招標工作程序、其他規定）4.1 總則

4.1.1 本管理辦法適用于集團所屬各房地產公司的工程施工、監理、造價咨詢委托的招標，其中金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。

但下列情況除外：（1）金額（工程造價）在5萬元以下的工程可按照貨比三家、合理低價的原則，經填報《承包商考察結果審批表》，報公司招標工作小組批準后確定承包單位；（2）某些已經過集團審批確定了長期合作伙伴關系的工程；（3）某些地方政府壟斷工程。4.1.2

工程招標應遵循以下原則：

4.1.2.1 全面招標原則：凡是符合招標條件的工程項目都要以招標方式確定承包單位； 4.1.2.2 整體招標原則：禁止將項目肢解或化整為零，規避招標。

4.1.2.3 事前預算原則：施工類工程在招標前，應先根據施工圖預算編制標底；不提倡在無標底的情況下，進行費率招標。

4.1.2.4 資質審查原則：所有投標單位都要經過嚴格的資質預審，符合項目要求的投標單位才有資格參加項目投標。

4.1.2.5 合理低價中標原則：選擇的中標單位應是在滿足招標綜合要求的前提下，報價較低且合理。

4.1.2.6 透明公正原則：整個招標過程務必有充分的透明度，各部門間積極配合、全面溝通、信息共享、杜絕暗箱操作。

4.1.2.7 保密原則：要做好標底、投標文件、評標、定標等內容的保密工作，以防影響招標的公正與效果。

4.1.3

招標管理機構及職能劃分 4.1.3.1 招標管理機構

◆公司應設立招標工作小組，招標工作小組是公司招標工作的決策機構，小組成員至少包括：總經理（可作授權）、副總經理或總監、成本管理部經理、工程管理部經理、項目部經理等；招標工作小組組長由一線公司任命；招標小組對定標起集體決策的作用。

◆工程招標的執行部門主要包括工程管理部與成本管理部，兩部門應分設招標職能崗位，負責招標工作的具體操作。.....房地產公司工程自行招標管理辦法(1)1.目的

規范工程招標，以合理低價選擇合適的承包方，維護招標單位的權益。2.范圍

本辦法適用于各房地產公司的所有工程施工、監理、造價咨詢等業務。3.原則：

3.1.透明公正原則：招標過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標決策應在招標機構內集體公開決策，杜絕暗箱操作。

3.2.充分競爭、擇優中標原則：每次招標都應有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應選擇具有充分競爭優勢的單位中標。

3.3.廉潔奉公原則：所有與招標工作相關的員工都應保持廉潔，不得利用職務、職權之變謀求私利，任何個人不得影響招標小組進行客觀公正的評價。

3.4.維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應客觀公正，樹立并維護公司良好的招標信譽和形象。

3.5.保密原則：各單位的投標文件、評標過程、未發放中標通知書前的定標意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不當承諾；公司并且要求各投標單位對自己的投標資料保密，互不串講。

3.6.可追溯原則：項目的招標資料，包括：招標文件、投標文件、承包商考察結果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、約談記錄、相關會議紀要等；須及時收集、整理、歸檔、保管。4.職責分工

4.1.集團工程部、成本審算中心負責本管理辦法的制訂、修訂、解釋、監督和檢查。4.2.分公司招標領導小組：招標工作的決策機構，對定標起集體決策的作用。小組成員至少包括：總經理、工程及財務分管領導、成本部經理、工程部經理、項目經理部經理等。招標領導小組可對招標項目按額度授權總監或部門經理確定。

4.3.工程管理部主要職能：投標單位資質預審，建立及維護合格承包商名錄，編制項目招標計劃、編制招標文件，組織發標、接標、開標，評審技術標，控制招標工作進度，負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存，組織安排全過程的招標小組會務。

4.4.成本管理部主要職能：編制招標文件的經濟部分，參與接標、開標，主持評審經濟標，主持談判。

4.5.項目經理部主要職能：提出詳細的招標要求，如承包單位、材料設備的進場計劃和技術要求。全過程參與招標工作(主要是會審工作)，并督查招標工作的進展。

1、制定招標計劃 主持編制招標計劃 參與并提出意見 提出進場時間、工期及技術要求

2、編制招標文件 主持編制招標文件 編制經濟條款 參與并提出意見

3、發出招標邀請 主持選擇投標單位 參與選擇投標單位 參與選擇投標單位

4、發標、答疑 主持發標、答疑會議 負責經濟條款答疑 負責提出技術、工期及配合要求

5、開標 主持接標、開標 參與開標 協助

6、評標 評審技術標，參與投標單位談判 主持評標會議、負責評審經濟標、談判 提出意見并根據情況參與談判

7、定標 招標領導小組組長主持，集體表決定標，并發出中標通知

8、資料管理 工程管理部指定專人負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存 5.適用工程

5.1.本管理辦法適用于所有工程施工、工程監理、造價咨詢的招標。其中金額大于等于5萬元的工程施工、監理、造價咨詢必須實行招標選擇合作單位，禁止將應統一招標的分部分項工程肢解或化整為零，規避招標。

5.2.金額大于5萬元但屬下述情況時：a、政府壟斷工程；b、因技術、市場原因造成實質性壟斷，投標單位不足3家，且標的物無替代性的工程。可采用直接委托或議標確定合作單位，當合作單位有不止一家可供選擇時，優先采用議標。

5.3.小于5萬元的工程是否招標不作強制要求，可采用議標、直接委托的方式確定合作單位。同一項目的零星工程可以集中招標。

5.4.議標應按如下要求執行：(1)參與議標的單位不得少于2家，常規工程應選擇至少3家參與議標；(2)議標的談判必須有工程、成本人員同時參與，并按約談結果填寫《工程評標定標審批表》，約談記錄作為審批表附件同時報批。

5.5.直接委托時應按如下要求執行：(1)價格可以談判時，由工程、成本人員共同參與談判；(2)經辦人填寫《工程評標定標審批表》，報招6.招標前期工作 6.1.項目招標策劃

6.1.1.項目招標工作實施前，由工程管理部組織成本管理部、項目經理部等相關部門進行項目招標策劃，經公司招標領導小組審批后執行，同時報集團工程管理部備案。

6.1.2.招標策劃主要內容應包括：標段劃分、合作單位的選擇方式（招標、議標、直接委托）、招標方式的選擇（清單、單價、費率）、入圍單位的選擇標準、確定招標后是否需要進行商務談判；

6.1.3.標段劃分：應綜合工程的復雜程度、技術要求、工期要求，結合承建商的實力以及招標人自身的管理水平，合理劃分標段。避免標段過小導致合作方不能發揮規模效益，而提高報價；也要防止標段劃分過大導致不能按時竣工或者降低工程質量。6.1.4.招標方式的選擇：

u 各類施工工程招標應采用工程量清單的招標方式。

u 各公司編制“項目開發計劃”時，應給工程量清單招標安排合理的時間。因工期緊急而無法采用工程量清單招標時，可以采用模擬工程量清單（包干單價）的招標方式。

u 除示范區外，主體工程不允許采用費率招標；特殊情況下不得不采用時，經各地公司第一負責人簽字，報集團成本與開發計劃管理委員會審批后方可執行。

6.1.5.下述工程項目應采用兩階段招標法：招標項目的技術含量高，產品質量差異程度大且難以量化，如幕墻、門窗、精裝修；投標產品存在較大差異，比較的重點是性價比而不單純是價格，如智能化、機電產品。兩階段招標法即先進行方案招標（可要求投標方初步報價），統一技術標準或設備型號后再進行第二階段招標。標領導小組審批。6.2.招標計劃

6.2.1.項目經理部根據工程的要求提出總承包、分包、環境等各項需招標工程的進場時間要求、技術要求、對投標單位的資質要求，并在項目的實施過程中根據情況協同工程管理部對計劃進行調整。

6.2.2.工程管理部應根據項目經理部提出的進場時間要求，結合招標方式，匯總編制所有工程項目的招標計劃，并及時通報招標領導小組全體成員。公司的招標計劃應盡可能考慮多項目集中招標的可能性。

6.2.3.招標計劃應召集工程、項目、成本及設計等相關部門進行會審，使其切實可行。6.3.招標文件 6.3.1.招標文件由工程管理部組織成本部、項目經理部及法律人員共同起草。對于使用頻率較高的某類招標文件，工程管理部應組織相關人員編制“ 標準招標文件”或“示范招標文件”。6.3.2.施工招標文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標內容、招標范圍、項目簡介、工期、質量要求、工程造價要求、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、相關規范、投標文件格式、特別約定等；附件包括：技術標編制要求、經濟標編制要求、工程量清單報價表、甲控材料表（含甲供、三方供貨、限價）、施工圖、擬簽的合同文本。

6.3.3.招標文件應完整、系統，全文表述準確，對于涉及雙方利益的經濟條款，應在招標文件中表述清晰，避免事后發生糾紛。

6.3.4.公司在開展施工類項目招標時，應已對擬招標項目的市場價格、主流供應商等有清晰的了解。各類招標應根據工程量清單、當地預算定額和通行的取費標準、市場行情編制評標參考價，應力求準確、全面，不得漏項。

6.3.5.各類工程招標均不設立非公開性質的標底。如公司對擬招標項目之造價市場行情比較熟悉，可設立參考總價、參考單價和取費等級、下浮點數之類的公開性標底；公開性標底應包含在招標文件中，為每一個投標者知曉。

6.3.6.屬于新技術、新工藝或對市場行情不了解的工程，則不應設置公開標底，免起誤導作用，此時應多邀請投標單位參與投標，主要依靠競爭獲取合理低價。

6.3.7.招標文件中，應要求投標單位及時回標，并將技術標、經濟標分開封裝，以方便我方評標。

6.3.8.經批準采用費率招標的項目，須在招標文件和合同中明確計費依據，并規定在施工圖預算編制完成后一段時間內，雙方根據施工圖預算和中標費率核對工程造價，確認合同總價，并就確定后的總價簽署補充協議。7.招標實施過程 7.1.投標單位的選擇

7.1.1.投標單位的選擇直接影響到招標工作的質量。招標單位應深入了解市場，包括能承接該招標工程的隊伍數量、市場價格、供求現狀，以及擬選入圍單位的技術實力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結合我方的工程管理水平、招標工程項目的特點，選擇入圍投標單位。7.1.2.各項招標采用邀請招標的方式，必須有3家以上的投標單位參與競標。多標段同時發標時，一個標段不得少于3家投標單位，同一單位不應參加2個以上的標段投標，總體中標率不得高于50%。

7.1.3.參與投標的單位是通過資質審查或在“合格承包商名錄”選擇的單位。該工作由工程管理部主持，成本管理部、項目經理部等相關部門均可以推薦隊伍，通過資質審查后參與投標；入圍投標單位的最終選擇由招標小組集體確定。

7.1.4.對擬參加投標但未列入“合格承包商名錄”中的單位，應由工程管理部組織招標相關部門考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結束后填寫《承包商考察結果審批表》，經公司招標領導小組審查合格后準予投標。

7.1.5.選擇入圍投標單位應注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關聯關系、十分熟悉的同類承包商參加同一項工程的竟標。總包工程招標必須保證每次招標均有新入圍的投標單位參與；分包工程力求每次招標均有新入圍的投標單位參與。

7.1.6.公司優先選擇具有良好合作記錄的合格供應商參加投標，合作記錄評價包括：工程質量、現場管理、經濟結算、歷次投標記錄等；在公司投標記錄中，經常投出最高價或接近最高價的隊伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標；反之，經常投出最低價或次低價的隊伍，應優先選擇其作為入圍投標單位。

7.1.7.各地公司應建立本公司的《合格承包商名錄》，對承包商實行分級管理制度，級別高的合格承包商在同等條件下享有優先中標權。（相關制度由集團工程管理部另行發布）7.1.8.合格承包商應符合以下要求：證照齊全、守法經營、管理規范；技術力量和資金實力雄厚，滿足相應投標工程的需求；重合同、守信用，信譽良好；近三年無重大質量、安全事故；近三年與萬科無訴訟，無舞弊、賄賂、串標等行為。

7.1.9.工程管理部應組織相關部門定期對合格承包商資格進行評審，評審依據包括履約情況、合作情況、技術能力和經濟能力變化狀況等，對不合適的承包商應及時從合格承包商名錄中刪除。7.2.發標與招標答疑

7.2.1.招標文件的發放由工程管理部招標崗位直接發放給投標單位。為保證投標單位履行其投標承諾，公司應收取一定的投標保證金。

7.2.2.招標答疑會由工程管理部組織，成本管理部、項目經理部參加；應注意把招標工程概況、技術要求、報價要求、及招標中的非常規做法向所的投標方進行交底，避免理解差異，使投標在回標分析時更具可比性。

7.2.3.招標答疑要做好記錄工作，整理好作為招標文件的附件發給所有投標單位，包括投標期間招標方認為需要回答的投標方的其它疑問。

7.2.4.如有必要組織現場踏勘的，由工程管理部統一安排，項目經理部負責現場組織、回答施工單位現場提出的疑問，并將書面記錄統一發送至工程管理部。7.3.開標

7.3.1.投標單位應在招標文件規定的日期之前將投標文件送交工程管理部，不按時回標視為廢標，接標人應予以記錄。

7.3.2.開標時工程部、成本部兩人以上現場拆封，并由參加開標的全體人員在投標文件的主要經濟條款頁簽字確認。通過互聯網投標的，在設定的開標時間自動開標，不需見證及簽字。7.4.評標

7.4.1.經濟標評比由成本管理負責分析，技術標評比由工程管理部負責分析，分別在定標會上提供各自的分析報告并解釋。

7.4.2.經濟標評比和技術標評比應在統一實施方案的基礎上進行。

7.4.3.技術要求高，或對配合、維修服務有特殊要求的招標工程，應采用兩階段評標法，先評技術標，技術標評比結果確定后再評經濟標。普通工程的技術標和經濟標可同時評比。7.4.4.在兩階段評標法中，如果技術標的評比結果對經濟標評比產生影響，從而不能按照經濟標評比順序選擇投標隊伍的，應先行作出說明并經招標小組集體確認。

7.4.5.經濟標評比中，應以總價對比為基礎，同時比較主要項目單價和工程量調整情況，防止投標單位運用不平衡報價抬高后續變更成本。7.5.澄清與商務談判

7.5.1.如發現投標人技術或經濟標書內容表述不清、理解存在歧義，對評標結果會產生明顯影響的，經分管領導同意后，可以要求投標單位對標書予以澄清，并用書面形式列明澄清內容送招標人作為評定標的補充依據。

7.5.2.投標單位對標書的澄清不得對原投標文件構成實質性修改，否則應不予接受。7.5.3.評定標過程中，如投標價皆高于招標人預期，但差距較小，仍屬合理報價范圍，不宜全部廢除重新招標時，經招標領導小組同意后，可與報價較低的投標單位就中標條件進行商務談判。7.5.4.招標實施過程中應維護招標的嚴肅性和招標人的威信。若意向中標人的合作條件符合市場行情，應避免再就中標條件進行反復談判。

7.5.5.澄清與談判由成本管理部主持，但與承包商的約談應有兩個部門以上的人員參與，并就約談結果填寫《工程約談記錄》。7.6.定標

7.6.1.評標時首先廢除最高報價標，定標按如下方法執行：A、最低價投標單位中標；B、按最低價另擇技術實力與配合情況良好的投標方中標；C、選擇技術實力與配合情況良好的單位在不超過最低價3%的范圍內中標。

7.6.2.A類適用范圍：技術要求一般的工程，或技術要求較高但所有投標方的技術實力和配合態度相當。只要最低投標價不是明顯低于成本，則應由其中標。

7.6.3.B類適用范圍：①技術要求較高；②投標方的技術實力和配合情況相差較大； 滿足以上兩個條件時，可選擇綜合評比最高的單位進行談判，要求對方調整報價到最低標或最低標以下。此類定標方法不應超過招標總量的30%（按招標金額計算）。

7.6.4.C類實用范圍：①技術要求較高；②技術實力與配合態度相差極為懸殊；綜合評比最高的單位不同意調整至最低標價，或者招標方認為不宜再行談判，可以在不超過最低價3%的范圍內選擇綜合評比最高的單位中標。此類定標方法不應超過招標總量的20%（按招標金額計算）。

7.6.5.某項招標可能采用B、C類定標方法，工程管理部、項目經理部應在技術標評比階段向招標小組作出說明；在評定標審批文件中應寫出專題說明，納入招標存檔資料。7.6.6.對于C類定標方法，中介服務（如監理和造價咨詢）、樣板房裝修中標單位的定標價，可不限于3%，適當上浮。

7.6.7.技術實力指：投標方資質、技術實力、工期及質量承諾；項目經理和主要技術人員水平；近期及在建工程質量及獲獎情況。配合情況指：施工和保修期配合的主動性和及時性，進度款申報的合理程度，預結算核對的配合情況等。

7.6.8.中標單位應滿足招標文件的實質性要求，對合同條件的細節問題在雙方同意的情況下可以修改。在最終確認后的3日內，招標人向中標單位發出中標通知書，并將中標結果以書面形式通知其他投標單位。

7.6.9.上述過程中與投標方的所有談判均必須有兩人以上在場，并填寫《工程約談記錄》。7.6.10.下列情況不應確定中標單位，應作為廢標，須重新招標： u 投標單位相互串通投標；

u 投標單位向招標小組成員行賄，廢除該標后不足三家；

u 投標單位以他人名義投標或以其他方式弄虛作假，廢除該標后不足三家； u 開標后發現所有投標皆不滿意；如各標價皆高出預期，不在合理報價范圍之內。